Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
org
Introducción
Las mujeres se quejan de que cuando están en un grupo de trabajo con hombres, sus ideas son
muchas veces ignoradas o son los hombres del grupo quienes se las apropian y reciben
reconocimiento por ello. Los afroamericanos en Estados Unidos se quejan de que tienen que
rendir el doble que los blancos para que se les de el mismo nivel de reconocimiento. Una persona
con facilidad de palabra y convicción suele conseguir que sus ideas sean más escuchadas y mejor
valoradas que las ideas de personas que hablan poco o con dificultades para expresarse. Las
personas con trabajos más prestigiosos tienen más probabilidades de ser elegidos líderes en otros
grupos en los que la actividad principal nada tiene que ver con su trabajo. Las mujeres en puestos
de liderazgo tienen más dificultad que los hombres para ser legitimadas como tales, y suelen ser
cuestionadas, o incluso criticadas cuando tratan de ejercer su liderazgo de una manera más
directiva. A las personas que tienen un aspecto físico atractivo les resulta más fácil conseguir que
sus ideas salgan adelante...
Todos estos casos tienen en común el que algunos miembros de un grupo parecen tener ventajas
o privilegios negados para otros. En concreto, tienen más oportunidades para intervenir, sus ideas
se toman más en serio o se valoran mejor, y tienen más posibilidades de influir en otros miembros
para llegar a decisiones que les favorecen. Las diferencias en participación, valoración e
influencia que se dan en (casi) todo grupo son la base de una estructura emergente que se
conoce tradicionalmente como la “estructura de poder y prestigio”, o más comúnmente,
estructura de estatus. Para explicar los procesos que generan y mantienen tales estructuras se
viene desarrollando desde hace varios años una teoría psicosocial, conocida como Teoría de los
estados de expectativas (Expectation States Theory, EST), o dada su prominencia, también
como Teoría del estatus.
Desarrollo de la teoría
—1—
www.elcaminodelelder.org
sociales en los que los objetivos son más difusos, como un grupo de amigos. La idea de base es
que el simple hecho de que los miembros de un grupo estén interesados en alcanzar unos
resultados, que dependen de un esfuerzo colectivo, genera una presión entre ellos para anticipar
la calidad relativa de las aportaciones de cada uno en la compleción de la tarea y poder decidir a
continuación cómo actuar. Si los miembros de un grupo, por cualquier razón, prevén que una
persona determinada hará mejores aportaciones al grupo que otras, en adelante seguirán más
fácilmente sus propuestas y le darán más oportunidades para participar. Estas anticipaciones
implícitas, normalmente inconscientes, que hacen los miembros de un grupo sobre la calidad
relativa de sus aportaciones futuras en relación con la tarea u objetivos a alcanzar, se conocen
como ‘estados de expectativas de rendimiento’ (performance expectation states).
Una vez que estas expectativas de rendimiento se han creado, influyen en los comportamientos
de las personas de una manera profética. Cuanto mayores son las expectativas que se hacen los
demás sobre el rendimiento de una persona en comparación con otras, mayores posibilidades
tendrá esa persona de volver a intervenir en el grupo, de hablar y que su voz sea escuchada, de
sugerir ideas o propuestas, de conseguir que sus ideas sean bien recibidas o valoradas, y de
influir en otros cuando existen discrepancias. Por el contrario, las personas con expectativas de
rendimiento bajas, tendrán menos oportunidades para intervenir, tendrán menos espacio para
hablar, sus aportaciones serán muchas veces ignoradas o escasamente valoradas, y tendrán
normalmente que ceder en caso de discrepancia. De esta manera, este proceso de generación de
diferentes expectativas en cuanto a la calidad y el valor de las aportaciones de los miembros de
un grupo crea y mantiene una jerarquía de participación, valoración e influencia en los grupos que
se conoce como estructura o jerarquía de estatus.
Es importante dejar claro que la posición que una persona ocupa en la estructura de estatus de un
grupo no depende de lo que esa persona haga ni de las cualidades que muestre. Finalmente, es
siempre el grupo quien acuerda más o menos estatus a sus miembros en función de las
expectativas de rendimiento que se hacen los demás sobre esa persona.
Factores determinantes
1. Características de estatus
2. Recompensas sociales
3. Patrones de interacción y comportamiento
—2—
www.elcaminodelelder.org
• una característica de estatus difusa (género, color de la piel, riqueza...) conlleva unas
expectativas muy generales en relación con la competencia de una persona con dicha
característica, además de generar expectativas más específicas en relación con la mayor o
menor competencia de dicha persona en tareas determinadas. El género es un ejemplo de
característica de estatus difusa en la mayoría de los países, en los que sigue siendo dominante
la creencia de que los hombres son en general más competentes que las mujeres, y mejores
en determinadas tareas (mecánica, ingeniería...), mientras que las mujeres son mejores en
otras (cuidados, educación...).
Al hablar de creencias de estatus es importante dejar claro que el hecho de que se trate de
creencias culturales ampliamente compartidas no quiere decir que debamos resignarnos a ellas, y
mucho menos a sus consecuencias en generar diferencias de estatus en los grupos y en la
sociedad. Al contrario, precisamente para lograr reducir las desigualdades sociales en contextos
cotidianos, es necesario primero reconocer que tales creencias existen, en lugar de negarlas u
obviarlas, y después tratar de comprender cómo influyen en la formación de la estructura de
estatus en los grupos de los que somos parte.
• Saliencia: una característica de estatus es saliente si diferencia a los miembros de una manera
que resulta significativa en sus interacciones, o si es relevante para que el grupo desarrolle la
tarea o alcance sus objetivos. Sólo una característica saliente tiene un impacto en la formación
de expectativas, algo que depende en general de la situación específica y del grupo. Una
misma característica, como tener un título universitario, puede otorgar mayor estatus a una
persona en una situación (el grupo está formado mayoritariamente por personas sin educación
universitaria cuando el contexto demanda alguien con esta formación), ser irrelevante en
cuanto al estatus en otras situaciones (la mayoría de los miembros del grupo tienen un título
universitario) o darle un estatus bajo en otras (la mayoría de los miembros tienen una
formación superior y muchos más años de experiencia). Así pues, a una persona con una
característica determinada de estatus se le acordará mayor o menor estatus dependiendo del
grupo y del contexto, dependiendo de que dicha característica sea o no saliente para el grupo y
la situación. Cabe añadir que la mayoría de las veces los miembros de un grupo no son
conscientes de cuándo una determinada característica de estatus influye de manera
significativa en sus interacciones, es decir no son conscientes de cuando una característica de
estatus es saliente o no.
—3—
www.elcaminodelelder.org
• Secuenciación: las expectativas de rendimiento que una persona crea en una situación dada
se utilizan en la formación de expectativas en situaciones futuras, confirmando o modificando
las nuevas expectativas. Si, p.ej., un hombre ve a una mujer realizar una tarea con éxito, este
hecho influirá en sus expectativas de rendimiento sobre las mujeres en futuros encuentros.
Es más habitual, sin embargo, el proceso contrario. Son los miembros de más estatus en un grupo
quienes suelen recibir mejores recompensas (salario, reconocimiento, privilegios), reforzando de
—4—
www.elcaminodelelder.org
La Teoría del doble estándar (Foschi, 2000) afirma que las personas, en función de las
expectativas de rendimiento creadas, utilizamos diferentes estándares para evaluar las
aportaciones de otras personas. De esta manera, si una persona de bajo estatus en un grupo
hace algo muy bien, su actuación se revisa con todo detalle, pues es inconsistente con lo que se
espera de ella en función de la posición que ocupa en la estructura de estatus del grupo. Por el
1 Este tipo de comportamientos son propios de personas con rango psicológico, según la teoría del rango de A. Mindell.
—5—
www.elcaminodelelder.org
contrario, cuando un miembro del grupo con alto estatus hace algo bien, apenas se revisa pues es
lo que se espera de él. Si este mismo miembro de mayor estatus hace algo mal, el grupo le dará
la oportunidad de explicarse y de corregir su acción. Es decir, en todo grupo los miembros de
mayor estatus son evaluados con un estándar más indulgente que los miembros de menor
estatus. Como consecuencia, una persona de bajo estatus, y que será por tanto evaluada con un
estándar muy exigente, tiene que hacer un mayor esfuerzo para conseguir que su aportación sea
valorada positivamente por el grupo.
La Teoría de las expectativas de segundo orden trata de explicar de qué manera las creencias
de una persona sobre las expectativas de rendimiento que pueden tener las otras personas del
grupo, influyen en la estructura de estatus. Si las personas no hacen públicas sus expectativas,
las expectativas de segundo orden no son influyentes, puesto que las personas tendemos a
pensar que todo el mundo piensa igual que nosotros, y las expectativas de rendimiento no
cambian. Por el contrario, varios experimentos han demostrado que, cuando los miembros de un
grupo hacen públicas sus expectativas de rendimiento, éstas influyen totalmente en las
expectativas del resto, pudiendo tener incluso más influencia en la estructura de estatus que las
expectativas que dichas personas se habían hecho en primer lugar.
Legitimación. La teoría de estatus ha demostrado una y otra vez que las personas con
características difusas de menor estatus tienen desventajas en cualquier grupo y situación en que
dicha característica es saliente. Las mujeres, personas de color y otros colectivos necesitan hacer
un mayor esfuerzo para alcanzar posiciones de alto rango en estructuras de estatus, tienen que
estar mejor preparadas y rendir más que sus contrapartes de igual rango. Pero incluso cuando
alcanzan una posición de liderazgo en un grupo, tales personas se encuentran a menudo con la
resistencia de otros cuando intentan pasar de la persuasión a un uso más directivo del poder. Esta
resistencia se ha podido comprobar especialmente en relación con el género. Numerosos estudios
demuestran que una mujer que juega un rol de liderazgo en un grupo mixto, en la empresa o en
otros ámbitos, es más probable que tenga que afrontar resistencias y críticas por parte de sus
subordinados que si se trata de un hombre quien lidera el grupo. La teoría del estatus explica esta
situación como un problema de ‘legitimación’ de la estructura de estatus, algo que cuesta aceptar
cuando los puestos de alto estatus están ocupados por personas con características sociales de
menor estatus. De acuerdo con la teoría del estatus, las creencias culturales asociadas con
determinadas características de estatus difuso, no sólo afectan a la creación de expectativas de
rendimiento diferenciadas, sino que proporcionan apoyo cultural para la formación de jerarquías
de estatus en las que los líderes son aquellas personas con características de estatus social más
valoradas. Este apoyo cultural externo hace que la estructura de estatus de un grupo parezca
‘correcta’ cuando está dominada por personas de mayor estatus social.
Diversidad y jerarquía2
Numerosos estudios han tratado de averiguar de qué manera la diversidad afecta el buen
funcionamiento de un grupo. Aún sin contar con una respuesta contundente, se puede decir que
un grupo funciona mejor en tareas complejas y creativas cuando cuenta con una sustancial
heterogeneidad en relación con las habilidades y experiencias vitales de sus miembros. Por otra
parte, los grupos funcionan con más armonía, cohesión y satisfacción cuando tienen cierta
homogeneidad en características afiliativas, aquellas que fomentan el sentimiento de identidad,
pertenencia o afecto, como ocurre cuando sus miembros tienen un parecido origen social, edad, o
actitud ante determinas cosas.
2Esta parte está sacada del artículo de Jennifer R. Overbeck, Joshua Correl y Bernadette Park, Internal status sorting in
groups: The problem of too many stars, en Status and Groups. Research on Managing Groups and Teams, Vol. 7, 2005
—6—
www.elcaminodelelder.org
En todo caso, parece claro que para que un grupo sea efectivo sus miembros deben poder cubrir
una diversidad de roles. Varios estudios demuestran que a lo largo de nuestra historia evolutiva, la
creación de una estructura grupal diferenciada ha sido vital para la supervivencia, así como para
la realización de actividades que exigían un mayor nivel de coordinación. Para cubrir todas las
necesidades tenía que haber alguien en el grupo capaz de realizar cualquier función necesaria,
como conseguir comida, encontrar refugio, fabricar ropas y otros objetos, curar a los enfermos,
criar a los niños, etc., además de contar con una cadena de mando razonable que posibilitara
tomar decisiones y resolver disputas. La creación de una estructura de roles diferenciada fue sin
duda un requisito necesario, pero no suficiente. Una jerarquía de mando, al menos nominal,
parece ser un componente igualmente necesario para coordinar mejor esas actividades y
asegurar la supervivencia del grupo.
¿Es la jerarquía inevitable? A lo largo de la historia humana, y en prácticamente todas las culturas,
los sistemas sociales creados han ordenado las personas en jerarquías de mayor o menor
estatus, con un desigual acceso a recursos y beneficios en función del estatus de cada uno. Los
miembros de mayor estatus contaban con ventajas y privilegios que eran negados a los miembros
de menor estatus. Parece que existen razones muy convincentes para que esta diferenciación
vertical sea una característica adaptativa del desarrollo grupal en los seres humanos. La jerarquía
facilita la distribución desigual de los recursos, concentrándolos en las manos de unos pocos
miembros privilegiados, lo que maximiza las posibilidades de grupo para sobrevivir en tiempos de
dificultad o carestía (aunque evidentemente se lo pone más difícil al resto). Los favorecidos eran
normalmente líderes tribales y otros miembros con capacidades valoradas, chamanes y cazadores
muy habilidosos. Se trataba en todo caso de personas cuyas habilidades y posiciones eran
consideradas de mayor valor a la hora de garantizar la supervivencia del grupo. Asegurar su
bienestar resultaba más ventajoso para el grupo que asignar recursos a miembros de menor
estatus. La jerarquía también favorecía la paz dentro del grupo, asegurando el cumplimiento de
las normas y la realización eficiente de las tareas. Por último, en caso de enfrentamiento con otros
grupos, la jerarquía posibilitaba una mejor organización militar y mayores posibilidades de éxito.
Todo esto sugiere que los grupos podrían tener interés en establecer y mantener una jerarquía,
pues ésta les reporta claras ventajas a la hora de avanzar en sus objetivos, además de poder
acomodar aquellos miembros que tienen una mayor necesidad de poder y que harán lo que sea
necesario para conseguirlo. Por ello, los grupos ejercen una influencia indirecta en sus miembros
para diferenciarse verticalmente, dejando espacio a los buscadores de poder, quienes se sentirán
más cómodos y comprometidos si se les permite jugar roles de mayor estatus desde los que
satisfacer su necesidad de control y autonomía.
—7—