Courtois, Rev P Gastão - L'école Des Chefs

L'École des chefs
Par le Rev. P. Gaston Courtois

Table des matières
Preface
Avant-Propos
Leçon 1: Compétence
Leçon 2: Sens du réel
Leçon 3: Foi en la grandeur et la beauté de sa tâche
Leçon 4: Maîtrise de soi
Leçon 5: Désinteressement
Leçon 6: Décision et ténacité
Leçon 7: Déférence
Leçon 8: Discipline
Leçon 9: Dignité
Leçon 10: Esprit de coordination
Leçon 11: Esprit de compréhension
Leçon 12: Cordialité
Leçon 13: Autorité
Leçon 14: Équité
Leçon 15: Tact
Envoi
Notice bibliographique
Titre: L'École des chefs

Auteur: l'abbé Gaston Courtois
Maison d'édition: Centre d'études pédagogiques, Éditions
Lescuyer.
Numérisation: Stefan Jetchick, 20 mai 2005.
Révision: Anima.
Propriété intellectuelle: Inconnue. Voir Considération
juridique N° 21.
Préface
Des chefs!... Des chefs!... Ce cri est devenu comme un lieu

commun.
Aujourd'hui, aussi bien dans les entreprises privées que

dans les administrations publiques, aussi bien dans les
mouvements de jeunesse que dans les organisations
sociales, se pose d'une façon aiguë le problème des cadres.
Et pourtant le tempérament français, dans la richesse de ses

tonalités, possède à un degré exceptionnel - l'histoire est là
qui le prouve - les harmoniques qui font les vrais chefs.
Comment se fait-il qu'on ait à se plaindre partout d'une

telle pénurie de chefs? Cela ne viendrait-il pas de ce que,
depuis plusieurs générations, l'éducation donnée dans les
diverses branches de l'enseignement a eu pour but bien plus
le succès aux examens que la formation de personnalités
fortes, animées du désir de l'action et assoiffées de
responsabilités!
«Pas de zèle! Pas d'histoires! Être couvert!» telles ont été

trop souvent les règles suprêmes de vie et... d'inaction, de
ceux qui détenaient une parcelle d'autorité, à tous les
échelons et dans toutes les professions.
On oublie trop souvent que le rôle de chef n'est pas réservé

à une superélite, mais que tout homme normal est appelé,
peu, ou prou, à exercer le noble métier de chef, ne serait-ce
qu'au titre de chef de famille. «La société, aimait à répéter
Lyautey, ne devrait être qu'une pyramide de chefs.»
Il n'y aura de «remontée française» que dans la mesure où

toutes les écoles, quelles qu'elles soient, auront une
mentalité d'écoles de cadres, dans la même mesure aussi où
tous ceux qui, à un degré quelconque, ont charge
d'hommes, s'efforceront d'être des éducateurs de chefs.
Quelles sont ces qualités?
Toute action commune qui requiert un chef se compose de

trois éléments:
- L'oeuvre à accomplir
- Le chef qui doit la concevoir et la faire exécuter
- Les hommes avec lesquels il doit la réaliser.
On peut, sans arbitraire, classer selon cet ordre, les qualités

du chef:
Par rapport à l'oeuvre à accomplir, c'est d'abord la

«compétence» car comment peut-on commander en
connaissance de cause si l'on ignore de quoi il s'agit? C'est
aussi le «sens du réel»: qui se paie de mots se paie de vent;
qui se nourrit d'illusions va au-devant de toutes les
déceptions et ce sont les hommes qu'il aura à conduire qui
en seront les premières victimes. C'est enfin «la foi en la
grandeur et en la beauté de sa tâche». Il faut croire à ce
qu'on fait et s'y donner soi-même pour entraîner les autres
à s'y donner aussi.
Par rapport à lui-même, le chef doit posséder la

«maîtrise de soi»; comment commander à autrui quand on
est incapable de se commander à soi-même? «Le
détachement de soi». Commander c'est servir; qui se laisse
dominer par son intérêt particulier aux dépens de l'intérêt
général, est infidèle à sa mission, puisque celle-ci lui a été
confiée essentiellement en vue du bien commun. Enfin
«l'esprit de décision et de ténacité». Qui ne sut décider ne
sut jamais conduire; Qui ne sait tenir bon ne sait rien
obtenir.
Les hommes dont le chef doit tenir compte dans la

réalisation de sa mission, peuvent se ranger en trois
catégories:
Il y a les supérieurs, vis-à-vis desquels il doit montrer de

la «déférence»; autorité mérite respect; de la «discipline»,
qui veut se faire obéir doit commencer par donner
l'exemple; de la «dignité», rien n'est plus contraire à la
noblesse du chef que la flatterie ou la platitude.
Il y a les égaux, les «chers collègues», vis-à-vis desquels il

doit faire preuve d'esprit de «coordination», sans lequel
aucune action d'ensemble n'est possible; d'esprit de
«compréhension», sans effort pour se comprendre,
comment arriver à tirer dans le même sens; de «cordialité»,
n'est-ce point la petite goutte d'huile qui prévient rouilles,
frictions et grippages?
Il y a surtout les subordonnés, ceux qu'on a charge de
conduire et de guider, ceux qui ne peuvent rien faire sans
vous, mais sans qui vous ne pouvez rien faire non plus,
puisque c'est par eux que vous devez «faire faire».
Vis-à-vis d'eux, il faudra de «l'autorité»; c'est le propre du

chef d'ordonner, c'est-à-dire de mettre en ordre et de
donner des ordres; de l' «équité», un chef qui n'est pas juste
ne saurait être qu'un tyran; du «tact», les hommes ne sont
pas des machines, ce sont des personnes qui ont droit au
respect de leur dignité humaine.
Ces qualités, on le voit, sont nombreuses et

complémentaires. Leur dosage peut être varié selon les
tempéraments et la mission propre à chacun, mais s'il en
manque quelques-unes, ce sont autant de failles qui
suffisent à diminuer la valeur du commandement et le
prestige de l'autorité.
Puisse cette brochure, sans prétention, aider les jeunes

d'aujourd'hui à devenir les chefs de demain, ceux qui
referont une France plus belle, digne de son passé et de sa
mission.
Avant-propos
Voici quelques conseils pour tirer le maximum de profit de

ce livre.
1) Ne le lisez pas d'une seule traite. Voyez, il se divise en

quinze leçons; ce n'est pas trop de consacrer à chacune au
moins une semaine.
2) Chaque leçon se compose d'une lecture à méditer, de

réflexions personnelles à faire, d'un exercice pratique, de
sujets de conversation entre chefs, d'un livre à lire et d'une
pensée à noter.
La lecture méditée est à relire chaque jour pendant toute la

semaine que dure la leçon. Il ne suffit pas d'une simple
lecture même attentive. Il y a des vérités qui pénètrent dans
vos muscles et qui, selon le mot de Paul Valéry, ne
«deviendront votre chair» qu'à la sixième ou la septième
fois.
La lecture méditée est suivie de réflexions personnelles.

C'est une sorte d'examen de conscience qui vous permet de
vous rendre compte des points sur lesquels vous aurez
peut-être des efforts à faire. Faites cet examen tous les soirs
que dure la semaine de formation. Répondez-y loyalement
et tirez des conclusions personnelles pratiques. C'est peut-
être là l'élément crucial de votre formation de chef.
Chaque semaine vous est également proposé un exercice.

Ils ont été choisis de manière à vous faire agir
immédiatement dans le sens de la qualité à acquérir ou à
développer.
Ne prenez pas cet exercice à la légère. S'il vous paraît trop

facile, ne le méprisez pas. C'est à petits coups de ciseau,
mais orientés, que le sculpteur fait jaillir de la pierre une
oeuvre d'art. Et s'il vous parait difficile, faites un acte de
courage en vous y mettant sans barguigner. C'est à cela que
vous pourrez reconnaître si vous avez un tempérament de
chef.
Chaque leçon comporte un sujet de conversation avec

d'autres chefs. C'est un fait qu'un échange de vues sur une
question donnée avec d'autres esprits permet la découverte
de nouveaux points de vue et sont l'occcasion d'un
approfondissement de la pensée.
Veillez seulement à ce que ces échanges de vues ne tournent

pas à des discussions stériles. Efforcez-vous de résumer en
quelques phrases concises les conclusions.
Chaque semaine, la lecture d'un livre vous est proposée. Si

vous n'avez pas le temps de le lire en entier, choisissez au
moins les passages essentiels se rapportant au sujet de la
semaine. Ils constitueront pour vous le premier embryon de
votre bibliothèque de chef, et sans doute aimerez-vous faire
de tel ou tel votre livre de chevet.
Enfin, chaque leçon se termine par une pensée à noter. Il

vous est conseillé de la transcrire sur un carnet personnel,
de l'apprendre par coeur et d'en ajouter d'autres que vous
ne manquerez pas de trouver, soit dans les biographies de
grands chefs, soit dans d'autres ouvrages sur la psychologie
du commandement. Vous aurez ainsi un manuel du chef qui
vous sera personnel parce que vous aurez vous-même
contribué à le constituer, où, comme pour l'abeille, le pollen
que vous aurez butiné, une fois assimilé par vous, sera
devenu votre miel.
Si vous observez fidèlement ces consignes, vous ne pourrez

pas ne pas constater, au bout de quelques semaines, une
évolution de votre comportement psychique et même
physique; vous acquerrez des réflexes de chef et vous
éprouverez à la fois, en intensité plus grande, la joie de
vivre et la joie de servir.
Leçon 1: Compétence
La première qualité que l'on est en droit d'exiger du chef,

c'est la compétence. Question de prestige sans doute, car le
chef qui, dans sa partie, s'avère notoirement insuffisant,
perd toute considération auprès de ses subordonnés.
Question de sécurité pour la communauté humaine qu'il a à
diriger et, en un certain sens, question de vie ou de mort,
car le chef a essentiellement mission de conduire; si, par
incapacité, il donne des directives erronées, il risque
d'aboutir à des catastrophes. C'est un aveugle qui vous fera
fatalement culbuter dans le fossé.
Remarquons en passant que la compétence dans une

profession ne confère pas par le fait même la compétence
dans une autre. La sagesse du vieux fabuliste est toujours
de saison: «À chacun son métier, et les vaches seront bien
gardées.»
Ce n'est pas parce qu'un maître enseigne bien les langues

qu'il sera, du même coup; bon professeur de sciences. Ce
n'est pas forcément parce qu'un chef d'armée a été un
valeureux soldat qu'il peut devenir, du jour au lendemain,
un excellent administrateur ou un fin diplomate. L'Histoire
de France - et la plus récente - est là pour montrer que la
chose est possible. Mais les domaines sont différents et les
exemples les plus illustres ne sont que des exceptions qui
confirment la règle.
La compétence du chef n'est pas d'ailleurs de la même

nature que celle de ses subordonnés; elle consiste dans une
connaissance suffisante des différentes branches d'activités
de son ressort, pour être en mesure d'en organiser
l'ensemble, en même temps que dans la possession des
notions générales nécessaires pour prévoir, organiser,
commander, contrôler, apprécier les valeurs relatives, peser
les opportunités, coordonner les efforts de chacun en vue de
l'oeuvre commune.
Plus le chef a de responsabilités, plus il lui faut, certes,

s'évader de la spécialisation technique. Mais même à ce
point de vue, sa compétence doit être suffisante, sinon pour
exécuter, du moins pour juger et décider en connaissance
de cause.
Quelques années avant la guerre, reprenant le titre fameux
d'un livre de Faguet, un professeur du Collège de France
écrivit un article qui fit quelque bruit et même quelque
scandale; cet article avait pour titre: «Le culte de
l'incompétence.» Hélas! il ne faisait que traduire une réalité
trop répandue.
Combien il importe de développer chez les générations qui

montent le souci de la valeur personnelle, qu'aucune autre -
pas même et surtout les valeurs financières - ne saurait
remplacer, et d'amener les jeunes à devenir ces
«compétences» qui mettent toute leur sagesse et toute leur
science au service du bien commun!
Réflexions personnelles
1) Êtes-vous bien décidé à devenir coûte que coûte une

valeur dans votre profession? Si vous ne l'êtes pas, ce n'est
même pas la peine d'essayer de devenir un chef!
2) Pouvez-vous vous rendre cette justice que vous aimez le

travail bien fait; et que vous avez horreur du travail bâclé?
3) Avez-vous l'habitude de vérifier votre travail avant de le

livrer, par exemple de relire soigneusement vos lettres
avant de les expédier?
4) Vous contentez-vous d'une vue superficielle ou aimez-

vous aller au fond des choses?
5) Savez-vous suffisamment organiser votre travail et votre

temps? N'y a-t-il pas encore dans votre vie trop de minutes
gaspillées en futilités?
6) Avez-vous habituellement, le soir en vous couchant, le

sentiment d'avoir eu une journée pleine?
7) Quand vous lisez un livre ou une revue, prenez-vous

habituellement des notes? Les prenez-vous de manière à
pouvoir les retrouver facilement?
8) Relisez-vous quelquefois les notes que vous avez prises

lors d'un cours ou d'une conférence?
9) Limitez-vous votre soif de savoir à votre spécialité, ou

cherchez-vous à avoir quelques clartés sur les différentes
branches du savoir humain?
Exercices
1) Mettre votre point d'honneur à «fignoler» le travail que

vous accomplirez cette semaine.
2) Pendant les quinze semaines que dure votre école de

chefs, lire chaque semaine une biographie de chef.
3) Établir d'une part la liste des biographies de chefs que

vous avez déjà lues et, d'autre part, la liste de celles que
vous voudriez avoir lues.
Sujets de conversation
1) En quoi consiste la compétence propre au chef?
2. Échangez vos impressions sur les biographies de chefs

déjà lues.
Livre de la semaine
Bainville, «Napoléon» (Fayard).

Pensée
«La plus grande immoralité, c'est de faire un métier qu'on ne sait pas.»
(Napoléon)
Leçon 2: Sens du réel
Connaître son métier c'est bien, mais ce n'est pas suffisant.

Un chef doit connaître son terrain; c'est-à-dire la réalité sur
laquelle il va exercer son action.
À quoi sert une belle théorie, si elle ne cadre pas avec la

pratique?
Trop souvent, est-ce paresse, est-ce peur du rude contact

avec l'inertie et la complexité des choses et des gens, on se
laisse séduire par une brillante idée, mais on s'arrête là.
Il faut tenir les deux bouts de la chaîne: l'idée, oui, car sans
idée on ne saurait mener le monde, mais aussi la réalité,
cette humble réalité quotidienne sans laquelle l'idée la plus
géniale restera un rêve éthéré quand elle ne méritera pas
d'avoir pour nom chimère, utopie, illusion.
Le général Franiatte, commandant l'artillerie de la Xe

armée Mangin, aimait à répéter à ses officiers: «Messieurs,
en artillerie, ce qui importe, ce n'est pas le coup qui part,
c'est le coup qui porte».
En éducation c'est la même chose. Ce qui compte avant

tout, ce n'est pas la leçon donnée, mais la leçon assimilée.
Connaissez-vous cette boutade attribuée à Chesterton? Il

s'agit d'enseigner le latin à John. «Que faut-il connaître
d'abord? Le latin; n'est-ce pas?» Et l'auteur de répondre
avec humour et flegme: «Non, pas le latin, mais d'abord le
petit garçon».
Avoir le sens du réel, c'est connaître le but auquel on veut

parvenir, les moyens dont on dispose, les hommes avec
lesquels il faudra agir, les oppositions avec lesquelles il
faudra compter, les écueils à éviter, les difficultés à
surmonter, les déficiences à suppléer.
Voir clair, voir vrai, voir juste, voir loin, n'est-ce point là le
regard du vrai chef? Et l'on comprend alors combien il faut
développer en nous le goût de la précision, le souci de
l'exactitude, le scrupule de l'objectivité.
Avoir le sens du réel, c'est aussi se connaître soi-même,

connaître ses possibilités aussi bien que ses limites; cela fait
partie des données du problème, et il faut avoir le courage
de ce que l'on est avant d'avoir le courage de ce que l'on
veut être.
Avoir le sens du réel, c'est se méfier des formules toutes

faites. La réalité est trop complexe pour tenir en des
formulaires tout mâchés, où les cas qui se présentent ont
une solution imprimée d'avance. Les solutions toutes faites
ne sauraient satisfaire des âmes de chefs. Elles ne sont
affaire que de commis, c'est-à-dire de ceux qui n'osent pas
parce qu'ils ne connaissent que le fameux «précédent»
administratif, père de cette odieuse routine qui enlise tant
d'énergies pour en faire tant de stérilités.
Avoir le sens du réel, c'est avoir le sens de tout le réel.

Certains esprits ont parfois la tentation de s'hypnotiser sur
un détail et de ne plus voir que ce détail. «Pour juger
sainement, dit Joseph de Maistre, il faut regarder d'en haut
et voir l'ensemble», ce qui permet de garder le sens des
proportions et de ne laisser à chaque chose que son
importance relative.
Avoir le sens du réel enfin, c'est posséder ce flair qui permet

de voir d'un coup d'oeil les nouvelles possibilités qui se
présentent dans un changement de situation pour en tirer
parti dans une décision nouvelle adaptée aux circonstances.
Il faut savoir, selon le mot de Talleyrand «accepter
l'inévitable pour en faire l'utilisable.» En tout gît une
«astuce», l'essentiel c'est de la découvrir.
N'est-ce point à ce signe, au dire d'Henri Pourrat, qu'on

reconnaît le chef-né: celui qui, prenant dans le présent les
choses telles qu'elles sont, en fait surgir de quoi les faire
devenir un peu plus ce qu'elles doivent être.
1) Avez-vous compris que la vie est une lutte et que dans

cette lutte il y a des événements qui ne dépendent pas de
nous, mais qui constituent une partie des données du
problème que nous avons à résoudre?
2) En face d'une difficulté, quelle est votre réaction

première: tout abandonner... vous révolter... essayer de
vous en sortir sans trop de dommages... ou vous en servir
pour faire mieux?
3) Quand vous partez en excursion, faites-vous d'avance le
programme de votre journée, ou vous hasardez-vous à
l'aventure sans avoir rien prévu?
4) Savez-vous distinguer l'essentiel de l'accessoire, par

exemple savez-vous dégager les points importants d'un
article ou d'une discussion?
5) Vous efforcez-vous de rester objectif dans vos

appréciations, et vous laissez-vous aller facilement à
employer les adjectifs d'exagération?
6) Attribuez-vous à toutes les choses ou à tous les gens la

même valeur?
7) Acceptez-vous facilement sans esprit critique les faits ou

propos qu'on vous rapporte?
Aimez-vous à faire préciser avec toutes les indications de

dates, de lieux et de personne? (Vous serez étonné de
constater combien de gens, soi-disant bien informés,
déforment la réalité, et sont parfois victimes inconscientes
du mirage de leur imagination.)
Exercices
1) Si vous avez l'habitude d'employer à chaque instant des

superlatifs comme: formidable, épatant, merveilleux,
extraordinaire, rayez-les pendant un certain temps de votre
vocabulaire.
2) Dans un article de quatre pages, dégagez en cinq lignes

l'idée essentielle.
3) Chaque fois que l'on vous rapporte un fait, un texte, un

renseignement, demandez le maximum de références et de
précisions et, si vous le pouvez, vérifiez par vous-même.
Sujet de conversation
Quelles sont les causes qui empêchent tant d'hommes de

voir vrai? Classez ces causes. Tirez-en des conclusions pour
vous-même.
Livre de la semaine
Garric, «Le Message de Lyautey» (Spes).

Pensée
«Ne vous contentez pas de ce qu'on vous dit, allez-y voir vous-même. Je ne vous demande pas ce que vous pensez:
dites-moi ce qui est. Les faits sont là. Ils restent.»
(Foch)
Leçon 3: Foi en la grandeur et la beauté de sa tâche
Un chef qui veut aboutir doit croire à ce qu'il fait et à ce

qu'il fait faire.
«Ne fît-on que des épingles il faut être enthousiaste de son

métier pour y exceller», affirmait déjà Diderot.
«Il faut croire à ce que l'on fait et le faire dans

l'enthousiasme», aimait à répéter, après Ollé-Laprune
Robert Garric au moment où il fondait les équipes sociales.
«On ne fait bien que ce que l'on fait avec passion. Celui qui
travaille simplement pour gagner de l'argent et qui n'a pas
la passion de son métier ne sera jamais un homme de
valeur», écrivait Camille Cavallier, le fondateur des Aciéries
de Pont-à-Mousson.
Faire passer son idée dans le réel malgré les

incompréhensions, les contradictions et l'effroyable force
d'inertie des hommes et des choses ne peut réussir que si
d'abord on croit à l'intérêt du but poursuivi et si ensuite on
s'estime en mesure de l'atteindre.
Croire au but, c'est la première condition pour qu'on s'y

donne.
C'est une loi élémentaire de psychologie qu'on ne consent

de sacrifice que pour quelqu'un ou quelque chose qui nous
dépasse ou qui nous attire.
Un chef qui veut vraiment faire avancer l'humanité ou

simplement construire quelque chose de solide ne doit pas
craindre d'avoir le coeur pris par la grandeur et la beauté de
sa tâche, c'est ce qui lui permettra d'avoir du souffle pour
monter les côtes et entraîner les autres à sa suite.
Croire à la valeur du but d'abord, mais aussi croire à la

possibilité d'atteindre ce but.
C'est entendu, il y a toujours une marge entre la possibilité

et la certitude - sinon où serait le risque? «Mais pour venir
à bout des choses, disait Louis XIV, le premier pas est de les
croire possibles.»
Un chef qui ne croit pas au succès est battu d'avance et rien
n'est plus déprimant que le sceptique qui pense
intérieurement: «Il n'y a rien à faire, je n'y arriverai pas»,
ou le blasé qui ruine en lui-même et dans les autres toute
velléité d'effort par un «à quoi bon» découragé et
décourageant.
Il y a des élans décisifs et des audaces victorieuses que seul

possède un chef enthousiaste, élans et audaces qui, en
déterminant la mise en oeuvre de toute sa science et de
toute sa puissance d'action au service de sa foi, lui
permettent de rendre possible ce qui pour tant d'autres
serait resté impossible.
Pour devenir un chef de cette trempe il faut déterminer

chez vous l'amour de la grandeur et des larges horizons.
Rien ne nous a fait plus de tort que l'abus de l'adjectif
«petit».
Certes, par notre compétence, notre sens du réel, mettons

toutes les chances de succès dans notre jeu, mais ayons au
coeur de nobles ambitions, élargissons le plus possible
notre angle de vision: l'homme qui souffre de
rétrécissement d'idéal ne sera jamais un vrai chef.
1) Pourquoi voulez-vous devenir un chef? Est-ce pour le

plaisir d'avoir des galons? De commander? De dominer?
D'organiser? De gagner de l'argent? De vous faire une belle
situation? Ou pour faire de votre vie quelque chose de beau,
de grand et d'utile?
2) Avez-vous un idéal de vie? Pouvez-vous le préciser en

quelques lignes?
3) Avez-vous une devise? Si oui, y pensez-vous quelquefois?

Est-elle pour vous un stimulant?
4) Vous sentez-vous capable de vous passionner pour une

belle cause?
5) Êtes-vous satisfait à bon compte de vous-même et des

autres?
6) Êtes-vous désireux d'améliorer, de changer le monde?

7) Vous sentez-vous de taille à rendre le monde un peu
meilleur, un peu plus beau, un peu plus propre et un peu
plus heureux parce que vous y serez passé?
8) Aimez-vous les vastes horizons?
9) Croyez-vous à ce que vous faites?
10) Vous dérouragez-vous facilement?
11) Sans rien prendre au tragique, prenez-vous la vie, les

gens et les choses au sérieux?
12) Quand vous le pouvez, avez-vous le geste large, êtes-

vous volontiers généreux?
Exercice
Énumérer les raisons personnelles qui vous font juger que

la vie est belle et mérite d"étre vécue.
Pourquoi le métier de chef est-il un beau métier?

Livre de la semaine
Hanotaux, «Jeanne d'Arc» (Plon).

Pensée
«Pour venir à bout des choses, le premier pas est de les croire possibles.»
(LOUIS XIV)
Leçon 4: Maîtrise de soi
Le chef qui veut être digne de commander doit commencer

par être capable de se commander à lui-même.
Sans maîtrise de soi, personne ne peut prétendre à la

maîtrise des choses et encore moins des hommes.
En particulier un chef doit être maître de sa langue, de ses

nerfs, de son coeur.
Les vrais chefs sont en général des silencieux, ils évitent les
paroles inutiles, se gardent de toute outrance de langage, ne
livrent pas à tout venant leurs projets ou leurs états d'âme.
Ils savent, suivant la formule de Richelieu, qu'il faut écouter

beaucoup et parler peu pour agir efficacement.
Les beaux parleurs peuvent quelquefois faire illusion mais

ils n'en sont que plus sévèrement jugés lorsque, l'heure
venue d'agir, ils se révèlent au-dessous de la tâche. Rien
n'est plus dangereux qu'un chef qui parle à tort et à travers.
Et parce que logorrhée et bavardage sont l'indice d'un
manque de maîtrise de soi, le chef qui en est atteint ne tarde
pas à perdre l'estime et la confiance de son entourage.
Un chef doit être maître de ses nerfs. Guide né de ses

hommes c'est sur lui, sur les muscles de son visage,
pourrait-on dire, que se fixent leurs regards aux heures
critiques pour juger de la situation. Le moindre signe
d'inquiétude, de dépression, et «a fortiori» d'affolement,
suffit à provoquer une psychose collective de pessimisme,
d'angoisse ou de panique.
C'est la sérénité du chef qui détermine dans une collectivité

le complexe de sécurité. Pour garder son sang-froid, n'être
ni irritable ni excitable, il ne faut pas que le chef se laisse
dominer par ses occupations ou par les événements.
C'est extraordinaire comme on rencontre actuellement de

gens qui se disent «débordés»; il semble que ce soit là
comme une maladie du siècle, mais n'est-elle pas un peu
une maladie imaginaire, fruit de l'auto-suggestion autant
que de l'agitation? À force de se dire surmené, on finit par y
croire et c'est la porte ouverte à toutes les impatiences et à
toutes les fatigues nerveuses. En réalité, ce qui fatigue et ce
qui énerve ce n'est pas tant ce qu'on fait que ce que, par
manque de prévoyance et d'organisation, on n'arrive pas à
faire.
Développer en soi le sens de la hiérarchie des valeurs,

établir un ordre d'urgence pour ses activités, y compris les
activités de détente nécessaire, proportionner à
l'importance de chaque effort le temps qui doit lui être
réservé, savoir se ménager des moments - si courts soient-
ils - de silence et de réflexion que ni téléphone ni visiteurs
importuns ne peuvent interrompre, autant de moyens pour
le chef de se garder l'esprit libre, l'oeil clair et la volonté
calme.
Le chef doit rester maître de son coeur. Sans doute il faut

qu'il soit bon, indulgent, compréhensif, mais il ne doit
jamais se laisser guider par ses sympathies ou antipathies
instinctives. S'il doit avoir le coeur sur la main, il doit
garder la main sur son coeur et ne jamais laisser parler son
coeur avant que la raison n'ait parlé. Sinon, il est à la merci
de toutes les impulsions, de tous les caprices et, disons le
mot, de toutes les faiblesses. À devenir la risée de ses
subordonnés il n'y a qu'un pas, tant il est vrai que perdre le
contrôle sur soi-même est la plus sûre façon de perdre son
autorité sur les autres.
On comprend alors combien il importe, pour former de

futurs chefs, de développer dans les jeunes générations cet
esprit de vaillance qui seul peut assurer ce qu'un auteur du
moyen âge appelait «la plus haute des seigneuries»: la
seigneurie de soi-même.
1) Dit-on de vous: «Il a de la volonté, c'est un caractère»?
2) Êtes-vous quelqu'un qui compte, avec qui l'on compte,

sur qui l'on peut compter?
3) Le matin, vous levez-vous énergiquement à l'heure fixée

par vous la veille?
4) Avez-vous de l'ordre dans vos affaires, sur votre bureau,

dans vos tiroirs, dans vos armoires? Remettez-vous
immédiatement à leur place objets dont vous n'avez plus
besoin?
5) Vous sentez-vous de taille à écouter pendant dix minutes
sans l'interrompre un interlocuteur importun? Êtes-vous
capable de paraître calme quand vous êtes énervé? De
paraître souriant et aimable même quand vous êtes
mécontent?
6) Savez-vous encaisser avec flegme une blessure d'amour-

propre, un contre-temps, une déception, une contrariété,
un échec?
7) Vous plaignez-vous facilement du froid, de la faim, de la

soif, de la chaleur?
8) Fermez-vous les portes doucement?
9) Vous arrive-t-il de temps en temps de vous priver d'un

plaisir permis ou simplement de le retarder, rien que pour
maintenir en bonne forme le tonus de votre volonté?
10) Quand vous lisez un livre qui vous intéresse vraiment,

êtes-vous capable de l'interrompre sans mauvaise humeur
pour prendre part à une conversation, rendre un service ou
simplement affirmer la maîtrise de vous-même?
11) Aimez-vous prévoir votre journée, minuter d'avance vos

activités et réaliser coûte que coûte le programme prévu?
Exercices
1) Accomplir chaque jour pendant une semaine une dizaine

d'actes de volonté qui vaudront d'autant plus qu'ils auront
coûté davantage.
2) Pendant la mêmé semaine, utiliser la méthode d'auto-

suggestion positive et progressive. Chaque soir avant de
vous coucher, répéter dix fois avec conviction: «J'ai de plus
en plus de volonté; je suis de plus en plus maître de moi.»
1) Ce qui compte, dans la vie d'une nation ou dans la vie

d'un homme, ce n'est pas tant l'intelligence, mais le
caractère. Est-ce vrai? Pourquoi?
2) Montrer pourquoi la vie privée du chef a fatalement des

répercussions sur la vie publique. Connaissez-vous
quelques exemples célèbres?
Livre de la semaine
Bugnet, «Joffre» (Grasset).

Pensée
«Il faut au chef un moral particulièrement élevé et une maîtrise absolue de lui-même qui lui permettent, au milieu
des difficultés, de s'imposer par son calme à ses subordonnés.»
(JOFFRE)
Leçon 5: Désintéressement
Mot rude, mais exigence nécessaire.
La mission du chef lui est confiée essentiellement au nom et

en vue du bien commun.
Représentant et réalisateur de l'intérêt général, il ne doit

chercher ni son avantage particulier, ni sa propre gloire. Il
va au but parce que son devoir est de l'atteindre, il ne va pas
à son succès personnel. Ni l'intérêt, ni l'orgueil ne lui
dictent ses décisions; le vrai chef est désintéressé.
À partir du moment où un chef se rechercherait lui-même,

sous une forme ou sous une autre, il deviendrait infidèle à
sa mission.
Sans doute il est dans l'ordre que le chef, qui a plus de

responsabilités, dispose de tous les moyens qui lui
permettent de remplir sa tâche, de tenir son rang, d'asseoir
son autorité, de soutenir son prestige.
Galons, étoiles, traitement plus élevé, tout cela est légitime,

comme expression du grade, accompagnement et
conséquence normale de la charge acceptée. «Honor onus,
sed etiam oneri honor».
Par contre, cela devient dangereux quand ce sont ces

avantages qui ont été la raison profonde et le but principal
de l'activité du chef. Car celui qui se laisse dominer par son
intérêt particulier perd peu à peu le goût de l'intérêt
général, ou l'assimile au sien propre; c'est la porte ouverte à
toutes les défaillances, si un jour, cet intérêt particulier - et
le cas n'est pas chimérique - ne coïncide plus exactement
avec le bien général.
L'argent, par exemple, est un bon serviteur, mais un

mauvais maître. Lorsqu'un homme se laisse dominer par la
cupidité, il est sur une pente glissante qui peut aboutir aux
forfaitures de la conscience et de l'honneur. Il perd alors le
droit de se dire chef.
L'ambition peut être quelquefois un stimulant à l'effort et

un surpassement de soi-même. Elle est légitime et saine
quand elle a pour but final un meilleur service. Elle est
dangereuse quand elle se limite à une soif de domination -
«libido dominandi» disent les vieux moralistes - qui devient
proprement tyrannie. Commander c'est servir, et non point
asservir.
Camille Cavallier divisait les hommes en quatre catégories:
- en bas, ceux qui veulent devenir riches;

- un peu plus haut, ceux qui veulent être quelque chose;
- beaucoup plus haut, ceux qui veulent devenir quelqu'un;
- enfin, au sommet, ceux qu'il appelait les apôtres, c'est-à-
dire ceux qui veulent servir la communauté humaine, petite
ou grande, en faisant abstraction d'eux-mêmes.
Désintéressement, qualité rare peut-être, mais qualité

d'autant plus noble, qui révèle le pur métal sans alliage,
dont sont forgées les âmes des vrais chefs.
1) Vous intéressez-vous aux autres?
2) Vous mettez-vous facilement à leur place?
3) Quand vous discutez, vous efforcez-vous de comprendre

le point de vue de votre interlocuteur?
4) Aimez-vous mettre souvent votre «moi» en avant? Parler

de votre passé, de vos succès, de vos projets?
5) À table d'hôte, quand on vous passe le plat, recherchez-

vous instinctivement les meilleurs morceaux?
6) Quand il vous arrive d'avoir raison, vous gardez-vous de

le souligner: «Voyez, je l'avais bien prévu, je l'avais bien dit,
etc...»
7) Êtes-vous sensible à l'éloge, à la flatterie au point

d'éprouver une secrète complaisance pour le flatteur?
8) Avez-vous compris que celui qui recherche en toutes

choses ses aises, qui ne voit que ses avantages, qui ne prête
attention aux autres que dans la mesure où ceux-ci peuvent
lui rendre service, qui écrase sans vergogne ceux qui le
gênent, finit toujours par se faire haïr et mépriser?
9) Acceptez-vous de rendre des services cachés?

10) Vous arrive-t-il de faire des dons anonymes?
Exercices
1) Calculez si vous le pouvez, combien de fois dans une

demi-journée. vous employez le pronom «Je».
2) Essayez pendant une semaine de trouver des périphrases

pour bannir le «je» ou le «moi» de vos conversations.
Quels doivent être les ressorts d'action d'un chef?

Livre de la semaine
Weygand, «Turenne» (Flammarion).

Pensée
«Le vrai chef est désintéressé. Il va au but parce que son devoir est de l'atteindre. Il ne va pas à son succès
personnel, il ne cherche ni son avantage particulier ni sa propre gloire: les temps ou l'on travaillait pour le succès
d'un homme semblent assez abolis. Notre temps est de plus en plus entraîné dans le mouvement des grandes vies
collectives. Le chef n'est tel que parce qu'il représente le bien commun, et il est chef pour les autres, non pour lui-
même.»
(ESCOFFIER).
Leçon 6: Décision et ténacité
«Qui ne sut décider, ne sut jamais conduire.
Qui ne sut tenir bon, ne sut rien obtenir.»
Ces deux vers, à la manière de Boileau, résument assez bien

ces qualités complémentaires l'une de l'autre du
commandement: décision et ténacité.
Choisir! à bon escient sans doute, mais choisir. Il y a des

gens qui ont toujours peur des initiatives, qui sont dans
l'hésitation et qui tergiversent, hésitants, dès que la
moindre détermination s'impose. Ce seront des subalternes
peut-être, des chefs jamais; car un chef, c'est avant tout
quelqu'un qui sait prendre, en connaissance de cause, ses
responsabilités.
Il faut parfois trancher dans le vif! Rappelez-vous l'histoire

d'Alexandre et du noeud gordien... le chef n'est pas un âne
de Buridan.
La vie en effet, est faite de petits et grands problèmes qu'il

faut résoudre sans cesse. Parfois, surtout lorsqu'on a charge
d'âmes, ces problèmes peuvent être graves, et c'est
pourquoi, avant de se prononcer, il faut s'entourer
d'informations, examiner loyalement les solutions en
présence.
Il arrive la plupart du temps, que plusieurs solutions soient

également raisonnables, sans être pour cela parfaites. La
tentation est grande alors de tâtonner, de prendre des
demi-mesures. Rien alors n'est plus dangereux, car la vie
presse, et un supérieur irrésolu est voué d'avance à l'échec,
car il coupe le jarret de ses troupes.
C'est le rôle et la grâce du chef de déterminer clairement le

point de direction où toutes ses forces doivent s'engager
pour avoir la victoire ou réaliser un progrès.
Une bonne décision, même imparfaite, suivie d'une ferme

exécution, est meilleure que l'attente prolongée d'une
solution idéale qui ne sera jamais exécutée. C'est en ce sens
que décision vaut mieux que précision.
Mais décider, à lui seul, ne suffit pas. Ce qui compte, ce
n'est pas l'ordre donné, c'est l'ordre exécuté. Le succès
dépend plus encore de la ténacité dans la réalisation que de
l'habileté dans la conception.
«L'intelligence, bien sûr il faut en avoir, disait Foch, mais

avant tout de la volonté, une volonté fixe qui ne se disperse
pas. Même avec une intelligence moyenne, celui qui tend
toute sa volonté vers un but précis et persévère en gardant
l'esprit tendu est sûr d'arriver».
Nous avons trop souffert en France de chefs velléitaires, qui

ne savaient pas eux-mêmes ce qu'ils voulaient, et de ces
chefs girouettes qui, sous prétextes d'opportunisme,
tournaient comme le vent!
Comment voulez-vous qu'un chef qui change d'avis pour un

oui ou pour un non, et qui ne semble pas tellement tenir à
ce qu'il demande, puisse être respecté! Ne faut-il pas voir là
l'une des raisons pour lesquelles l'autorité, chez nous, a
malheureusement tant perdu de prestige? La cause en est
facile à découvrir: ce fut trop souvent l'absence de principes
solides, de convictions profondes, de discipline personnelle
de la volonté!
C'est en restaurant dans sa vie ces valeurs morales qu'on se

prépare à devenir un vrai chef capable de prendre des
décisions éclairées et de les faire aboutir.
1) Avez-vous soif ou peur des responsabilités?
2) Êtes-vous heureux ou malheureux d'avoir des initiatives

à prendre?
3) Quand le matin vous commencez votre journée, votre

démarrage est-il lent ou immédiat?
4) Quand vous avez plusieurs tâches à accomplir, hésitez-

vous longtemps avant de choisir celle par laquelle vous allez
commencer?
5) Remettez-vous facilement au lendemain ce que vous

pouvez faire le jour même?
6) Quand dans votre programme se trouve quelque travail
pénible ou ennuyeux, êtes-vous tenté de le renvoyer à plus
tard... ou vous attaquez-vous énergiquement à la besogne?
7) Vous laissez-vous arrêter facilement par un obstacle, ou

êtes-vous heureux devant une difficulté à vaincre?
8) Vous arrive-t-il de changer souvent d'avis?
9) Dit-on de vous: «Avec lui, c'est le dernier qui a parlé qui

a raison»?
10) Êtes-vous de ceux dont on dit: «Il sait ce qu'il veut, et ce

qu'il veut, il le veut bien»?
11) Quand il vous arrive un échec, une déception, une

contrariété, êtes-vous découragé ou rebondissez-vous
rapidement?
Exercice
Prévoir chaque demi-journée par écrit, pendant une

semaine, les travaux que vous aurez à effectuer. Les
minuter et fixer leur ordre de succession et s'y tenir
strictement. Noter le temps qu'aura duré chaque examen de
prévoyance. À la fin de la semaine, il devra être au moins
deux fois plus rapide qu'au commencement.
Commentez cette parole: Vivre, c'est choisir, et choisir, c'est

sacrifier quelque chose.
Livre de la semaine
Bugnet: «En écoutant le maréchal Foch» (Grasset).

Pensée
«Il faut être d'une nature avide de responsabilités. Les décisions, il faut les prendre avant qu'elles nous soient
imposées; les responsabilités, il faut aller au-devant d'elles.»
(FOCH)
Leçon 7: Déférence
Un chef n'est jamais totalement indépendant. La plupart du

temps il a au-dessus de lui des supérieurs en qui il doit
respecter l'autorité - ne serait-ce que pour donner l'exemple
à ceux qui doivent la respecter en lui.
Cette déférence est d'autant plus nécessaire que depuis

plusieurs générations nous subissons en France une
véritable crise du respect. Guizot s'en plaignait déjà. Mais
ces dernières années, le virus égalitaire s'est tellement bien
répandu dans tous les milieux que beaucoup de chefs ont
cru de bon ton de jouer au bon garçon, quittes à traiter en
camarades leurs propres supérieurs.
Il en résulte une atmosphère générale de laisser-aller qui

n'est pas sans danger de graves conséquences, surtout aux
heures difficiles où, dans l'intérêt du bien commun, le chef
peut avoir à demander, disons le mot, à exiger de durs
sacrifices.
En réalité, à l'origine de cette diminution du respect du

chef, il y a un affaiblissement de ce que le Père Doncoeur
appelle si justement «le sens du sacré». L'absence ou le
mépris du sacré fait les peuples décadents. Nulle vie
personnelle ou sociale n'est possible si elle n'est accrochée à
quelque chose qui la dépasse.
Et ici il ne faut pas hésiter à remonter jusqu'à Dieu, car

Dieu seul, autorité suprême parce que «Auteur» de toutes
choses, est le fondement de toute autorité. Toute autorité
légitime est une participation à l'autorité divine et doit être
traitée comme telle.
Il s'agit là de quelque chose de plus grand et de plus haut

que la personne du chef, mais qui doit rejaillir sur elle. C'est
pourquoi, dans la mesure de ses responsabilités qui
justifient son autorité, le chef a droit à des marques
extérieures de respect.
L'idéal, c'est sans aucun doute que ces marques extérieures

soient la manifestation spontanée chez ses adjoints d'un
état d'âme de déférence. Du moins, qu'elles soient
l'expression loyale de cette disposition essentielle à servir la
cause commune par le respect de l'ordre hiérarchique, sans
lequel on aboutit par définition à l'anarchie et au désordre.
Il est possible que sur tel ou tel point d'application pratique,

un chef soit d'un avis différent de son supérieur. Il peut se
faire que celui-ci ait besoin d'une information
complémentaire qui aurait sans doute déterminé chez lui
une autre décision, jugée meilleure. C'est pourquoi il est
légitime pour un subalterne ou un adjoint de présenter à
celui qui est au-dessus de lui ses observations motivées.
Mais on peut dire que celles-ci auront d'autant plus de
poids qu'elles seront exprimées avec déférence et marquées
au coin du désir sincère d'entrer dans les vues du chef, et de
se conformer à sa décision finale au service du bien
commun.
Ce qui en tout état de cause est à proscrire, c'est la critique

du chef. Le chef qui critique son supérieur se nuit
doublement à lui-même, car il se prive de la force que
représente pour l'accomplissement de sa tâche le respect de
l'autorité, et, par une justice immanente, il se prive ainsi du
droit d'être lui-même respecté de ses subordonnés.
Un hagiographe de saint François d'Assise l'exprimait

naguère en une formule heureuse qu'il ferait bon de
méditer longuement: «Le respect est un sentiment si
puissant qu'il oblige parfois ceux qui en profitent sans le
mériter à essayer d'en être dignes. On les ramène à ce qu'ils
devraient être en feignant d'ignorer ce qu'ils ne sont plus -
et alors même qu'on aurait manqué ce résultat, on sauve au
moins la noblesse d'une fonction de la bassesse d'un
homme.»
1) Dans vos chefs, voyez-vous d'abord la fonction avant la

personne?
2) D'une manière générale, réagissez-vous contre la

tendance à critiquer vos supérieurs?
3) Quand vous étiez enfant, cédiez-vous à la tentation de

donner des sobriquets à vos professeurs? Continuez-vous
avec vos supérieurs actuels?
4) Considérez-vous le chef comme quelqu'un à qui il faut

bien rendre compte pour ne pas avoir d'histoires avec lui,
plutôt que comme un guide près de qui on sait trouver
lumière, conseils, orientations, directives?
5) Vous rendez-vous compte combien une simple pensée de

défiance vis-à-vis du chef diminue en vous la joie de servir,
et combien une critique formulée devant d'autres détruit
dans un groupe la confiance et l'enthousiasme?
6) Donnez-vous volontiers à vos chefs les marques

extérieures de respect auxquelles ils ont droit?
7) Les leur donnez-vous parce que vous ne pouvez pas faire

autrement, ou pour exprimer un sentiment sincère de
respect de leur autorité ou leur fonction?
Exercices
1) Pendant toute une semaine, interdisez-vous toute

critique, même justifiée, de vos supérieurs.
2) Donnez-leur intérieurement et extérieurement toutes les

marques de respect auxquelles ils ont droit.
Pourquoi la critique du chef peut-elle être comparée à un

acide qui oxyde ou dissout?
Livre de la semaine
Bessière, «L'Evangile du chef» (Spes).

Pensée
«Le chef doit allier au plus haut degré l'esprit d'obéissance à l'esprit d'initiative, le respect de l'autorité au sens du
commandement.»
(DUBAIL).
Leçon 8: Discipline
Le chef doit donner à ses subordonnés l'exemple de la

déférence vis-à-vis de l'autorité supérieure. Il doit aussi
donner celui de la discipline.
Plus on s'élève dans la hiérarchie, plus la tentation est

grande de n'en faire qu'à sa tête. Mais de quel droit
commander aux autres si soi-même on n'est pas capable
d'obéir?
Le vrai chef s'efforce de comprendre la pensée de ses

supérieurs et concilie l'originalité de ses conceptions
personnelles avec le respect des directives reçues. Agir
autrement, c'est non seulement insubordination
personnelle, mais désordre d'autant plus grave qu'ayant
charge d'hommes on assume plus de responsabilité.
Un échange de vues respectueux et loyal avec son supérieur

est toujours légitime. Mais discuter les décisions de son
chef hiérarchique en dehors de lui est toujours dangereux,
car le plus souvent cette discussion se produit dans le vide,
sans posséder les éléments nécessaires, et détermine chez
les subordonnés une hésitation dans leur obéissance,
néfaste le plus souvent à l'intérêt commun. Toute
discussion qui tend à affaiblir l'autorité du chef affaiblit par
le fait même le groupe qu'il a mission de conduire.
Nous subissons actuellement une véritable crise de

l'autorité, fruit d'un ébranlement systématique des forces
morales du pays.
Nous l'avons déjà marqué: toute autorité vient de Dieu. Qui

essaye de saper Dieu dans l'âme d'un peuple ruine par le
fait même le fondement de toute autorité. «Ni Dieu, ni
maître»; les deux négations, vont ensemble: «ni maître» est
la conséquence légitime du «ni Dieu». C'est ainsi que, le
principe de l'autorité étant affaibli, beaucoup en sont
arrivés à considérer la discipline comme une contrainte
injustifiée, imposée du dehors à l'épanouissement de leur
«moi», et l'obéissance comme une diminution de leur
personnalité. À les entendre, celle-ci se grandirait à discuter
tout supérieur et à n'accorder leur adhésion qu'à qui leur
plaît et dans la mesure jugée bonne par leur libre arbitre,
leur caprice ou leur fantaisie.
«La discipline, disait Brunetière dans sa célèbre conférence
du 26 avril 1899 sur la Nation et l'Armée, c'est
l'apprentissage de la solidarité».
Tout homme, en effet, est l'élément d'un ensemble, le

membre d'un corps, le joueur d'une équipe. Et quand, pour
jouer un jeu personnel, il se dérobe à la règle du jeu ou à
l'autorité du capitaine, c'est l'équipe toute entière qui en est
la victime.
L'obéissance, loin d'abaisser l'homme, l'élève, car elle lui

permet de servir efficacement à sa place la communauté
humaine dont il fait partie. Et quand cet homme est un
chef, quel que soit son échelon dans la hiérarchie, elle le
grandit en le faisant apparaître comme le détenteur de cette
parcelle d'autorité qu'il a reçue du supérieur, au nom de qui
il peut d'autant mieux commander que de par son
obéissance il ne fait qu'un avec lui.
1) Avez-vous compris que manquer de discipline vis-à-vis

de vos chefs ou vis-à-vis d'une règle est le plus sûr moyen
de perdre votre autorité vis-à-vis de vos subordonnés?
2) Êtes-vous capable d'obéir loyalement à un ordre qui vous

gêne ou qui ne correspond pas avec vos conceptions?
3) Obéissez-vous parce que le chef vous plaît? parce que

l'homme vous convient? par crainte d'une sanction? ou
parce que, membre d'un tout, l'exécution loyale d'un ordre
particulier donné par l'autorité responsable est nécessaire à
l'ordre général?
4) Quand vous faites exécuter un ordre donné par l'autorité

supérieure, vous contentez-vous de le transmettre avec plus
ou moins de désintéressement ou le prenez-vous à votre
compte, faisant corps avec votre chef?
5) Avez-vous le souci de l'exactitude? Êtes-vous ponctuel

aux rendez-vous fixés; arrivez-vous à l'heure aux repas;
remettez-vous au temps promis un travail demandé?
6) Avez-vous compris que si l'on manque de discipline, c'est

souvent parce qu'on ne sait pas renoncer à ses aises, à son
orgueil ou à sa paresse?
7) Êtes-vous capable de vous imposer une règle de vie et de
vous y conformer?
Exercice
Efforcez-vous d'assurer pendant une semaine une

obéissance totale, rapide et joyeuse aux ordres reçus ou au
règlement que vous vous êtes fixé. Au besoin, précisez-vous
un certain nombre de points sur lesquels vous vous
examinerez chaque soir.
En quel sens peut-on dire que l'art de commander c'est

d'abord l'art d'obéir?
Livre de la semaine
Maurois, «Dialogues sur le commandement» (Grasset).

Pensée
«Rien ne convainc du bienfait de l'obéissance comme l'exercice du pouvoir et les hommes les plus indisciplinés
prennent le sens de l'ordre à mesure que l'autorité passe en leurs mains.»
(FAYOL)
Leçon 9: Dignité
Dans le code d'honneur du fonctionnaire chrétien, publié le

15 septembre 1943, on lit le commandement suivant -
article IIIe: «Insère-toi librement dans l'équipe de tes chefs,
de tes collègues, de tes sous-ordres: Joyeusement, travaille
avec eux dans une atmosphère d'estime, de respect et de
confiance réciproques. Envers tes supérieurs, montre-toi
déférent sans flatterie, zélé sans ostentation, franc et
courageux dans tes opinions.»
Le respect et l'esprit de discipline à l'égard de ses supérieurs

sont du devoir d'un vrai chef. La platitude, l'obséquiosité,
jamais!
N'est-il pas à remarquer d'ailleurs que ceux qui témoignent

un empressement exagéré auprès de leurs maîtres sont
souvent d'une dureté et d'une exigence outrancières vis-à-
vis de leurs propres subordonnés? Combien cela est opposé
à la véritable conception du chef qui, au service du bien
commun, respecte toujours la dignité humaine, aussi bien
dans sa personne que dans celle des autres, qu'ils soient ses
supérieurs ou ses subordonnés.
Cette dignité sera d'ailleurs d'autant plus facile à garder que

l'on aura fondé l'obéissance au-delà de la personne
individuelle du chef.
Le docteur Simone Marcus, dans un livre assez original sur

l'éducation, distingue deux raisons psychologiques d'obéir
au chef: la première, dit-elle, est celle qu'on peut appeler la
raison féminine: «On obéit au chef parce qu'on l'aime,
parce qu'il inspire confiance, parce qu'il sait
enthousiasmer», en un mot parce qu'il a l'art de nous plaire.
La seconde serait plus proprement masculine. On obéit au
chef à cause de son mandat: il représente l'autorité de Dieu;
à cause de son rôle nécessaire: il coordonne les efforts du
groupe humain en vue d'une mission déterminée.
Dans la pratique, les deux raisons ne sont pas

incompatibles. Il est même désirable à bien des points de
vue que les deux éléments puissent jouer.
Ce qu'il y a à retenir, c'est que le deuxième doit toujours

primer le premier, car si des hommes ne suivent le chef
qu'autant qu'ils l'admirent et qu'ils sont captivés par sa
personnalité, il y a d'abord danger qu'ils cessent de lui obéir
le jour où, pour une cause quelconque indépendante de sa
volonté, le chef a cessé d'être populaire. Il peut y avoir aussi
l'écueil d'un certain asservissement de la personnalité qui
aboutit à faire des inquiets et des instables, toujours en
quête d'un meneur qui soit leur héros, et les dispense d'être
des hommes.
C'est une question de dignité pour chacun, à tous les

échelons de la hiérarchie, que dans l'accomplissement de sa
fonction, un chef soit obéi sans qu'il ait à user chaque fois
de persuasion et d'arguments personnels.
1) Votre attitude envers vos supérieurs est-elle différente

selon qu'ils vous sont présents: ou absents? Si oui, à quelles
causes attribuez-vous ce décalage?
2) Avez-vous en horreur la flatterie à l'égard des supérieurs

et d'une manière générale tout ce qui sent de près ou de loin
la manoeuvre?
3) Avez-vous compris que la discipline du chef vis-à-vis de

son propre supérieur ne pouvait être celle d'un simple
exécutant sans responsabilité et qu'il pouvait parfois se
trouver des cas où le chef devait au bien commun d'alerter
respectueusement son supérieur sur telle ou telle
répercussion que, faute d'éléments suffisants, celui-ci
n'avait pu prévoir, étant bien entendu d'ailleurs que si, une
fois éclairé, le supérieur maintenait l'ordre, la soumission
serait aussi loyale que totale?
Avez-vous compris que l'obéissance, ce n'est pas exécution

mécanique ou soumission passive, mais collaboration active
et communion profonde à l'idée directrice du chef?
Exercice
Efforcez-vous d'avoir vis-à-vis de vos chefs l'attitude digne

et loyale que vous souhaitez trouver chez vos subordonnés à
votre égard.
1) Quels dangers y a-t-il à se sentir intimidé, paralysé,
inhibé devant un supérieur? Comment réagir sans manquer
au respect qui lui est dû?
2) D'où vient que ce sont souvent les chefs les plus

obséquieux devant leurs supérieurs qui sont ensuite les plus
tyranniques vis-à-vis de leurs subordonnés?
3) En quoi la flatterie vis-à-vis du supérieur est-elle

dangereuse:
1) pour celui qui la fait.

2) pour celui qui la reçoit.
3) pour ceux qui dépendent d'eux.
4) Pourquoi est-il plus conforme à la dignité humaine

d'obéir à un homme parce qu'il est le chef, que parce que cet
homme a le don de vous plaire?
5) Pourquoi est-il vrai de dire que l'exécution aveugle et

inintelligente d'un ordre est souvent la manière la plus
perfide de desservir un chef et de dénaturer sa pensée?
6) Citez des cas où la désobéissance à la lettre peut être

obéissance à l'esprit.
7) Montrez comment l'obéissance bien comprise, loin de

nuire à la dignité humaine, est pour elle cause
d'épanouissement et d'enrichissement.
Livre de la semaine
Lyautey, «Rôle social de l'officier» (Plon).

Pensée
«La récompense du capitaine n'est pas dans les notes du commandant, mais dans le regard de ses hommes.»
(LARROUY)
Leçon 10: Esprit de coordination
Un chef n'a pas que des supérieurs ou des inférieurs.
Dans un organisme tant soit peu développé, il a des égaux

qui, selon les professions, s'appelleront collègues ou
confrères.
Chargés eux aussi d'un service ou d'une tâche analogue, ils

ont à contribuer chacun pour leur part au bien de
l'ensemble.
La difficulté, c'est d'assurer entre tous les efforts une bonne

coordination, car chacun, préoccupé de sa mission propre,
est tenté de la réaliser pour elle-même, sans tenir compte
de la marche des autres. Il peut en résulter des décalages
gravement préjudiciables à tous et particulièrement à
l'efficience de l'oeuvre commune.
Cela se vérifie dans toutes les formes de l'activité humaine.
Sur le plan militaire, le manque de liaison entre les

différentes armes et, dans la même arme, entre les
différentes unités, grandes ou petites, est une des causes les
plus immanquables de défaite.
Dans une usine, s'il y a cloison étanche entre le service des

commandes, la fabrication et les expéditions, on risque de
créer l'embouteillage, de multiplier les retards et de
mécontenter la clientèle.
Dans le domaine scolaire, quand les différents professeurs

d'une même classe ne se sont pas entendus pour échelonner
judicieusement les devoirs que doivent leur fournir leurs
élèves, ceux-ci ne savent plus où donner de la tête et
finissent par tout bâcler.
À la vérité, le problème de la coordination n'est pas toujours

facile à résoudre. Chacun, en effet, a tendance à ne voir que
son rayon et à estimer que son secteur est le plus important
de tous.
D'autre part, plus les chefs sont des personnalités fortes,

plus ils sont enclins à minimiser le service de leurs
collègues. De là à l'ignorer, il n'y a qu'un pas, mais n'est-il
pas vrai que dans la pratique, il est souvent franchi?
Cela demande un réel effort de se tenir en relation avec les
voisins, de maintenir l'alignement avec eux, de
synchroniser ou tout au moins, d'harmoniser les
mouvements avec les leurs.
C'est là où il faut l'esprit de synthèse qui, au-delà des

intérêts immédiats du service, maintienne en vue le bien
supérieur de l'ensemble.
C'est là aussi où pour que les engrenages s'embrayent bien

les uns dans les autres, en douceur et sans grincement, il
faut les gouttes d'huile de la compréhension mutuelle et de
la cordialité.
1) Avez-vous naturellement le souci de vos voisins: le souci

négatif de ne pas les gêner, le souci positif de leur venir
volontiers en aide s'ils ont besoin de vous?
2) Aimez-vous travailler en équipe ou préférez-vous agir

seul?
3) Aimez-vous concerter votre action avec d'autres ou

préférez-vous garder pour vous le secret de vos idées et de
vos découvertes?
4) Quand vous lisez un livre ou un article de revue, aimez-

vous signaler à d'autres les passages intéressants?
5) Considérez-vous les autres comme des étrangers qu'il

faut ignorer, des rivaux dont il faut se défier, ou des
collègues avec qui il faut collaborer au service d'une belle
entreprise à réaliser ensemble?
6) Avez-vous tendance à limiter votre horizon à ce qui vous

est propre ou cherchez-vous à rattacher votre action à un
plan supérieur?
7) Dans une conversation, qu'est-ce qui vous paraît le plus

important, ce que vous dites, ou ce que disent les autres?
8) Dans une photographie de groupe, qui cherchez-vous

d'abord?
Exercice
Chaque jour de cette semaine, efforcez-vous de manifester
votre intérêt à un travail exécuté par quelqu'un d'autre que
vous.
Cherchez ensemble une définition de l'équipe.

Livre de la semaine
Lamarand, «Rôle social de l'ingénieur» (Desclée).

Pensée
«La valeur d'un groupe dépend évidemment de la valeur individuelle des êtres qui le composent, mais plus encore
de la puissance de cet impondérable qu'on appelle la force de cohésion.»
(CASTELNAU)
Leçon 11: Esprit de compréhension
Pour qu'une équipe de chefs puisse faire oeuvre féconde, il

faut qu'il y ait entre eux concordance des esprits et des
volontés.
Là où il n'y a pas entente un malaise en résulte, dont toute

l'oeuvre pâtit. Le plus grave, c'est que les subordonnés
finissent par s'en apercevoir et, alors, le malaise ne fait que
s'accentuer. Car de deux choses l'une; ou ils prennent parti
pour l'un des chefs contre les autres, et renforcent ainsi son
opposition, au risque de compromettre tout apaisement; ou
bien, perdant confiance dans leurs chefs incapables de
s'entendre, ils les englobent dans un même mépris.
On voit que la question est grave. N'ayons toutefois pas la

naïveté de croire qu'il soit toujours facile de s'entendre avec
des chefs voisins. Par définition, tout chef doit être un
caractère, et plus les caractères sont tranchés, plus aussi ils
peuvent être tranchants.
D'autre part, tout chef a des intérêts à défendre qui peuvent

être contradictoires avec ceux de ses collègues.
C'est pourquoi il faut qu'il y ait, de part et d'autre, volonté

loyalement entretenue de compréhension mutuelle. Chacun
doit s'efforcer de dominer son point de vue particulier. Bien
souvent, lorsqu'on se met à la place de son collègue, on
comprend mieux sa position et on trouve également de
meilleurs arguments pour défendre la sienne, si elle est
réellement défendable.
L'essentiel, c'est que chacun soit décidé à ne pas laisser

s'envenimer des malentendus qui, avec le temps, finiraient
par créer une véritable psychose de mésentente «a priori».
Que de fois d'ailleurs, en creusant un peu les choses, on

s'aperçoit que ce qui divise les hommes, c'est moins une
question de fond qu'une question de forme. Il suffit parfois
d'une explication loyale et d'un rappel des dénominateurs
communs pour dissiper les équivoques et mettre les choses
au point.
Ce qui importe, c'est de part et d'autre la plus grande

loyauté - le mensonge est corrosif et dissolvant - en même
temps qu'une large ouverture d'esprit. À cette condition
l'union des chefs est assurée, et l'union des chefs, c'est la
force des entreprises.
1) Est-ce que vous vous mettez facilement à la place des

autres?
2) Dans ceux qui vous entourent, vous efforcez-vous de voir

les qualités plus que les défauts?
3) Acceptez-vous facilement que tout le monde ne pense

point comme vous?
4) La contradiction est-elle pour vous un stimulant ou un

sujet de découragement?
5) Dans une discussion, vous efforcez-vous d'abord de bien

comprendre le point de vue de la partie adverse?
6) Quand on vous oppose un principe que vous estimez

faux, vous efforcez-vous de découvrir et de mettre en relief
la parcelle de vérité que contient cette erreur?
7) Vous efforcez-vous de donner aux autres l'impression

que vous avez le souci de leur dignité, le sentiment de leur
valeur, le désir sincère de leur succès?
8) N'avez-vous pas remarqué que la jalousie, l'irritation, le

sauvagisme dans une équipe, sont autant de réactions de
défense contre la tendance d'un des membres de l'équipe de
vouloir tout accaparer à son profit aux dépens des autres,
qu'il écrase, consciemment ou inconsciemment, de sa
supériorité?
9) Avez-vous l'habitude des jugements autoritaires sans

appel?
10) Votre ton de voix n'est-il pas trop tranchant? Fermer la

bouche de quelqu'un, c'est souvent aussi se fermer son
coeur.
Exercice
Essayez cette semaine de vous mettre à la place des autres

et de juger les choses de leur point de vue.
La vie d'équipe, loin d'être une diminution de la
personnalité de chacun, est un enrichissement et un
épanouissement pour chacun des membres de l'équipe.
Précisez à quelles conditions un semblable résultat peut

être obtenu.
Livre de la semaine
Garric, «Albert de Mun» (Flammarion).

Pensée
«Ni se lamenter, ni s'indigner, mais comprendre.»
(SAINT AUGUSTIN)
Leçon 12: Cordialité
Rien ne facilite mieux la compréhension et la coordination

entre chefs de service qu'une bonne et franche cordialité.
C'est la goutte d'huile qui empêche les rouages de se
gripper; c'est le rayon de soleil qui transfigure les grisailles
de la vie monotone; c'est le tonique - ne dit-on pas le
«cordial» - qui réconforte aux heures périlleuses et rend
plus agréable ou plus aisée une tâche difficile ou pénible.
Que personne ne se flatte de pouvoir s'en passer! On a beau

serrer les dents ou se durcir le masque: nous avons tous un
coeur. Et s'il faut être assez fort pour accomplir loyalement
sa tâche contre vents et marées, quelle que soit l'épaisseur
de la couche d'indifférence ou de dédain qui embrume
notre action, il ne faut pas être assez fou pour préférer un
tel climat de brouillard à une atmosphère joyeuse, ou tout
au moins sereine dans les rapports confraternels.
Cette cordialité est d'autant plus nécessaire que l'on est

davantage surchargé de travail et davantage en difficulté
pour prendre le temps de nous informer longuement.
Savoir que l'on se soutient mutuellement, même quand on

n'a pas le temps de se le dire, qu' «a priori» les initiatives
sont prises en bonne part, qu'aucun sentiment de jalousie
ne viendra ternir intention et réputation, que les
explications nécessaires seront demandées et fournies
loyalement en vue du succès commun; savoir surtout qu'en
cas de coup dur on trouvera toujours l'appui d'un bras
secourable; cela constitue une sécurité dans l'action qui
mérite bien, de part et d'autre, quelques efforts de caractère
et même quelques sacrifices d'amour-propre.
Ce serait, en effet, une erreur de croire que la cordialité

entre collègues est habituellement le fruit d'une génération
spontanée. L'expérience prouve que plus on a à travailler en
commun, plus il faut être fidèle à toutes les délicatesses de
la plus parfaite courtoisie, que la confiance comme l'amitié
ne se commande pas mais se mérite, que la sympathie est
un sentiment que l'on recueille d'autant plus sûrement
qu'on le sème plus généreusement autour de soi.
Pourquoi cet air dur, ce visage fermé, cet oeil soupçonneux,

ce ton agressif pour vous adresser à ce collègue? Pourquoi
ce sourire ironique, cette joie sadique de le trouver en
défaut ou de souligner sa faute?
De grâce, aimeriez-vous qu'on vous traitât ainsi? Tout est-il

donc si parfait en vous et chez vous que vous vous sentiez le
droit de jouer au redresseur de torts et à l'enleveur de paille
dans l'oeil de vos voisins? Étonnez-vous après cela que vous
soyez discuté et tenu à l'écart!
Il est tellement plus agréable et, disons le mot, plus efficient

de travailler dans une atmosphère de bonne humeur et de
confiance:
- savoir excuser, aider à réparer une bévue, à atténuer les

conséquences d'une erreur,
- être heureux d'avoir à rendre service, avoir aussi le bon
esprit de fournir l'occasion d'en recevoir, relater d'un mot
discret mais sincère le mérite ou le succès d'autrui,
- rappeler à propos l'auteur d'une bonne idée ou d'une
initiative heureuse, se réunir parfois en dehors du service et
là, loin de toute préoccupation immédiate de travail,
«s'esbaudir» ensemble dans une atmosphère de joyeuse
détente,
autant d'excellents moyens de favoriser cette bienfaisante

cordialité des relations entre les chefs.
Mais tout cela n'est possible et même n'est efficace que s'il y
a de part et d'autre volonté délibérée de s'entendre à tout
prix pour le plus grand bien de l'oeuvre commune.
1) Avez-vous habituellement un visage ouvert ou fermé?
2) Êtes-vous en général avec vos camarades distant ou

accueillant?
3) Avez-vous facilement le mot pour rire? Savez-vous

plaisanter à propos et sans blesser?
4) Quand on vous dérange, avez-vous l'air bougon?
5) Quand le téléphone vous appelle, répondez-vous sans

marquer d'impatience?
6) Acceptez-vous volontiers de rendre service, même quand

cela vous gêne?
7) Avez-vous habituellement le souci d'être agréable à ceux
qui vous entourent?
8) Quand vous êtes dans l'obligation de refuser un service,

le faites-vous de telle manière que l'on comprend bien votre
peine sincère de ne pouvoir le rendre?
9) Quand un incident fâcheux est survenu avec un de vos

collègues, avez-vous le désir d'arranger cela, ou préférez-
vous vous draper dans votre dignité et garder une attitude
distante ou boudeuse?
10) Êtes-vous exact, à l'occasion d'un succès ou d'un deuil

d'un de vos camarades, à lui manifester sincèrement votre
sympathie?
10) Avez-vous compris que la revendication méticuleuse de

tout votre dû en toutes circonstances finit par constituer
pour votre entourage une attitude injurieuse: «Summum
jus summa injuria»?
Exercices
1) Faites le total de vos camarades ou de vos collègues. Le

nombre de ceux qui vous sont sympathiques est-il supérieur
au total de ceux qui vous sont indifférents ou
antipathiques?
2) Appliquez-vous à regarder avec bienveillance les gens

auxquels vous avez affaire.
1) Quels dangers représentent le manque de cordialité entre

chefs?
2) Comment peut naître et grandir l'amitié entre chefs?

Livre de la semaine
Guy de Larigaudie, «Étoile au grand large» (Seuil).

Pensée
«Il est un bon moyen de se créer une âme amicale: le sourire. Tu veux faire à un camarade une critique que tu juges
nécessaire, lui donner un conseil que tu crois utile? Critique, conseil, choses dures à avaler. Mais souris, compense
la dureté des mots par l'affection de ton regard, le rire de tes lèvres, par toute ta physionomie joyeuse, et ta critique,
ton conseil porteront mieux... parce qu'ils n'auront pas blessé.»
(GUY DE LARIGAUDIE).
Leçon 13: Autorité
C'est le propre du chef d'ordonner, c'est-à-dire de créer de

l'ordre et de l'unité en fixant la place de chacun et en lui
précisant les directives qui lui permettront d'accomplir sa
mission au service de l'ensemble.
Cela ne va pas sans difficultés, car toute réalisation

comporte des efforts et même parfois des risques; il faut
obtenir chez les subordonnés un dépassement d'eux-mêmes
et une application au travail qui vont à l'encontre de cette
grande loi de paresse qui régit notre humaine nature, la loi
du moindre effort.
C'est le rôle du chef de déterminer un climat de vaillance en

faveur de la tâche commune de façon à ce que,
spontanément, chacun y consacre le meilleur de lui-même.
C'est là où l'on reconnaît le vrai chef, quand, sa seule
présence ou même son souvenir latent suffisent à faire
réaliser des progrès et des performances qu'on ne ferait pas
tout seul.
Ce serait une erreur de croire d'ailleurs que les subordonnés

apprécient chez leurs supérieurs la tolérance du laisser-
aller; même s'ils y trouvent quelque avantage et en profitent
largement, ils qualifient volontiers cette carence
de faiblesse coupable, car, à partir du moment où le
désordre s'insinue dans une communauté humaine quelle
qu'elle soit, la brèche ne fait que grandir et bientôt tout
s'effondre, pour le grand dam de tous.
«Permettre à ses subordonnés la négligence et sacrifier

l'oeuvre à leurs aises ou même à leur paresse, n'a jamais
valu au chef l'affection, mais seulement le mépris», écrivait
avec juste raison Joseph Hours dans «Positions».
On n'a pas de goût au travail dans une entreprise où il n'y a

pas de tête, où chacun fait ce que bon lui semble, où les
horaires ne sont pas respectés; où règnent le gaspillage, le
caprice, le désoeuvrement, le mauvais esprit et finalement
l'anarchie.
La fermeté du chef est une garantie et un encouragement

pour l'équipier honnête et consciencieux; elle est le meilleur
antidote contre les tentations de ceux qu'au régiment on
appelait les «carottiers» et les «tire-au-flanc», et qui se
retrouvent aussi bien dans la vie civile que dans la vie
militaire, dès que l'autorité tant soit peu se relâche.
Prévenir a toujours mieux valu que guérir. La réputation de

vigueur dans le commandement vaut à la troupe l'économie
de bien des incartades et aux officiers celle des répressions,
tant est vraie cette loi de Lyautey: «Plus on sait qu'un chef
est fort, moins il a à faire usage de sa force.»
Il est des hommes de qui émane un véritable fluide, une

étonnante irradiation magnétique. Ils n'ont pas besoin de
s'agiter et de multiplier les ordres: quelques directives,
nettes et brèves et ils obtiennent immédiatemnt l'unanimité
des volontés qui se tendent avec force et parfois avec
enthousiasme vers le but proposé.
C'est là - question de tempérament et peut-être d'heureuse

hérédité - un don précieux qui n'est pas accordé à tous,
mais cela peut s'acquérir et se développer. Plus un homme
est maître de lui-même, plus il se donne avec foi à l'oeuvre
entreprise, plus il aime profondément et pour eux-mêmes
ceux qu'il a mission de conduire, plus son autorité morale
grandit, qui, loin de briser les volontés, lui permet de les
décupler au service de la tâche confiée.
1) Avez-vous bien compris que l'autorité ne consiste pas

tant dans l'art de donner des ordres que dans celui de se
faire obéir?
2) Êtes-vous bien fidèle à ne jamais donner d'ordres qui

puissent trahir de la colère, de l'orgueil ou de l'arbitraire?
3) Avant de donner un ordre, vous assurez-vous qu'il est:

(a) vraiment nécessaire?; et (b) réalisable par ceux qui
doivent l'exécuter?
4) Savez-vous tenir un juste milieu entre la peur de donner

des ordres et la manie d'en donner à tort et à travers?
5) Êtes-vous de ces chefs qui mendient l'obéissance,

cherchant à se faire pardonner leur grade, ou bien de ceux
qui commandent avec arrogance, heureux de faire plier les
autres devant eux?
6) Êtes-vous bien décidé à ne jamais commander par
caprice, mais aussi à ne jamais laisser lettre morte un ordre
que vous aurez légitimement donné?
7) Avez-vous bien compris qu'un chef n'a jamais le droit

d'abdiquer son autorité et qu'il a le devoir de la faire
respecter?
8) Un ordre doit être concis; formulez-vous les vôtres en

quelques mots simples, en formules vigoureuses et brèves
qui ne laissent place à aucune échappatoire ou aucune
incertitude?
9) Un ordre doit être précis. Pensez-vous, quand vous

donnez un ordre, à désigner nommément celui qui sera
responsable de son exécution?
10) Un ordre doit être compris; pour vous en assurer, le

faites-vous répéter par celui qui doit l'exécuter ou en
assurer l'exécution?
Exercices
1) Plusieurs fois par jour, à propos de ce que vous avez à

faire ou de ce que vous faites faire, reposez-vous la question
cruciale de tout chef qui veut voir clair pour mieux se faire
obéir: De quoi s'agit-il?
2) Imaginez une décision à prendre et rédigez, en une

formule vigoureuse et brève, l'ordre à donner.
Un chef ne fait respecter l'autorité qu'il représente que s'il

se fait respecter. Il ne se fait respecter que dans la mesure
d'abord où il est respectable.
À quelles conditions un chef est-il respectable?

Livre de la semaine
Wilbois, «La psychologie au service du chef d'entreprise»

(Alcan)
Pensée
«Les hommes ne recherchent pas la complaisance d'une autorité faible; ils sont heureux de trouver quelqu'un qui
soit fort et sur qui ils puissent s'appuyer; la fermeté virile les rassure, la faiblesse complaisante les met en défiance
et, finalement, les degoûte.»
(Lacordaire).
Leçon 14: Équité
Être juste, c'est la première qualité qu'un homme digne de

ce nom réclame de celui qui a autorité sur lui.
Ce sentiment de justice est tellement inné au coeur de

l'homme que toute injustice, même chez un chef aimé, le
déçoit, le révolte et le cabre. Il comprendra qu'un supérieur
soit exigeant, sévère même, mais il sera dérouté par une
manoeuvre déloyale ou un acte arbitraire, et s'il ne peut
exprimer tout haut ce sentiment, il gardera au fond du
coeur une blessure secrète, qui s'exhalera un jour ou l'autre
en plainte amère, en rancoeur tenace et peut-être en haine
implacable.
Être juste, c'est distribuer éloges et blâmes avec

discernement, c'est savoir reconnaître la bonne volonté de
chacun, c'est aller au fond des choses et tenir compte, le cas
échéant, des causes qui ont freiné l'effort de celui qui a fait
de son mieux.
Être juste, c'est attribuer à qui de droit, même et surtout à

un inférieur, le mérite de telle idée ingénieuse, c'est savoir
faire loyalement la part du succès qui revient à chacun des
collaborateurs.
La tentation est toujours grande pour un chef de

revendiquer pour lui la paternité d'une solution heureuse
trouvée par l'un de ses aides. C'est le débat de conscience du
professeur Doutreval de «Corps et Âmes» de Van der
Meersch, qui tait finalement le rôle prépondérant de son
assistant Groix dans une découverte scientifique.
Être juste, c'est ne jamais faire de promesse qu'on ne soit en

mesure de tenir, c'est rester impartial en toutes
circonstances, sans jamais se laisser guider par ses
sympathies, c'est accorder l'avancement d'après la valeur et
les aptitudes éprouvées, et non d'après le poids des
recommandations ou l'habileté dans l'art de flatter que
pourrait posséder le candidat.
Être juste, c'est ne pas retirer d'une main ce qu'on accorde

de l'autre, c'est respecter la hiérarchie que soi-même on a
créée, c'est renforcer l'autorité de ceux qu'on a placés à la
tête d'un service ou d'une section, et ne pas intervenir dans
leur rayon sans passer par eux.
Être juste, c'est reconnaître loyalement son erreur ou sa

faute, et ne pas chercher à la faire retomber sur autrui,
encore moins la rejeter sur un subalterne qui n'a fait
qu'exécuter de son mieux et avec les moyens dont il
disposait des ordres imprécis ou incomplets.
Être juste enfin, c'est apporter dans l'exercice de sa mission

une droiture irréprochable, qui fait plus pour assurer
l'ascendant moral sur une collectivité que l'usage de tous les
artifices du commandement.
Parmi tous nos rois, saint Louis est resté dans l'histoire le
type le plus achevé du vrai chef. En quelques années -
n'oublions pas qu'il est mort, à 44 ans - il a conquis un tel
prestige qu'il mérita d'être appelé la «conscience de
l'Europe», et malgré ses défaites en Égypte, il a produit sur
les musulmans une telle impression qu'on peut faire
remonter jusqu'à lui l'influence séculaire de la France, en
Orient.
À quoi tient un tel prestige? Avant tout, à son parfait esprit

de justice, reposant sur une loyauté totale. Elle fut souvent
courageuse car elle allait, en bien des circonstances, à
l'encontre des moeurs de l'époque, par exemple quand il
rendit à Henri III d'Angleterre le Limousin et le Périgord,
quand il obligea messire de Nemours à restituer aux
Sarrasins les dix mille livres qu'on avait astucieusement
réussi à détourner au moment du paiement de la rançon
promise.
Et saint Louis restera dans la mémoire des peuples le roi

qui, sans acception de personne, rendait la justice sous le
chêne de Vincennes.
Plus un chef a d'autorité, plus il doit craindre d'en abuser.

Le moindre arbitraire peut avoir des conséquences
redoutables pour le moral de ceux qui dépendent de lui. Ce
serait le déshonneur du chef que de condamner ses
inférieurs à la duplicité parce que lui-même n'aurait point
agi avec droiture.
En un mot, le chef doit se faire des réflexes d'équité, c'est

non seulement son propre prestige, mais celui de l'idée
d'autorité qui est en jeu.
1) L'injustice qui ne vous atteint pas personnellement vous

laisse-t-elle indifférent? Prenez-vous facilement parti pour
la victime d'une injustice?
2) Vous laissez-vous influencer dans vos impressions par

des préjugés de classe, de race ou de famille? Vis-à-vis des
humbles, des petits, des domestiques, des fournisseurs,
votre attitude est-elle naturellement bienveillante ou
arrogante?
3) Aimez-vous mettre en relief les mérites de vos collègues

ou de vos collaborateurs?
4) Vous arrive-t-il de vous attribuer les idées des autres?

Avez-vous en toutes choses un souci d'objectivité?
5) N'avez-vous pas tendance à interpréter les événements à

votre façon pour renforcer votre point de vue ou votre
thèse?
6) Avez-vous horreur du mensonge et du bluff?
7) Pensez-vous que souffler une leçon, copier une

composition, constituent des moeurs à réprouver qui
marquent la décadence de l'esprit français?
8) Vous faites-vous scrupule de rapporter dans leur teneur

fidèle les propos qu'on vous a tenus?
9) Quand vous avez émis un jugement ou donné un

renseignement qui s'avère inexact, reconnaissez-vous
facilement que vous vous êtes trompé, et vous faites-vous,
un point d'honneur d'effectuer vous-même la rectification?
10) Tenez-vous , fidèlement les promesses que vous avez

faites? Vous considérez-vous comme lié par votre parole?
11) Vous arrive-t-il d'excuser facilement une faute chez

vous-même et d'être impitoyable pour la même faute chez
l'un de vos inférieurs?
12) Quand vous avez commis une erreur, acceptez-vous d'en

prendre la responsabilité ou cherchez-vous à vous en
excuser en la faisant retomber sur autrui?
Exercice
Ayez le souci pendant huit jours de nuancer tous vos
jugements, de leur accorder un coefficient de valeur, par
exemple de n'affirmer pour certain que ce dont vous êtes
sûr.
Que pensez-vous de ce vieil adage français: «La meilleure

façon d'être adroit, c'est d'être droit»?
L'illustrer par des exemples concrets.

Livre de la semaine
Colette Yver, «Saint Louis» (Spes).

Pensée
«Pour justice et droiture garder, sois raide et loyal envers tes sujets, sans tourner ni à droite ni à gauche, mais
toujours droit.»
(SAINT LOUIS)
Leçon 15: Tact
Un chef ne doit jamais perdre de vue ce principe: ceux qu'il

commande ne sont pas des machines mais des hommes,
avec tout ce que comportent de fierté, de sensibilité, de
susceptibilité aussi, ces simples mots: des hommes.
Ces hommes, il les lui faut connaître d'abord par leur nom
de famille certes, mais plus encore par leur nom d'âme, les
connaître non à travers les feuilles d'un répertoire ou les
fiches d'un dossier, mais par un contact personnel.
Tous les vrais chefs ont ardemment désiré le «contact» avec

leurs hommes. Sans remonter à Haroun Al-Raschid, - le
célèbre calife qui aimait à se promener incognito dans
Bagdad, pour mieux connaître les aspirations de ses sujets
et l'effet de ses ordonnances, rappelez-vous Lyautey, qui
avait la phobie du travail en vase clos et recherchait
avidement toutes les occasions de «rencontres en plein
vent», pour capter, comme à la source, les réactions vraies
de ses gouvernés à tous les échelons de la hiérarchie.
Le contact personnel facilite tellement la compréhension

mutuelle. Mais attention! s'il est vrai de dire qu'il n'y a pas
de tact sans contact, il peut malheureusement y avoir
contact sans tact. Et c'est ici qu'il faut que le chef possède et
développe en lui ce doigté, disons mieux ce sens de
l'humain, qui lui permette d'approcher sans heurter, de
toucher sans froisser, de convaincre sans violenter, de
commander sans humilier.
Tout peut y contribuer, le regard, le ton de voix, le geste, le

port de tête, mais plus encore les sentiments intérieurs, qui
influent à notre insu sur notre comportement extérieur.
Quel que soit le niveau social de ceux qu'un chef a sous ses
ordres, il ne doit jamais oublier qu'ils ne sont pas ses
serviteurs à lui, mais, à leur rang, les serviteurs avec lui
d'une entreprise, d'un idéal, d'une cause qui les dépasse
ensemble.
Il y a là une nuance qui, si elle est bien comprise, influera

sur les rapports du chef avec ses collaborateurs.
Ainsi, rien n'est plus contraire à l'attitude du vrai chef que
de sembler triompher lorsqu'on a trouvé un inférieur en
défaut, que de manifester une joie maligne à rectifier une
erreur, à relever un oubli, à souligner une insuffisance, et
que de se montrer sottement heureux d'avoir l'occasion de
donner une «bonne» leçon.
Un chef qui a du tact veille avec grand soin à ne jamais

vexer. S'il peut être de son devoir d'intervenir, de
réprimander, de prendre même des sanctions, il le fait
toujours avec calme, en n'abusant jamais de la situation et
en respectant la dignité humaine du responsable. Il se garde
de toute brimade, de toute brusquerie. Il se défie en
particulier de l'ironie qui, tolérable et parfois même
tonifiante entre égaux, peut, de supérieur à inférieur, causer
des blessures douloureuses qui ne seront peut-être jamais
cicatrisées.
Un chef a le droit d'être un homme d'esprit, mais il a encore

plus le devoir d'être un homme de coeur.
Et c'est parce qu'il est un homme de coeur qu'il sait

reconnaître un effort, dire au bon moment une parole
d'encouragement, souligner délicatement un progrès ou
une réussite. De cette manière d'ailleurs, il fait plus pour
remonter un découragé ou entraîner un indécis que par des
critiques acerbes ou d'incessantes gronderies.
Il a le souci de confier ou de faire confier de plus hautes

responsabilités à ceux qui en sont capables et dignes. Dans
le cadre des responsabilités échues, il respecte les
personnalités et favorise l'esprit d'initiative, heureux de
donner à chacun l'occasion de mettre en valeur ses
aptitudes au service du bien commun.
N'est-ce pas en s'appliquant à découvrir ce qu'il y a de

meilleur en lui et en y faisant appel qu'on amène un homme
à se valoriser et à fournir son maximum d'efficience?
Un chef qui a du tact crée ainsi autour de lui un climat de

joie et de confiance, où chacun est stimulé à donner toute sa
mesure.
C'est même à ce signe qu'on le reconnait: près de lui, parce

qu'il a le «sens de l'homme», on se sent devenir plus
homme, au meilleur sens du mot.
1) Avez-vous le souci de traiter avec égards tous ceux qui

vous entourent?
2) Considérez-vous que la politesse du langage et des

manières sied à un chef?
3) Croyez-vous qu'un chef a plus d'autorité et de popularité

en prenant un genre vulgaire et un parler grossier?
4) Êtes-vous heureux d'avoir pu humilier quelqu'un, même

si ce quelqu'un le méritait?
5) Vous arrive-t-il souvent de plaisanter sur le compte des

autres? Si oui, soyez prudent; plus on a d'autorité, plus les
piqûres d'épingles peuvent être mortelles.
6) Pensez-vous quelquefois à complimenter ou à

encourager sincèrement les autres quand ils ont fait
quelque chose de bien, ou vous contentez-vous de dire, avec
une moue dédaigneuse: «Après tout, ils n'ont fait que leur
devoir»?
7) Attachez-vous une grande importance à connaître, à

prononcer et à écrire correctement le nom des hommes
auxquels vous avez affaire?
Exercice
Avant de dire quelque chose à quelqu'un «essayez sur votre

coeur» comme le recommandait Pascal, pour voir quelle
impression vous ressentiriez si on vous le faisait à vous-
même.
1) Pourquoi une tournure d'esprit caustique peut-elle être

dangereuse chez un chef?
2) Que pensez-vous du paternalisme? En quoi va-t-il contre

le respect de la dignité humaine? Alors que les paternalistes
sont souvent des gens de bonne foi, animés des meilleures
intentions, ne voulant que le bonheur de leurs
subordonnés, comment se fait-il qu'ils obtiennent des
résultats diamétralement opposées à ce qu'ils
escomptaient?
Livre de la semaine
Guitton, «Léon Harmel» (Spes).
Pensée
«La question sociale est avant tout une question d'égards.»
(LÉON HARMEL)
Envoi
Si vous avez bien suivi les conseils marqués au début de ce

livre, voici plus de trois mois que vous avez, avec patience et
ténacité, travaillé à vous faire des réflexes de chef.
Mais ne croyez pas pour cela que votre formation soit

terminée. Il y a une patine que seul donne le temps; et rien
ne saurait remplacer la pratique du commandement en
pleine vie.
Avant de vous quitter, je vous laisse simplement trois

ultimes pensées:
1) Le métier de chef est un métier difficile;

2) Le métier de chef est un métier rude;
3) Le métier de chef est un beau métier.
Le métier de chef est un métier difficile: vous avez

encore beaucoup à apprendre; il y a une psychologie du
commandement qui ne se trouve pas dans les livres et que
seule peut apporter l'expérience personnelle. Soyez humble
et prudent, observez, demandez conseil. Ne croyez pas tout
voir, tout avoir, tout savoir. Ne vous imaginez pas qu'avant
vous on n'a rien fait et que tout va marcher comme par
enchantement parce que vous arrivez. «C'est l'art le plus
délicat que celui qui consiste à conduire des hommes» dit le
proverbe. Vous vous en apercevrez vite!
Le métier de chef est un métier rude: on ne s'y

appartient plus; on appartient corps et âme aux autres et à
la cause qu'il faut défendre, à la mission qu'il faut réaliser.
On a parfois des coups durs, d'autant plus douloureux qu'ils
peuvent venir de la part de ceux sur lesquels on croyait
pouvoir s'appuyer. On touche du doigt, et d'une façon qui
peut être à certaines heures dramatiques, l'étroite
connexion entre l'autorité et la responsabilité. C'est un
métier où les erreurs de manoeuvre peuvent se payer cher.
Mais ayez confiance...
Le métier de chef est un beau métier: parce qu'il

oblige celui qui est le détenteur d'une parcelle d'autorité de
s'en rendre digne; il est le haut service de vos frères en
humanité; il ne permet pas longtemps de rester médiocre
et, pour peu que vous ayez du coeur, il vous amène à vous
dépasser vous-même.
Croyez en ce métier et, quoi qu'il arrive, donnez-vous à

fond. Prenez comme devise: Y croire - Y croire - Y croire.
Ayez comme principe: Croire et Vouloir, c'est Pouvoir.
Grâce à vous, il y aura des hommes dont la vie aura été plus
belle et plus féconde.
Grâce à vous, il y aura un peu plus de bonheur sur la terre

et en tout cas, un peu plus d'idéal.
Dans l'accomplissement de votre mission si exigeante, tour

à tour crucifiante et exaltante, pensez que vous n'êtes
jamais seul; pensez à Celui au nom de qui, finalement, vous
avez reçu autorité, c'est-à-dire pouvoir de commander.
Aux heures sombres, demandez-Lui avec confiance sa

lumière et sa force.
Aux heures lumineuses, faites monter vers Lui, avec

allégresse, la joie de votre âme.
Comme Foch au soir du 11 novembre 1918: «Non nobis,

Domine, non nobis, sed nomini tuo da gloriam».
Au revoir, frère chef et... bon service!

Courtois, Rev P Gastão - L'école Des Chefs

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L'École des chefs

Par le Rev. P. Gaston Courtois

Titre: L'École des chefs

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