UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

PSICOLOGÍA LABORAL

DOCENTE: Lic. Belpulsi, Silvana

TRABAJO DE CAMPO
GRUPO Nº 21
INTEGRANTES: D`Anunzio, Luisina.
Irazoqui, María Jesús
Méndez, Natalia.

FECHA: Junio del 2010

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CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES Y DINAMICAS DE LA
ORGANIZACIÓN.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Se realizó una visita a uno de los locales de la empresa Gimos de ropa

infantil en la ciudad de Mar del Plata, ubicado en la calle San Martin 2912.
Dicho encuentro se concertó previamente con la dueña de las dos franquicias
de la zona, Liliana Belga.
Con respecto a la historia de la marca, Gimos es una empresa que tiene 28
años en el mercado de indumentaria infantil, su sede central esta ubicada en la
ciudad de Buenos Aires; siendo en sus comienzos una empresa familiar. La
misma atravesó diferentes momentos, llegando a ser primera marca del
mercado y, luego sufrió una baja en la producción por problemas familiares,
que se trasladaron y repercutieron en la empresa. Debido a esta crisis la
marca fue vendida a un grupo de capitales argentinos, que generaron
cambios, invirtieron el capital que hacia falta, cancelaron pasivos, solucionaron
los problemas que la empresa tenia al modificar la estructura de la misma, con
lo cual dejo de ser una empresa familiar. Sin embargo se conservó el nombre
de la firma que tuvo su origen en la familia que dio inicio al emprendimiento:
Giménez.
En lo que concierne a la familia Giménez, la mamá fue quien comenzó con
la fabricación de ropa infantil, confeccionando manualmente ropa a sus hijos.
El nombre de la marca se ve reflejada en la siguiente anécdota: los cuatro
hermanos asistían a la escuela vestidos iguales, con lo cual eran apodados
los Gimos, nombre que se adoptó para la marca.
Cabe destacar que quien dio origen manualmente a esta empresa continua
actualmente trabajando y asesorando al departamento de diseño, y evaluando
el producto final, manteniéndose de esta manera el espíritu de la misma.
Hace 4 años la empresa comenzó a ofrecer franquicias. En Mar del Plata
se fundaron dos locales exclusivos de venta en septiembre del 2006 a partir de
una S.R.L. Estos comercios se iniciaron a partir de dos amigas que estaban
interesadas en la marca, y se pusieron en contacto con la firma a través de un

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mail, y entrevistas, posteriormente una de ellas vendió su parte a otro socio
quien continua en la actualidad.
La fábrica es el proveedor exclusivo de las franquicias. Esta comercializa la
mercadería a través de tres canales: locales propios, venta mayorista en el
interior del país donde no hay locales exclusivos y las franquicias con
exclusividad de la marca.

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Schein en su texto “El individuo y la organización” expresa que en la medida

en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden
hacer más que cada uno de ellos por sí mismos. La mayor organización hace
posible que a través de la coordinación de las actividades de cada uno de sus
miembros, se puedan satisfacer sus necesidades individuales.
Para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir.
Luego deben lograr objetivos comunes a través de la coordinación de
actividades. Esto se observa en el momento en que las dos empresarias se
unieron con objetivos comunes para fundar la S.R.L,.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Según Mintzberg, las organizaciones están estructuradas para captar y

dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas
partes. Para ellos desarrolla un diagrama, considerando las distintas partes que
componen la organización y la gente que contiene cada una.

Núcleo operativo

El núcleo operativo de la empresa está conformado por sus operarios. A

saber: 12 vendedoras. 6 vendedoras por local, 3 por turno. Cuya función es la
venta, y atención al público.

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La cumbre estratégica

En la cumbre estratégica se encuentran los dos socios de la empresa, los

cuales comparten la tarea administrativa, y gerencial: las funciones son
administración de personal, de stock, comprar y venta de mercaderías,
organización de eventos para incentivar las ventas bajo la mirada de Gimos.
Determinar los horarios de apertura y cierre del local, la ubicación del mismo. Al
ser una franquicia no poseen incumbencias en la lista de precios, en el
lanzamiento de temporada, en la posibilidad de ofertar o bajar precio de algún
producto, etc. Por su parte, Liliana lleva a cabo las funciones contables, y de
selección del personal.

Línea media

La empresa posee dentro de su organización una línea media, es decir,

una cadena de encargados con autoridad formal, que los une con el núcleo
operativo. Compuesto por un encargado por cada turno responsable del local,
es decir 4 encargados, cuyas funciones son las siguientes: decisión en cuanto
a determinadas cuestiones por ejemplo armado de la vidriera, de los frontales,
responsabilidad ante los eventuales conflictos que se puedan suscitar en
contacto con el público, responsable del control del cumplimiento de horarios
de los vendedores, limpieza y orden del local, control de caja, y control del
salón por eventuales robos.

Staff de apoyo

En cuanto a las unidades especializadas que existen para suministrar

apoyo a la organización, la empresa cuenta con una trabajadora eventual que
cubre las vacaciones de las vendedoras, funciona como refuerzo en fechas
especiales como lo es el Día del Niño, Semana Santa, etc. Además, en el
estudio contable hay una persona que se encarga de la parte administrativa.

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DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN

Para un análisis dinámico de la organización incluimos la evaluación del

clima laboral, tal como lo define Alonzo (2009) a partir de la satisfacción
laboral, su relación con el rendimiento, las actitudes en relación al trabajo, los
niveles de compromiso individual y grupal con la organización, los grados de
implicación e inclusión en el trabajo, la confianza y la credibilidad en las
organizaciones.
En relación con lo mencionado por Alonzo observamos en la empresa, un
“buen clima laboral”, basado en buenas relaciones interpersonales ya sea
entre pares, como así también con la línea media y con la cumbre
estratégica. Se observan vínculos basados en una comunicación fluida, en
la participación, en la posibilidad de las empleadas de expresar sus
inquietudes; por ejemplo, la empresa realiza reuniones dos veces o tres
veces al año con todos los miembros de la organización. Creemos que esto
es posible debido a la buena disposición y flexibilidad de la dueña en la
administración del personal. Además se percibe una buena relación entre los
empleados, de compañerismo y amistad que exceden los limites de la
organización, realizando actividades extra laborales juntos.
El alto grado de implicación e inclusión en el trabajo puede verse
reflejado en la estabilidad laboral que han alcanzado varias de las empleadas,
algunas de las cuales trabajan desde la inauguración de los locales. Esto
denotaría no solo los niveles de compromiso sino también la confianza y la
credibilidad de la organización, a partir del respeto, y el cumplimiento de los
contratos legales y psicológicos.
En conclusión, tal como lo plantean Luis Karpf e Isidoro Felcman (1999)
el constructo clima organizacional representa una dimensión inaprensible a los
ojos de un observador ingenuo, y se expresa a través de efectos tangibles
como por ejemplo: accidentes laborales, niveles de ausentismo, licencias por
largo tratamiento, conflictos ínter áreas, disminución del rendimiento humano,
lentitud en los procesos, distintas expresiones del sufrimiento psíquico, y otras
manifestaciones donde se ponga en juego la productividad de la organización,
cuestiones que no se observan en la organización elegida dando lugar a un
buen clima laboral.

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INTERVENCION ORGANIZACIONAL

Luego de finalizar los señalamientos de los aspectos estructurales y dinámicos;

pensando en un posible diagnóstico institucional, proponemos a la empresa
algunas intervenciones las cuales se desarrollaran en tres etapas:

1° etapa: Trabajo con la gerencia, para la autoevaluación de la organización.

Detección de debilidades y fortalezas de los miembros de la organización.
Predisposición a visualizar las necesidades y los conflictos. Detección de la
necesidad de creación de un cargo de staff de apoyo. Reflexión.
Concientización. Importancia del capital humano. Desarrollo de estrategias de
acción-posibles soluciones.
Planeamiento estratégico: reformulación de objetivos a corto, mediano y largo
plazo.

Sería necesario un consultor externo (Psicólogo), el cual trabaje con el

propósito de que los dueños de la empresa puedan reflexionar en la posibilidad
de producir cambios a partir de la evaluación de necesidades por parte del
consultor externo, indagando aquellos puntos donde se pueda trabajar para
mejorar el rendimiento de los empleados a partir de una evaluación de sus
competencias para lograr un desempeño exitoso en cada puesto de trabajo.
Es importante que los dueños tengan una actitud positiva hacia el cambio,
permitiendo pensar en la creación de un nuevo puesto de staff de apoyo, que
trabaje la capacitación de los operarios y la línea media.

2° etapa: Creación de un nuevo puesto de staff de apoyo (Psicólogo

laboral). Definición del cargo y selección de personal. Entrenamiento.
Socialización. Asignación a cargo.

Una vez detectada la necesidad de creación de un puesto de staff de apoyo,

pensamos en una posible intervención que permita seleccionar un sujeto para

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dicho puesto, con el fin de poder delegar cuestiones que serían parte del
mismo.
La creación del puesto favorecería a la dueña de la empresa para que su
trabajo no sea tan laborioso y sobreexigido, delegando cuestiones a un posible
psicólogo laboral. Este se encargaría de la selección de personal, evaluación
de las competencias, tareas de capacitación de las encargadas y las
vendedoras, de la delimitación de roles y de la planificación de horarios
rotativos, favoreciendo a los empleados con una mejor organización para su
vida cotidiana.
La selección como proceso de comparación y de decisiones entre dos
variables: las exigencias del cargo y el perfil de los candidatos que se
presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión. El psicólogo
debe utilizar sus recursos para comprender las características y necesidades
del contexto solicitante y realizar una lectura diagnóstica y pronóstica de los
candidatos posibles. El selector requiere conocer la cultura organizacional y
las características del contexto; para ello deberá establecer una distancia a fin
de efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa
independencia de las emociones que embargan las relaciones de mayor
involucración. Además se encargaría del entrenamiento, capacitación y
evaluación del desarrollo de los empleados.
Puede que la selección sea interna; una persona que trabaje en la empresa en
otro mando, pero que se crean viables sus capacidades, actitudes y
entrenamientos como para desempeñar dicho puesto.
O externa, en donde el sujeto no tiene conocimiento de la cultura
organizacional debiendo emprender su pasaje por la empresa, para poder
realizar un buen trabajo para el puesto requerido. Quizás este último sea más
objetivo en su puesto, siendo que no tiene conocimiento de la organización.

3ra etapa: Intervención específica: capacitación del personal de los puntos de

venta.

Una acción especifica a ser realizada por el psicólogo: programa de

capacitación del personal de los puntos de venta.

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Se diseñó una estrategia y un plan de acción, teniendo en cuenta:
1. las necesidades detectadas en el análisis de la organización.
2. objetivos direccionales.
3. análisis de recursos disponibles.
4. elección de modalidad de acción adecuada al caso.

Los objetivos a tener en cuenta son:

1. Detección de las variables que están operando de manera implícita o
explicita, en la modalidad de desarrollo del cargo (rol).
2. A partir de ellas, replantear una intervención que tome en cuenta las
mismas para lograr una eficacia en el desempeño del cargo (aspectos
motivacionales, reconocimiento, paga, habilidades y destrezas
requeridas, etc.)
3. Definición actual del cargo: explicitar todas las condiciones que incluye
el mismo.
4. Desarrollar en el personal de ventas mejores estrategias de atención al
público, enfatizando ejes de la cultura de la organización.
5. Suministro de información específica de los productos ofrecidos.

Esta dirigido al personal permanente y temporario de cada local, un total de 12

empleados. Los encuentros se realizarán en pequeños grupos y en horario de
trabajo.

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Recursos técnicos, humanos y materiales utilizados

Los elementos necesarios en el transcurso de las etapas son los que se

detallan a continuación:
 Recursos técnicos: Cuestionario semidirigido, Rorschach, Bender,
Cuestionario desiderativo, Técnicas graficas libres, temáticas, formales.

 Recursos humanos: Psicólogo laboral, dueños, vendedoras, encargadas

y la participación de un Licenciado en Marketing externo, profesional
seleccionado por la comisión directiva de la empresa dentro de los
candidatos propuestos por el INTI (Instituto Nacional de Tecnología
Industrial) para intervenciones específicas de nuevas estrategias en
ventas.

 Espacio físico a designar.

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Cronograma de actividades:

1° etapa:
1. Administración de cuestionarios semiestructurados de carácter
anónimo a cada empleado de los dos locales. Además, realizar
entrevistas individuales, ambas técnicas destinadas al
relevamiento de la información sobre la percepción del puesto:
detección de aspectos positivos y negativos de las condiciones
laborales, de la definición del rol, etc.

2. Análisis de la información para la detección de puntos clave a ser

trabajados durante la capacitación propiamente dicha.

2° etapa:
1. Dos reuniones semanales de dos horas cada una, durante un
mes en las cuales de manera programada se trabajara para la
resolución de aspectos que surjan de los cuestionarios
administrados en la primera etapa. Se realizara una puesta en
común buscando convergencias y divergencias y el profesional
(psicólogo) actuara como coordinador para promover soluciones
que beneficien a los empleados, promoviendo soluciones que
puedan ser plausibles de realización en tiempo y forma.

2. Puesta en común de conclusiones respecto de las necesidades

percibidas.

3° etapa:
Una vez encausados los problemas específicos y las soluciones plausibles se
reforzará la capacitación con la participación del Licenciado en Marketing quien
será el encargado de diseñar las estrategias para la corrección de las
debilidades y el refuerzo de las fortalezas en relación a las estrategias de
venta. Se explicitará la importancia de las mismas a partir de ejemplos
cotidianos que hayan surgido durante la etapa anterior.

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Se realizarán actividades de role-playing y participación activa de los
empleados a fin que el aprendizaje sea plausible de una transferencia
inmediata al ámbito laboral.

4° etapa:
Para evaluar los objetivos que fueron propuestos se realizará un proceso de
seguimiento y reuniones mensuales de una hora y media para clarificar
obstáculos y dudas surgidos durante la práctica a la vez que, a partir de las
mismas se podrá realizar una evaluación del aprendizaje adquirido y un
reconocimiento explícito de la tarea llevada a cabo.

Fundamentación de la intervención propuesta

Consideramos necesaria esta intervención en cuatro etapas para poder lograr

cambios que se prolonguen en el tiempo, y para que la intervención del analista
externo (Psicólogo) respete los lineamientos éticos del rol promoviendo a la
auto-reflexión y a la concientización pero respetando la autonomía de aquellos
que dirigen la organización. Se busca realizar una intervención cuyos
resultados sean auto-promovidos, y que ese cambio o concientización quede
realmente plasmado en el funcionamiento concreto de la organización.

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