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La comoditización de los

procesos que se avecina


por Thomas H. Davenport

Junio 2005
Reimpresión r0506f-e
Los procesos de negocios –desde fabricar una ratonera
hasta contratar a un CEO– están siendo analizados,
estandarizados y sometidos a controles de calidad.
Progresivamente, ese trabajo conducirá a una
comoditización y tercerización a gran escala.

La comoditización de los
procesos que se avecina
por Thomas H. Davenport

A
lo largo de la historia de los negocios, la mayoría un medio para obtener beneficios más rápidos. Puede que
de las empresas ha creado sus propios procesos con anterioridad las empresas hayan tercerizado algunas
para casi todo lo que han necesitado hacer. Pro- cuantas actividades auxiliares, como el mantenimiento
ducir artículos. Pagar a los proveedores. Administrar la de edificios o el trabajo legal especializado, pero ahora
nómina de personal. Fuesen estos procesos cruciales o habían comenzado a tercerizar capacidades importantes,
accesorios para la estrategia de la organización, por lo ge- que involucran a miles de personas. El primer paso en
neral eran ejecutados por personas en el interior. Algunas esta evolución ocurrió cuando empresas como Kodak y
veces, se realizaban bien; otras veces, mal. Pero como una DuPont tercerizaron su gestión de tecnologías de infor-
empresa no tenía la manera de determinar cuán bien una mación. Más tarde vino la tercerización de procesos de
empresa externa podía realizar estos procesos, éstos se negocios, cuando empresas como AT&T y BT tercerizaron
mantenían en casa. procesos de administración de recursos humanos tales
En los años 70 y 80, las empresas mejoraron sus proce- como la nómina, las pensiones y la gestión de beneficios,
sos mediante la gestión de la calidad total. En los años 90, así como el reclutamiento, y los servicios de asesoría e
intentaron optimizarlos radicalmente mediante la reinge- información de recursos humanos. Empresas como BP y
niería de procesos. En la década actual, muchas han vuelto Procter & Gamble tercerizaron partes importantes de sus
al mejoramiento de procesos con los programas Seis Sigma. funciones de finanzas y contabilidad, mientras que Nike
Pero las mejoras de procesos muchas veces no se traducen y Hewlett-Packard tercerizaron en grado considerable su
en rápidas reducciones de costos o en un balance general producción, muchas veces transfiriéndola al extranjero.
más ajustado. A finales del siglo 20, la idea de tercerizar Estas empresas fueron seducidas por la idea de terceri-
procesos y capacidades comenzó a ganar aceptación como zar sus procesos en gran medida debido al potencial de

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menores costos y balances generales más livianos, pero tencia. Estos cambios ya están ocurriendo en algunos tipos
también ganaron una mayor flexibilidad y mejor acceso de procesos, y existen numerosos indicios de que se expan-
a un conocimiento especializado. Más recientemente, las dirán hacia prácticamente todos los procesos habituales.
empresas han comenzado a internacionalizar gran parte
de su tercerización, transfiriendo no sólo su fabricación,
sino también sus tareas de servicio a India, China, Filipi-
Tres tipos de estándares
nas y otros países con bajos costos de mano de obra. de procesos
Sin embargo, a pesar de esta tendencia hacia la terce- Un proceso de negocios es simplemente cómo una organi-
rización, la mayoría de las empresas se ha mantenido en zación hace su trabajo: el conjunto de actividades, ya sean
una modalidad de “hágalo usted mismo” para la mayoría internas o externas, que realiza para cumplir un objetivo
de sus procesos (las grandes multinacionales son proba- particular para un cliente específico. Los procesos pueden
blemente las más proclives a aprovechar la tercerización, ser extensos y abarcar diversas funciones, como la gestión
pero, incluso así, sólo en actividades altamente transaccio- de pedidos, o relativamente acotados, como el ingreso de
nales y administrativas). Debido a la escasez de estándares pedidos (el cual podría ser considerado un proceso en
de procesos, sería riesgoso hacerlo de otro modo. Con la sí mismo o un subproceso de la gestión de pedidos). La
excepción del desarrollo de sistemas de TI, en general variabilidad en cómo las organizaciones definen los pro-
no existe una base clara a partir de la cual las empresas cesos hace más difícil contratarlos y comunicarlos entre
puedan comparar las capacidades brindadas por organi- empresas.
zaciones externas con aquellas ofrecidas internamente, Las organizaciones buscan estandarizar sus procesos
o para comparar servicios entre múltiples proveedores por varias razones importantes. Dentro de una empresa,
externos. Como resultado, las empresas que eligen terce- la estandarización puede facilitar las comunicaciones
rizar sus capacidades deben proceder bajo dos criterios: sobre cómo opera el negocio, permitir traspasos suaves
la confianza en que el proveedor externo hará un buen en las fronteras de los procesos y posibilitar indicadores
trabajo, y el costo. Dada la falta de comparabilidad, es casi comparativos de desempeño. Entre distintas empresas, los
sorprendente que hoy en día alguien opte por tercerizar. procesos estandarizados pueden facilitar el comercio por
Pero no es sorprendente que el costo sea, por lejos, el las mismas razones: mejores comunicaciones, traspasos
principal criterio aplicado por las empresas para evaluar más eficientes y benchmarking del desempeño. Dado que
proveedores externos, y que la reducción de costos sea los sistemas de información sustentan los procesos, la es-
su principal objetivo. La ausencia de estándares también tandarización permite sistemas de información uniformes
podría explicar por qué, en los pocos estudios amplios que dentro de las empresas e interfaces de sistemas estandari-
existen sobre satisfacción con la tercerización, muchas zadas entre diferentes firmas.
empresas –incluso la mitad en algunos de ellos– se decla- Los procesos estandarizados también facilitan la terce-
ran insatisfechas con sus relaciones de tercerización. rización de capacidades de procesos. Para tercerizar pro-
Pero un nuevo mundo se avecina, y traerá cambios drás- cesos eficazmente, las organizaciones necesitan un medio
ticos en la forma y la estructura de las corporaciones. Un que les permita evaluar tres cosas además del costo. En
conjunto amplio de estándares de procesos pronto hará primer lugar está el conjunto de actividades del proveedor
más fácil determinar si una capacidad de negocios puede externo y cómo estas actividades fluyen. Dado que las em-
ser mejorada tercerizándola. Estos estándares también presas no han llegado a un consenso acerca de qué com-
harán más fácil comparar entre proveedores de servicios y prende la contabilidad de costos o la gestión de beneficios
evaluar los costos versus los beneficios de la tercerización. de recursos humanos, por ejemplo, todavía es ambiguo
Llegará un momento en que estos costos y beneficios se qué servicios deberían intercambiarse entre comprado-
harán tan visibles para los compradores, que los proce- res y proveedores. Por ende, las organizaciones necesitan
sos tercerizados se volverán un commodity y los precios un conjunto de estándares para sus actividades de proce-
caerán abruptamente. Los bajos costos y el bajo riesgo de sos que les permitan comunicarse fácil y eficientemente
la tercerización acelerarán el flujo de empleos hacia el cuando evalúan procesos tercerizados.
extranjero, obligarán a las empresas a mirar de manera Estos estándares de actividades y flujos de procesos están
diferente sus estrategias y cambiarán las bases de compe- comenzando a surgir en una variedad de negocios y sec-
tores. Algunos son el resultado de los esfuerzos de grupos
Thomas H. Davenport (tdavenport@babson.edu) es pro- de procesos como el Supply-Chain Council, integrado por
fesor de gestión y tecnologías de la información y director más de 800 empresas. El grupo desarrolló el modelo SCOR
académico del Process Management Research Center en (Supply-Chain Operations Reference), que traza un pro-
Babson College, en Wellesley, Massachusetts. También es ceso de cadena de suministro de alto nivel en cinco pasos
autor de Thinking for a Living: How to Get Better Perfor- clave: planeación, abastecimiento, producción, entrega
mance and Results from Knowledge Workers, que será pu- y devolución. El modelo también especifica actividades
blicado en septiembre por Harvard Business School Press. típicas para subprocesos de segundo, tercer y cuarto nivel,

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con crecientes grados de detalle. Para muchas activida- proceso de apoyo como finanzas, contabilidad y gestión de
des, el consejo también definió métricas clave (no com- recursos humanos.
parativos), tales como “tasa de cumplimiento” o “costo de Un segundo conjunto necesario de enfoques de eva-
procesamiento de devoluciones”. Cientos de organizacio- luación de procesos son los estándares de desempeño de
nes –desde Alcatel hasta la Marina estadounidense– han procesos. Una vez que las empresas en un sector específico
comenzado a usar el modelo SCOR para evaluar sus pro- llegan a un consenso sobre qué actividades y flujos confor-
pios procesos; proveedores de software, como SAP, han man un proceso determinado, pueden comenzar a medir
comenzado a incorporar los flujos y métricas SCOR a sus sus propios procesos y comparar sus resultados con los de
paquetes de software para cadenas de suministro. Algunas proveedores externos. Por ejemplo, si hay acuerdo sobre
empresas ya se han beneficiado enormemente del análisis qué significa “procesar un nuevo empleado”, los ejecutivos
SCOR de sus procesos de cadena de suministro: pueden analizar cuánto le cuesta a la función interna de
•Alcatel aumentó su tasa de entregas a tiempo de 10% a recursos humanos proveer ese servicio, en promedio, y
50% en nueve meses y redujo sus costos de adquisición cuánto tiempo le toma. También pueden tener una con-
de materiales en un tercio. versación informada con proveedores de servicios exter-
•Mitsubishi Motors redujo el número de vehículos en nos acerca de sus indicadores de desempeño de procesos.
puerto de 45.000 a cero, ahorrando a la organización Una vez más, este tipo de benchmarking del desem-
más de US$ 100 millones en costos. peño está comenzando a ocurrir. Benchmarks para el mo-
•United Space Alliance, una sociedad entre Boeing y delo SCOR ya están disponibles, y se están reuniendo más.
Lockheed Martin, mejoró varios aspectos de su proceso El APQC está trabajando con un consorcio de empresas
de reacondicionamiento de paracaídas, incluyendo su llamado Open Standards Benchmarking Collaborative
tasa de entregas a tiempo y su productividad. para crear una base de datos pública estandarizada, con
Desde luego, un estándar de procesos por sí solo no definiciones, indicadores y benchmarks de procesos que
consigue estos beneficios. El modelo SCOR es solamente ayuden a organizaciones de todo el mundo a evaluar y
un catalizador del cambio y un marco para el análisis. Al mejorar rápidamente su desempeño. Organizaciones tan
igual que con cualquier enfoque para el mejoramiento de diversas como Bank of America, Cemex, IBM, Shell Oil y el
procesos, las empresas igualmente deben realizar cambios Banco Mundial participan aquí. Es evidente que en algún
difíciles en la forma como hacen su trabajo y en los siste- momento habrá buenos benchmarks de desempeño para
mas y comportamientos asociados. cada proceso importante en una organización.
Algunos modelos de actividades y flujos de procesos Finalmente, las organizaciones necesitan un conjunto
son aplicables a múltiples procesos. Por ejemplo, hace de estándares de gestión de procesos que indiquen cuán
algunos años un grupo de investigadores del MIT creó bien sus procesos están siendo gestionados y medidos, y
el Process Handbook, una biblioteca online con más de si están en la senda del mejoramiento continuo. Debido
5.000 procesos y actividades. Varias empresas han apli- a que este tercer tipo de estándares no requiere de un
cado el modelo del MIT a sus operaciones. Dow Corning, consenso sobre las actividades y flujos de los procesos, es
por ejemplo, usó la biblioteca para modelar sus proce- el más fácil de crear y el más ampliamente disponible hoy.
sos durante una gran implementación de SAP, y luego Los estándares de gestión de procesos se basan en el su-
agregó sus nuevos flujos de procesos a una base de datos puesto de que una buena gestión de procesos finalmente
(creando además una versión propia del modelo SCOR). se traducirá en buenos flujos y desempeños de procesos.
El APQC (American Productivity and Quality Center) creó En algunos ámbitos, como tecnologías de la información
un Marco de Clasificación de Procesos que describe todos y fabricación, estos estándares ya son ampliamente utili-
los procesos de una organización; el grupo ha usado este zados (mediante el Modelo de Madurez de Capacidades
marco para organizar los benchmarks de procesos que ha del Software Engineering Institute y las series ISO 9000,
reunido durante más de una década. Algunas empresas de respectivamente). Y están comenzando a conducir hacia
telecomunicaciones alrededor del mundo, agrupadas en la comoditización de las capacidades, que eventualmente
el TeleManagement Forum, crearon el estándar de flujos transformará las organizaciones.
de procesos eTOM para procesos de negocios en firmas Como ejemplo de las diferencias entre los tipos de es-
de telecomunicaciones. Siguiendo el éxito del modelo tándares de procesos, consideremos la gestión de pedidos,
SCOR, varias organizaciones (incluyendo a representan- un proceso importante para muchas organizaciones. Los
tes de la Product Development Management Association, estándares de actividades y flujos de procesos (sobre los
empresas como Hewlett-Packard e Intel y varias firmas cuales aún no existe consenso) determinarían cuáles debe-
consultoras) están tratando de crear conjuntamente un rían ser las actividades clave en la gestión de pedidos; qui-
modelo similar para todos los procesos más importantes zás comenzando con el ingreso del pedido y terminando
en las organizaciones. Además de la cadena de suministro, con la recepción del efectivo. Los estándares de desem-
abordará procesos de desarrollo de productos, gestión de peño de procesos para la gestión de pedidos plantearían
relaciones con cliente y servicio al consumidor, así como cuánto tiempo, dinero y otros recursos serían necesarios

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para realizar el proceso y sus subproce-


sos clave; sugiriendo, quizás, que una
empresa debería tener un determinado
número de empleados a tiempo com- Nivel
pleto por cada millón de dólares de in-
gresos, dedicados a ingresar, procesar, y El Modelo 5
Optimizado

monitorear los pedidos. Un estándar de de Madurez de Mejora continua de los


gestión de procesos para la gestión de procesos mediante la
Capacidades del SEI gestión del cambio.
pedidos especificaría qué constituye un
buen manejo del proceso de gestión de El Modelo de Madurez de Capaci- Nivel
pedidos, incluyendo cómo éste es me-
dido, controlado y documentado.
dades (CMM) del Software Engi-
neering Institute –actualmente un Control de la variación
4
Gestionado

estándar mundial para la gestión mediante la gestión


cuantitativa.
La comoditización de procesos en el desarrollo de
Nivel
impulsada por
estándares en el
software– abarca desde el Nivel 1,
en el cual una empresa tiene un
entorno de desarrollo muy ad hoc,
Desarrollo de procesos
3
Definido

comunes mediante la
desarrollo de software hasta el Nivel 5, donde la organi- gestión de ingeniería.
zación posee rutinas repetibles de Nivel
El desarrollo de software es un buen
ejemplo de un proceso que necesita
una renovación. Así se haga interna o
gestión de proyectos, estándares
de calidad e ingeniería, indicado-
Estabilización del
Repetible
2
res detallados de desempeño y un
externamente, es un proceso propenso entorno mediante la
a los errores, costoso y que consume entorno que promueve el mejora- gestión de procesos.
Nivel

1
tiempo. En general el nivel de calidad miento continuo.
Inicial
del software es bajo: un estudio rea-
lizado en 2002 por el National Insti-
tute for Standards and Technology de
EE.UU. estimó que la economía esta-
dounidense pierde US$ 60.000 millones al año debido a dades (CMM, por sus siglas en inglés) para tratar algunos
defectos de software. La calidad del software es especial- de estos problemas (vea el recuadro “El Modelo de Madu-
mente impredecible cuando se compra a un proveedor, rez de Capacidades del SEI”). Creado en 1987, el modelo se
y prácticamente todas las organizaciones compran soft- ha convertido en un estándar mundial para los procesos
ware. Existen muchos tipos de proveedores de software de desarrollo de software y ya se ha arraigado en muchas
–proveedores de paquetes, consultores y “boutiques” de organizaciones industriales y gubernamentales. Ha pro-
bajo costo–, cada uno con niveles de calidad inciertos. porcionado una base objetiva para medir los progresos
Una razón de los problemas de calidad y costo es la en ingeniería de software y para comparar los procesos de
manera –o maneras– en que habitualmente se desarrolla un proveedor de software con los de otro. A su vez, esto
el software. Nunca ha existido un método o enfoque es- ha facilitado el crecimiento de proveedores extranjeros
tandarizado para el desarrollo o la ingeniería de software: en India y China, al comoditizar los procesos de desarro-
suele ser un proceso “artesanal”. Algunos desarrolladores llo de software y hacerlos más trasparentes a ojos de los
de software son más productivos y ofrecen mejor cali- compradores.
dad que otros. Algunas tiendas de desarrollo cuentan con El CMM es un estándar de gestión de procesos, no
métodos y herramientas estandarizadas; pero la mayoría un estándar de flujos o de desempeño de procesos. No
no. Las variaciones –tanto en la práctica como en los re- requiere que las organizaciones sigan algún proceso de
sultados– son enormes, en parte debido a que no existen desarrollo de software específico o que cumplan con una
estándares de actividades y flujos de procesos o de desem- cantidad determinada de “líneas de programación por
peño de procesos. Además de los problemas de calidad día” u otros indicadores; sólo es necesario que cuenten
del software, los procesos gestionados deficientemente a con procesos establecidos para abordar los temas de ca-
menudo resultan en proyectos atrasados y en aumentos lidad. Cada uno de los cinco niveles (inicial, repetible,
de costos. Standish Group estimó, en 2003, que sólo 34% definido, gestionado, optimizado) define grados crecien-
de los proyectos de software se implementan a tiempo y tes de control y sofisticación de la gestión. El Nivel 1
dentro del presupuesto. describe a una organización de software muy ad hoc,
El Software Engineering Institute (SEI) de Carnegie con pocos procesos definidos. Las organizaciones que
Mellon ha desarrollado el Modelo de Madurez de Capaci- llegan al Nivel 2 poseen enfoques básicos y repetibles

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para la gestión de proyectos, lo que permite el moni- mejora de los procesos de desarrollo de software, y que
toreo de costos, cronogramas y funcionalidad. Las or- estos alguna vez caóticos procesos se están tornando más
ganizaciones de Nivel 3 incorporan principios básicos predecibles y similares a los commodities. Otra evidencia:
tanto de buena gestión como de buena ingeniería de el software que usan las fuerzas armadas estadounidenses,
software, tales como la garantía de calidad, a un proceso el cual exige una calificación CMM de Nivel 3, tiene tasas
de software estandarizado. Las organizaciones de Nivel de error de entre un sexto y un décimo de las de software
4 recopilan indicadores detallados de los procesos y la comerciales.
calidad del software. Finalmente, las organizaciones de
Nivel 5 tienen todas las capacidades antes mencionadas,
pero también poseen un entorno que promueve el mejo-
¿Cómo se vuelve exitoso un
ramiento continuo, mediante el aprendizaje a partir de estándar de procesos?
información cuantitativa y experimentos controlados. Un estándar de procesos sólo tiene impacto si el mundo
El SEI ofrece cursos de capacitación en el Modelo de lo adopta. Por lo tanto, es importante entender por qué
Madurez de Capacidades y sus derivados, y ha creado pro- un modelo de procesos como el CMM ha tenido tanta
cesos para autorizar a los evaluadores (si bien el SEI no influencia en el mejoramiento de los procesos de software
realiza evaluaciones por cuenta propia). Desde 1987, se en todo el mundo.
han realizado más de 2.700 evaluaciones certificadas en Un factor importante en el éxito del CMM es la simpli-
organizaciones de 51 países, desde Argentina hasta Letonia cidad de la idea. El sistema de calificación en cinco niveles
y Vietnam. De hecho, la cantidad de evaluaciones en un es fácilmente entendible y ofrece una indicación clara de
determinado país es un buen indicador de sus ambiciones progreso, o de la falta de éste. Por supuesto, existe cierta
en la industria de software. EE.UU. ha tenido la mayor can- complejidad detrás de los cinco niveles: por ejemplo, exis-
tidad de evaluaciones desde 1987, con 1.896. India ocupa ten 18 áreas clave de procesos –como la garantía de cali-
el segundo lugar, con 329. China, el tercero, con 182. Reino dad y la gestión de subcontratos de software– que pueden
Unido está en cuarto lugar, con 135, mientras que Japón ser evaluadas en relación con su madurez. Pero la simpli-
está quinto, con 131. cidad del modelo general posibilita que lo entiendan y
Está claro que tanto las empresas indias como las chinas lo apliquen trabajadores y ejecutivos sin conocimientos
consideran que la certificación CMM es crucial para sus técnicos.
objetivos en la industria de software. Las empresas indias Otro factor en la influencia y éxito crecientes del CMM
dominan la lista de evaluaciones de Nivel 5 publicadas, es el apoyo de los sectores de gobierno y defensa de EE.UU.
con más del doble que las publicadas por organizaciones Algunas divisiones del Departamento de Defensa promo-
en EE.UU. (en 2003, el SEI dejó de publicar la lista de orga- vieron aún más el CMM al hacerlo obligatorio para sus
nizaciones que alcanzaban ciertos niveles de CMM, pero contratistas. Un actor importante en otro sector, como
la información disponible muestra que los contratistas de Wal-Mart en productos de consumo, podría exigir la con-
defensa en EE.UU. han repuntado fuertemente en años formidad con un proceso de manera similar.
recientes). Diversos aspectos de la estructura de gobernancia del
Si un país quiere establecer suficientes credenciales en CMM también han sido factores importantes para su éxito.
el desarrollo de software como para que sus programado- En cierto modo, el SEI es evangelizador: produce gran can-
res puedan ser contratados por clientes globales, existen tidad de documentación sobre el estándar y su aplicación,
pocas maneras mejores de hacerlo que calificar para el y también facilita la existencia de redes de mejoramiento
Nivel 5 de CMM. En India, la certificación CMM de Nivel de procesos de software alrededor del mundo. Además, la
5 es ya tan común que los proveedores de software dicen independencia del SEI y de Carnegie Mellon ha ayudado
que suelen competir sólo con otros proveedores de Nivel 5 al CMM, al mantener al estándar libre de vínculos con de-
por negocios de tercerización de software: una clara señal terminadas empresas. Un tercer factor del crecimiento del
de comoditización. CMM, relacionado con la gobernancia, ha sido la red que
Los datos de las evaluaciones CMM del SEI también ha crecido en torno al SEI y su estándar. Diversas empre-
indican que ha habido un progreso global en la industria sas, grandes y pequeñas, ofrecen servicios de consultoría,
de software. El número de evaluaciones creció de menos educación y evaluación que respaldan el CMM.
de 50 en 1990, a más de 500 en 2003. De las organizacio- Finalmente, una razón clave en la popularidad del
nes que informaron sus niveles de madurez al SEI antes CMM es la flexibilidad de su uso y aplicación dentro de las
de 1992, 80% se situó en el Nivel 1 y sólo 0,3% se ubicó organizaciones. Proporciona un marco para las mejoras,
en el Nivel 5. En 2004, sólo 26% de las evaluaciones se pero no especifica cómo debe mejorar una organización.
situó en el Nivel 1, y 6,6% en el Nivel 5. De las más de El CMM funciona tanto con métodos densos en procesos,
500 organizaciones que fueron reevaluadas, 85% subió en los que existen especificaciones detalladas para cada
en su nivel CMM y más de 25% avanzó más de un nivel. aspecto de la ingeniería de software, como con métodos
Esto indica claramente que el uso del CMM conduce a la de procesos ágiles tales como la programación extrema,

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en la que el proceso queda en gran parte en manos de los CMM de cinco niveles, los estándares ISO 9000 son bina-
desarrolladores. rios: una organización aprueba o no.
Los ISO 9000-9003 fueron creados por la International
Organization for Standardization (ISO), un consorcio global
Generalizar los estándares de entidades nacionales de estandarización. Estos criterios
de gestión de procesos han sido aplicados y certificados en más de 130.000 empre-
La adopción e implementación exitosas de estándares de sas alrededor del mundo. Desde su fundación en 1947, la
procesos en el desarrollo de software parecen estar sirviendo ISO ha creado más de 14.000 estándares para la fabricación
de inspiración en otras esferas de negocios. Por ejemplo, el de todo, desde hilos para tornillos hasta formatos de tarjetas
modelo de madurez de cinco niveles ha sido modificado telefónicas y bancarias. El SEI colabora con ISO para crear
por el SEI para evaluar prácticas de gestión de recursos un estándar internacional de calidad para el desarrollo de
humanos, de adquisición de software y otras formas de in- software, llamado ISO 15504.
geniería. En un momento, el SEI apoyó cinco tipos distintos Algunas industrias han creado versiones adaptadas de
de CMM. Brett Champlin, director de mejoramiento de pro- estos estándares ISO. Por ejemplo, la industria de automó-
cesos en Allstate, identificó recientemente 180 versiones de viles en EE.UU. creó el estándar QS-9000 para certificar la
modelos de madurez de capacidades. Algunas, como la del calidad de sus proveedores. Si un proveedor automotriz
Institute for Electronic and Electrical Engineers, emplean quiere vender a General Motors, Ford o Daimler-Chrysler,
modelos de capacidades alternativos para el desarrollo de debe cumplir los estándares QS. Prácticamente todos los
software. Otras, como la de la Electronics Industries Asso- proveedores han calificado, lo que significa una mayor co-
ciation, se enfocan en el desarrollo de productos intensivos moditización del sector de proveedores automotrices. En
en software. Otras no se relacionan con software y tienen otro ejemplo, la Food and Drug Administration (autoridad
que ver con la madurez de la gestión de procesos en gene- sanitaria de EE.UU.) exige que los fabricantes de dispositi-
ral. Varios académicos, consultores y empresas orientadas a vos médicos cumplan con los estándares del llamado Qua-
los procesos están tratando de establecer un estándar para lity System Regulation, que se basa en los enfoques ISO
la madurez de la gestión de procesos. 9000.
El SEI ha decidido implementar un enfoque más amplio Otros estándares se enfocan menos en la gestión del
para los estándares de procesos que pueda ser usado en proceso en sí y más en el resultado del proceso. El cono-
cualquier proceso de ingeniería, y no sólo en el desarrollo cido estándar Seis Sigma, por ejemplo, se enfoca en la
de software. Llamado CMMI (la “I” es por “integración”), el reducción de defectos para lograr un alto nivel de confiabi-
nuevo modelo es una suite de estándares que permite la adi- lidad estadística. Pero, a diferencia de lo que ocurre con los
ción de nuevos procesos de manera modular. Por ejemplo, estándares CMM e ISO, las mismas empresas certifican el
el SEI trabaja actualmente en agregar un módulo para la cumplimiento de los estándares Seis Sigma; no hay certifi-
comunidad de adquisiciones del Departamento de Defensa cadores externos. Por lo tanto, es menos probable que Seis
de EE.UU. El CMMI ya incluye estándares para desarrollo Sigma genere cambios en cómo las organizaciones venden
e ingeniería de software, ingeniería de sistemas, desarrollo y compran capacidades de procesos entre sí.
de productos de software y abastecimiento de proveedores.
Por supuesto, existe un riesgo en la ampliación del CMM:
su claro foco en los procesos de desarrollo de software fue
¿Hacia dónde nos llevarán
un elemento clave de su atractivo. Pero, por ahora, las tasas los estándares de procesos?
de adopción de CMMI son diez veces más rápidas que las Los estándares de procesos podrían revolucionar la manera
del CMM para el software, por lo que en la práctica esta de funcionar de las empresas. Podrían aumentar drástica-
aplicación más amplia parece estar dando resultados. mente el nivel y la amplitud de la tercerización y reducir
la cantidad de procesos que las organizaciones deciden
realizar por sí mismas. Con criterios objetivos para evaluar
Otros estándares de gestión si pueden ahorrar dinero u obtener un mejor desempeño
de procesos al tercerizar sus procesos, probablemente más empresas
El CMM no es el único estándar de gestión de procesos que sacarán ventaja de las capacidades externas. A medida que
ha transformado su respectivo sector. Varios estándares si- el mercado global para los servicios de procesos madura y
milares están actualmente en uso en todo el mundo. Quizás que los proveedores aprenden lo que hace falta para tener
el caso más destacado sea el de la familia de estándares de éxito con un proceso de acuerdo al estándar, el número de
calidad ISO 9000 para la fabricación de productos. Estos proveedores indudablemente aumentará y es muy proba-
estándares evalúan principalmente si se adoptan ciertos ble que los precios de sus servicios caigan. A su vez, este
procesos y sistemas. El estándar de calidad ISO más amplio, mercado externo para las capacidades obligará a las em-
el ISO 9000, abarca el diseño, desarrollo, producción, ins- presas a mirar más de cerca sus propias estrategias. ¿Qué
talación y servicio de productos. A diferencia del estándar procesos son realmente centrales a nuestra organización?

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Si otra empresa ha sido certificada por hacer un mejor Aunque he descrito varias áreas de negocios en las que
trabajo, ¿por qué no dejar que esa empresa lo haga? Y si están surgiendo estándares de procesos, su ausencia es no-
nuestra empresa no puede certificar una cierta capacidad toria en otras. El crecimiento de la industria de terceriza-
como de clase mundial, ¿cuál es el valor de esa capacidad ción de procesos de negocios ha sido inhibido por el hecho
para los clientes? de que prácticamente no existen estándares respecto de la
Una vez que las capacidades de procesos se comoditi- forma en que debería ejecutarse la mayoría de los proce-
cen, los proveedores de servicios de procesos deberán en- sos de negocios. Una organización que quiere tercerizar la
contrar otras fuentes de diferenciación. Quizás empiecen gestión de recursos humanos, la facturación y cobranza o
a ofrecer no sólo la ejecución eficiente de los procesos de un centro de atención telefónica, necesita asegurarse de
negocios, sino también ideas, conocimientos e innovacio- que los proveedores tengan capacidades desarrolladas en
nes para desempeñarlos mejor. Por ejemplo, cada vez es estos campos que superen sus capacidades internas. Sin
más común que los proveedores externos de TI sean eva- embargo, no existe un enfoque definido para evaluar o
luados no sólo por su nivel de CMM o por sus costos, sino certificar a los posibles proveedores de esos servicios. La
también por su capacidad para identificar e implementar velocidad con la que algunos negocios adoptaron están-
iniciativas de negocios innovadoras basadas en TI para dares de procesos indica que muchas áreas que no habían
sus clientes. sido analizadas previamente están maduras para el cam-
La estandarización y comoditización de los procesos bio. Así como el CMM posibilitó que las organizaciones
también requerirán cambios en la estrategia. A medida que necesitaban servicios de software contrataran, con
que un creciente número de procesos se vuelve común confianza, a proveedores de todo el mundo, el desarrollo
dentro y entre industrias, los ejecutivos tendrán que re- de nuevos estándares de procesos facilitará –y, en algún
visar las bases competitivas en sus respectivos negocios. momento, comoditizará– una gran variedad de servicios
Deberán decidir cuáles de sus procesos deben ser distin- de tercerización de procesos de negocios.
tivos para que sus estrategias tengan éxito y cuáles pue- Indudablemente, los estándares de procesos prolifera-
den realizarse de manera relativamente genérica y barata. rán en la mayoría de los ámbitos de operación de los nego-
Incluso en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos cios. Si no existe un estándar para los procesos que ejecuta
aún no decide qué procesos son centrales y cuáles no, pero su organización, es razonable comenzar a trabajar con
hacerlo será cada vez más crucial en el futuro. La estanda- clientes, competidores, proveedores de software, posibles
rización de los procesos también podría significar que es proveedores de procesos, investigadores objetivos y fijado-
factible combinar ciertos procesos con los competidores; res de estándares con el fin de crear un nuevo estándar. Al
si éstos no representan una ventaja competitiva, ¿por qué igual que con el CMM, es probable que el establecimiento
no hacerlo? Crear procesos de servicios compartidos entre de estándares conduzca a un mejoramiento tanto de los
empresas puede brindar eficiencias de escala. BP y otras procesos dentro de su organización como de los de sus
empresas petroleras ya han combinado y tercerizado algu- proveedores externos.
nos procesos financieros y contables relacionados con sus Si existe una empresa u organización que pueda ace-
actividades de exploración en el Mar del Norte. Cuando lerar el proceso de adopción –como el Departamento de
los estándares de procesos se popularicen, es probable Defensa de EE.UU. en el caso de los procesos de software o
que veamos una mayor colaboración entre competidores. Wal-Mart en el de los procesos de cadena de suministro–,
Los estándares de procesos también cambiarán la forma asegúrese de involucrarla en sus esfuerzos por establecer
de comprar e implementar sistemas de información (y no el estándar. Si sus procesos son de clase mundial, podría
sólo debido al CMM). Hoy, muchos sistemas son desarro- tener la oportunidad de comenzar a ofrecer el servicio a
llados a la medida para apoyar procesos locales e idiosin- otros. Fidelity Investments, por ejemplo, pasó de la oferta
crásicos. Incluso cuando una empresa compra un sistema de fondos mutuos para planes de jubilación corporativos
de paquete, muchas veces debe personalizarlo o adaptar a la tercerización más amplia de la administración de be-
sus procesos para que se ajusten al paquete. En un mundo neficios.
con estándares ampliamente aceptados de actividades y Si su organización presta servicios de procesos, es po-
flujos de procesos, los proveedores de software pueden sible que usted tenga sentimientos encontrados frente al
ofrecer paquetes estandarizados que apoyen los procesos desarrollo de estándares de procesos. Los estándares lleva-
que los clientes ya han adoptado. A menos que un proceso rán a la comoditización, a más competidores y a precios
deba ser único para una empresa por razones estratégicas, más bajos para los servicios que usted ofrece. Sin embargo,
será mucho más fácil comprar y emplear sistemas en el el cambio hacia estándares de procesos tiene tanto sentido
futuro. De hecho, tiene mucho sentido pedir a los princi- económico que probablemente sea inexorable; se involu-
pales proveedores de software que se involucren tempra- cre o no su empresa. Es mejor ayudar a dar forma a un
namente en iniciativas de establecimiento de estándares; estándar que quedar fuera del negocio por su culpa.
el diseño de un proceso es mucho menos valioso sin el
software para implementarlo. Reimpresión r0506f–e

junio 2005 9