Вы находитесь на странице: 1из 58

CAPÍTULO I: ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1.1 Planteamiento del problema

La gestión por competencias surge para dar una mejor respuesta al desarrollo
de la competitividad de las empresas en un entorno tan cambiante, definido por
el conocimiento y en donde el recurso humano hace la diferencia en la
regeneración de valor agregado y el desarrollo de capacidades innovadoras.

Vargas (2001)
Define la competencia como la capacidad laboral, medible, necesaria
para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados en la organización. Está conformada por
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los
trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus
objetivos y metas (p. 23).

Las Asociaciones Comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade constan


con sus respectivos equipos de asesores conformados por técnicos e
ingenieros agrónomos que tienen como tarea principal, asesorar y supervisar
en el área agrícola y medio ambiental a todos los socios que la integran.

Se ha observado que en las Asociaciones Comercializadoras de Banano


certificadas Fairtrade en la Provincia, Valverde, poca calidad en la disposición
de su equipo humano, dispersión del equipo de trabajo, carencia de formación
en el área, poca disposición de los colaboradores para asumir tareas
delegadas, falta de identificación de valores, falta de conocimiento del puesto,
poca capacidad de expresión y presentación, entre otras.

La gestión eficiente del factor humano es suma importancia, pues marca


diferencia entre las instituciones de igual naturaleza, en ese sentido, de no
definirse un programa de competencia laborales en estas asociaciones, las
repercusiones serian: personal desmotivado, fuga de personal capacitado hacia
otras organizaciones, lentitud en el servicio, falta de innovación, perdida de la
cultura organizacional, aspectos estos que conllevarían a la insatisfacción de
los clientes y pérdida de credibilidad de las mismas.

Con el estudio de las competencias existentes y la re-definición de las


mismas, estas asociaciones podrían tener un personal altamente motivado
dispuestos a mostrar sus competencias, innovación de los colaboradores
acorde a los cambios que se presenten (internos y externos), integración del
trabajo en equipo, mayor provecho de las habilidades, destrezas y
conocimientos del factor humano, mejor clima organizacional, lo que dará como
resultado clientes satisfechos y credibilidad hacia estas asociaciones
bananeras.

El presente estudio pretende determinar la relevancia que tiene la Gestión de


los Recursos Humanos por Competencia para enfrentar la problemática
anteriormente expuesta y establecer como estas pueden ayudar en la
consecución de sus objetivos y metas.

1.2 Sistematización del problema


1.2.1 Pregunta Generadora o Problemática

1.2.2 Sub Preguntas o Sub Problemas

Las sub preguntas o sub problemas que surgen de la pregunta generadora o


problemática anteriormente formulada son las siguientes:

 ¿Cómo influye la gestión de los recursos humanos por competencia en


el logro de los objetivos y metas de las asociaciones comercializadoras de
banano certificadas Fair Trade en la Provincia Valverde?

 ¿Cuál es la importancia de la selección y contratación de personal para


lograr una gestión de recursos humanos por competencias?
 ¿Cuáles son los posibles cambios que producirá la implementación de
una gestión por competencia?

 ¿Cuáles son los elementos que componen una gestión por


competencia?.

 ¿Cuáles son las ventajas que proporciona la implementación de una


gestión por competencia?.

1.3 Importancia y justificación del estudio

En el mundo globalizado que rige la oferta y demanda de bienes y servicios,


aunado a las reformas del orden económico mundial producto de las recientes
crisis de la económica mundial, se hace necesario estar atento a los
indicadores económicos para poder fijar un norte y determinar cuales son las
técnicas de gestión que pueden garantizar la permanencia en el mercado; para
así encaminarse a lograr los objetivos y metas trazadas.
Para Ibarra (2000)
Lo que es evidente es que la transformación de los procesos productivos
no sólo requiere de equipos y tecnología de punta para aumentar la
productividad, sino también de nuevas formas de gestión, organización,
capacitación y desarrollo de los trabajadores, que propicien el uso
racional y eficiente de los recursos y estimulen el potencial creativo e
intelectual de todos los integrantes de la organización (p. 97).
La República Dominicana siendo miembro de los acuerdos de Asociación
Económica de los Países del Caribe (EPA) y de los países Estados de África,
del Caribe y del Pacífico (ACP) con la Unión Europea (1990), ante la firma del
DR-CAFTA (Dominican Republic-Central America Free Trade Agreement) o
TLC (Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y
Estados Unidos de América) (2005) y la posibilidad de firmar otros nuevos
acuerdos comerciales con países importadores de banano, debe implementar
una profunda revisión y renovación de los métodos administrativos que
permitan a las empresas competir en los mercados internacionales.

Cada vez más, las empresas adoptan prácticas y sistemas basados en


competencias debido a “la necesidad de encontrar soluciones a los problemas
de gestión y motivación de su personal en los nuevos entornos laborales”
(Tejada y Navío, 2005, p.1).

El análisis de las competencias actuales de los colaboradores de estas


asociaciones así como su re-definición, permitirán a las misma el desarrollo
profesional de sus empleados y de la empresa, pudiéndose adaptar fácilmente
al entorno cambiante, convirtiéndose esto en una ventaja competitiva, ya que el
éxito organizacional está basado en la calidad y disposición de su equipo de
trabajo, aprovechando las cualidades de cada uno de sus integrantes.

La competencia laboral se pone en práctica de forma integrada dentro de un


entorno de trabajo: aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos. En este contexto
Para Pérez (2001)
El trabajador actual ya no puede responder únicamente a los
requerimientos de las tareas específicas de un puesto de trabajo sino
que debe ser capaz de afrontar con éxito las eventualidades que surgen
en el desempeño del mismo. Ciertamente, ya no basta con
cualificaciones técnicas o funcionales (p.113).
El modelo de gestión por competencias o utilizando un término similar el de
gestión del desempeño que ampliamente ha sido estudiado por diversos
autores y que ha demostrado que su utilización dota a la empresa de una
ventaja competitiva en relación a la competencia en el mercado y también, tal
como apunta Tejada y Navío (2005), al concepto “factor de la empleabilidad de
los trabajadores“ (p. 6).
Para MacClelland (1973) citado por Sigüenza (2008)
La gestión de los recursos humanos por competencia plantea que cada
empresa u organización posee características que las distinguen de las
demás, pero también muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos
directivos (p. 7).
Sin embargo esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en
las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad
efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un
posicionamiento en su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones
determinar cuales cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá
poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás. Esta
visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en
cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.
A través de este trabajo se visualizará como la gestión de los recursos
humanos por competencia puede ayudarnos a fomentar los líderes
empresariales que necesita nuestro país para enfrentar el gran desafío que
representa participar en un mercado globalizado. Además veremos como
influye en la efectiva productividad de los empleados y por ende en el éxito
empresarial al producirse una mayor efectividad y eficiencia en las empresas.
Este estudio tratará como la competitividad laboral contribuye a que los
empleados luchen por mantenerse capacitados y actualizados colaborando
esto con un mejor desempeño empresarial.

Es importante argumentar desde un punto de vista teórico la elección del área


de estudio. Como se demostrará a lo largo de las siguientes páginas, los
recursos humanos han ido adquiriendo en los últimos años una gran
importancia y un fuerte desarrollo en el mundo empresarial. Estamos hablando
de un concepto poco conocido y menos aplicado, desde esta perspectiva
abordamos nuestra investigación, con el objetivo de aportar un pequeño
avance en el tratamiento de las personas en el seno de las organizaciones que
contribuya a la mejora de la competitividad de éstas y permita un mayor grado
de desarrollo en la realización de sus actividades laborales.
También el presente estudio podría servir de guía para otras organizaciones
con características similares pudiesen hacer lo mismo.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general


Analizar cómo influye la gestión de los recursos humanos por competencia en
la productividad de las asociaciones comercializadoras de banano certificadas
Fair Trade en la Provincia Valverde

1.4.2 Objetivos específicos

 Determinar la utilización de Perfiles de puestos, políticas motivacional,


evaluaciones de desempeño, en la gestión de recursos humanos de las
asociaciones.

 Enumerar las ventajas que producirá la implementación de una gestión


por competencia

 Definir los elementos que componen una gestión por competencia.

1.5 Universo o Población y Muestra (ver estratificación si es necesario)

El Universo de estudio de la investigación estuvo compuesto por 7


asociaciones de la provincia Valverde. La muestra se determinó utilizando un
margen de error de 5%, un nivel de confianza 95%, para una población de 410,
una distribución de respuesta de 50%, obtuvimos un muestra recomendada de
199 empleados que distribuimos de acuerdo a la cantidad de empleados de
cada asociación.

Nota: debido a razones de tiempo y de logística hemos entrevistado a 15


personas.
1.6 Técnicas e instrumentos

En cuanto a la técnica utilizada, fue la Encuesta, desarrollada a través de un


cuestionario compuesto por 17 preguntas dirigidas a los empleados de las
Asociaciones Comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade, con la
finalidad de conocer si empleaban la gestión de los recursos humanos por
competencia en la administración de su factor humano y la incidencia de la
misma en la productividad de las organizaciones.

1.7 Delimitación del estudio


Este estudio se delimita en cuatro aspectos fundamentales: Área de estudio,
persona, espacio o lugar y tiempo.

 Área de estudio: El área de estudio es el Sector Bananero y como sub


área Recursos Humanos

 Persona: Constituyen el objeto de estudio de esta investigación,


representadas por los Gerentes Administraivos y Encargados de
Recursos Humanos

 Espacio o Lugar: Constituye la zona específica de estudio, donde se


obtendrán las informaciones que servirán de base para la investigación.
En este caso el espacio o lugar está constituido por la zona urbana de la
provincia Valverde, la cual está compuesta por los municipios de Mao,
Esperanza y Laguna Salada

 Tiempo: Constituye el periodo que abarca el estudio, en este caso está


referido al periodo de Marzo 2015 a Marzo 2016

1.8 Limitaciones
Todo proceso de investigación conlleva una serie de esfuerzos y pasos para
obtener unos resultados apegados lo más posible a la objetividad. Sin
embargo, es normal que en el transcurso del mismo surgen un conjunto de
limitaciones, las cuales hacen que el trabajo sea más difícil.

Las Principales limitantes de la presente investigación han sido la falta de


tiempo, debido a ello pudimos sólo encuestar a 15 personas, aunque la
cantidad de empleados era de 413 y la muestra nos proporcionaba un valor de
199, otra limitante fue la dificultad para entrevistarse con el personal
administrativo, debido a las múltiples ocupaciones de los mismos.

2.1 Aspectos generales de la provincia de Valverde

2.1.1 Historia de la Provincia

El territorio de la Provincia Valverde, fue una de las primeras regiones no


costera explorada por los europeos debido a que se encontraba al sur de La
Isabela, la primera ciudad fundada en la isla, y próximo a ella se encontraba el
lugar más accesible para atravesar la Cordillera Septentrional, que fue
nombrado por Cristóbal Colón como el Puerto (o Paso) de los Hidalgos.
Incluso, Colón construyó un fuerte, el Fuerte Esperanza (de breve vida y sin
relación alguna con el actual poblado de Esperanza), a orillas del Río Yaque
del Norte.

La aridez del terreno no permitió el establecimiento de asentamientos


permanentes y el territorio se mantuvo muy poco habitado durante la época
colonial, excepto por algunos hatos aislados (hato es una estancia de gran
extensión donde se cría, de manera extensiva, ganado vacuno). La población,
y número de hatos, aumentó ligeramente durante el siglo XVII con personas
que habían sido desalojadas de Monte Cristi y Bayajá (las "Devastaciones de
Osorio") y que prefirieron permanecer en esta zona, próxima a sus lugares de
origen.1a Aun así, la región seguía siendo poco habitada.

En 1918, Luis L. Bogaert ("Monsieur Bogart), ingeniero belga residente en el


país, construyó el primer canal de riego del país, lo que le permitió irrigar sus
tierras e iniciar el cultivo de arroz. Este fue un gran cambio en la región y con el
tiempo la provincia se convertiría en una de las principales productoras de
arroz del país.

La provincia fue creada por la Ley no. 4882 del 27 de marzo de 1958 con
territorio separado de las provincias Santiago y Monte Cristi (el territorio que
corresponde a Laguna Salada). Quedó integrada por los municipios Valverde
(ahora Mao) y Esperanza, y el Distrito Municipal de Laguna Salada. El 12 de
mayo de 1967, por medio de la Ley No. 148, se restableció el nombre de Mao
al municipio cabecera, conservándose el nombre de Valverde para la provincia.

Al instalarse a finales de la década de 1950 el ingenio azucarero Esperanza, en


el municipio de Esperanza, muchas personas inmigraron a dicho municipio,
aumentando de manera significativa la población total de la provincia.

Es tierra hidalga, cuna de grandes hombres que tomaron parte en la guerra de


Independencia de 1844 y las luchas por mantenerla, luego de volver a
conformarse el batallón llamado “Entre Ríos”, en marzo de ese mismo año y
comandado por el General Francisco Antonio Salcedo (conocido como Tito),
tenían ellos propósito de impedir que las tropas enemigas cruzaran la parte
norte para atacar y tomar la ciudad de Santiago.

2.1.2 Aspectos Geográficos


Es una de las provincias más pequeña del país y ocupa el lugar 28 en cuanto a
superficie con 1.7% del territorio nacional, ya que tiene una superficie de tan
solo 823,38 km² kilómetros cuadrados.

Límites: Limita al norte con la provincia Puerto Plata, al este y sur con la
provincia Santiago y al oeste con las provincias Monte Cristi y Santiago
Rodríguez (al suroeste). Región: Cibao Noroeste. Regiones: La provincia se
encuentra localizada en el Valle Occidental del Cibao, región conocida
comúnmente con el nombre de "Línea Noroeste". La Cordillera Septentrional (o
Sierra de Montecristi) se encuentra en la parte norte de la provincia y constituye
el límite con la provincia Puerto Plata.

Al norte de la población de Esperanza, se encuentra el pico Jicomé, con una


altitud de 1,020 metros, es el punto más alto de la provincia Valverde; esta
montaña se encuentra en el límite con la provincia Puerto Plata. En la parte sur
de la provincia se encuentran algunas estribaciones de la Cordillera Central
pero, en lo que corresponde a esta provincia, no presentan montañas de gran
altura.

El principal río es el Yaque del Norte (35 km en la provincia), el cual atraviesa la


provincia de sureste a noroeste. El otro río importante es el Mao (15 km en la
provincia). Otros ríos, de menor caudal, son el Ámina (11 km en la provincia) y
el Gurabo (16 km), que constituye parcialmente el límite con la provincia
Santiago Rodríguez. Clima: En la mayor parte de la provincia, el clima es seco
caliente, con temporada doble de lluvia; el invierno es más seco que el verano.
Hacia el noroeste de Mao la temperatura promedio anual es de 27.3 °C.2 La
zona de vida que prevalece en la provincia, excepto en las montañas de la
Cordillera Septentrional, es la de Bosque seco.

2.1.3 Aspectos Demográficos


La ciudad cuenta con una población de 171,174 habitantes (92,947 urbana y
78,227 rural). El 51.95% de la población es masculina (88,916) y el 48.05 es
femenina (82,838). Tiene una densidad de 198 hab/km². Esto convierte a
Valverde en la Décimo Octava (18º) ciudad de mayor importancia poblacional
de la República Dominicana después de Santo Domingo.

2.1.4 Datos del Sector Agrícola

Actualmente la República Dominicana es uno de los principales exportadores


mundiales de productos orgánicos tropicales. En la producción orgánica del
país predominan los bananos, que representan alrededor del 80% de todas las
exportaciones orgánicas.

Existen diferentes factores que han incidido en el desarrollo de la agricultura


orgánica en la República Dominicana, en ese sentido se pueden señalar
algunos de estos elementos:
• La disponibilidad y alta demanda de mercado, particularmente en Europa;
• Los sobreprecios altos;
• Las preocupaciones ambientales;
• La disponibilidad de recursos de la comunidad internacional para las ONG;
• La escasa presión de la sigatoka negra en el caso de los bananos; y
• La escasa utilización de insumos.

El principal sostén económico de la provincia Valverde es la agricultura,


destacándose el cultivo de arroz, de banano y frutos menores. También se
destaca la ganadería y por último las Industrias manufactureras concentradas
en Zonas Francas.

En los últimos años las compañías bananeras están exportando el banano para
el exterior. Esta exportación ha proporcionado empleos para habitantes de
dicha provincia y municipios que lo conforman, fortaleciendo su economía. La
producción de guineos (bananos) constituye un rubro importante de la
economía agrícola dominicana. La República Dominicana se ha convertido en
uno de los mayores exportadores de banano orgánico del mundo,
especialmente al mercado de la Unión Europea, al que exporta alrededor del
85% de su demanda, estimada en unas 160,000 toneladas.

En el noroeste se cultiva el 78% del guineo orgánico.

La producción nacional está concentrada en Valverde (Mao, Esperanza, Amina,


Boca de Mao, Hato Nuevo, Guayacanes y Pueblo Nuevo) y Montecristi
(Guayubín, Cerro Gordo, Piloto y Manzanillo) , en el Noroeste. Además en la
provincia de Azua.

2.2 Datos sobre las empresas comercializadora de Banano

1.1 Origen de las Empresas Exportadoras de Banano.

De Lara Viñas, Fernando (2010) "La industria bananera en República


Dominicana se inició en 1937-1938, con los estudios de terreno realizados por
la United Fruit Company a todo lo largo de la cuenca del Río Yaque del Norte,
hasta “Quebró”, su desembocadura en Montecristi” (p. 21). Los análisis
estuvieron a cargo del norteamericano, doctor Vining C Dunlap con un PhD en
agronomía. Estos estudios favorecieron el cultivo de banano en esa zona”.

La Grenada Company se instaló en Montecristi en 1939 e hizo su primer corte


de banano el 30 de mayo de 1946, luego de ese corte, la producción se puede
considerar como fructífera durante todo el periodo de su existencia. En 1969,
pasan los antiguos terrenos de la Grenada Company a manos del Banco
Agrícola de la República Dominicana, luego, en 1972 surge el Proyecto La Cruz
de Manzanillo, se reinicia la producción y se abren nuevamente las puertas del
marcado internacional del guineo, con exportaciones hacia Europa y Estados
Unidos.
En el 1991 y 1992 la compañía multinacional United Brands Company se
instaló en Mao, se unió con productores independientes y comenzó a
despachar frutas en furgones a Europa, mediante la empresa Frudoca, la cual
cambió su nombre a Comercial Los Lagos. Estas dos compañías
multinacionales (Fyffes y United Brands Company), emprendieron campañas
para incentivar las siembras nuevas; ofrecieron asesoría técnica a las
asociaciones y cosecheros independientes. (http://zofinmaptz.com/cidproba).

A la salida de estas dos empresas en 1997, el país atraviesa una nueva crisis
de las exportaciones bananeras, hasta la búsqueda de nuevos clientes; se
destacan las empresas Savid Dominicana, Plantaciones del Norte, Camelia
Agroindustrial, Horizontes Orgánicos, Bananos Maeños y Grupo Banamiel,
entre otros.

Al igual que en otros países, las exportaciones de la fruta son realizadas por
grandes empresas radicadas en las principales zonas de producción. Tal es el
caso de las empresas.

En el año1992 surge Plantaciones del Norte, S. A. como estrategia


diversificadora para buscarle destino a las tierras o siembra de proyectos de
algodón. (www.plantacionesdelnorte.com) Los primeros cultivos tuvieron lugar
en Guayacanes con material de cultivo de tejido correspondiente al Banano
convencional con unas 5,000 tareas. Para el año 1997, la compañía pasó a
manos de capital italiano, entre 1997 y 1998 comienza la transición hacia
cultivo orgánico.

En la actualidad Plantaciones del Nortes, S. A., es una compañía de capital


europeo, organizada bajo las leyes dominicanas y se dedica a la producción y
exportación de banano. Es la mayor productora de Mao, Valverde con unas 10
fincas que concentran alrededor de 2,500 tareas por finca y unos 1,300
obreros/as entre fijos y nominales.
La Compañía Ekobananera, S. A. (Ekoban), fue fundada en el año 1998, luego
de que sus fundadores estuvieran desarrollando desde 1996 el programa de
desarrollo de producción de banano orgánico con pequeños y medianos
productores que habían perdido sus esperanzas de volver a exportar banano
por la salida de la compañía Fyffes Group en 1995. (www.ekoban.com.do).

La empresa inició sus exportaciones con la finalidad de representar a Savid


Dominicana (comercializadora de bananos ubicada en Azua) en la Línea
Noroeste en todo lo referente a operaciones logísticas, asistencia técnica y
control de calidad. En el año 2015, la producción de EKOBAN fue de 4
millones de cajas y una matrícula de 125 productores de banano.

La empresa Banamiel exporta un 20% también. Otras como Camelia Industrial


está localizada en Mao, Valverde y exporta el 3.8% del total exportado y
Horizontes Orgánicos está localizada en Azua y exporta un 3% del total de
banano orgánico. En el Sur, una organización de pequeños productores es líder
del renglón de exportaciones de banano orgánico, se trata de la Cooperativa de
Productores de Banano Orgánicos Tainos (COOPPROBATA), la cual vende
directamente el producto al mercado europeo.

1.2 Asociaciones Exportadoras de Banano.

1.2.1 Bananos Ecológicos de la Línea Noroeste (BANELINO)


Ubicación Avenida Miguel Crespo Sin # frente al Instituto Politécnico
del Noroeste (INPONOR), Mao Valverde
Teléfono Tel. 809-572-6239 Fax. 809-572-8470
Gerente Marike de Peña
Email banelino@codetel.net.do
Website www.banelino.com

Fundada en el año 1996 y está formado por cinco núcleos de pequeños


productores repartidos entre las provincias de Valverde y Montecristi.
Actualmente cuentan con 327 productores asociados que producen banano
orgánico y convencional para exportación. Los productores tienen en promedio
40 tareas destinadas al cultivo de banano. (http://www.banelino.com).

La Asociación mantiene una oficina en Montecristi para dar apoyo a los


productores de esta Provincia que recibe el 70% de los recursos disponibles,
sin embargo la sede principal está en la ciudad de Mao. BANELINO cuenta con
una estructura institucional muy desarrollada en la que el rol de la mujer es
ampliamente visible.

Actualmente BANELINO exporta toda su producción a través de


Plantaciones del Norte, Horizontes Orgánicos y Banamiel con destino a
Europa. Semanalmente se envían 20 contenedores de banano convencional y
orgánico, representando éste casi el 80% de la producción de la Asociación.
Son productores de banano orgánico y convencional y tiene el certificado Fair
Trade. BANELINO mantiene una estructura institucional organizada, la
asociación está incorporada y cuenta con estatutos.

1.2.1.1 Filosofía de la Asociación BANELINO

MISION

Existimos para generar progreso económico, social y ambiental para pequeños


productores y sus comunidades, mediante una producción competitiva,
sostenible, sana y de calidad.

VISION

BANELINO es una gran familia de pequeños productores agropecuarios,


comprometidos, activos, unidos, fieles y solidarios que trabajan en armonía
para generar bienestar social, económico y medioambiental.

NUESTROS VALORES
 Solidaridad
 Dedicación
 Sinceridad y Honestidad
 Dignidad
 Equidad
 Respeto hacia el medioambiente

1.2.2 Cooperativa de Productores Agro-Pecuarios de Banano


Dominicanos (COOPABANDO)

Ubicación Calle Sánchez #41, Mao Valverde


Teléfono Tel. 809-572-6219 Fax. 809-572-4744
Presidente José Ramos
Email gerenciacoop@hotmail.es
Website http://www.slideshare.net/COOPABANDO/1-presentacion-
general-coopabando-exportadora-de-banano

Creada en Octubre del 2008 y se certificó al final de año 2012 por FLO. Los
productores involucrados cumplen con los requisitos de infraestructuras,
trazabilidad, protección de sus trabajadores y medidas medio ambientales.
(http://www.slideshare.net/COOPABANDO/1-presentacion-general-
coopabando-exportadora-de-banano).

La Cooperativa es de recientemente creación aunque algunos de sus


miembros estaban anteriormente asociados en la compañía AGRO-ECO. En la
actualidad COOPABANDO cuenta con 103 productores de banano
convencional. Aunque también cuenta con algunos productores orgánicos se
encuentran actualmente trabajando junto con la empresa certificadora para
conseguir el sello para poder comercializar bajo esta modalidad.

Actualmente están exportando entre 35 y 36 contenedores semanales


de banano orgánico a Europa, principalmente a Francia, Inglaterra, Alemania,
Italia y Holanda. Una característica a destacar de esta organización es que
hasta este momento es la única asociación de productores que realiza las
exportaciones directamente y sin contar con los servicios de las empresas
exportadoras especializadas.

1.2.2.1 Filosofía de COOPABANDO


COOPBANDO, actualmente esta trabajando arduamente en la elaboración de
la visión de su organización.

Misión
Ser una empresa de fomento y promoción de la producción, comercialización
de banano y otros rubros con la finalidad de mejorar la productividad y la
calidad de vidas de los productores

Valores
Transparencia
Honestidad
Sinceridad

1.2.3 Asociación de Bananeros Unidos (ASOBANU)


Ubicación Calle Román de Peña #55, Mao Valverde
Teléfono Tel. 809-572-6421 Fax. 809-572-6421
Presidente José Peralta
Email info@asobanu.com
Website www.asobanu.com.do

Es una asociación conformada por productores de banano de la región


noroeste de la República Dominicana, incorporada bajo la Ley 122 mediante
decreto No.365-98 el 5 de octubre de 1998. La membresía de dicha asociación
produce banano de diferentes calidades, convencional, orgánico, Fairtrade,
EUREPGAP y TNC. (http://www.asobanu.com).
En la actualidad cuenta con 218 asociados, de los cuales 40 son
mujeres. La comercialización del banano producido se realiza a través de
SAVID Dominicana/Quinta Pasadena y alcanza la cifra de 40 contenedores
semanales, siendo aproximadamente el 50% de banano orgánico.

Menos del 50% de los asociados a ASOBANU tienen menos de 50


tareas. Son productores de banano orgánico y convencional y tienen el
certificado Fairtrade. ASOBANU tiene una estructura institucional muy
organizada. La Asociación está incorporada y cuenta con estatutos. En la
Asociación hay 40 mujeres productoras de 218 miembros (18,3%). Algunos de
los comités con los que cuenta la Asociación tienen participación de mujeres.

1.2.3.1 Filosofía Asociación de Bananeros Unidos (ASOBANU)

Misión
Organización caracterizada por un nivel competitivo, maximización de la
productividad y la producción, mejorar la calidad de vida y cumplir de forma
adecuada los requerimientos y exigencias de los clientes.

Visión
Ser los pioneros en aglutinar, concertar y estructurar en un entorno
institucional a los productores de Banano, convirtiéndose en un gran soporte
técnico, fortaleciendo la calidad de los productos y enaltecer su gran
compromiso social-cultural en beneficio de nuestro municipio.
Valores
Equidad
Respeto
Cuidado del Medioambiente
Responsabilidad
Honestidad

1.2.4 Asociación Agrícola Noroestana (ASOANOR)


Ubicación Calle Duarte # 69, Altos, Mao, Valverde
Teléfono Tel. 809-572-7105
Presidente Guillermo Salomón Feliciano
Email asoanor@yahoo.com
Website www.asoanor.com.do

Fue fundada el 14 de Febrero del año 2009 fruto de la escisión de un


grupo de productores desde la Asociación Máximo Gómez, también radicados
en la ciudad de Mao. La Asociación tiene actualmente 84 miembros que tienen
fincas desde Hatillo Palma hasta Villa González, abarcando la provincia
Valverde casi en su totalidad. (www.asoanor.com.do)

La producción de ASOANOR es principalmente banano orgánico que


exportan a través de SAVID Dominicana y Grupo Banamiel. Actualmente están
comercializando entre 15 y 16 contenedores semanales, de los cuales 10 son
de banano orgánico. ASOANOR está certificada como orgánica, Global Gap y
Fair Trade.

Esta asociación considera que el aumento de la cualificación del


personal en las fincas mejoraría la productividad, por ello está llevando a cabo
cursos de capacitación dirigidos a mujeres para contar con un recurso humano
mejor preparado en los centros de empaque y así reducir la cantidad de
rechazos. Menos del 50% de los asociados a ASOANOR tienen menos de 50
tareas. ASOANOR tiene una estructura institucional organizada, tienen
departamento de contabilidad y administración y cuentan con un departamento
técnico para dar seguimiento al cumplimiento de las normas exigidas por las
certificadoras así como asesoramiento a los productores.

1.2.4.1 Filosofía de ASOANOR


Actualmente ASOANOR, se encuentra sumergido en la elaboración de la
misión, visión y valores de la organización, para ello contrataron un equipo se
asesores.
1.2.5 Asociación de Pequeños Productores la Santa Cruz

Ubicación Calle Duarte #9, Mao, Valverde


Teléfono Tel. 809-572-2633
Presidente Novel Frías
Email asosantacruz@gmail.com
Website www.asosantacruz.com.do

La organización está asociada al Grupo BANAMIEL, a través del cual


efectúan las operaciones de comercialización del banano producido por los
asociados. (www.asosantacruz.com.do) Actualmente cuentan con 96
productores, quienes tienen desde 35 hasta 260 tareas destinadas a la
producción de banano.

La Santacruz produce banano convencional principalmente, aunque


algunos de los productores asociados están certificados como orgánicos.
Actualmente comercializan entre 20 y 22 contenedores de banano
convencional y solamente un furgón de banano orgánico por semana. Por el
momento no hay ninguna tendencia para certificar más productores en esta
modalidad.

En cuanto a la organización de la asociación, La Santacruz tiene una


buena organización que cuenta con una Junta Directiva, tienen departamento
de contabilidad, administración y técnicos agrícolas que ofrecen asesoramiento
a los asociados.

Menos del 50% de los asociados a La Santa Cruz tienen menos de 50


tareas. Son productores de banano convencional y orgánico.

1.2.5.1 Filosofía de la Asociación de Pequeños Productores la Santa Cruz

Misión

Producir frutas con altos estándares de calidad mediante la implementación de


programas actualizados de buenas prácticas agrícolas, responsabilidad social
empresarial, igualdad de oportunidades para los productores y la mejora de las
condiciones laborales para los trabajadores y colaboradores.

Visión

Ser reconocida para alcanzar el desarrollo integral de sus asociados y la


comunidad, mediante la sostenibilidad de la comercialización y la mejora de la
convivencia del individuo con el medio ambiente.

Valores

 Calidad

 Productividad

 Cambio

 Responsabilidad social

 Integridad

 Igualdad

 Equidad

 Respeto

 Participación

 Honradez

1.2.6 Asociación de Productores Agrícolas Máximo Gómez

Ubicación Román de Peña 12, Mao


Teléfono Tel. 809-572-6189
Presidente Rafael Rodríguez
Email asocmaximogomez@hotmail.com
Website www.asocmaximogomez.com.do
La Asociación está formada por 84 productores de banano de varias
zonas de la provincia de Valverde y Montecristi. Actualmente producen banano
de exportación del tipo orgánico y del tipo convencional.
(www.asocmaximogomez.com.do)

La exportación se realiza a través de SAVID Dominicana y va dirigida a


Europa. Actualmente están comercializando unos 15 furgones semanales,
siendo el banano convencional el principal producto exportado.

La Asociación tiene actualmente 30 pequeños productores orgánicos de


los 84 con los que cuenta. El promedio de tareas con los que cuenta la
Asociación es de algo más de 50 tareas por productor, incluyendo convencional
y orgánico. En cuanto a la organización de la asociación, tiene una buena
organización que cuenta con una Junta Directiva, tienen departamento de
contabilidad, administración y técnicos agrícolas que ofrecen asesoramiento a
los asociados.

Más del 50% de los asociados a Máximo Gómez tienen menos de 50


tareas. Son productores de banano convencional y orgánico. Tienen el
certificado Fairtrade. Máximo Gómez tiene una estructura institucional bien
organizada, cuentan con varios departamentos administrativos y técnicos. Está
incorporada y cuenta con estatutos.

1.2.6.1 Filosofía de la Asociación de Productores Agrícolas


Máximo Gómez
Actualmente Asociación de Productores Agrícolas Máximo Gómez,
se encuentra en el proceso de aprobación de la misión, visión y valores de la
organización, debido a esta razón, no se nos facilitaron las informaciones
pertinentes.

1.2.7 Asociación de Productores de Banano de Mao – ASOBAMA


Ubicación Calle Máximo Cabral # 45
Teléfono Tel. 809-572-7496 Fax. (809)572-2213
Presidente Rafael Gil
Email banama@claro.net.do
Website http://www.banama.com.do

ASOBAMA es una asociación que ha nacido recientemente y que


agrupa a varios pequeños productores de banano. La Asociación está
actualmente bajo el auspicio de BANAMA. (http://www.banama.com.do).

Según la información recopilada, ASOBAMA está actualmente en


proceso de incorporación y no posee local propio, para lo cual utilizan las
instalaciones de BANAMA.
Según Rafael Gil, Presidente de ASOBAMA, la intención de la Asociación es
crecer poco a poco con productores pequeños con el objetivo de comercializar
banano convencional y orgánico de calidad para exportación.
Visión, Misión y Valores

1.2.7.1 Filosofía de la Asociación de Productores de Banano de Mao

MISIÓN

Construir la República Dominicana como un país competitivo y exportador de


las necesidades del mercado en la exportación de fruta orgánica,
contribuyendo al desarrollo de productos de calidad y servicios, con la
seguridad industrial y la responsabilidad ambiental.

VISIÓN

Consolidar Banama en una empresa exportadora de una excelencia nacional e


internacional en sus productos, la gestión eficiente y duplicar sus exportaciones
de forma competitiva con alianzas estratégicas en el nacional e internacional,
siempre comprometidos con el servicio al cliente.

VALORES
 Integridad

 Igualdad

 Equidad

 Respeto

 Calidad

 Productividad

1.3 Variedades de Bananos Comercilizados

Las variedades de banano que más se cultivan en la República Dominicana


son el Cavendish (preferido por su alta resistencia a las plagas y
enfermedades). La variedad Cavendish posee cuatro sub-especies: Gigante,
Robusta (Poyo o Valery), la Catan y Enano. Las dos primeras se cultivan en
Centroamérica, Sur América y el Caribe Francés; la tercera en las Isla de
Barlovento.
La variedad más producidas en el país son el Gran Enano (85% del total de la
producción) y el William, de acuerdo a informaciones suministradas por el
Instituto de Desarrollo e Investigaciones Agroforestales de República
Dominicana (IDIAF).
Otras variedades sembradas en el país son: Criollo, el Johnson, el Fía 21, el
18, el Valeri y el Gran Ney.

1.4 Organismos Certificadores.

La certificación es una garantía escrita, otorgada por un organismo de


certificación independiente, de que un proceso de producción o un producto
cumplen con los criterios o requisitos contenidos en un determinado estándar.
Los elementos básicos de un sistema de certificación (también llamado
‘programa’ o ‘esquema’ de certificación) son: el estándar, y el sistema usado
para controlar que la entidad certificada se ajuste a ella. El objeto de la
certificación puede ser un producto o un proceso.

Los estándares ambientales y sociales se refieren por lo general al proceso de


producción (y a veces, como en las normas de comercio justo, al proceso de
comercialización). Dichos estándares pueden centrarse en: cuestiones
ambientales, tales como la conservación de suelos, la protección del agua, el
uso de plaguicidas, o la gestión de desechos; cuestiones sociales (tales como
los derechos de los trabajadores, la higiene del trabajo y la seguridad); u otras
cuestiones, como la inocuidad de los alimentos.

Los productores pueden elegir entre muchos tipos diferentes de certificación.


La decisión de pedir o no la certificación y de qué tipo de certificación elegir son
decisiones importantes que influyen en las estrategias relacionadas con la
gestión agrícola, las inversiones y la comercialización. Cada programa de
certificación tiene objetivos diferentes y, por ende, diferentes requisitos que el
productor ha de cumplir con objeto de obtener la certificación.

Los principales órganos de certificación presentes en el sector bananero son la


certificadora alemana BCS-Öko, que representa, según las estimaciones, el 60
por ciento del mercado, la suiza IMO y la italiana Suolo e Salute.
Hay en el país cuatro certificadoras registradas y autorizadas (BCS
Dominicana, IMO Caribe, Suolo e Salutte y Skal Control Unión), todas son
extranjeras con oficinas en Republica Dominicana. (http://opac.pucmm.edu.do).

1.5.5 FLO-CERT GMBH


Es una compañía internacional de certificación independiente que
ofrecen sus servicios en más de 70 países. Al ser una multinacional
independiente, contribuye al desarrollo socio económico de los productores y
ayuda a la creación de relaciones comerciales estables con los comerciantes
de productos certificados Fairtrade. Su Sistema de Certificación supone una
garantía para el consumidor de Productos Certificados Fairtrade, de que con su
compra están contribuyendo a la mejora Económico-social de los productores.

1.5 Tipos de Certificaciones.

Hay algunos programas de certificación que se aplican a las frutas y hortalizas


producidas para la exportación, incluido el banano. La mayor parte de los
bananos que entran en el comercio internacional se certifica con arreglo a uno
o más estándares. El presente informe se refiere a los estándares ambientales
y sociales más importantes para el comercio del banano en cuanto a
cantidades certificadas, a saber la agricultura orgánica, el comercio justo,
Rainforest Alliance, SA8000 e ISO 14001. Por las razones explicadas en la
sección anterior, en el informe no se tratan otros sistemas de certificación,
como aquéllos cuyo objetivo principal son la inocuidad de los alimentos o las
buenas prácticas agrícolas.

Cabe señalar que los sistemas de certificación escogidos son todos de carácter
voluntario, en el sentido de que los productores y comerciantes son libres de
adoptarlos o no. Difieren mucho, sin embargo, en cuanto a pertenencia,
objetivos, alcance, requisitos, criterios, indicadores y procedimientos de
seguimiento. (http://www.fao.org/3/a-i0529s.pdf).

Todos son estándares privados, salvo en el caso de la agricultura orgánica. Los


estándares Rainforest Alliance, SA8000 e ISO 14001 son únicos, cada uno de
una organización no gubernamental, mientras los de comercio justo son varios.

1.5.4 FairTrade (Comercio justo)

Según las cuatro ONG internacionales principales que participan, el Comercio


Justo es una asociación comercial basada en el diálogo, la transparencia y el
respeto, que busca mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye al
desarrollo sostenible, ofreciendo mejores condiciones de comercio a los
productores y trabajadores marginados, especialmente del Sur, y garantizando
sus derechos. Las organizaciones de comercio justo participan activamente
apoyando a los productores, creando conciencia e impulsando campañas
destinadas a obtener cambios en las normas y prácticas del comercio
internacional convencional. Hay una variedad de estándares de comercio justo
elaborados.

Principales componentes
➔ Precio Mínimo Fairtrade: un precio mínimo para proteger a los productores
cuando se producen caídas de precios de mercado;
➔ Prima Fairtrade: fondos adicionales para que los productores inviertan en
proyectos de desarrollo comunitario o en sus negocios;
➔ Toma de decisiones democrática al nivel del productor;
➔ Contratos de larga duración y estables con los compradores;
➔ Protección del medio ambiente;
➔ Adhesión a los convenios fundamentales de la Organización Internacional
del Trabajo;
En todo el mundo, casi seis de cada diez consumidores (57%) han visto el
Sello FAIRTRADE y 9 de cada 10 lo consideran un sello de confianza.
(http://www.sellocomerciojusto.org/news/es_ES).

Con la compra de productos Fairtrade, los consumidores saben que están


entregando valor a los productores y trabajadores
Cuotas de afiliación
Depende del número de unidades y volúmenes de producción, entre otros
factores.
Costos de certificación
Las cuotas dependen del número de miembros, trabajadores y plantas de
producción.
Se aplican tarifas especiales para plantaciones y organizaciones muy
pequeñas.
• Importe medio para organizaciones de pequeños productores: las cuotas
anuales varían entre 2.000 y 3.000 euros.
• Importe medio para plantaciones: Las cuotas anuales oscilan entre 3.000 y
4.000 euros incluidas en las listas de cuotas de FLO-CERT.
CAPITULO III: MARCO TEORICO

3. Conceptos Básicos de Competencia.

3.1 Definición de competencias.

Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia


laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada (Alles, Martha, 2012). La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y
demostrada. (Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y
Documentación sobre Formación Profesional -CINTERFOR-, perteneciente a la
OIT.)
Competencia, es el conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos del individuo, que le permiten desarrollar su parte personal y
profesional. Al hablar de competencia laboral está directamente relacionado
con su desempeño en el cargo, son necesarias además todas las habilidades
técnicas, productivas y de servicios, que puedan dar como resultado trabajo de
calidad en el desenvolvimiento de sus funciones.

Programa de capacitación Laboral (2004)


CONOCER (México) Consejo de Normalización y Certificación de
Competencia Laboral de México. Define la competencia como la
capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos
de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por si mismas para un desempeño
efectivo (p. 14).

ZARIFIAN “Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y


responsabilizarse con éxito, tanto a nivel del individuo, como de un grupo, ante
una situación profesional”. (ZARIFIAN, Philippe, 2001)
Bunk “posee competencia profesional quien dispone de los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión,
puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo” (Del Pozo Flores, Jose Angel, 2012, p. 13).
Fernández, J., (2005) La Gestión por Competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere
un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además es una herramienta
que permite flexibilizar la organización del trabajo de la gestión de las
personas, introduciendo a estas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas
de la organización (p. 35).
De acuerdo a la OIT (http://www.ilo.org), dentro de las definiciones que
utilizan los países que manejan el sistema por competencia se encuentran:

2.1 Principales cualidades de las competencias

a. Es personal: Son características permanentes de la persona, está presente


en todos los seres humanos. Esta condición se observa inclusive en nuestro
lenguaje cotidiano cuando decimos que "aquella persona es muy
competente…".

b. La competencia siempre está referida a un ámbito o un contexto en el


cual se materializa: Pueden ser generalizables a más de una actividad. En la
medida en que el ámbito de referencia es más delimitado, es más fácil
caracterizarla. Por ejemplo, es más sencillo explicitar qué sería un "conductor
competente" que un "ciudadano competente".

c. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un


trabajo.

d. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral: No están


solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.

e. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea


laboral o de otra índole.
2.3 Elementos y características que componen una competencia.
Los Elementos que componen una competencia son los siguientes:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que causen acción. Los motivos, dirigen acciones o metas que
marcan el comportamiento de una persona en la organización, no solo para él
mismo, sino también para sus relaciones con los demás.

2. Rasgos: Son características permanentes de las personas. Por


ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus
casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un
buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una


persona tiene de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y
valores. Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que
puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí
mismo como una persona que desarrolla a otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas


de contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de
investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que
alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o


mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo
dirigir una reunión.

Las características de las Competencias Laborales Generales son las


siguientes:

1. Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular.

2. Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo.


3. Transferibles: se adquieren en un proceso de enseñanza y aprendizaje,
refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias.

4. Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades.

5. Medibles: su adquisición y desempeño es evaluable.

2.4 Modelos de competencia.


Los modelos de competencia se utilizan con frecuencia dentro de los
departamentos de recursos humanos de las organizaciones para definir el éxito
tanto de los individuos como de los grupos. ( http://pyme.lavoztx.com/tipos-de-
modelos-de-competencia-5499.html).

Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades,


motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que
pueden ser fácilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del
talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados
para la empresa, ya sea en el desempeño de un rol/cargo o en otras
situaciones organizacionales.

Existen tres modelos de competencias, estos son:

Caracho, José María (2005) El modelo de competencias distintivas lo


creó y desarrolló David McClelland, el modelo de competencias genéricas lo
creó y desarrolló William Byham, y el modelo funcional lo creó y desarrolló
Sydney Fine. (p. 29).

Las competencias distintivas: son un tipo de competencia muy común,


también llamadas competencias genéricas o competencias conductuales. Son
las competencias que residen en la persona y no en el rol, por ejemplo,
orientación al trabajo en equipo, orientación a la calidad, probidad, etc. todas
las características que las personas tienen en su desempeño por orientaciones
propias de su personalidad.
Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente
en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades
que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de
información.

“Están referidas a los comportamientos elementales asociados a la


educación formal e involucran destrezas mínimas para conseguir y mantenerse
en rol productivo”. (Mg. Aranda Vergara, Juan Patricio, 2006).

Las competencias funcionales: Denominadas frecuentemente


competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las
actividades que componen una función laboral, según los estándares y la
calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.

Según Caracho, José María (2005). El Modelo de funcional permite


establecer, evaluar y desarrollar las competencias que permiten a las personas
mantener y mejorar sus estándares de calidad y productividad. Se trata de
identificar las competencias existentes para la correcta operación de equipos y
tecnologías, así como la eficiente gestión a nivel productivo de los mandos de
supervisión y técnicos (p. 211).

Las competencias funcionales, que constituyen el tercer y cuarto tipo de


competencia, son saber hacer el trabajo, tan simple como eso; si yo tengo un
trabajo de chofer de micro, tengo que saber manejar la micro y tengo que
conocer las leyes del tránsito.

Distinguimos dos tipos de competencias funcionales, las


competencias que son técnicas específicas y las competencias que son
de gestión.
Las competencias técnicas específicas son propias del rol que yo estoy
cumpliendo y no son transferibles a otros contextos; por ejemplo, si soy chofer
de micro, manejo una micro y no manejo un camión ni un tractor, es una
competencia técnica específica de su lugar de trabajo.
Las competencias de gestión también son técnicas y funcionales, pero
son más bien transversales, generalmente las usan los cargos de supervisión;
independientemente de si soy una coordinadora de enfermería en urgencia, en
pediatría o en médico quirúrgico, voy a tener que administrar el desempeño de
otras personas, distribuir el trabajo de esas personas, motivar y mantener el
clima laboral.

Esas competencias requieren ser capacitadas o desarrolladas y si me voy


de urgencia a pediatría, o de pediatría a médico quirúrgico, me voy a llevar
esas competencias como mi capital de trabajo y voy a ser capaz de aplicarlas
en diferentes contextos.

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA


3.1 Tabla de operacionalización de las variables (VER EN ANEXOS)
3.2 Diseño, tipo de investigación y método
3.3 Población y muestra
3.4 Técnicas e instrumentos
3.5 Procedimientos de recolección de los datos
3.6 Procedimientos de análisis de los datos

4.1 Diseño, tipo de investigación y métodos


4.1.1 Diseño de la investigación

Luego de realizar el planteamiento del problema y definir el alcance de la


investigación, el investigador ha elaborado las herramientas para la recolección
de los datos, y procedido a implementarlas en las diferentes Asociaciones
comercializadoras de banano de la provincia Valverde, priorizando cubrir los
objetivos planteados..

El diseño de una investigación se refiere al “plan o estrategia que se desarrolla


para obtener la información que se requiere en una investigación” Hernández
Sampieri (2004, p. 158). “El diseño señala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han
planteado y analizar la certeza de las hipótesis formuladas en un contexto en
particular” Hernández Sampieri (2004, p. 267).

El diseño de la investigación se trata de un programa que especifique el


proceso de realizar y controlar un proyecto de investigación Naghi (1990, p. 90),
es decir, es el arreglo escrito y formal de las condiciones para recopilar y
analizar la información, de manera que combine la importancia del propósito de
la investigación y la economía del procedimiento.

El diseño de investigación de este sobre impacto de las estrategias de


marketing en red en las ventas de los productos comercializados por Amway y
Nature´s Shushine en la zona urbana de Santiago, año 2010, el estudio es
cuantitativo, ya que los resultados de la misma se presentarán en forma
numérica, es decir, en cuadros y gráficos con sus interpretaciones de lugar.
Dentro de los estudios cuantitativos los diseños de investigación se clasifican
en investigación experimental e investigación no experimental. De esta
clasificación, se ha escogido el diseño no experimental.

Los estudios no experimentales se definen como “la investigación que se


realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de
estudios donde no se hace variar en forma intencional las variables
independientes para ver su efecto sobre otras variables” Hernández Sampieri
(2004, p. 205). Lo que se hace es observar fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para después analizarlos. Se observan situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quienes la
realizan.

Con relación a lo explicado en el párrafo anterior, la variable independiente


estrategias de marketing en red viene dada con anticipación, es decir, esta
variable ya ocurrió y el investigador no va a manipularla para ver su reacción en
las ventas de los productos comercializados por Amway y Nature´s Shushine.
Este estudio sólo se basa en observar y describir los efectos que esta variable
tiene sobre el nivel de ventas obtenidas por estas marcas.

4.1.2 Tipo de investigación

Esta investigación es de tipo transversal, documental (bibliográfica), de campo


y descriptiva. Es transversal debido a que recolecta datos en un solo
momento, en un tiempo único. Esta investigación está destinada a recolectar
los datos en el periodo Marzo 2015 a Marzo 2016, y estas informaciones son
suministradas por los encargados de las áreas y/o sujetos objetos de estudio.

Es documental (bibliográfica) debido a que se apoya en libros de Gestión de


Recursos Humanos por Competencias, Internet, datos estadísticos, entre otras
fuentes.

La investigación también es de campo, ya que los datos fueron recolectados a


través de encuestas realizadas a las personas objeto de estudio de esta
investigación: Gerentes Administrativos y/o Encargados de Personal, en el
lugar donde desarrollan sus actividades productivas y laborales.

Es descriptiva, ya que la misma engloba la descripción, el registro y análisis e


interpretación de las variables que influyen en la gestión de Recursos Humanos
por competencias en las Asociaciones Comercializadoras de Banano, de la
Provincia Valverde.
4.1.3 Método

Método es el conjunto de procedimientos lógicos a través de los cuales se


plantean los problemas científicos y se ponen a prueba las hipótesis y los
instrumentos de trabajo investigados.

El método “es el camino a seguir mediante una serie de operaciones,


reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y
reflexiva, para alcanzar un determinado fin que puede ser material o
conceptual” Hernández Sampieri (2004, p. 356). Ayuda a una mejor
utilización de los medios para acceder al conocimiento de la realidad, a fijar de
antemano una manera de actuar racional y eficaz, a operar una misma realidad
y a evaluar los resultados de la acción.

En este estudio se aplica el método deductivo, porque el mismo parte de lo


general para llegar a lo particular y de elementos concretos, poder aportar
conclusiones más generales. Parte de la observación de la realidad para llegar
a conclusiones más amplias.

4.1.4 Universo o población y muestra

El Universo constituye la totalidad de un conjunto de elementos seres u


objetos que se desea investigar y de la cual se estudiara una fracción, que se
pretende que reúna las mismas características y en igual proporción.
(Hernández, 2002).

Consiste en la población total que se pretende estudiar para realizar esta


investigación. El Universo de estudio de la investigación estuvo compuesto por
7 asociaciones, con una población de 413 empleados en las diferentes
ascociaciones comercializadoras de banano certificadas Fair Trade de la
provincia Valverde.

1.6 Técnica e Instrumentos Utilizados


En cuanto a la técnica utilizada, fue la Encuesta, desarrollada a través de un
cuestionario compuesto por 17 preguntas dirigidas a los empleados de las
Asociaciones Comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade, con la
finalidad de conocer si empleaban la gestión de los recursos humanos por
competencia en la administración de su factor humano y la incidencia de la
misma en la productividad de las organizaciones.

1.1.4.1 La Muestra

El Universo de estudio de la investigación estuvo compuesto por 7


asociaciones de la provincia Valverde. La muestra se determinó utilizando un
margen de error de 5%, un nivel de confianza 95%, para una población de 410,
una distribución de respuesta de 50%, obtuvimos un muestra recomendada de
199 empleados que distribuimos de acuerdo a la cantidad de empleados de
cada asociación.

Empleados
Asociaciones (población) Muestra
BANELINO 69 29
ASOANOR 55 28
ASOBAMA 52 28
LA SANTA CRUZ 60 28
ASOBANU 65 29
COOPABANDO 50 28
MAXIMO GOMEZ 62 29
Totales 413 199

Nota: debido a razones de tiempo y de logística hemos entrevistado solamente


a 15 personas, en las 7 asociaciones, aplicamos dos encuesta por asociación,
una al Gerente Administrativo y la otra al Encargado de Recursos Humanos.

La fórmula utilizada para determinar el tamaño de la muestra es la siguiente:


Z = Nivel de confianza = 1.96
N= Universo = 413 Empleados

p= Probabilidad a favor (1-0.5) = 0.5

q= Probabilidad en contra = 0.5

e= Error de estimación =5%

n=Tamaño de la muestra?

n = Z2 pq N .
Ne2+Z2 pq

n= (1.96)2 (0.5) (0.5) (413) .


413 * (5%)2+(1.96)2 (0.5) (0.5)

n = (3.8416)2 (0.25) (413) .


413 * (0.0025)+(3.8416) (0.25)

n = 396.65 = 199.22
1.9929

n= 199

4.1.5 Técnicas e instrumentos

La técnica utilizada en este estudio es la encuesta, la cual busca conocer los


fenómenos estudiados a través de la aplicación como instrumento de un
cuestionario cerrado en forma escrita. La encuesta se aplicará al personal de
Recursos Humanos y al personal Administrativo.
El plan de análisis está expresado en porcentajes. La tabulación y análisis está
presentado a través de cuadros y gráficos estadísticos.

Las preguntas del cuestionario persiguen medir cada uno de los objetivos
expuestos en la investigación y fueron formuladas utilizando el método de
selección múltiple donde los encuestados optaron por una de las respuestas.

4.1.6 Procedimiento de recolección

Procedimos a recolectar los datos, tan pronto determinamos la muestra de


acuerdo a lo planteado en el problema a investigar y tomando en consideración
la limitante del tiempo.

En la recolección de los datos fue realizada en dos etapas:

1era Etapa consistió en la selección y elaboración del instrumento de medición


que elegimos implementar, el cual fue un cuestionario, este fue aplicado a los
Gerentes Administrativos y Encargados de personal, los cuales entendemos
manejan las informaciones requeridas para la medición de las variables.

2da. etapa, se procedió a trabajar los datos recolectados y, luego de ser


analizados, fueron tabulados y se presentaron de manera gráfica.

4.1.7 Procedimiento de recolección y análisis de los datos

El análisis de los resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados


con el problema de investigación, los objetivos propuestos y/o preguntas
formuladas, y las teorías o presupuestos planteados en el marco teórico, con el
fin de evaluar si se confirman las teorías o no, y si generan debates con la
teoría ya existente.

En esta fase se realizó el tratamiento estadístico de todos los datos obtenidos a


través de los cuestionarios que fueron aplicados. Se procedió a clasificarlos y
tabularlos de acuerdo a los datos se determinaron los porcentajes. Se
realizaron los comentarios después del análisis de los datos.

Procedimos a graficar cada una de las tablas tomando en cuenta los datos
obtenidos. La técnica para tabular los datos se hizo colocando primero las
tablas con los datos de frecuencia y calculando sus porcentaje, para ello
utilizamos Excell como herramienta de tabulación y gráfico.

CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS DATOS

Tabla 01
Edad de los empleados
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

18 a 25 años 2 13%
26 a 35 años 5 33%
36 a 45 años 8 54%
46 a 55 años 0 0%
Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde,
Junio 2016

Existe un distribución de 54 % de empleados mayores de 35 años y del 46%


menor de 35 años de edad.
Fuente: Tabla 01.

Tabla 02
Grado académico de los empleados.
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

Básico 0 0%
Secundaria 0 0%
Técnico 2 13%
Licenciatura 10 67%
Ingeniería 0 0%
Maestría 3 20%
Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde,
Junio 2016

El 13% de los empleados encuestados manifestaron tener formación técnica; el


67%, Licenciatura; y el 20%, Maestrías.

Fuente Tabla 02

Tabla 03
Antigüedad de los empleados de la Asociación
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

Menos de un año 0 0%
De 1 a 5 años 5 33%

Más de 5 años a 10 años 8 53%

Más de 11 años a 15 años 2 13%


Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde,
Junio 2016

El 33% de los empleados manifestó tener de 1 a 5 años en el cargo; el 53 %,


de 5 a 10 años; y el 13% entre 11 y 15 años.

Fuente: Tabla 03
Tabla 04
Conocen los empleados la misión, visión y valores de la
Organización.
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

SI 10 67%
NO 5 33%
Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras de
Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 04

Tabla 05
En su organización el proceso de selección de los empleado es
realizado por
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

Recursos Humanos
2 13%
Encargado del
Departamento 10 67%
La Junta Directiva 0 0%
La Gerencia 3 20%
Total 15
100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras
de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 05

Tabla 06
En el proceso de selección de los empleados ustedes aplican el
modelo de gestión por competencias
Alternativa Frecuencias Porciento (%)

SI 10 67%
NO 5 33%
Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras de
Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 06

Tabla 07
Su organización posee un manual de funciones.
Alternativas Frecuencias Porciento (%)

SI 2 13%

NO 10 67%
En Proceso 3 20%
Total 15 100.00%
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde,
Junio 2016
Fuente: Tabla 07

Tabla 08
Quien Establece las funciones de los empleados.
Alternativas Frecuencias Porciento
(%)
Recursos Humanos 3
20%
Encargado del Departamento 10
67%
La Junta Directiva 0 0%
La Gerencia 2 13%
Total 15 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras de
Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Tabla 09 Posee su organización políticas de


promoción y/o motivación
Alternativas 7 %

SI 9 60%
NO 6
40%
Total 15 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de
Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 09

Tabla 10 Su organización realiza evaluaciones


periódicas de desempeño a sus empleados.
Alternativas 7 %

SI 10 67%
NO 5
33%
Total 15 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de
Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 10

Tabla 11 Cuáles técnicas de evaluación de


desempeño aplica su organización
Alternativas Frecuencia Porciento
(%)
Evaluación 90° 1 7%
Evaluación 180° 2
13%
Evaluación 360° 1 7%
Por cumplimiento de 5
objetivos 33%
Por Rasgos de 6
desempeño 40%
Ninguna 5
33%
Total 15 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de
Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 11

Tabla 12
De las Siguientes acciones resultantes de la evaluación de
desempeño, cuáles aplican en su asociación
Alternativas Frecuencia %

Promoción 10 20%
Aumento Salarial 10
20%
Reconocimiento 10 20%
Capacitación 10 20%
Desvinculación 5 10%
Ninguna 5
10%
Total 50 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras de
Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 12

Tabla 13
Capacitan continuamente a sus empleados para adquirir nuevas
competencias
Alternativas 7 %

SI 10 67%
NO 5
33%
Total 15 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones Comercilizadoras
de Banano Certificadas Fair Trade de Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 13

Tabla 14
Qué tipo de capacitación reciben los empleados para desarrollar las
competencias requeridas en sus puestos
Alternativas Frecuencia %

Cursos 10 20%
Talleres 10 20%

Entrenamiento interpersonal 5 10%

Charlas, Seminarios 10 20%

Entrenamiento en equipo 10 20%

Entrenamiento Técnico 5 10%

Fuente: Tabla 14
Tabla 15 Con la gestión de Recursos Humanos por
competencias se ha incrementado la productividad
de la Asociación
Alternativas Frecuencia %

de 0 a 5% 4 40%
de 6 a 10 % 6
60%
de 11 a 15 % 0 0%
Más de un 15% 0 0%
Total 10 100
Fuente: Encuesta a empleados de las Asociaciones
Comercilizadoras de Banano Certificadas Fair Trade de
Valverde, Junio 2016

Fuente: Tabla 15
4.1 Datos del Cuestionario A, aplicado a los clientes
4.2 Datos del Cuestionario B, aplicado a los intermediarios
4.3 Datos del Cuestionario C, aplicado al Gerente de Ventas

CAPÍTULO VI
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones

APÉNDICES Y/0 ANEXOS (TABLA OPERACIONALIZACIÓN,


CUESTIONARIOS, ECT)
BIBLIOGRAFÍA

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Santiago, República Dominicana

ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA DE CONTABILIDAD EMPRESARIAL

CUESTIONARIO A, APLICADO A GERENTES ADMINISTRATIVOS Y


ENCARGADOS DE PERSONAL DE LAS ASOCIACIONES
COMERCIALIZADORAS DE BANANO CERTIFICADAS FAIR TRADE.

¡Hola! Soy Nelly Acosta, participante de la carrera de Licenciatura en


Contabilidad Empresarial, de la Universidad Abierta para Adultos (UAPA) y en
estos momentos me encuentro realizando un estudio sobre FACTORES QUE
INCIDEN EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS EN LAS ASOCIACIONES COMERCIALIZADORAS DE
BANANO CERTIFICADAS FAIR TRADE EN LA PROVINCIA VALVERDE
(2015-2016). Se que su tiempo es valioso pero me gustaría que me cediera
unos minutos. las informaciones suministradas sólo tendrán fines
académicos Las respuestas son totalmente anónimas y estrictamente
confidenciales.

Marque con una equis (X) la (s) respuesta (s) que considere, que
respondan con certeza.

1.- Cuál es su grado académico?

 Básico  Licenciatura

 Secundaria  Ingeniería

 Técnico  Maestría

2.- Su edad está comprendida entre:

 18 a 25 años  36 a 45 años

 26 a 35 años  46 a 55 años

3.- Su Experiencia en el cargo está comprendida entre:

 Menos de un año  más de 5 a 10 años

 De 1 a 5 años  más de 11 a 15 años


4.- Conocen los empleados la misión, visión y valores de la
Organización.
 Si  No
5.- En su organización el proceso de selección de los empleado es
realizado por.
Recursos Humanos  La Junta Directiva La Gerencia
 Encargado del Departamento
6.- En el proceso de selección de los empleados ustedes aplican el
modelo de gestión por competencias.
 Si  No
7.- Su organización posee un manual de funciones.
 Si  No  En proceso

8.- Quien Establece las funciones de los empleados.


 Recursos Humanos  La Junta Directiva  La
Gerencia
 Encargado del Departamento
09.- Posee su organización políticas de promoción y/o motivación
laboral.
 Si  No.  En desarrollo
10.- Su organización realiza evaluaciones periódicas de desempeño a sus
empleados.
 Si  No. (pasar a pregunta 13)
11.- Cuáles técnicas de evaluación utilizan en su organización.
 Evaluación de 90°  Evaluación de 190°  Evaluación de 360°
 Por cumplimiento de objetivos  Evaluación por rasgos de desempeño
Ninguna
12.- De las siguientes acciones resultantes de la evaluación de
desempeño cuáles se emplean en su organización.
 Promoción  Aumento Salarial  Reconocimiento Capacitación
 Desvinculación
13.- Capacitan ustedes continuamente a sus empleados para adquirir
nuevas competencias en el desempeño de sus funciones.
 Si  No
14.- Que tipo de capacitación reciben los empleados para desarrollar las
competencias requeridas en su puesto.

 Cursos  Charlas

 Talleres  Entrenamiento en equipo

 Entrenamiento Interpersonal  Entrenamiento técnico

15.- Con la gestión de los recursos humanos por competencia se ha


incrementado la productividad de la Asociación.
 de 0 a 5 %  de 6 a 10 % de 11 a 15 % más de un
15%

Похожие интересы