EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE CALIDAD

¿Para qué valen los modelos?

Como se sabe, el concepto contemporáneo de calidad ha evolucionado a través de tres

grandes etapas, constituyendo cada una de ellas lo que podríamos calificar de un “modelo” de
calidad. Antes de entrar en el detalle, conviene no obstante hacer unas precisiones acerca del
término modelo. Según el diccionario, existen dos acepciones básicas.

La primera nos dice que modelo es un “arquetipo o punto de referencia paraimitarlo o

reproducirlo”.

La segunda lo define como “esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja, que
se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de sucomportamiento”.

Si utilizamos la primera acepción, nos encontramos ante un tipo de modelos que podríamos
llamar “prescriptivos” y cerrados, y si empleamos la segunda acepción aludimos a un tipo de
modelos “descriptivos” y abiertos. Estos últimos cabría calificarlos de fuzzy, en el sentido de
que son conjuntos difuminados, cuyos contornos son imprecisos. En cambio, los modelos del
primer tipo son más compactos y definidos. Aquí utilizaremos ambas acepciones, empezando
por la evolución que han experimentado los enfoques de calidad.

La evolución de la calidad experimentada en las organizaciones desde los años 50 del siglo
pasado hasta nuestros días constituye un continuo, cuyas tres grandes etapas se corresponden
con otros tantos modelos: el modelo de control de calidad, el modelo de aseguramiento de la
calidad y el modelo de gestión de gestión de la calidad total.

1. El modelo de control de calidad

El modelo de control es el primer eslabón en la cadena evolutiva de la calidad contemporánea

y está asociado a la reconstrucción industrial de Japón tras la Segunda Guerra Mundial. En un
sentido amplio, el concepto de control no es unívoco, ya que el vocablo japonés
correspondiente significa algo más que mera verificación o comprobación. Por este motivo, el
modelo “japonés” (Ishikawa, etc.) recibe la denominación de Control Total de Calidad (Total
Quality Control), lo que entraña una forma inicial de gestión de calidad total. Sin embargo, en
un sentido estricto, el modelo de control de calidad, que surge en torno a los años 50 en un
contexto manufacturero y de predominio de la oferta o escaso poder de elección por parte de
la demanda, se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La calidad es definida como conformidad a las normas o requisitos técnicos

establecidos para los productos.
 La mecánica operativa consiste en la inspección a posteriori sobre los productos
finales, ya elaborados.
 Los criterios para determinar la calidad o falta de calidad de un producto son de
carácter técnico y establecidos por expertos.
  El instrumento fundamental de gestión está constituido por la normalización, que
contribuye a efectuar adecuadamente las inspecciones.

Resumidamente, el modelo de control responde al siguiente ítem conceptual:

Producción → Verificación → Solución de incidencias

Aunque el control de calidad jugó un papel decisivo en su momento y aun hoy día sigue siendo
necesario como parte de un sistema más amplio, pronto se reveló insuficiente para el
incremento de la productividad. Estas limitaciones son las que dieron lugar a la aparición del
modelo de aseguramiento.

2. El modelo de aseguramiento de la calidad

Para alcanzar buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus

actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los
mismos, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y
metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestión.
Un Sistema de Gestión ayuda a una organización a establecer las metodologías, las
responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permitan una gestión
orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

El modelo de aseguramiento de la calidad constituye la respuesta al planteamiento reactivo

del control de calidad. El enfoque cambia desde la inspección a posteriori a la prevención
durante el proceso de producción, pudiendo definirse como “El conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas para dar confianza adecuada de que un bien o servicio satisfará
unos requisitos dados sobre calidad.” Las características de este modelo se pueden
esquematizar de la siguiente forma:

La calidad es definida como conformidad con las especificaciones de uso o

adecuación al uso de un producto.

El criterio para determinar si un producto tiene calidad ya no es privativo de los

técnicos y expertos, sino que pertenece principalmente a los usuarios o clientes.

Las metodologías principales están integradas por instrumentos y herramientas

como el control estadístico, las técnicas de fiabilidad, el cálculo de costes de
calidad, etc.

El entorno histórico-económico está caracterizado por un ciclo corto de los

productos y de predominio de la demanda (al haber una gran variedad en la
oferta, el consumidor tiene mayor poder de elección).

Estrechamente asociadas al aseguramiento de la calidad se encuentran las normas ISO de la

serie 9000. Son éstas unas normas elaboradas por los comités técnicos de la Organización
Internacional para la Normalización (International StandardisationOrganisation) para
establecer los requisitos y características que garanticen la calidad que un producto, sistema,
servicio o persona deben cumplir. La ISOes una federación de entidades o asociaciones
nacionales y la finalidad de las normas que elaboran es proporcionar indicaciones sobre el
establecimiento de sistemas de calidad que permitan a las empresas y organizaciones en
general cumplir los requisitos contractuales entre proveedor y cliente. Las normas ISO de la
serie 9001 han ido evolucionando conforme a la siguiente secuencia: ISO 9000:2000: Sistemas
de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.

ISO 9001:1987: Procedimientos

ISO 9001:1994: Acciones preventiva. Modelo de aseguramiento.

ISO 9001:2000: Enfoque de procesos. PDCA. Sistema de gestión.

ISO 9000:2005: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de calidad. Requisitos

ISO 9001:2015: Contexto estratégico. Riesgos. Partes interesadas. Sistema de

gestión.

Cabe destacar la progresiva aproximación de las Normas ISO a los modelos de Excelencia. Sin
perder su carácter prescriptivo, las normas han ido adoptando un enfoque más integral con el
paso del tiempo (gráfico 6).

Los principios en los que se basa la gestión de la calidad según las normas ISO son:

Enfoque al cliente

Liderazgo

Compromiso con las personas

Enfoque a procesos

Mejora

Toma de decisiones soportada en la evidencia

Gestión de las Relaciones

Estos principios están interrelacionados y se aplican a todas las actividades de la gestión de la

calidad. La mejora continua sigue un desarrollo dinámico que Deming adaptó de Shewhart,
conocido como PDCA, ya comentado anteriormente. Se trata de un ciclo para la resolución de
problemas y la mejora continua que consta de cuatro fases básicas:

1) Plan: Planificar. Qué se quiere conseguir y qué hacer para lograrlo.

2) Do: Hacer. Poner en marcha la planificación.

3) Check: Comprobar. Medir resultados

 4) Act: Actuar. Acciones necesarias para corregir errores y desviaciones de los objetivos
planificados.

Este ciclo se puede aplicar a cada uno de los procesos de la organización y al sistema de
procesos como un todo.

El ciclo PDCA se introduce también dentro de las normas ISO, interrelacionando los elementos
operativos que componen este sistema de gestión.

Estos elementos operativos son:

Liderazgo

Planificación

Operaciones

Evaluación del desempeño

Este sistema de gestión de la calidad puede representarse gráficamente en la siguiente figura:

Las normas ISO tienen diversas ventajas. En primer lugar, constituyen un primer paso hacia la
gestión de la calidad total. Forman un sistema objetivo de cumplimiento con unos requisitos
establecidos a través de una norma de mínimos que facilita su implantación en las
organizaciones, máxime teniendo en cuenta que las últimas versiones han ido suavizando los
componentes “burocráticos” o “procedimentalistas” y se orientan más a la mejora, en lugar de
a la prevención y el control. Además, su amplia utilización en todo el mundo permite
comparaciones objetivas de proveedores. Finalmente, su aplicación puede suponer una
ventaja competitiva o incluso una condición de acceso al mercado.

Resumiendo, el interés principal de las normas ISO reside en las situaciones contractuales.
Tienen una utilidad primordial en las relaciones de tipo contractual, como las que pueden
darse en la subcontratación o contratación externa de servicios públicos, en las concesiones u
otras formas de externalización, pues ayudan a las autoridades administrativas a establecer
métodos que ayuden a asegurar la calidad de los servicios prestados por proveedores
externos. También resultan útiles para organizaciones con un escaso desarrollo procedimental,
porque las ISO conceden gran importancia al despliegue y documentación de los procesos.
De forma similar a como sucede con la familia ISO 9000, los modelos de excelencia llevan
asociados, en general, ciertos conceptos fundamentales que constituyen las bases de la
estructura de dichos modelos, así como de los criterios establecidos para su uso para la
evaluación de las organizaciones.

3. El modelo de gestión de calidad total

Los cambios introducidos por la ISO 9001:2015 han hecho que estas normas se hayan acercado
desde el enfoque estricto del aseguramiento al de gestión de la calidad. En cualquier caso, tal
y como se decía anteriormente, en estos últimos años se ha producido una convergencia entre
el modelo de las normas ISO y los modelos de gestión de calidad total o de excelencia, que se
analizarán en los siguientes módulos. Esta aproximación puede verse gráficamente en la figura
que sigue:

Modelo EFQM
Modelos de de Excelencia
excelencia Europeo e
Modelo Iberoamericano de Excelencia
Iberoamericano

ISO 9004:2000
ISO 9001:2015
Calidad Total

00
90 Gestión de la calidad
O
A P IS
C D Aseguramiento de la calidad

Control de calidad
 3.1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA

El término Modelo figura definido en el diccionario de la lengua española con dos acepciones
básicas. En la primera, Modelo es un “arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo”, mientras que, según la segunda, es un “esquema teórico de un sistema o de una
realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento”.

La primera acepción nos evoca una idea de modelo que podríamos caracterizar de cerrado y
prescriptivo, compacto y rígido. Por el contrario, en el segundo caso aludimos a modelos
descriptivos y abiertos, más flexibles y adaptables.

Esta última acepción es la que se elige para nuestra definición de modelo y la relacionamos
con el término organización.

Por tanto, podríamos definir un Modelo Organizacional como:

“El esquema que describe el rendimiento óptimo de una organización de

acuerdo con unos parámetros o dimensiones considerados relevantes”.

El segundo término del binomio, excelencia, es un vocablo de tono hiperbólico, que

habitualmente se asocia con virtudes o cualidades supremas (“superior calidad o bondad que
hace digna de singular aprecio y estimación una cosa”) en nuestro caso nos referimos a la
excelencia en un sentido más técnico, relacionado con la gestión organizacional.

Para encontrar la correspondiente definición, podemos recurrir al clásico e impactante, en su

día, libro de Peters1 que ofrecía cuarenta y cinco preceptos, agrupados en cinco bloques, para
las organizaciones que pretendieran ser excelentes en un entorno turbulento: 1) estado de
máxima sensibilización hacia el cliente, 2) innovación acelerada, 3) flexibilidad mediante una
mayor participación del personal, 4) liderazgo orientado al cambio y 5) sistemas de gestión
basados en la medición.

Las organizaciones excelentes se caracterizan por tener culturas fuertes, con valores
compartidos como la tendencia a la acción, estar cerca del cliente, autonomía e iniciativa,
productividad a través de las personas, espíritu práctico, estructura organizacional sencilla y
staff reducido.Esta enumeración de características deseables, halladas en la investigación
empírica sobre una serie de empresas norteamericanas de éxito, esboza las que poco después
serían definiciones ”oficiales” de la excelencia, por ejemplo, la de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (EFQM).

1Peters, T.J. (1989): Del caos a la excelencia. Barcelona, Folio.

Según la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) la Excelencia es

Una cultura organizacional que, basándose en la mejora continua trata de

desarrollar prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y en el
logro de resultados basados en una serie de conceptos fundamentales.

Estos Conceptos son:

 Añadir valor para los clientes

Se trata de añadir constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y
satisfaciendo derechos, necesidades, expectativas y oportunidades.

 Crear un futuro sostenible

Consiste en producir un impacto positivo en el mundo que rodea a la organización,

incrementando su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas,
ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.

 Desarrollar la capacidad de la organización

Se enfoca a incrementar sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y
fuera de ellas.

 Aprovechar la creatividad y la innovación

Se centra en generar mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la
innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
 Liderar con visión, inspiración e integridad

Significa contar con líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como
modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
 Gestionar con agilidad

Consiste en dotarse de habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a

oportunidades y amenazas.

 Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Significa valorar a las personas que integran la organización y crear una cultura de delegación y
asunción de responsabilidades que permita alcanzar tanto los objetivos personales como los
de la organización.

 Mantener en el tiempo resultados sobresalientes

Se enfoca a alcanzar resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno
operativo.
En el siguiente gráfico se pueden apreciar los elementos que conforman la excelencia:

En esencia podemos decir quela excelencia se refiere tanto al “buen hacer” de una
organización como a la “magnitud de sus logros”.

Ahora, si unimos los dos elementos examinados (“modelo” y “excelencia”), se puede definir un
Modelo de Excelencia como:

“Un conjunto integrado de pautas consideradas excelentes, agrupadas en

criterios, que sirven de referencia para gestionar una organización”.

3.2. COMPARATIVA ENTRE LOS PRINCIPALES MODELOS DE EXCELENCIA: RASGOS

COMUNES

Los modelos de excelencia están normalmente vinculados a un programa de premios a la

calidad, porque esta fórmula de reconocimiento, iniciada en la segunda mitad del siglo XX, ha
mostrado su efectividad para impulsar y difundir la cultura de la calidad y la mejora del
rendimiento en los más diversos países.

Las organizaciones candidatas a los premios presentan una memoria de su funcionamiento

conforme a un modelo de referencia, son evaluadas igualmente conforme a los requisitos del
mismo modelo, y el premio o premios se conceden a aquellas que más se ajustan a las
directrices del modelo. Por esta razón, los premios juegan un papel de primer orden; no ya
porque alientan la búsqueda de la excelencia con la expectativa del beneficio que la obtención
de un galardón de prestigio reportará a la posición competitiva de la empresa, sino
fundamentalmente porque sirven para promocionar y difundir la implantación de modelos
comunes de gestión.

Los modelos, además, facilitan las comparaciones y el aprendizaje mutuo (benchmarking y

benchlearning).

En pocas palabras, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, y no tanto desde el de
los intereses inmediatos de cada organización, lo relevante de los premios a la calidad o la
excelencia no es el galardón en sí mismo, sino la penetración de los modelos que los amparan.
La mayor utilidad, por tanto, de estos modelos reside en que son herramientas muy completas
para el autodiagnóstico y la mejora de las organizaciones que los aplican.

3.3. PRINCIPALES MODELOS

Para obtener una panorámica de los principales Modelos de Excelencia que existen
actualmente en el mundo, seleccionaremos aquellos que están integrados en el “Consejo
Global de Modelos de Excelencia”, conocido por GEM (Global Excellence Models Council)2. Este
órgano agrupa a las organizaciones más experimentadas de diversas regiones geográficas o
bloques comerciales del mundo: Malcolm Baldrige National Quality Award(EEUU)3, Business
Excellence Australia4, South African excellence foundation5, European Foundation for Quality
Management6, Singapore Quality Award Management Committee7, Japan Quality Award
Committee8, Exim Bank Award for Business Excellence (India)9y Red Iberoamericana de
Excelencia-Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (países latinoamericanos,
España y Portugal)10.

Si bien con un número variable de criterios, con denominaciones y combinaciones diferentes,

todos los modelos mencionados comparten en su planteamiento los principios de excelencia.
Un detallado análisis comparativo de todos ellos, además de tedioso, desenfocaría el objetivo
de este módulo, por lo que nos limitaremos a la sinopsis que figura en el cuadro que se incluye
al final del documento.

2
www.excellencemodels.org
3
www.quality.nist.gov
4
www.aqc.org.au
5
www.saef.co.za
6
www.efqm.org
7
www.spring.gov.sg
8
www.jqac.com
9
www.ciionline.org
10
www.fundibeq.org
No obstante, sí que a continuación, comentaremos las características principales de aquellos
modelos que son referenciales en los inicios de la excelencia o bien porque su utilización es
frecuente en las administraciones públicas.

PREMIO DEMING

En términos cronológicos, el primer premio que se estableció fue el “Premio Nacional a la

Calidad” de Japón, conocido como Premio Deming en honor a Edwards Deming, que se
instituyó en el ya lejano 1951 por la JUSE11 para galardonar a aquellas empresas que se
hubieran distinguido en la aplicación del control total de calidad (www.deming.org). Sus
criterios de evaluación, operan más como una lista de comprobación (check-list) que como un
conjunto sistémico.

MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

Treinta y cinco años después (1986) se crea en Estados Unidos el Premio Nacional a la Calidad,
conocido como Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) por haber sido su
promotor el Secretario de Comercio de este nombre (www.quality.nist.gov). El modelo o
“marco de excelencia en el rendimiento” que da soporte al Premio consta actualmente de
siete criterios interrelacionados: Liderazgo, Planificación estratégica, Enfoque en el cliente y el
mercado, Información y análisis, Enfoque en los recursos humanos, Gestión de los procesos,
Resultados del negocio.
El Modelo Malcolm Baldrige se ha convertido en un instrumento capital para evaluar y mejorar la
calidad de las empresas norteamericanas. El Malcolm Baldrige tiene su equivalente para el sector
público en el Premio Presidencial a la Calidad, que se convoca anualmente para organismos de la
administración federal y en el que se evalúan las candidaturas conforme a un modelo adaptado
del general. Asimismo, el modelo Malcolm Baldrige se utiliza como instrumento de
autoevaluación.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia, coloquialmente conocido como “Modelo Europeo” es un
diseño de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EuropeanFoundationforQuality
Management) (www.efqm.org), creada en 1988 por catorce grandes corporaciones europeas.
En 1992 se convocó la primera edición del Premio Europeo a la Calidad
(EuropeanQualityAward – EQA) con la finalidad de promover la utilización del modelo en todo
el continente. De acuerdo con su última actualización (2013), el Modelo EFQM se compone de
nueve criterios, que pueden observarse en el siguiente gráfico.

11JapaneseUnion of Scientists and Engineers(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros)

 MODELO EFQM 2013

El Modelo EFQM tiene versiones para grandes empresas, para PYME´s y para el sector público y
organizaciones del voluntariado. Además del éxito de convocatoria de las ediciones anuales del
Premio Europeo, la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia como instrumento de
autoevaluación y mejora ha permitido crear una filosofía europea de la calidad y un marco
común para las comparaciones referenciales en este continente. En numerosos países europeos
se han realizado adaptaciones e interpretaciones para la administración pública, como es el caso
de España, cuyo Ministerio de Administraciones Públicas, en la actualidad Ministerio de
Hacienda y Administraciones Públicas, editó una Guía de Autoevaluación para la Administración
Pública.

En el siguiente cuadro puede verse una comparación de los aspectos fundamentales entre
Deming, M. Baldrige y EFQM.
 Premio Deming M. Baldrige Premio Europeo
(1951) (1987) (1992)

ENFOQUE GENERAL Gestión de la Calidad. Calidad de la Gestión. Calidad como valor

para la sociedad.

OBJETIVO Difundir el Promover la Promocionar una

aseguramiento de la competitividad a identidad europea a
calidad con el uso de través de la calidad de través de la
métodos estadísticos. la gestión. excelencia en la
gestión.

PRINCIPALES Difusión del control Satisfacción del Relaciones con la

CONTRIBUCIONES de calidad y la mejora cliente; comunidad
continua; relaciones comparaciones de (perspectiva social);
cliente-proveedor. competitividad satisfacción del
(benchmarking); cliente y del
modelo de trabajador; valoración
autoevaluación. de resultados.

DEFINICIÓN DE Conformidad a Calidad centrada en el Percepciones del

CALIDAD especificaciones. cliente. consumidor y del
conjunto de la
sociedad.

EL MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de calidad total

desarrollada por y para el sector público e inspirado en el Modelo de Excelencia de la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
Este modelo ha sido desarrollado desde 1999 por un grupo técnico que trabaja dentro del
Grupo de Servicios Públicos Innovadores (IPSG) representativo de los Estados Miembros de la
Unión Europea. La primera versión oficial del modelo se presentó en 2002 y fruto de la
aplicación y el aprendizaje en organizaciones públicas europeas, así como de la intensa
colaboración entre los países y el Centro de Recursos del CAF en el Instituto Europeo de
Administración Pública (EuropeanInstitute of PublicAdministration in Maastricht – EIPA)12, el
modelo ha sido mejorado y perfeccionado hasta llegar a la versión 2013, actualmente vigente.

El CAF está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de una
organización, en los ciudadanos/clientes, en las personas que trabajan en la organización y en
la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo que desarrolle la estrategia y planificación, y
gestione las personas, las alianzas, los recursos y los procesos.

12www.eipa.eu
El modelo examina la organización desde distintos ángulos, con un enfoque holístico del
análisis del rendimiento de la organización.
El CAF se estructura en nueve criterios, muy semejantes, a los del Modelo EFQM:

EL MODELO CAF 2013

Gráfico

Gráfico nº3

EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue diseñado por la Fundación

Iberoamericana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ), de la que adquiere su denominación
abreviada de Modelo FUNDIBEQ.13

FUNDIBEQ, integrada por numerosas empresas y organizaciones de casi todos los países
iberoamericanos, se creó el 18 de marzo de 1998 con el respaldo de las Cumbres de Jefes de
Estado y de Gobierno Iberoamericanos y con el propósito de promover la gestión de calidad
en las empresas e instituciones de este ámbito. En la IX Cumbre de Jefes de Estado y de
Gobierno, celebrada en 1999 en La Habana, se aprobó el Modelo Iberoamericano de

13www.fundibeq.org.
Excelencia en la Gestión y se convocó la primera edición del Premio Iberoamericano de la
Calidad.
Este modelo supranacional es producto del consenso de numerosos países iberoamericanos.
Se sitúa en la orientación de los modelos más experimentados y cuenta con nueve criterios, así
como con la misma herramienta de calibración o medición que el Modelo EFQM, es decir, el
esquema lógico RADAR, que se analizará más adelante. No obstante tiene especificidades
importantes, como son la denominación, contenido y ponderaciones de los criterios, que lo
hacen, a nuestro juicio, el modelo más evolucionado.

En el siguiente gráfico puede observarse la estructura de este modelo:

 3.4. ELEMENTOS COMUNES A LOS MODELOS

Como ha podido verse, existen numerosas coincidencias entre los criterios manejados por todos
estos modelos, lo que no deja de ser lógico en la medida en que todos ellos –con la excepción
parcial del modelo Deming- comparten los mismos fundamentos de la excelencia:

 Orientación hacia los resultados

 Orientación al ciudadano/cliente
 Liderazgo y coherencia

 Gestión por procesos y hechos

 Desarrollo e involucración de las personas

 Aprendizaje, innovación y mejora continuos

 Desarrollo de alianzas
 Responsabilidad social

Los criterios en los que se estructuran los modelos, se agrupan a su vez, en dos grandes bloques:
 En el primero, denominado Agentes Facilitadoresse incluyen los aspectos relativos a
la gestión, esto es, a lo que está haciendo una organización y cómolo hace.

 El otro bloque, llamado Resultados, se refiere a los logros que está alcanzando la
organización, es decir a los cuántos.

Para facilitar la comprensión de los criteriosque se incluyen en estos bloques debe observarse
los Gráficos 2, 3 y 4, que corresponden a los modelos EFQM, CAF, y FUNDIBEQ
respectivamente.
Obviamente, uno y otro bloque no pueden considerarse compartimentos estancos, sino que se
encuentran interconectados. Conceptualmente, los resultados responderán, de una forma o
de otra, a las actuaciones desarrolladas en los procesos facilitadores. En otras palabras, los
resultados siempre tendrán alguna correlación con la gestión. En definitiva, la determinación
(convencional) de nueve criterios pretende facilitar el examen riguroso y desagregado de
todos los factores relevantes de la organización para, teniendo en cuenta sus interconexiones,
llegar al diagnóstico global de la misma. El juego de los nueve criterios puede describirse con la
siguiente definición (entre paréntesis figura el número de cada criterio):
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento global de la
organización (9), a los clientes/ciudadanos (6), a las personas (7) y a la
sociedad (8) se logran mediante un liderazgo y estilo de gestión (1) que
dirija e impulse la política y estrategia (2), el desarrollo de las personas
de la organización (3), los recursos y los aliados (4) y sus procesos
orientados a los clientes/ciudadanos (5).

Como se ha indicado los modelosEFQM, CAF y FUNDIBEQ tienen una estructura de nueve
criterios, considerados como los elementos críticos del funcionamiento de una organización, a
través de los cuales cabe hacer un análisis, detallado y global a la vez, de la misma.

Los criterios, a su vez, se desglosan en un número determinado de subcriterios para

proporcionar una comprensión más cabal y un análisis más minucioso del contenido de cada uno
de los criterios. Para poder realizar la autoevaluación es preciso además desagregar cada uno de
los subcriterios en una serie de aspectos a considerar o ejemplos de buenas prácticas, que
tienen un carácter orientativo o ilustrativo. Por lo tanto, para realizar una autoevaluación
completa deben abordarse todos y cada uno de los subcriterios tal y como están formulados,
que por ello son prescriptivos, mientras que los aspectos a considerar son orientativos,
debiendo cada organización, a la hora de analizar el correspondiente subcriterio, identificar qué
aspectos son los adecuados a la naturaleza de sus actividades.

La estructura piramidal -Criterios-Subcriterios-Aspectos a considerar- puede verse en los

siguientes gráficos:
En el primero de los gráficos se representa (a modo ejemplo) el despliegue de los Criterios
Agentes 2 y 3 y los subcriterios de cada uno de ellos.Como se puede observar, al tener los
criterios y subcriterios la consideración de elementos prescriptivos, es decir elementos fijos del
modelo,aparecen numerados, mientras que los “aspectos a considerar” no se numeran al
responder a una finalidad orientativa y existir en número variable según la organización.Se
trata en esencia de pasar de lo general a lo muy particular.

En el segundo se representan los subcriterios del bloque de los Criterios Resultados que,
también se despliegan en aspectos a considerar. Como se puede observar cada criterio se
despliega en dos subcriterios que analiza, uno la percepción y el otro desempeño o rendimiento.

3.5. UTILIDAD DE LOS MODELOS

Estos modelos no son exclusivamente un simple modelo de calidad, sino un modelo de

gestión, que contempla aspectos organizacionales soslayados en los enfoques tradicionales de
aseguramiento de la calidad. Como ya se ha indicado, los Modelos EFQM,IBEROAMERICANO,
etc. tienen su punto de partida y basamento en los conceptos fundamentales de la gestión de
calidad que, como puede comprobarse, se encuentran inmersos en los fundamentos de la
excelencia que se han citado antes. Estos modelosintegran y hacen interactuar todos esos
elementos con una perspectiva holística y sistémica.
La utilidad de los modelos es doble, por una parte, sirven de instrumento de autoevaluación,
diagnosticando cómo se encuentra la organización y, por otra, son también una herramienta
de gestión que posibilita orientar las actividades de la organización con criterios de calidad y
mejora continua.

Así, como instrumento de autoevaluación:

El Modelo nos proporciona un diagnostico, indicándonos en qué posición

se encuentra la organización. Nos informa de las fortalezas y las
debilidades (áreas a mejorar).

Como instrumento de gestión:

El Modelo orienta la gestión con criterios de excelencia. Orienta los

caminos a mejora.

3.6. LA LÓGICA DE LA MEDICIÓN EN LOS MODELOS

Con los modelos de excelencia se obtiene un diagnóstico cualitativo de la organización,

mediante la identificación de sus puntos fuertes y áreas de mejora, pero también es necesario
que los resultados de la autoevaluación se expresen en términos cuantitativos, porque esto
permite determinar en qué posición comparativa se encuentra. Para ello, el Modelo establece
que la organización excelente “ideal” alcanzaría 1.000 puntos, de los que 500 en el caso del
modelo EFQM y 600en el Modelo Iberoamericanocorresponden a los Procesos Facilitadores, y
500 y 400 respectivamente a los Resultados.

Cada uno de los nueve criterios tiene además asignado un peso específico que debe tenerse en
cuenta para calcular la respectiva puntuación, así como la puntuación global del modelo en su
conjunto. Estas ponderaciones son las que figuran en el esquema de los modelos, que
aparecen en los Gráficos 2 y 4

3.6.1. LA LÓGICA RADAR

En el núcleo de los modelos EFQM e Iberoamericano se encuentra un esquema lógico

denominado RADAR14. Este esquema reproduce en esencia el ciclo PDCA de la mejora
continua y establece lo que una organización necesita realizar para tener un rendimiento

14
Siglas de los términosingleses: Results, Approach, Deployment, Assessment, Review. En español es: Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento (REDER).
satisfactorio y perseguir la excelencia. En el Gráfico nº 7 se puede ver la comparación entre la
lógica RADAR y el PDCA, que cabe explicarse de la siguiente forma:

1. Determinar los Resultados que una organización quiere lograr como parte del proceso
de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados están referidos al
rendimiento de la organización en términos económico-financieros y operativos, así
como a las percepciones de sus grupos de interés.

2. Planificar y diseñar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que

lleven a la organización a obtener los resultados requeridos en el momento actual y en el
futuro.

3. Desplegar o desarrollar los enfoques de manera estructurada para asegurar su completa

implantación.

4. Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques aplicados sobre la base del seguimiento y
análisis de los resultados alcanzados y de las actividades continuas de aprendizaje. En
función de todo ello, se habrá de identificar, establecer prioridades, planificar e
implantar las mejoras que sean necesarias.
Al realizar la autoevaluación de una organización, los elementos Enfoque, Despliegue,
Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento deben utilizarse para los subcriterios del bloque
Agentes Facilitadores(Criterios 1 a 5).

Los elementos Relevancia y Utilidad(Ámbito y Relevancia, Integridad, Segmentación) y

Rendimiento (Tendencias, Objetivos, Comparaciones, Confianza) deben emplearse para los
subcriterios del bloque Resultados(Criterios 6 a 9).

A continuación se describen con detalle los elementos de la lógica RADAR:

ENFOQUE
El elemento enfoque se refiere a lo que una organización ha planificado hacer y a las razones
para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará:

 Sólidamente fundamentado. Es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos
y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de
interés.
 Integrado. Es decir, apoyará la estrategia de la organización y, cuando sea preciso,
estará vinculado a otros enfoques relevantes.
En otras palabras, el elemento enfoque responde básicamente a las preguntas ¿qué? y¿por
qué?Se tendrá en cuenta, por ejemplo, si se abordan los aspectos o áreas relevantes del
subcriterio en cuestión, si hay un razonamiento claro con sus objetivos y propósito, si se centra
en las necesidades de los grupos de interés relevantes y en los resultados a alcanzar,
presentando un proceso o procesos bien definidos y desarrollados para lograrlos, etc.

DESPLIEGUE

Esteelemento,despliegue, se ocupa de lo que hace una organización para aplicar y extender el

enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque estará implantado en sus áreas
relevantes y además de un modo estructurado.

 Implantado describe hasta qué punto se ha llevado a cabo el enfoque en las áreas
relevantes de la organización, a través de los distintos niveles y subdivisiones de la
organización (implantación vertical y horizontal), en todos los procesos, productos o
servicios.
 Estructurado hace referencia a la medida en la que el enfoque se gestiona de manera
que permita flexibilidad y agilidad organizativa.

EVALUACIÓN, REVISIÓN Y PERFECCIONAMIENTO

Este elemento aborda lo que hace una organización para monitorizar y controlar la
efectividad del enfoque y su despliegue. En una organización considerada excelente, el
enfoque y su desarrollo estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de
aprendizaje, empleándose sus resultados para identificar mejoras, establecerlas prioridades,
planificarlas e implantarlas.
La medicióncubre hasta qué punto se llevan a cabo mediciones periódicas de la eficacia y
eficiencia del enfoque, de su despliegue y de los resultados logrados.

El aprendizaje y la creatividadcubren hasta qué punto se utilizan las actividades propias del
aprendizaje, tales como el benchmarking, las evaluaciones del rendimiento y los análisis para
identificar y compartir las mejores prácticas, así como las oportunidades de mejora, mediante
la creatividad de las personas.

 El concepto de mejora e innovación cubre hasta qué punto las mediciones y la

información extraída de las actividades relacionadas con el aprendizaje y la creatividad
se utilizan para identificar mejoras, así como para planificarlas e implantarlas, reflejando,
cuando quepa, el pensamiento innovador.

RESULTADOS

Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por la organización, su ámbito o alcance y su
relevancia. Los resultados de una organización considerada excelente mostrarán tendencias
positivas y/o un buen rendimiento sostenido. Los objetivos serán adecuados y se alcanzarán. El
rendimiento será bueno en comparación con el de otras organizaciones. Los resultados
obtenidos serán consecuencia de los enfoques adoptados. El alcance de los resultados se
extenderá a las áreas relevantes de la organización. En definitiva, el elemento resultados
responde básicamente a la pregunta cuánto.

 El Ámbito y Relevancia trata de describir en qué medida los resultados abarcan a las
áreas relevantes de la organización. Si los resultados ofrecidos son relativos a las áreas
más importantes de la organización (servicios, productos, unidades o divisiones, etc.).
Asimismo, se trata de comprobar si los resultados cubren los aspectos relevantes
contemplados en el correspondiente subcriterio y si la relevancia de estos resultados se
explica y conecta con la política y estrategia de la organización.
 El término Tendenciasse refiere a la recogida de datos a lo largo de 3 años,relativos a los
diferentes parámetros empleados para medir los resultados. En el caso de que los
resultados en algunos parámetros ya sean buenos, se trata de ver la sostenibilidad de los
mismos.

 A través de los Objetivos se trata de comprobar si los resultados alcanzan las metas
fijadas para cada periodo y si éstas son apropiadas.

 Con las Comparacionesse trata de ver cómo son los resultados de la organización con
respecto a los de otras organizaciones análogas o, incluso, de cualquier sector de
actividad.

 La Confianzahacen referencia a si los resultados se mantendrán en el futuro, sobre la

base de las relaciones causa-efecto entre los resultados conseguidos y los enfoques
 implantados o, dicho de otro modo, lo que ha realizado la organización en los procesos
facilitadores.

Un resumen de los anteriores conceptos puede observarse en el siguientes gráfico:

AGENTES FACILITADORES

ELEMENTOS ATRIBUTOS DIRECTRICES

Sólidamente Los enfoques tienen una lógica clara, se basan en las

fundamentado necesidades de los grupos de interés relevantes y se
ENFOQUE fundamentan en procesos.

Integrado Los enfoques apoyan la estrategia y están vinculados

a otros enfoques relevantes.

Implantado Los enfoques están implantados en las áreas

DESPLIEGUE relevantes.
Estructurado La ejecución está estructurada y permite flexibilidad y
agilidad organizativa.

Medición Se miden adecuadamente la eficacia y eficiencia de

los enfoques y su despliegue.

Aprendizaje y Aprendizaje y creatividad se utilizan para generar

EVALUAR, REVISAR Y
Creatividad oportunidades de mejora e innovación.
PERFECCIONAR

Mejora e Los resultados de las mediciones, el aprendizaje y la

Innovación creatividad se utilizan para evaluar, establecer
prioridades e implantar mejoras e innovaciones.
 RESULTADOS

ELEMENTOS ATRIBUTOS DIRECTRICES

Ámbito y Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de

Relevancia los grupos de interés relevantes –incluidos sus resultados
clave- que demuestra el rendimiento de la organización en
RELEVANCIA Y cuanto a su estrategia, objetivos y sus necesidades y
UTILIDAD expectativas.
Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos.

Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para

aportar un conocimiento en profundidad de la organización.

Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al

menos 3 años.
Para los resultados clave se han establecido objetivos
Objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada, de acuerdo
RENDIMIENTO con los objetivos estratégicos.
Para los resultados clave se realizan comparaciones
Comparaciones externas relevantes y son favorables, de acuerdo con los
objetivos estratégicos.
Confianza Basándose en las relaciones causa/efecto establecidas, hay
confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán
en el futuro.

Para puntuar se utilizan las dos hojas o matrices RADAR, que se acompañan a los modelos y
que pueden ser consultadas en las guías EFQM y FUNDIBEQ, que se facilitan en la
documentación de este taller.