11-2-2019 Consulta

bibliográfica
Almacenes

Duvan Javier Leon Espinoza

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ
Índice

Introducción…………………………………………………2

1.1. Almacenes internos………………………………..3

1.2. Almacenes externos……………………………….4

1.3. Almacenes especiales y/o temporales…………..5

1.4. Almacenes JIT y KANBAN………………………...7

1.5. Centros de distribución…………………………...13

1.6. Almacenes en base a materiales ABC………….15

Conclusión…………………………………………….21

Fuentes…………………………………………….. ...21

1
 INTRODUCCIÓN

En general a lo que se refiere a control, manejo, administración y programación de cualquier tipo de

almacén es básico a tener en cuenta en precisar los costos y el tiempo de cada producto y actividad.

Para ello es importante llevar un cronograma de actividades que es nuestro caso que es la construcción
se representa por medio de una gráfica de labores las cuales se van a ejecutar en la obra, en donde
se denotan la fecha de iniciación y terminación, al igual que en la construcción en otro tipo de almacén
se lleva este tipo de método para poder garantizar un buen rendimiento en cada actividad que se realice,
esto conlleva a que todos los compromisos pactados sean realizados en el tiempo programado.

Pese a lo que podría indicar su nombre la función de un almacén, en general, no es el almacenar productos
sino hacer que estos circulen. Excepto en el caso de los almacenes de custodia a largo plazo, un almacén
debe tratar de conseguir que el producto dé el servicio esperado mientras hace que las mercancías circulen
lo más rápidamente posible.

Por este motivo es de especial interés analizar la secuencia de operaciones que en cualquier almacén sigue
un producto.

1) Entrada de bienes: Recepción de las mercancías a través de los muelles de carga, pasando por los
controles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios.

2) Almacenamiento: Disposición de las cargas en su ubicación con el objeto de retenerlas hasta su puesta
a disposición.

3) Recogida de pedidos: Conocida también por picking, es la operación por la que se convierten las
unidades de carga de compra en unidades de venta.

4) Agrupación-Ordenación: Dependiendo del procedimiento de generación de pedidos, y de la

configuración del sistema de distribución seránecesario establecer un sistema para agrupar y ordenar los
pedidos según las rutas de distribución.

5) Salida de bienes: El control de salidas, recuento numérico o control de calidad y el embarque en el

medio de transporte correspondiente son las funciones con las que finaliza el proceso.

2
1.1 Almacén Interno.

Es el almacén cuya área destinada al

depósito de los productos está constituida
por un edificio o nave que los protege. En
ocasiones hay productos que necesitan estar
protegidos de la luz, tener unas condiciones
térmicas especiales, etc., por lo que debe
existir un edificio adecuado para estos casos.

Almacenaje al aire libre: Carecen de cualquier

tipo de edificación y que están formados por
espacios delimitados por cercas, marcados por
números, señales pintadas, etc. Se almacenan
productos que no necesitan protección contra los
agentes atmosféricos.

3
1.2 Almacén Externo.

Es aquel que no requiere ninguna

edificación, la superficie destinada a
almacenaje -al igual que los pasillos-
queda delimitada por una valla, o bien
por números o señales pintadas. Debe
almacenarse productos que no se
deterioren cuando estén expuestos a la
intemperie.

Almacenaje de productos con protección completa contra cualquiera de los agentes atmosféricos,
permitiéndose incluso modificar las condiciones de temperatura e iluminación.

Espacios que se usan para almacenar

a la intemperie productos a granel
no perecibles, o productos
terminados que no se deterioren con
la acción del medio ambiente. Por
ejemplo, se pueden almacenar
vehículos que salen de la línea de
ensamblaje de las fábricas y están a
la espera de ser despachados hacia
los diferentes concesionarios.

4
1.3 Almacenes especiales y/o temporales

Almacenes especiales: en el caso en que los productos no pueden ser tratados ni gestionados con los
sistemas diferentes de almacenamiento debido a sus dimensiones particulares, entonces hay que utilizar
sistemas especiales adaptados a las características singulares de los materiales en cuestión.

Cuando los productos al almacenar no son estructuras tipo paleta, se requieren realizaciones especiales
que adapten el soporte a las dimensiones específicas de los productos.

Entre este tipo de almacenes destacan las estructuras para objetos largos. De este tipo se pueden
encontrar diferentes estructuras de las que se representan en las siguientes figuras:

Figura 28. Un soporte para cargas largas: Casilleros para barras: montante, larguero, travesaño, diagonal, pie, cuerpo y casilla.

Conforme la normativa internacional aplicable se podrán autorizar almacenes especiales de Mercancías,

destinadas al aprovisionamiento, reparación y mantenimiento de naves, aeronaves y unidades de carga
destinadas para la prestación del servicio público de transporte de pasajeros y carga; a los que se podrán
ingresar además, libre de todo Tributo al Comercio Exterior, repuestos y piezas de recambio para su
reparación, acondicionamiento o adecuación.

5
Almacenes temporales

Una manera rápida y completa de describir los Almacenes temporales seria: Es una Cubierta liviana, con
el ángulo de la cumbrera redondeado, o bien puede ser de dos aguas. Está soportada por una estructura
de vigas transversales de aluminio, semejando un costillar, que permiten colocar paños de tejido
Polivinílico reforzado entre las armaduras. El sistema permite cerrar por los cuatro costados con el mismo
material sin dejar pasar luz. Dependiendo del tipo de almacén que elija, las paredes del mismo varían. Es
posible armarlo y montarlo con poco personal y tiempo reducido.

La estructura de nuestros almacenes es totalmente modular, lo que nos permite adaptarnos a cualquier
terreno, o espacio donde sea necesario colocarlo; en cuanto su instalación solicitamos que el terreno este
totalmente plano, ya que así se vitar daños a corto o largo plazo de la estructura y sus módulos, aunque
son independientes cada arco se debe fijar al suelo para darle mayor estabilidad al mismo.

Los almacenes temporales transportables cuentan con un sistema de refrigeración controlada, climatizada
o congelada para el almacenaje de grandes cantidades de comida, de medicinas, cosméticos, o plantas,
entre mucho más.

6
1.4 ALMACENES JIT Y KANBAM

Principio del formulario El Método justo a tiempo (Traducción del inglés Just in Time).Es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés También conocido como Método
Toyota O JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales.

Final del formulario

JUSTO A TIEMPO

Concepto “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo
queimplique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a lafabricación
(actividades de oficina) en un negocio” El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de
los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto”. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos ponlos siguientes: - Un solo proveedor, si
éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún tiempo de producción en exceso. - Nadie
dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor
del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el
proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir
sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo
número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad dealmacenaje, ya
que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y

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la eliminación del inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe
capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma –

Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar
oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de “entra y sale” o en tránsito
deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no
es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha
o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de
producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en Lafuente c. Carga fabril uniforme d.

Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de

alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban. g. Compras
JAT El primer elemento considera la eliminación
deldesperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seiselementos
restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye
en un componente básico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo,
es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento
fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la
intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de
intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que
realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT
funcione. Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización.
Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto
excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí
que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles,
particularmente del operario de la línea de producción 5. Beneficios o ventajas Estos

Beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

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 b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas
empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del “justo a tiempo” a nivel interno y externo de la empresa.

KANBAN

La introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con
conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la
fabricación industrial. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como continúa: Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para
muchas de ellas,
el corazónde este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de lossupermerca
dos, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización manufacturera.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega

de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer
activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad
y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado
a ser un factor primordial en las organizaciones. Esta implementación de sistemas de producción que
logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que
hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y
rediseños en líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos
con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades
y que no sea causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban,

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cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuación sepresenta un
informe donde se descubre en que consiste esta técnica.2. Origen Antes de explicar lo que es el sistema
Kanban, es importante comprender bien en qué contexto se originó. Pues, como veremos más adelante,
el sistema Kanban únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido introducidos
previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de producción al darse cuenta
que adolecía de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción
e Inventarios. Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto
serviría para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).Hasta inicios de la década de los
50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los
resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público. El
mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus
gustos y preferencias no eran teñidos en cuenta. Se producía el denominado “efecto látigo”: mayor
producción, más stock y menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron
un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados
y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: Las secciones del supermercado presentan
una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes. Cuando estos productos
alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad
que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un
contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la
idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a
efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en
la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este
puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo
principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas
y los costos. Permitir que sea el mercado quien “jale” las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha
la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al
cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. Desde entonces esta técnica se
desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar
bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban.1.
Reglas de KANBAN

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Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y
mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. El problema
descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedirá
solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La
pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso
de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos

Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de
esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de
materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4: Balancear la producción Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto
de las maquinarias como del personal.

Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La única información que
deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es
KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco
el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote
un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está
contenida en KANBAN.

Regla 6Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base
a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo
partes defectuosas.

Ventajas de KANBAN Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfacción del consumidor
Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera
(crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere
certificación QS-900 (creada por General Motors,Daimler Chrysler ?y Ford).
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Desventajas de KANBAN o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método
Kamban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores. O El sistema no tiene ninguna anticipación en
caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no
solucionarlas. O Es difícil de imponerles este método a los proveedores. O Las aplicaciones son limitadas
(solamente para una producción continua o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones
de tipo “masa” para las cuales el número de referencias no es muy elevado

1.5 Centros de distribución

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Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan
órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por
uno o más almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeración o aire
acondicionado, áreas para organizar la mercancía y compuertas, rampas u otras infraestructuras para
cargar los vehículos.

Las compañías suelen definir la localización de sus centros de distribución en función del área o la región
en la que este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la población,
disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energía,
entre otras. Así mismo esta debe tener en cuenta además las rutas desde y hacia las plantas de producción,
y a carreteras principales, o a la ubicación de puertos marítimos, fluviales, aéreos, estaciones de carga y
zonas francas.

Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan

órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por
uno o más almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeración o aire
acondicionado, áreas para organizar la mercancía y compuertas, rampas u otras infraestructuras para
cargar los vehículos.

Las compañías suelen definir la localización de sus centros de distribución en función del área o la región
en la que este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la población,
disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energía,
entre otras. Así mismo esta debe tener en cuenta además las rutas desde y hacia las plantas de producción,
y a carreteras principales, o a la ubicación de puertos marítimos, fluviales, aéreos, estaciones de carga y
zonas francas.

Ventajas

La implementación de centros de distribución dentro de la cadena de suministro surge de la necesidad

de lograr una distribución más eficiente, flexible y dinámica, es decir, asegurar una capacidad de respuesta
rápida al cliente, de cara a una demanda cada vez más especializada. La implementación también ofrece
una reducción de costos en las empresas y evita cuellos de botella.

Otra ventaja es el hecho de generar mecanismos de vínculo «fabrica – cliente», lo cual permite una
atención adecuada a pequeños puntos de venta, como kioscos, cafeterías o restaurantes, con una alta

13
tasa de entrada y salida de productos, los cuales tienen habitualmente un corto plazo para hacer sus
pedidos o un periodo muy corto para su comercialización.

La misión del almacén es corregir los desajustes entre producción y consumo (Stocks) o minimizar los
costes de transporte (Ej. Centros de Cross-Docking). En todos, la razón de ser es la misma ADAPTARSE de
manera inmediata al comportamiento del SUMINISTRO y de la DEMANDA.

Diseño del Centro de Distribución

Se atiende a los requerimientos, se modelizan y simplifican los mismos y finalmente se diseña en términos
de eficiencia, es decir, al mínimo coste.

Gestión del Centro de Distribución

La gestión del almacén debe dar respuesta al comportamiento real de la demanda, aparentemente
impredecible y con las problemáticas derivadas de gestión del día a día, que es una característica de este
tipo de centros. Por lo exigente de los requerimientos y la dificultad de modelizarlos, habitualmente la
actividad a lo largo del día, del mes y del año está alejados de los parámetros de diseño.

14
1.6 ALMACENES EN BASE A MATERIALES ABC

En toda empresa, hay almacenes en los que se almacenan productos o materiales. En el cual cuyos son
clasificados con el fin de determinar de entre todos ellos cuáles son los que, por sus características,
precisan un control más riguroso. Evidentemente, existirá un pequeño número de productos que tengan
un alto coste unitario en comparación con el resto, y de los que normalmente habrá menor existencia. Es
en estos productos en los que el control debe ser más riguroso. Pero no sólo es el coste unitario la variable
que debe tenerse en cuenta para realizar la discriminación, ya que productos de pequeño coste pero con
un fuerte volumen de demanda pueden hacer que se paralice la fabricación (o la distribución) si no existe
disponibilidad de los mismos en el momento oportuno. Así, un buen indicador de la importancia que cada
artículo tiene en el almacén es el producto de las dos variables anteriores, esto es, el “coste unitario” por
su “volumen anual demandado”. Dicho producto nos determina el “valor anual” de cada referencia, y la
clasificación que en el almacén debe realizarse para discriminar los productos que precisan de un mayor
control, se regirá según este parámetro.

Cuando se ordenan los artículos según magnitudes decrecientes acumuladas de su valor anual, se suele
obtener una representación típica.

En ella puede observarse como aproximadamente un 20% de los artículos representa alrededor del 80%
del valor anual total del almacén considerado. El siguiente 50% de artículos otro 15% de valor anual. El
último 30% de artículos sólo representa, por lo general, un 5%.

15
Esto da lugar a una clasificación de los artículos, que por realizarse tradicionalmente en tres grupos, se
denomina ABC.

Los artículos en el grupo A son los que representan un mayor coste anual para la empresa, mientras que
los del C son los de menor importancia.

Como norma general, puede decirse que los dos primeros grupos deben ser objeto de un control de
existencias sistemático, con incluso una mayor frecuencia para los artículos del grupo A.

Por el contrario, en la clase C se suele establecer un sistema más sencillo en el que quizá sea suficiente
con un sistema de revisión periódica.

Para un artículo de este grupo con "valores anuales" pequeños en comparación con el resto, es
interesante mantener stocks de seguridad suficientemente grandes como para evitar roturas de inventario
que puedan provocar paros en la producción, dado que el coste en que se incurre es pequeño. Si se
dispone de medios informáticos adecuados, debería clasificarse en el grupo C el menor número posible
de artículos para así, tener establecido un mejor seguimiento en el análisis ABC.

La clasificación "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artículos entre los importantes
y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría C), con un grupo intermedio que no participa
que ninguna de ambas denominaciones (categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones
de los artículos:

TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor

TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor

TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor

Si manejamos muchas referencias, la clasificación que hagamos atendiendo al valor de las salidas, y al
número de los artículos de que se dispone no difiriera excesivamente de la tabla indicada. La gestión "fina"
de los inventarios deberá ir avanzando desde la categoría A hacia las categorías B y C, en función de las
posibilidades reales que tengamos.

16
La clasificación de acuerdo con el incide de rotación esta menos definida con carácter general que la
anterior, dependiendo de las características de cada empresa. Agrupa los artículos en la serie de categorías
de mayor a menor rotación, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones:

 Artículos de alta rotación

 Artículos de rotación normal

 Artículos de baja rotación

 Artículos obsoletos

Está claro que los artículos obsoletos son los de índice de rotación extremadamente bajo, próximo a cero,
pero el resto de la clasificación dependerá de las prácticas habituales de cada empresa. Así mismo, esta
clasificación, para que realmente sea útil, habrá que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock
siguientes:

 Materias primas y componentes

 Material en curso

 Productos terminados

Por otra parte, así como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que dábamos preferencia
a las referencias de la categoría A frénate a las B y C, en esta nueva clasificación, puede ser importante
centrar la atención en los productos de los últimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar
el riesgo de encontrarnos en algún momento con grandes cantidades de productos obsoletos.

En todo caso, un "mix" adecuado de ambas clasificaciones nos permitiría realizar a un buen control de
nuestros inventarios adaptándolo a las disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y
herramientas de gestión.

17
CONCLUSION

La clasificación obtenida en este modelo, permitirá obtener unos criterios de control sobre los artículos a
tratar mucho más cercanos a la realidad, gracias a esta clasificación nos permitirá predecir con cierto grado
de incertidumbre entre qué valores se moverán o se clasificaran los productos mediante sus costes
unitarios y la demanda futura de cada artículo.

Bibliografía consultada.

Ayala Bécquer, Pedro Fusté Duharte, Jorge Pelayo Vilches, Enrique: Conocimientos básicos para
trabajadores de almacenes. Editado por el Comité de Abastecimiento Técnico Material (CEATM) en
octubre de 1988.

Colectivo de Autores: Adiestramiento en Economía de Almacenes “Sobre los conocimientos generales de

los Dependientes de Almacén”. Tutorado por el Dr. Ing. Manuel Torres Gemeil en el Centro de
Investigación y Desarrollo del MINCIN (CID – CI) en el período abril - mayo de 1999.

Conclusión

En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan
continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son
más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como
parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes. Esto justifica la tendencia
hacia la externalización o subcontratación de los operadores logísticos, debido a las ventajas en la gestión
que se consiguen gracias a la especialización y experiencia en la distribución física de los productos, con
lo que las empresas pueden concentrar todos sus recursos en lo que representa el centro de negocio.

Otro factor claramente marcado es la homogeneidad en cuanto a la utilización de sistemas de almacenaje

y bases de trabajo.

El almacenaje no queda exento de esta homogeneización, no sólo provocado por la estandarización

de las bases utilizadas, sino por la falta de implantación de sistemas alternativos de almacenaje de
comprobada eficacia, debido principalmente a la falta de conciencia de la aplicación de técnicas de
mejora de los sistemas, que son presentes en otras partes de la actividad empresarial (caso de
producción), así como la disponibilidad de mayores recursos de inversión.

La productividad de los almacenes es un factor totalmente aleatorio y dependiente del sector, actividad
y tamaño de la empresa, quedando marcada una clara relación entre los recursos y medios disponibles

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con los ratios de productividad obtenidos. Así sectores con grandes volúmenes de actividad y negocio,
como operadores logísticos y empresas de distribución farmacéutica tienen valores superiores en
productividad gracias a su especialización y destinación de recursos, tales como aplicaciones de mejoras
técnicas y políticas de constante evolución y mejora. Ejemplo de ello es la utilización de sistemas de
radiofrecuencia presentes en un porcentaje importante pero no generalizado, lo que hace suponer un
proceso de implantación total y utilización de estos sistemas.

La saturación de los almacenes puede ser un factor limitante en lo que a la disposición de espacio y
capacidad se refiere, provocando problemas o dispersiones en las políticas de gestión operativa de los
mismos y en las políticas de gestión de stocks.

La situación actual en la gestión de almacenes pasa por la implantación de sistemas integrados de

gestión, finalización del proceso de implantación de sistemas de radiofrecuencia y una mayor implantación
de sistemas de almacenaje de mayor rendimiento por m3, con el objetivo de convertirse en una parte
importante dentro de la estrategia de la empresa, pudiendo ser una alternativa sólida ante un la tendencia
hacia la externalización de procesos.

Fuentes

http://www.emagister.com/curso-logistica-almacen-almacenaje/tipos-almacenes-2-2

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199278.pdf

www.mitecnolog www.mitecnolog

wikipedia y CONFERENCIAS - MATERIALES - PROMOCIONES.com

 Farah Jr., Moisés (2002), Os desafios da logística e os centros de distribuição física. FAE
Business. disponible en línea [URL consultado 21 de marzo de 2008]. ISSN:1678-3840

 Gutiérrez, Gil & Prida, Bernardo (1998), Logística y Distribución Física. McGraw-Hill Interamericana
de España, Madrid.

 Johnson, James & Wood, Donald (1990), Contemporary Logistics. 4th Edition, Macmillan Publishing
Company, New York.

 Méndez, Luis L. (2008) "Las Tres Palancas del Ahorro" [1]

19
http://www.highlogistics.com/userfiles/file/TABLA%20DE%20CONTENIDO%20GESTION%20LOGISTICA%
20EN%20CENTROS%20DE%20DISTRIBUCION%20Y%20ALMACENES%20Y%20BODEGAS(2).pdf

LOGISTICA COMUNICACION TALLER VEHICULOS

Rubén Casanova Arribas

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