Nar 11 F

Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.
ne/rense, Mai 2003
International Program Development Evaluation Training
Module 11 : Elaboration d’un système de

suivi/évaluation sur la base de la performance
Introduction
Il y a de plus en plus de demandes venant des pays en voie de

développement concernant le besoin d’améliorer la performance du secteur
public. Une des stratégies pour adresser ce besoin est de planifier et élaborer
des systèmes de suivi/évaluation axé sur la performance afin de pouvoir
suivre les résultats produits (ou pas) par le gouvernement et par d’autres
organisations. Dans ce module est présentée une approche composée de dix
étapes pour la planification et l’élaboration de tels systèmes de S/E. Cette
approche est actuellement utilisée dans de nombreux pays en voie de
développement (voir Figure 11-1).
Figure 11-1 Dix étapes dans la planification, l’élaboration et la

pérennisation d’un système de suivi et d’évaluation de la
performance
Exécution d’une Sélection des Planification des Analyse et Utilisation
« appréciation indicateurs clés améliorations – présentation des
de l’état de pour le suivi des sélection des des résultats résultats
préparation » résultats cibles réalistes
Parvenir à Mise à jour Elaboration d’un Rôle des Institutionnalisation et

une entente des données de système de suivi évaluations pérennisation du
sur quels base sur les système de suivi
résultats de la indicateurs évaluation dans
performance l’organisation
suivre et
évaluer
Les deux buts de ce module sont :
v D’aider à préparer la planification, l’élaboration et la mise en œuvre

d’un système de suivi/évaluation axé sur la performance au sein d’une
organisation ;
v De démontrer la valeur d’un système de suivi/évaluation en tant
qu’outil d’appui à la bonne gestion
1
Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.ne/rense, Mai 2003
La stratégie globale présentée ici a été élaborée sur la base de l’expérience

des pays en voie de développement – surtout ceux de l’OCDE- mais cette
stratégie reflète également les défis et les difficultés particuliers confrontés
par les pays en voie de développement y compris, entre autres, un manque
de compétences, des faibles structures de gouvernance et des systèmes qui
sont loin d’être transparents.1
Bien que le point focal de ce module soit l’amélioration de l’efficacité et de la

responsabilité de rendre compte du gouvernement par la mise en place d’un
système valable de suivi/évaluation, les principes et les stratégies présentés
s’appliquent aussi bien aux organisations, aux programmes et aux projets.
Justifications du suivi/évaluation axé sur la performance
Un système de S/E sur la base de la performance fournira des

renseignements essentiels sur la performance du secteur public ou d’une
organisation. Il pourra aider les décideurs, les responsables de la politique et
d’autres parties prenantes à répondre aux questions fondamentales sur le
respect des engagements et sur la réalisation des finalités. Si le
gouvernement s’engage à améliorer la performance, il lui faudra un moyen
pour démontrer que ces améliorations ont été réalisées ou pas, c'est-à-dire,
il a besoin d’en faire le suivi/évaluation.
A travers les rapports des résultats des différentes actions, le gouvernement

et d’autres organisations pourront encourager la crédibilité et la confiance du
public à leurs engagements. De telles pratiques appuient également un
agenda de développement orienté vers une responsabilité plus sérieuse de
rendre compte de l’utilisation des subventions et des prêts accordés pour le
développement.
Un système valable de S/E axé sur la performance pourrait être très utile en
tant qu’outil de gestion et de motivation. Un tel système aide à concentrer
l’attention du public sur les réalisations qui sont importantes pour l’agence et
pour ses parties prenantes et il encourage l’établissement des finalités et des
objectifs clés qui visent ces réalisations.
Une fois les cibles établies et l’organisation engagée pour les atteindre, le
système de S/E pourra fournir des renseignements opportuns au personnel
sur le progrès et pourra aider dans l’identification précoce de toute faiblesse
nécessitant des actions correctives. Un système valable de S/E est une
source essentielle de renseignements pour la rationalisation et l’amélioration
des actions qui maximisent la probabilité de réussite.
Des systèmes de S/E sur la base de la performance pourront également

fournir une perspective sur une période de temps sur le statut d’un projet,
d’un programme ou d’une politique. Etant donné que les gouvernements
mettent en œuvre une multiplicité de projets, de programmes et de
1
Pour une discussion en profondeur sur ces questions, voir Kusek et Rist (2001a) dont la plupart du contenu de ce
module est tirée.
2
politiques à la fois, il est essentiel de disposer des moyens pour suivre leur
bonne marche.
Un système valable de S/E aide à l’identification précoce des actions

prometteuses qui pourront être mises en œuvre ailleurs. Ayant des données
disponibles sur le niveau de réussite d’un projet, d’une pratique, d’un
programme ou d’une politique permet de disposer des renseignements utiles
à la formulation et la justification des demandes de budget et à l’allocation
judicieuse de faibles ressources aux actions porteuses des meilleurs
résultats.
Qu’est-ce que le suivi et l’évaluation axé sur la performance ?
Il y a deux sources principales des renseignements sur la performance : le

système de suivi et le système d’évaluation. Ces deux systèmes sont
essentiels pour une gestion efficace ; ils sont distincts mais complémentaires.
Le suivi axé sur la performance pourra être interprété comme un processus

continu de mesure du progrès vers des résultats explicites, à court terme, à
moyen terme et à long terme. Le suivi fournit un retour sur le progrès (ou
manque de progrès) au personnel et aux décideurs afin de leur permettre de
s’en servir de façons différentes pour améliorer la performance.
Par contre, l’évaluation est l’appréciation, aussi systématique et objective

que possible, d’un projet, programme, ou politique achevé ou en cours ainsi
que son plan, sa mise en œuvre et ses résultats. Le but de l’évaluation est de
déterminer la pertinence et le niveau d’atteinte des objectifs, de l’efficience
pour le développement, de l’efficacité, de l’impact et de la durabilité.
La plus grande différence entre le suivi et l’évaluation de la performance est

que le suivi est focalisé sur la réalisation des cibles spécifiques et
déterminées en avance. Par contre, le point de vue de l’évaluation sur une
action donnée est beaucoup plus large, prenant en compte non seulement le
progrès vers les finalités déclarées, mais également les questions telles que :
a) la pertinence et la validité des finalités au départ b) le niveau d’efficacité
et d’efficience de la réalisation, c) des effets imprévus causés par l’action et
d) le niveau de coût/efficacité et de durabilité de l’action en tant que
stratégie pour adresser un ensemble spécifique de besoins identifiés.
S/E traditionnel contre S/E axé sur les résultats
Que les gouvernements cherchent à suivre et à évaluer leur propre

performance n’est rien de nouveau. Des gouvernements ont toujours suivi
leurs dépenses et revenus, les niveaux de personnel et de ressources, les
activités des projets et des programmes, le nombre de participants, la
quantité de biens et de services produits, etc. Effectivement, des efforts
traditionnels de suivi/évaluation ont fait partie des fonctions de beaucoup de
gouvernements depuis plusieurs décennies ou même plus. Il y a des preuves,
3
par exemple, que les anciens Egyptiens (5000 B.C.) suivaient régulièrement
la production de céréales et de bétail pour le compte du gouvernement
(Musée de l’Egypte, Caire, Egypte).
Pour cette raison, il faudra faire la distinction théorique entre le S/E

traditionnel et le S/E axé sur les résultats (également appelé dans ce module
le S/E sur la base de la performance). Le S/E traditionnel focalise sur le suivi
et l’évaluation des intrants, des activités et des produits. Cependant, le S/E
axé sur la performance, conjuguent l’approche traditionnelle du suivi de la
mise en œuvre avec l’appréciation des résultats (voir figure 11-2).
C’est le rapprochement entre le progrès dans la mise en œuvre avec le

progrès vers les objectifs ou réalisations (résultats) voulus des politiques et
des programmes du gouvernement qui rende le S/E sur la base de la
performance un outil de grande utilité pour la gestion du secteur public. La
mise en œuvre de ce genre de système de S/E permet à l’organisation de
modifier et de faire des ajustements aux processus de mise en œuvre afin
d’appuyer plus directement la réalisation des objectifs et des finalités
projetés.
Figure 11-2. S/E traditionnel contre S/E axé sur les résultats
Amélioration à long terme dans la société (des

finalités terminales).
Des effets intermédiaires des extrants sur les

clients (des finalités intermédiaires).
Des produits et des services produits.
Les tâches entreprises par le

personnel pour transformer les intrants en
extrants.
Les ressources financières, humaines et

matérielles.
4
Indicateurs
Faire le suivi demande à l’évaluateur de mesurer – et ce qui est mesuré est

le progrès vers la réalisation d’un objectif ou d’une finalité (des résultats).
Cependant, il n’est pas possible de mesurer la finalité directement. Au
préalable, il faudra la traduire en un ensemble d’indicateurs qui fourniront les
renseignements permettant de vérifier la réalisation ou non de la finalité.
Par exemple : si le pays X sélectionne la finalité d’amélioration de la santé

des enfants par la réduction de la mortalité infantile de 30% sur les
prochains cinq ans, par la suite il faudra identifier un ensemble d’indicateurs
qui traduisent la mortalité infantile en mesures plus spécifiques. Des
indicateurs qui pourront aider à apprécier les changements du taux de
morbidité infantile comprennent: 1) la fréquence et la prévalence des
maladies infectieuses, telles que l’hépatite ; 2) l’état de la santé maternelle ;
et 3) l’accès des enfants à l’eau potable.
La mesure d’un ensemble d’indicateurs désagrégés fournit des

renseignements importants sur le niveau de réussite des programmes et des
politiques du gouvernement en appui à la finalité globale. Par exemple, si on
trouve que sur une période de temps, de moins en moins d’enfants ont accès
à l’eau potable, le gouvernement pourra utiliser ces renseignements pour
réformer des programmes qui visent à améliorer la fourniture d’eau ou pour
renforcer les programmes qui sensibilisent les parents sur la nécessité de
purifier l’eau avant de la donner aux enfants.
Il est important de noter ici que les renseignements sur la performance

obtenus d’un système de suivi ne présentent que la performance de ce qu’on
est en train de mesurer à l’époque – bien qu’ils puissent être comparés avec
la performance passée et avec la performance présente ou anticipée. Le suivi
des données n’explique pas pourquoi ce niveau de performance et il
n’explique pas les causes des changements dans la performance d’une
période à une autre. Il faudra obtenir ces renseignements du système
d’évaluation.
Un système d’évaluation sert des fonctions complémentaires mais distinctes

d’un système de suivi dans le cadre de gestion de la performance.
L’élaboration d’un système d’évaluation permet d’étudier en plus grande
profondeur les résultats et les impacts de la performance ; elle permet de
puiser d’autres sources de données à part des indicateurs existants ; elle
permet d’adresser d’autres facteurs trop difficiles ou trop coûteux à suivre de
façon continue ; et peut-être la plus importante, elle permet d’adresser les
questions de pourquoi et comment les tendances et les données de suivi
présentent ces caractéristiques. De telles données sur les impacts et sur
l’attribution causale ne sont pas à prendre à la légère et pourront jouer un
rôle important dans l’allocation stratégique des ressources.
5
Les dix étapes dans la planification, l’élaboration et la pérennisation

d’un système de suivi et d’évaluation de la performance
L’élaboration d’un système valable de S/E comprend les dix étapes

suivantes : (voir Figure 11-1)
1 – L’exécution d’une « appréciation de l’état de préparation »

2 – Comment parvenir à une entente sur quels résultats de la
performance à suivre et à évaluer
3 – La sélection des indicateurs pour le suivi des résultats
4 – Mise à jour des données de base sur les indicateurs
5 – La planification des améliorations – la sélection des cibles
réalistes
6 - L’élaboration d’un système de suivi
7 – L’analyse et la présentation des résultats
8 – Le rôle des évaluations
9 – L’utilisation des résultats
10 – L’institutionnalisation et la pérennisation d’un système de
suivi/évaluation dans l’organisation
Etape No. 1 : L’exécution d’une « appréciation de l’état de

préparation »
Une appréciation de l’état de préparation est une façon de déterminer la

capacité et la volonté du gouvernement et de ses partenaires en
développement de construire un système de suivi/évaluation axé sur la
performance. Cette appréciation adresse des questions telles que la présence
ou l’absence de motivations, la précision des rôles et des responsabilités, les
capacités de l’organisation et les obstacles au démarrage.
Motivations : La première partie de l’appréciation de l’état de préparation

demande à l’évaluateur de se mettre à la place des groupes principaux de
parties prenantes afin qu’il pose ces questions, « Qui a dit qu’on doit faire
ceci ? » et « Quel est l’intérêt pour moi ? » Voici quelques questions
spécifiques à considérer sous cette rubrique :
1. Qu’est-ce qui motive l’élaboration d’un système de S/E ?

2. Qui sont les promoteurs de l’élaboration et de l’utilisation d’un système
de S/E ?
3. Qu’est-ce qui motive ceux qui prônent l’élaboration d’un système de
S/E ?
4. Qui va bénéficier du système ?
5. Qui ne va pas bénéficier ?
Rôles et Responsabilités : Ensuite, il est important d’identifier qui est

actuellement responsable de la production des données dans l’organisation et
dans d’autres organisations pertinentes et aussi qui sont les utilisateurs
principaux de ces données. Par exemple :
6
1. Qui sont les producteurs des données dans le pays ?

2. Où est-ce qu’on utilise des données dans le gouvernement ?
Capacités de l’organisation : Un élément clé qui détermine le niveau de

préparation de l’organisation pour un système de S/E axé la performance est
relié aux compétences, aux ressources et à l’expérience dont dispose
l’organisation. Voici les questions à poser lors d’une appréciation des
capacités de l’organisation :
1. Qui dans l’organisation dispose des compétences techniques pour la

planification et la mise en œuvre d’un tel système ?
2. Qui dispose des compétences de gestion d’un système de S/E ?
3. Quels sont les systèmes de données existants dans l’organisation et
quel est le niveau de qualité ?
4. Quelle technologie est disponible pour appuyer le système de
données ? (Inclure les capacités de la base de données, la disponibilité
des logiciels d’analyse des données et de rapports, etc.)
5. Quelles sont les ressources financières disponibles pour l’élaboration et
la mise en œuvre d’un système de S/E ?
6. Quelle est l’expérience de l’organisation des systèmes de rapports sur
la performance ?
Obstacles : Comme toutes les actions de modification de l’organisation, il

est important de considérer les obstacles à une mise en œuvre effective.
Voici les questions à poser ici :
1. Existe-t-il un ou plusieurs de ces obstacles immédiats qui empêcheront

l’élaboration d’un système de S/E ?
i Manque de ressources financières
ii Manque de volonté politique
iii Manque de promoteurs du système
iv Manque de stratégie liée aux réalisations
v Manque d’expérience antérieure
2. Comment franchir ces obstacles ?
Etape No.2 : Comment parvenir à une entente sur quels résultats de

la performance à suivre et à évaluer ?
Comme mentionné ci-dessus, il est important de générer un intérêt réel dans

l’appréciation des réalisations et des impacts recherchés par le gouvernement
ou l’organisation, au lieu de focaliser sur des simples questions de mise en
œuvre (des intrants, des activités et des produits). Après tout, les finalités
indiquent si les résultats prévus ont été réalisés.
Des réalisations et des finalités stratégiques focalisent et motivent l’allocation

des ressources et les activités du gouvernement et de ses partenaires. C es
7
finalités devront découlés des priorités stratégiques du pays. Voici des

questions à considérer lors de l’élaboration de la liste de réalisations :
1. Existent-ils des finalités au niveau national/sectoriel ?

2. Des engagements politiques visent-ils une performance améliorée dans un
domaine spécifique ?
3. Des données provenant des sondages publics indiquent-elles des
préoccupations spécifiques ?
4. Les crédits de l’aide extérieure sont-ils liés aux finalités spécifiques ?
5. Des textes juridiques d’autorisation existent-ils ?
6. Autres ? (par exemple, les finalités internationales de développement)
Il y a beaucoup de stratégies différentes pour la collecte des données sur les

préoccupations des groupes principaux des parties prenantes. Elles
comprennent des séances de brainstorming, des entretiens, des séances de
groupes ciblés et des enquêtes. Il faudra se focaliser sur des préoccupations
actuelles, au lieu des problèmes imaginaires dans l’avenir.
Etape No. 3 : La sélection des indicateurs pour le suivi des résultats
L’identification de ce qu’il faudra mesurer afin de jauger la réalisation des

finalités aide non seulement à suivre le progrès, elle sert d’outil puissant de
motivation pour focaliser les efforts si elle est effectuée suffisamment tôt
dans le processus.
Un indicateur est une mesure spécifique (ou un ensemble de données) qui

indiquent le progrès vers une cible spécifique. Des indicateurs sont
normalement numériques, mais ils pourront également prendre la forme
d’une « image » qualitative (verbale et/ou visuelle) de la réussite et
comment savoir si l’action a réussi.
L’élaboration des indicateurs est une activité fondamentale dans l’élaboration

d’un système de S/E et détermine toutes les activités de collecte de données,
d’analyse et de présentation. Les questions politiques et méthodologiques
impliquées dans l’élaboration des indicateurs crédibles et adaptés ne sont pas
à sous-estimer. Voici des caractéristiques des indicateurs valables :
v Clairs (précis et sans ambiguïté)

v Pertinents (adapté à l’objet)
v Economiques (disponibles à un coût raisonnable)
v Adéquats (capables de fournir une base suffisante pour apprécier la
performance)
v Objectifs (permettant une validation indépendante)
Parfois il est possible de minimiser le coût en utilisant des indicateurs

élaborés au préalable. Cependant, il est important de considérer leur
pertinence par rapport au contexte spécifique du pays. Certains auront
8
besoin d’être adaptés afin de cadrer ou de compléter d’autres indicateurs qui

sont plus pertinents au niveau local.
Lors de l’élaboration des indicateurs, il faudra sélectionner plus d’un seul

indicateur pour chaque réalisation. Il faudra s’attendre au rajout de
nouveaux indicateurs et à l’exclusion des anciens indicateurs au fur et à
mesure que le système de suivi est perfectionné. Parfois on pourra découvrir
ou élaborer de meilleurs indicateurs que ceux élaborés au début. La
modification régulière des indicateurs aide à réduire les chances de
manipulation.
Etape No. 4 : La collecte des données de base sur les indicateurs
La mesure du progrès (ou le manque de progrès) vers les finalités commence

par la description et la mesure des conditions initiales adressées par les
finalités. La collecte des données de base signifie la première mesure des
indicateurs afin de découvrir l’état des lieux avant de commencer.
Une référence de performance comporte des renseignements (qualitatifs ou

quantitatifs) sur la performance des indicateurs sélectionnés au début de
l’action (ou juste avant). En fait, une des considérations lors de la sélection
des indicateurs est la disponibilité des données de base qui permettront le
suivi de la performance relatif à cette référence.
Des sources de données de base sont soit primaires (données collectées

spécifiquement pour ce projet), soit secondaires (données collectées dans un
autre but, mais pourront servir). Des données secondaires pourront provenir
de l’organisation, du gouvernement ou des sources internationales de
données. Des données secondaires pourront aider à faire des économies mais
il faudra contrôler les renseignements afin de déterminer si ces données sont
utiles – il sera difficile de revenir pour obtenir des données de base dans le
cas où on trouve plus tard que les sources secondaires ne correspondent pas!
Des sources secondaires de données comprennent :
v Documents écrits (sur papier et sur disque dur)

v Particuliers impliqués dans l’action
v Public en général
v Observateurs formés
v Mesures mécanisées
v Systèmes d’informations géographiques
Une fois les sources de données de base sélectionnées, il sera nécessaire de

décider qui va collecter ces données et comment. Ici il faudra élaborer des
outils de collecte de données tels que des formulaires pour collecter des
données à partir des archives ou des dossiers, des guides d’e ntretien, des
questionnaires d’enquête et des outils d’observation. Lors de l’élaboration de
ces outils, il faudra retenir ces questions pratiques : Des données valables
9
sont-elles disponibles (ou facilement accessibles)? Les données pourront-

elles être obtenues de façon régulière et opportune afin de permettre le suivi
du progrès ? La collecte des données primaires est-elle faisable et coût
efficace ?
Etape No. 5 : La planification des améliorations – la sélection des

cibles réalistes
Pour la plupart, les finalités élaborées dans le cadre du développement

international sont des finalités à long terme, elles sont complexes et elles ne
pourront pas être atteintes rapidement. Il est donc nécessaire d’établir des
cibles intérimaires pour spécifier le degré de progrès voulu vers la finalité,
d’élaborer un calendrier d’échéances et de préciser le niveau d’allocation de
ressources. La mesure de la performance contre ces cibles pourra impliquer
des indicateurs directs et indirects ainsi que l’utilisation des données
quantitatives et qualitatives.
Pour retourner à la chaîne de réalisations en Figure 11-2, on pourra

considérer des impacts à long terme comme étant des finalités ultimes de
l’action. Des finalités intermédiaires sont des cibles faisables dont la
réalisation est souhaitable et selon un calendrier spécifique et réaliste
(politiquement et financièrement). Lorsqu’on fixe des cibles des indicateurs, il
est important de comprendre clairement les éléments suivants :
v Le point de départ de base (par exemple, la moyenne pendant les trois

dernières années ou l’année dernière, la tendance en moyenne, etc.) ;
v Les niveaux de financement et de ressources en personnel sur la durée
programmée pour atteindre la cible ;
v Le montant de ressources extérieures prévues pour compléter les
ressources actuelles du programme ; et
v Les préoccupations politiques pertinentes.
Il faudra être sûr de fixer une seule cible pour chaque indicateur. Dans le cas
où un indicateur n’a jamais été utilisé auparavant, la prudence est conseillée
lors de la détermination des cibles spécifiques (indiquer une gamme de cibles
possibles à la place). Des cibles pourront être fixées à long terme ou à mi-
parcours ; ce qui est important est d’être réaliste sur la durée prévue pour
atteindre la cible et s’il est possible de l’atteindre ou pas.
Etape No. 6 : L’élaboration d’un système de suivi
Comme mentionné ci-dessus, un système de suivi sur la base de la

performance suit la mise en œuvre (des intrants, des activités et des
extrants) et des résultats (des réalisations et des impacts). Chaque
réalisation correspond à un certain nombre d’indicateurs et chacun des
indicateurs vise une cible. Afin d’atteindre ces cibles, il y a une série
d’activités et de stratégies qui devront être coordonnées et gérées.
10
Un système valable de S/E, comme le programme lui-même, devra être

appuyé par l’utilisation des outils de gestion – un budget, des projets de
personnel et la planification des activités. L’élaboration d’un système de S/E
devra adresser clairement les questions de propriété, de gestion, d’entretien
et de la crédibilité. L’élaboration d’un système effective de S/E implique des
tâches administratives et institutionnelles telles que :
v L’élaboration des principes pour la collecte des données, pour l’analyse

et la présentation;
v Les décisions sur qui sera responsable de quelles activités ;
v L’établissement des moyens de contrôle de qualité ;
v L’élaboration des calendriers d’activités et des coûts ;
v Les décisions sur les rôles et responsabilités du gouvernement, des
autres partenaires de développement et de la société civile ; et
v L’établissement des principes directeurs sur la transparence et sur la
dissémination des renseignements et de l’analyse.
Etape No. 7 : L’analyse et la présentation des résultats
L’analyse et la présentation des résultats du S/E constituent une étape

cruciale dans ce processus, puisqu’elles déterminent quels sont les résultats
à présenter et à qui, sous quelle forme et à quels intervalles. Une réflexion
soigneuse s’avère nécessaire sur les besoins en matière de renseignements à
chaque niveau de l’organisation ainsi que la forme la plus utile de ces
renseignements. Il faudra découvrir les périodes principales de décision au
niveau du projet, du programme et de la politique, afin de savoir à quelle
période les renseignements de S/E seront les plus utiles aux décideurs.
Lors de l’analyse et la présentation des données, il faudra comparer les

niveaux d’indicateurs aux références et aux cibles et présenter ces
renseignements sous une forme visuelle qui est facile à comprendre. Il
faudra comparer des renseignements actuels aux données antérieures et
chercher des tendances. Cependant, il est conseillé d’éviter de tirer des
conclusions générales sur la base des renseignements limités. Plus on
dispose des données, plus on est certain que les tendances sont réelles. Une
liste exhaustive d’options pour l’analyse et la présentation des données est
présentée en détail dans les Modules 8 et 9.
Il faudra être sûr de présenter tous les résultats importants, sont négatifs,
sont positifs. Un système de S/E valable devra comprendre un système
d’alerte précoce afin de détecter des problèmes ou des résultats incohérents,
ainsi que de servir de véhicule pour démontrer la valeur d’une action. Des
rapports de performance devront inclure des explications sur des faibles
réalisations ou décevantes et devra présenter des mesures entreprises pour
les adresser.
11
Etape No. 8 : Le rôle des évaluations
Bien que la plupart de ce module s’est concentré sur l’élaboration d’un

système de suivi, il est important de mettre l’accent sur le rôle important que
l’évaluation joue pour compléter les renseignements sur le progrès vers les
finalités. Tandis que le suivi indique ce qui existe par rapport aux finalités,
l’évaluation indique : 1) si les activités sont justes (stratégie) 2) si les
activités se déroule de façon juste ; et 3) s’il y a de meilleures façons de faire
la même chose (l’apprentissage).
Une évaluation pourra adresser beaucoup de questions importantes qui

dépassent un simple système de suivi. Par exemple, beaucoup d’actions sont
élaborées sur la base de certaines hypothèses sur les causes du problème ou
question adressée. Une évaluation pourra confirmer ou contredire ces
hypothèses causales à l’aide des modèles d’évaluation et de logique axés sur
les théories (voir Module 2). Une évaluation pourra également approfondir un
résultat intéressant ou une tendance qui émerge du système de suivi,
comme, par exemple, découvrir pourquoi les filles se retirent de l’école
villageoise avant les garçons.
Quand est-ce qu’il faudra utiliser l’évaluation ainsi que le suivi ?
v Lors du constat d’un résultat inattendu qui demande des investigations

approfondies ;
v Lors des allocations de ressources ou des budgets aux projets,
programmes ou politiques ;
v Lors de la décision d’élargir un projet pilote ou non ;
v Lors d’une longue période sans amélioration et les raisons ne sont pas
évidentes ; ou
v Lorsque des programmes ou politiques similaires présentent des
réalisations divergentes (ou lorsque les indicateurs de la même
réalisation présentent des tendances divergentes).
Etape No. 9 : L’utilisation des résultats
Le cœur d’un système de S/E n’est pas simplement la génération des

renseignements sur la performance, mais la présentation opportune de ces
renseignements aux utilisateurs afin ils puissent les prendre en compte
(selon leurs objectifs) dans la gestion du secteur public. Les partenaires de
développement et la société civile jouent des rôles importants en utilisant ces
renseignements pour renforcer la responsabilité de rendre compte, la
transparence et les procédures d’allocation des ressources.
Voici quelques stratégies de partage des renseignements qui pourront être

mises en œuvre au niveau du gouvernement :
v Accorder la liberté aux médias

v Approuver les textes sur le droit à l’information
12
v Publier des rapports annuels des budgets

v Engager la société civile et les groupes de citoyens
v Renforcer le droit de regard des représentants des citoyens
v Renforcer le bureau du contrôleur général
La compréhension de l’utilité des renseignements sur la performance

destinés aux différents utilisateurs est une raison clé pour l’élaboration d’un
système de suivi au départ. Les utilisateurs clé qui sont souvent oubliés ou
exclus dans beaucoup de sociétés sont des citoyens, des ONGs et le secteur
privé.
Il faudra reconnaître que les données provenant du suivi/évaluation sont

utiles au niveau interne (le gouvernement) et externe (sociales).
Etape No. 10 – L’institutionnalisation et la pérennisation d’un

système de suivi et d’évaluation dans l’organisation
Un processus à long terme s’impose pour assurer l’utilité et la longévité d’un

système de S/E sur la base de la performance. Il y a cinq critères clés qui
sont considérés comme fondamentaux à l’élaboration d’un système durable :
la demande, la structure, la crédibilité et la viabilité des renseignements
produits, la responsabilité de rendre compte et la capacité de l’organisation.
Chacune de ces dimensions a besoin d’une attention continue sur une
période de temps pour assurer la viabilité du système.
Demande - Une façon de créer une demande pour les renseignements de

S/E est de créer une structure formelle qui exige des rapports réguliers sur
les résultats de la performance (par exemple, la législation, les règlements,
ou un rapport annuel exigé pour chaque unité dans l’organisation). Une autre
stratégie utile est de publier ces renseignements, pour ainsi générer une
demande auprès des organes du gouvernement, des groupes de citoyens,
des donateurs et du public en général. En instaurant la pratique de traduire
les stratégies en résultats et en cibles spécifiques, ceux qui sont intéressés à
la direction stratégique de l’organisation seront intéressés au suivi/évaluation
des actions vers les finalités et les cibles y associés.
Structure - Une des actions structurelles la plus importante pour

l’institutionnalisation d’un système de S/E est la création d’une hiérarchie
claire et formelle d’autorités et de responsabilités pour la collecte, l’analyse
et la présentation des renseignements sur la performance. Ensuite, il faudra
disséminer des directives claires sur qui est responsable pour quelles
composantes du système de S/E – et l’intégrer dans l’évaluation de leur
performance. Il faudra élaborer un système qui lie les fonctions de
planification centrale et de finance aux fonctions de ligne/secteur afin
d’encourager une relation entre les cycles d’allocation du budget et la
présentation des renseignements de S/E. Finalement, il faudra élaborer un
système où chaque niveau génère une demande de renseignements, c'est-à-
13
dire, aucune partie du système ne sert de simple conducteur des

renseignements sans être utilisateur.
Renseignements crédibles et viables - Le système de renseignements sur

la performance devra être capable de produire des renseignements positifs
ainsi que négatifs. En conséquence, les responsables de ces renseignements
auront besoin de protection contre des représailles politiques. Les
renseignements produits par le système devront être transparents et sujets à
une vérification indépendante (par exemple, une étude par le bureau national
d’audit ou par un méta évaluateur indépendant).
Responsabilité de rendre compte - Il est important de prendre en compte

les parties prenantes externes qui s’intéressent aux rens eignements sur la
performance et de réfléchir à comment partager avec elles des
renseignements transparents. Les groupes de parties prenantes clés à
prendre en compte comprennent des organisations de la société civile, les
médias, le secteur privé et le gouvernement.
Capacité - La capacité organisationnelle en matière d’évaluation a été une

des premières choses considérées dans la première étape de l’élaboration
d’un système de S/E. Des éléments clés sur lesquelles un tel système devra
être fondé comprennent : l’existence des grandes compétences techniques
dans la collecte et l’analyse des données, l’existence des compétences en
gestion pour élaborer des finalités stratégiques et pour développer
l’organisation, l’existence des systèmes de collecte et de recouvrement des
données, la disponibilité continue des ressources financières et l’expérience
institutionnelle en matière de suivi/évaluation.
Conclusions
Comme on a noté ci-dessus, il n’y a aucune orthodoxie qui exige l’élaboration

d’un système de S/E selon ces dix étapes. On pourra emprunter des
stratégies plus détaillées ainsi que des stratégies moins détaillées. L’essentiel
est d’assurer que les stratégies et les activités clés soient reconnues, qu’elles
soient groupées ensemble de façon logique et ensuite exécutées selon une
séquence adaptée.
14
Exercice 11-1
Etat de préparation
Instructions :
Quel est l’état de préparation de votre organisation pour l’élaboration et la

mise en œuvre d’un système de suivi/évaluation ? Evaluer votre organisation
sur chacun des critères suivants et expliquer votre classement. Discuter avec
un collègue tout obstacle à la mise en œuvre et comment on pourra les
adresser.
1. Encouragements (sélectionner un des classements suivants)
Beaucoup Un peu Plusieurs découragements
Commentaires :
Stratégies pour améliorer :
2. Rôles et responsabilités (sélectionner un des classements suivants)
Très clair Un peu clair Très ambiguë
Commentaires :
3. Capacité de l’organisation (sélectionner un des classements)
Excellent Adéquat Faible
Commentaires :
15
4. Obstacles (sélectionner un des classements)
Très peu Pas graves Graves
Commentaires
Stratégies pour améliorer:
16
Exercice 11-2
L’identification des intrants, des activités, des extrants, des
réalisations et des impacts
Instructions :
Se référant à la liste ci-dessous, décider si chaque déclaration représente

un intrant, une activité, un extrant, une réalisation ou un impact. Si
possible, discuter avec un collègue et expliquer votre classement.
v Augmentation du nombre de micro entreprises dont les

propriétaires sont les femmes
v Le gouvernement accorde le financement des prêts en faveur des
micro entreprises
v Le gouvernement approuve 61 demandes des participants du
programme
v Des formateurs du programme identifiés
v 72 femmes complètent la formation
v Revenus des participants augmentent de 25% pendant la première
année après avoir complété la formation
v 100 femmes participent à la formation en gestion des micro
entreprises
v Renseignements fournis aux communautés sur la disponibilité des
prêts dans le cadre du programme de micro entreprises
17
Exercice 11-3
Elaboration des indicateurs
Instructions :
Sélectionner une politique, programme ou projet que vous connaissez.

Quel est l’impact principal visé ? Quelles sont deux réalisations
intermédiaires attendues si l’action est sur le bon chemin vers ces
réalisations ?
Impact (réalisation finale) :
Réalisation intermédiaire 1 :
Commençant avec les réalisations intérmédiaires, identifier deux ou

trois indicateurs utiles pour le suivi du progrès vers chaque réalisation
indiquée ci-dessus. Si possible, essayer d’inclure au moins un
indicateur adapté à une stratégie de collecte des données qualitatives
et un qui pourrait provenir d’une source secondaire.
Indicateur a)
Indicateur b)
Indicateur c)
Indicateur a)
Indicateur b)
Indicateur c)
Impact (réalisation finale) :
Indicateur a)
Indicateur b)
Indicateur c)
18
Lectures supplémentaires :
Boyle, R. and Lemaire, D. eds. (1999). Building Effective Evaluation Capacity.

New Brunswick, NJ: Transaction Books
Furubo, J., Rist, R. And Sandahl, R. Eds. (2002) (à paraître). International

Atlas of Evaluation. New Brunswick, NJ: Transaction Books
Kusek, J.Z. and Rist, R.C. (2001). “Building a Performance-based Monitoring

and Evaluation System: The Challenges facing Developing Countries.”
Evaluation Journal of Australasia, Vol. 1, no. 2.
Mackay, K. (1999). “Evaluation Capacity Development: A Diagnostic Guide

and Action Framework.” Washington, D.C.: The World Bank.
Malik, K. And Rath, C. eds., Evaluation Capacity Development in Asia. United

Nations Development Program Evaluation Office. New York, New York.
World Bank. (1997). World Development Report: The State in a Changing

World. Washington, D.C.
Sites web:
International Development Research Center (1997). Planning, Monitoring &

Evaluation of Programme Performance. Ottawa, Ontario, Canada.
Online: http://www.idrc.ca/evaluation/documents/rebk1512.pdf
Microenterprise Innovation Project. Monitoring and Reporting Systems for

Market Access for Rural Development (MARD). Online:
http://www.mip.org/pdfs/mbp/mard_monitoring_system.pdf
W.K. Kellogg Foundation (1998). W.K. Kellogg Evaluation Handbook.

Online: http://www.wkkf.org/pubs/Pub770.pdf
19

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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.

ne/rense, Mai 2003

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