MAKALAH

The value chain and value Creation

Dosen :
Irwansyah, Dr., SE., M.Si.Ak., CA

Oleh :

Ahmad Syafei’i Ma’Arif ( C1C016028)

Rahma Oktarina (C1C016003)
Maharani Pangaribuan (C1C016053)

S1-AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BENGKULU
2019
 The value chain and value Creation
Gertner, Moryosseff Iris, Advances in Management

Abstract

A company must adopt a set of competitive advantages sustainable amd essential for
the customers, satisfying their needs do that they are willing to pay for the value in order to
compete effectively in the global environment.

Value chain analysis is a powerful instrument for the company to identify its core
activities as having the potential to accomplish competitive priority and create superior
performances. The value chain has been used as a powerful tool for management as it
consists of the activities the firm uses to generate value and its margin.

Introduction

One of the greatest challenge in operation management is creating a process that will
transform input into services, and product value to internal, as well as external, customer
added value. The firm is effective only as long as its process, services and manufacturing
firms focus on providing advantages that prioritize maintaining their customers satisfaction
and loyal.

Although differences exist between service and manufacturing processes (the

amount of customer contact and the nature of the output), the boundaries between service
and goods are blurred since service output is not only service and manufacturing output is
not only goods. Business processes are activities in which a firm engages to achieve it
goals and targets, as, for example, delivering products to the customers or providing post-
sales service. Both manufacturing and service processes are interrelated activities. Each
must add and produce value to the preceding activity

Adding the concept of a value chain to the activity is important because “processes
are consumers of resources and need to be assets, not only in terms of the value they add,
but also in the amount of the employees, managers, equipment, material, services, land,
and energy they consume in creating work.”

Using a value chain the firm can create the strategy, identify the opportunities
providing value for the customers for which they are willing to pay and can generate profit
form the value. In order to construct competitive advantage the firm should have the
capabilities and resources that are superior to those of its competitiors.

Based on the Resources Based View (RBV) such resources that meet the tests of
sustainability, inimitability, durability, competitive superiority and operability, can gain
the firm competitive advantage in its processes. In other words, the effectiveness of a
firm’s process is dependent, among other things, on using valuable resources affectively or
creating new resources to achieve positive performances. This produces high capability
and the firm can generate a unique proposition for the customer. All these activities can be
obtained through the value chain and its linkages, inspecting each activity, examining and
analyzing its cost and resources vesus the firm’s competitive advantage and strategic
positioning.

The firm can improve its competitive advantages either by reducing costs in the
value cahain’s activities or by repositioning the value cahin to achieve customer
satisvaction and competitive priority in the surroundings.

The concept of the value chain is the “nested processes” that are “the concept of a
process within a process”, connected by linkages that can be used as a source of
competitive advantage. The interdependent linkages can exist between activities in the
same categories, as, for example within core and support activiies (known as internal
linkages) or between the boundaries of the organization (termed external linkages).

Krajewski and Ritzman focus on the following linkages between core and support
activities : (1) The customer relationship process, (2) The new service/product
development process, (3) The order fulfillment process, and (4) The supplier relationship
process. Each of these processes has nested activities embracing added value for the
internal or external customer.
 Rantai nilai dan Penciptaan nilai
Gertner, Moryosseff Iris, Kemajuan dalam Manajemen

Abstrak

Sebuah perusahaan harus mengadopsi serangkaian keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan dan esensial bagi pelanggan, memuaskan kebutuhan mereka dengan
melakukan apa yang mereka mau bayar untuk nilainya agar dapat bersaing secara efektif di
lingkungan global.

Analisis rantai nilai adalah instrumen yang kuat bagi perusahaan untuk
mengidentifikasi kegiatan intinya sebagai memiliki potensi untuk mencapai prioritas
kompetitif dan menciptakan kinerja yang unggul. Rantai nilai telah digunakan sebagai alat
yang kuat untuk manajemen karena terdiri dari kegiatan yang digunakan perusahaan untuk
menghasilkan nilai dan marginnya.

pengantar

Salah satu tantangan terbesar dalam manajemen operasi adalah menciptakan proses
yang akan mengubah input menjadi layanan, dan nilai produk menjadi nilai tambah
pelanggan internal, serta eksternal. Perusahaan ini efektif hanya selama prosesnya, layanan
dan perusahaan manufaktur fokus pada memberikan keuntungan yang memprioritaskan
menjaga kepuasan dan loyalitas pelanggan mereka.

Meskipun ada perbedaan antara layanan dan proses manufaktur (jumlah kontak
pelanggan dan sifat output), batas-batas antara layanan dan barang kabur karena output
layanan tidak hanya layanan dan output manufaktur bukan hanya barang. Proses bisnis
adalah kegiatan di mana perusahaan terlibat untuk mencapai tujuan dan sasarannya,
seperti, misalnya, mengirimkan produk kepada pelanggan atau menyediakan layanan
purnajual. Baik proses manufaktur dan layanan adalah aktivitas yang saling terkait.
Masing-masing harus menambah dan menghasilkan nilai pada aktivitas sebelumnya.
 Menambahkan konsep rantai nilai ke dalam kegiatan itu penting karena "proses
adalah konsumen sumber daya dan perlu menjadi aset, tidak hanya dalam hal nilai yang
mereka tambahkan, tetapi juga dalam jumlah karyawan, manajer, peralatan, bahan,
layanan, tanah, dan energi yang mereka konsumsi dalam menciptakan pekerjaan. "

Menggunakan rantai nilai perusahaan dapat menciptakan strategi, mengidentifikasi

peluang yang memberikan nilai bagi pelanggan yang bersedia mereka bayar dan dapat
menghasilkan laba dari nilai tersebut. Untuk membangun keunggulan kompetitif,
perusahaan harus memiliki kemampuan dan sumber daya yang lebih unggul dari para
pesaingnya.

Berdasarkan Resources Based View (RBV), sumber daya yang memenuhi tes
keberlanjutan, tak dapat ditiru, daya tahan, keunggulan kompetitif dan pengoperasian,
dapat memperoleh keunggulan kompetitif perusahaan dalam prosesnya. Dengan kata lain,
efektivitas proses perusahaan bergantung, antara lain, pada penggunaan sumber daya yang
berharga secara efektif atau menciptakan sumber daya baru untuk mencapai kinerja positif.
Ini menghasilkan kemampuan tinggi dan perusahaan dapat menghasilkan proposisi unik
bagi pelanggan. Semua kegiatan ini dapat diperoleh melalui rantai nilai dan
keterkaitannya, memeriksa setiap kegiatan, memeriksa dan menganalisis biaya dan sumber
dayanya karena keunggulan kompetitif perusahaan dan posisi strategis.

Perusahaan dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya dengan mengurangi

biaya dalam kegiatan cahain nilai atau dengan memposisikan ulang cahin nilai untuk
mencapai kepuasan pelanggan dan prioritas kompetitif di sekitarnya.

Konsep rantai nilai adalah "proses bertingkat" yang merupakan "konsep proses
dalam suatu proses", dihubungkan oleh keterkaitan yang dapat digunakan sebagai sumber
keunggulan kompetitif. Keterkaitan yang saling tergantung dapat ada antara kegiatan
dalam kategori yang sama, seperti, misalnya dalam kegiatan inti dan pendukung (dikenal
sebagai hubungan internal) atau antara batas-batas organisasi (disebut hubungan
eksternal).

Krajewski dan Ritzman fokus pada hubungan berikut antara kegiatan inti dan
dukungan: (1) Proses hubungan pelanggan, (2) Proses pengembangan layanan / produk
baru, (3) Proses pemenuhan pesanan, dan (4) Proses hubungan pemasok. Setiap proses ini
memiliki aktivitas bersarang yang merangkul nilai tambah bagi pelanggan internal atau
eksternal.
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.questia.com/read/1P3-3139792771/the-value-chain-and-value-creation

di Akses pada tanggal 04 februari 2019; pukul 11.40