Clase No 1 REINGENIERIA

Profesor : Msc . Ing . Haydeli Roa Lopez

Tema : Procesos Claves en Reingenieria
Reingenieria conceptos basicos
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael
Hammer y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993,
Reengineering the Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño
radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al
asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no
funcionan y deben ser reemplazados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué
surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede
ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es
decir, a lo largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos
como consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose
hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento
determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación
del proceso para responder a una situación dada, en la que estaban
presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo.
Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente,
las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida,
ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo

determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado,
que hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones
tecnológicas avanzadas.
El hecho es que si los procesos no han sido diseñados racionalmente
como producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo
de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar
mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien
mediante proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de
los mismos atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de
las tecnologías hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser

adecuadamente coordinados, al tiempo que está presente el uso de
datos y documentos.
Qué es y qué no es la Reingeniería de
Procesos
En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre
la mejora de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es
conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la

mejora de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los
proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras
incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua
(PDCA).
La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que
pretenden rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado.
Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes,
como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta:

¿Si este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por
tanto, de una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que
cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.
La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que
la reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo
resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas, sistemas,
cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo,
el proceso actual eliminando actividades con poco o ningún valor
añadido.
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan.
La BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De
esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando su
calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de
mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos
en que la organización está en crisis o se ha decidido transformarla
profundamente por razones estratégicas.
Reingeniería de Procesos. errores de
concepto
Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen
confusiones con otros términos.

Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”.

Esto no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no
en la estructura organizativa. Esta solamente es redefinida tras el
diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente
entonces la estructura será modificada al objeto de soportar los nuevos
procesos diseñados.
Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”.
Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes.
La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo,
prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e implantando
formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que
no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabajaba en el
proceso anteriormente. No obstante, esto sería la consecuencia de que el
trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce personal,
aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente.

Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor
para el cliente. Éste es su objetivo.
Metodología de la Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en
cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un
marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la situación
futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las
características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que

capte la secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los
métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un
objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y sus
actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor
eficiencia.
El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la
planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de
procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos

que han de expresarse en términos de las necesidades de los clientes. El plan
estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar
situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué
necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a
incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá
activamente con ella, impulsándola permanentemente.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes
con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los
objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases

esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos, si bien
teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado.
Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el
medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico
con que se cuente.
• No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos
que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:

• Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su

realización.
• Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
• Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
• Las fases de planificación y de implementación de la solución están
separadas.
• Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.
Fases de un Proyecto de Reingeniería de
Procesos
1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con
relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que
cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro
actividades añadidas.

Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los

distintos procesos que operan en la organización, las conexiones entre
ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una
visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos
serán objeto de la reingeniería.
Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará
según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será
interfuncional y sus miembros deberán representar los agentes
relevantes para el proceso.
Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que
aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es
crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se centraría en
mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la
organización para los cambios que se producirán.
2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso
y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los
procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y
quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase,
son:

Definición de los componentes clave del proceso.

Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para
con el resultado del proceso.
Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
Establecimiento de objetivos de rendimiento.
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el
proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando
las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el
proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será
un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las
entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes.
También los recursos consumidos y las operaciones de transformación
inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo
todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta
operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y
documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.

3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es

al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la
fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de
manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al
descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
na idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el
tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar posibles mejoras incrementales.
Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
4. Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al
nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al
personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses

hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione
con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un
cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación y
desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán
en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y
compensación, formación, etc.
Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

Elaborar el plan de transición.
Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua.

Una vez que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un
programa de control y mejora de procesos para el ajuste permanente a
las necesidades y expectativas de los clientes
Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de
procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la
investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras
organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere
resolver la propia organización. Para ello se identifican las
organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con
ellas.
Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de
las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es
determinante para obtener mejoras radicales. La automatización de
subprocesos y actividades, junto a la reducción de la frecuencia de
entrada de datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y
ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria en el
lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la
reingeniería.