PLANILLAS DE CONSTRUCCION CIVIL

Las planillas de construcción civil son diferentes a planillas del régimen laboral común.
Por los general cuando los estudios de pregrado en la universidad se relaciona más directamente
con las planillas relacionada con el régimen laboral común más que un régimen de construcción
civil
Hay conceptos distintos a un régimen laboral común, porque los beneficios que se plantean en la
planilla de este tipo de régimen no obedecen a un proceso legislativo común. Para el caso del
régimen de construcción existe un negociación colectiva entre la Federación Nacional de
Trabajadores de Construcción Civil y Capeco (Cámara Peruana de Construcción) producto de esa
negociación todos los años se publica una tabla salarial
Los trabajadores del régimen de construcción civil se rigen por un régimen especial, se consideran
obras que excedan las 50 UIT (No se incluye el IGV), de acuerdo con el DL N° 727
Acta final de Negociación Colectiva en Construcción Civil 2018 – 2019, suscrita entre CAPECO
Y FTCCP

 Categorías de trabajadores de régimen de construcción civil

- Operario (Albañiles, carpinteros, pintores, electricistas, plomeros, choferes, gasfiteros y
demás trabajadores que tengan alguna especialidad, el ultimo termino se refiere a que el
trabajadores conoce el trabajo, conoce de los procesos no es necesario acreditarlo)
- Oficial (Ayudantes de los operarios)
- Peón (Trabajadores no calificados es decir no tiene experiencia, realizan labores diversas
de apoyo a los operarios)

 Bonificaciones Aplicables
- BONIFICACION UNIFICADA DE CONSTRUCCION (BUC)

Si un trabajador estuvo ganando como operario y no demuestra las competencias, la empresa no

puede bajarle de categoría porque se consideraría como hostilidad. El trabajador puede reclamar
y luego la empresa tendría que reintegrarle las diferencia
Irrenunciabilidad de los derechos aplica para todos los regímenes laborales, los derechos le
corresponden por ley

Extras:
El plame se envía una vez al mes
Los cálculos para los trabajadores de construcción civil se hacen una vez por semana
Somos una empresa ubicada en el departamento de La Libertad en el distrito de Huamachuco, con
más de 8 años de experiencia, en minería, construcción y maquinarias pesadas.
Contamos con un personal altamente calificado para brindar un servicio óptimo y de calidad.
Trabajamos arduamente para cumplir a tiempo con las exigencias de nuestros clientes.
Mejoramos continuamente para que nuestros clientes obtengan el mejor servicio, a la altura de las
exigencias del mercado actual.

CULTURA ORGANIZACIONAL

MISIÓN

Resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de nuestros clientes más allá
de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a nuestro
personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a nuestros accionistas.

VISIÓN

Ser la empresa líder en Exploración, Desarrollo, Preparación, Explotación y Servicios Generales

para la minería, la construcción y maquinaria pesada. Ser una empresa comprometida con la
creación de valor para nuestros clientes, accionistas y trabajadores.

VALORES

El éxito de Baeira se debe al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales corporativos los
cuales son: Cumplimiento Antes del Plazo, Calidad, Seriedad y Carta de Ética y Eficiencia.

NUESTROS SERVICIOS

Ofrecemos servicios que se ajustan a las exigencias del mercado actual.

Minería Somos una de las empresas con mayor experiencia en el sector minero, además contamos
con sólidas políticas de gestión social y ambiental y de contratación local, que nos permiten
desarrollar proyectos con relaciones exitosas.
Maquinaria Pesada Ofrecemos una amplia y variada oferta en maquinaria pesada, lo que nos
permite ajustarnos a las necesidades de cada proyecto y ofrecer soluciones a la medida de cada
cliente.
Construcción Tenemos experiencia para desarrollar proyectos hoteleros de alta complejidad,
condominios de viviendas tradicionales y de interés social, edificios de oficinas, instalaciones
educativas y hospitalarias, entre otros.
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Este plan estratégico se ha elaborado para la empresa Ajani, con el objetivo de expandirse en el
mercado peruano de servicios de ingeniería y construcción civil, incrementando su rentabilidad.
Esta organización fue fundada en el año 2005 y forma parte de la Corporación Aruntani, la cual
se dedica a la exploración y explotación de oro a nivel nacional. Inicialmente, se creó para
brindar servicios a la corporación, pero desde el año 2012 se ha iniciado un proceso de
diversificación de clientes, con el objetivo principal de crecer, lo cual es apropiado ante la
amenaza de contracción en la industria minera.
La investigación y análisis se ha desarrollado siguiendo la estructura del Proceso Estratégico,
creado por D’Alessio (2013). Se comienza presentando la situación actual de la empresa,
procediendo a analizar la situación externa e interna de la empresa. Con estos datos se define la
visión para el año 2021, junto con su misión, de donde se derivan los objetivos de largo plazo.
Luego, se presentan las estrategias para llegar a la visión y se describe el proceso de evaluación
y control estratégico. Se culmina el documento con el Plan Estratégico Integral, confirmado que
existe alineación desde la visión hasta la nueva estructura propuesta.
La principal conclusión es la definición de la visión, con la cual se propone al 2021 estar entre las
tres empresas más grandes, en términos de ventas, de construcción civil y servicios de ingeniería
del Perú, generando retorno para los accionistas, de una manera socialmente responsable,
permitiendo el desarrollo del personal y brindando seguridad, al contar con tecnología de punta.
Para lograr esto se implementarán estrategias como: (a) penetrar el segmento de la construcción
de obras civiles para el Estado; (b) desarrollar servicios de electromecánica para distintas
industrias; (c) ser líderes en costos, al incrementar el poder de negociación ante los proveedores;
(d) desarrollar nuevos clientes en construcción y edificaciones; y (e) construir conjuntos
residenciales en conos con Fondo Mivivienda.
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera
secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la
visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento
propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la
organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual
se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada
por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso
estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e
iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en
el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el establecimiento de la
visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman
el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de
determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la industria
global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los
Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores,
de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia
(MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y
superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los
fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados
en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y
basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización
espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y
de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos fundamentales
que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la formulación estratégica
viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí
mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de
las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos
usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades
Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y
Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG);
(d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices
de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base
a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para
Verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de
la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan
las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación Estratégica.
Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente,
en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación
exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no
llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman
las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y se
plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, país u otros.
 VENTAS Y MARKETING

El presente trabajo de titulación recopila información relevante de la Empresa de limpieza

industrial SELIMSA S.A. a lo largo de su trayectoria hasta plantear la propuesta de creación
de un Departamento de Marketing y Comercialización que permita a la empresa obtener
réditos importantes y un posicionamiento trascendental en el mercado en un futuro cercano.
El primer capítulo inicia con una revisión global del entorno, haciendo hincapié en la
tecnología mundial, los grandes avances en esta última década y las nuevas necesidades que
se han generado con la creación de nuevos productos innovadores; en un segundo contexto
se hace un análisis del país tomando en cuenta factores de importancia como la situación
económica actual, factores políticos, culturales y sociales dando una idea generalizada del
sistema actual ecuatoriano; como punto final se analiza el servicio de limpieza industrial
vigente, cual es la repercusión ambiental, cual es la oferta de servicio que podemos
encontrar hoy por hoy y que tipo de tecnología es la utilizada para este trabajo.

El segundo capítulo se enfoca en conocer todo lo referente y relacionado a la EMPRESA

SELIMSA S.A., cuál ha sido su evolución empresarial en sus más de 25 años de
experiencia, sus inicios, crecimiento y principales empresas con las que ha trabajado hasta
conocer su estado actual, los servicios presentemente ofertados, la distribución física y
estructura empresarial; se hace referencia también en el tipo de equipamiento tecnológico y
suministros con el cual trabaja la empresa así como el equipo de seguridad con el que
cuenta; igualmente se realiza un amplio diagnóstico del área comercial, información que
nos revela una falencia en esta área y sugiere una propuesta de cambio a ser implantada.
Conociendo la realidad actual de la empresa se procede a realizar la investigación de mercado
para determinar aspectos claves de mercadeo y comercialización, análisis de competencia y
grupos de interés mediante la determinación del problema, el planteamiento de las
necesidades de información y el establecimiento de objetivos; herramientas como encuestas,
entrevista y observación fueron elegidas para la obtención de la información, la cual arrojó
datos importantes y trascendentales para el desarrollo del proyecto, donde los principales
aspectos a destacar es la preferencia de la clientela ´por el servicio industrial que la empresa
ofrece y su inadecuado mecanismo de difusión de información y comercialización, donde su
mayor medio publicitario es de boca en boca.
Con los antecedentes, los datos obtenidos en la investigación de mercado son analizados y se
plantean estrategias de comunicación, comerciales y marketing a ser aplicadas a la
EMPRESA SELIMSA S.A. donde el principal enfoque está basado en la creación de valor
para el cliente, la diferenciación del servicio con relación a la competencia y el
posicionamiento sólido. Se plantea también un manejo estratégico en cuanto a las
negociaciones y convenios. Dentro de este capítulo se establece dos grandes segmentos de
mercado: público y privado, con lo cual se desarrolla las diferentes estrategias de marketing
mix a ser aplicadas para lograr la ventaja competitiva y comparativa dentro del mercado de
limpieza industrial.
El quinto capítulo está orientado a la propuesta de creación e implementación de un
departamento comercial y de marketing dentro de la empresa, abarca todo el proceso de
gestión del departamento como tal, los requerimientos tanto físicos, de infraestructura,
equipamiento y suministros, así como la implementación del talento humano y determinación
del proceso de actividades de ventas mediante un flujo grama.
El último capítulo es la determinación monetaria de necesidades y la propuesta económica
del proyecto, se analiza los flujos de caja con y sin la implementación del departamento de
comercialización y mercadeo y se realiza un análisis comparativo con el cual se concluye la
viabilidad y factibilidad del proyecto.
Son expuestas las conclusiones y recomendaciones a base de resultados obtenidos durante
el transcurso del desarrollo del presente proyecto los cuales serán puestos en consideración
a la gerencia de la EMPRESA SELIMSA S.A para su análisis y aprobación.