Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Contaduría Pública Autorizada

Trabajo de investigación:
Estrategias competitivas de Michael Porter y Estrategias de
crecimiento de la matriz de ansoff

Periodo:
CII 2018–2019
Guayaquil - Ecuador
 Contenido

1. Introducción .................................................................................................................................... 3

2. Estrategias competitivas de Michael Porter .................................................................................... 4

2.1. Estrategia de liderazgo en costos ............................................................................................ 4

2.2. Estrategia de diferenciación .................................................................................................... 4

2.3. Estrategia de enfoque .............................................................................................................. 5

3. Estrategias de crecimiento de la matriz de ansoff ........................................................................... 6

3.1. Estrategia de penetración de mercados ................................................................................... 6

3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados.......................................................................... 6

3.3. Estrategia de desarrollo de nuevos productos ......................................................................... 7

3.4. Estrategia de diversificación ................................................................................................... 7

4. Conclusión ...................................................................................................................................... 8

5. Bibliografía ..................................................................................................................................... 9
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1. Introducción

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que

sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias

genéricas fueron: 1) El liderazgo general en costos, 2) La diferenciación,3) El enfoque.

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un

sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas

pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las

estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos

aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por

el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para

determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil

para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento. La Matriz de Ansoff

relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base

al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información

sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de

desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de

diversificación.
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2. Estrategias competitivas de Michael Porter

2.1. Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo

en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del

sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la

empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en

el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la

persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias

primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según

lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la

intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los

amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la

extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la

estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos

tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los

compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

2.2. Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos

compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a

satisfacer esas necesidades.

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Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse

en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de

mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación

sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los

compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o

varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes

podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado.

Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una

estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los

competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con

rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que

las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

2.3. Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un

grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de

otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una

ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los

consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no

intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos

competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias

de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en
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general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y

mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una

empresa y el panorama de su objetivo estratégico. Si una empresa puede lograr el liderazgo

de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los

beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo

en costo implica costos más bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas

las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

3. Estrategias de crecimiento de la matriz de ansoff

3.1. Estrategia de penetración de mercados

Esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado

trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones

de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de

nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos,

mejora de imagen). Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor

margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también

conocemos.

3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados

Esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar

nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es

necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos

canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional,

internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
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3.3. Estrategia de desarrollo de nuevos productos

En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en

los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en

constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el

lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para

satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

Un ejemplo de éste tipo de estrategia, es utilizada por Nintendo. La empresa surgida en

1889, originalmente se dedicaba a vender barajas Hanafuda. Más tarde, Nintendo ofrecía un

servicio de Taxis, se dedicó al negocio de la comida, vendiendo arroz, allá por los años 60.

Sus primeros intentos dentro del mundo de los videojuegos se remontan a 1978, cuando

aparecen sus primeros juegos, Game Watch y DK. En adelante, Nintendo ha seguido

creciendo, desarrollando d1iversas consolas. Primero el FAMICOM, luego el SNES, N64,

Game Cube, Wii, y ahora, el Wii-U. De ésta manera, la compañía considerada como la

número uno en rentabilidad y opción para invertir, ha sabido desarrollar su producto,

ofreciendo mejoras sobre todo en calidad y satisfacción del cliente

3.4. Estrategia de diversificación

Por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen

oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la

última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que

cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que

comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

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4. Conclusión

Las estrategias genéricas se deben elegir adecuadamente en función a las características de

la empresa y seguirlas disciplinadamente, las características de la empresa son sus fuerzas y

debilidades esto es lo que determinara si la empresa tendrá éxito para enfrentar a las fuerzas y

la competencia. Porter señala que uno de los errores más comunes a la hora de diseñar una

estrategia, se trata de las empresas que en lugar de optar por una única estrategia genérica

intentan abordar más de una quedando en tierra de nadie, esto es lo que Porter llama “estar

atrapado a la mitad”, es decir, el propio mercado no acaba de entender que propuesta de valor

ofrece la empresa y termina por escoger empresas de la competencia con una propuesta de

valor más clara y diferencial.

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5. Bibliografía

 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm

 https://robertoespinosa.es/2015/05/31/matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento/

 https://www.marketeroslatam.com/estrategias-crecimiento-matriz-ansoff/