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GERER.
Mainten ance e st a ssoci ée à dé pens e dan s l'im aginaire coll ectif. Ce n' est pa s f aux. Cependan t,
le but ulti me de toute mainten ance est de réduire les dépenses l iées à un équi pem ent en
minimis ant le coût globa l de ce lle -ci.
De quoi parle -t-on lor squ'on pa rle de coût de ma inten ance ? Il s'agit du coût des
interv ention s de maint en ance au que l on ajoute celui des défail lances m ai ntenance, c elui des
déf aill ances mat éri el, celui de s stock s de m a intenance ai n si qu e l' a mortissem ent des
surinv est is sem ent s de mainten ance.
Et c' est là tout le par adox e.
Le s composan te s du c oût globa l de ma inten ance (CGM) connai ssen t des évolutions
contradictoir es. D'un e pa rt, toute action vi sant à baisser l e coût d'une c omposant e entr aîne
l'augm entat ion de s autr e s. D'aut re part, l e m inim um ne s'obti ent pas en minimisant chaqu e
composant e. I l s'obt ient par l' anal ys e de l'origine du C GM et l a mise en œ uvre d' actions dont
les enjeu x sont su pér ieur s aux dépens es pour les mettr e en œuvr e et aux coûts des réactions.
On dis tingu era égal emen t fonction et servic e : l a fonction recouvr e l'en semble des activi tés
néces sa ire s et suffi sant e s pour mini miser le coût global ; le serv ice regrou pe des acti vit és de
la fonction maint enanc e ma is aus si d' autr es fonctions réuni es po ur des r aison s de
compétenc es prof es sionn ell es, voir e des r ai sons h i storiqu es.
Définir le coût
"En partant du fait que la fonction maintenance ''fabrique'' la disponibilité des
moyens de production dont l'entreprise a besoin pour satisfaire ses clients, on conçoit
sans peine que si le niveau de disponibilité requis n'est pas atteint, l'entreprise peut
en subir des conséquences graves sur le plan économique" explique -t-on à la
direction du Cimi. "Au-delà du simple coût direct de ma intenance (qui est souvent le
seul évalué et géré), il faut tenir compte des coûts générés par l'indisponibilité du
matériel : coût de perte de production, pénalités de retard, coût de sous -traitance
éventuelle, amortissements non couverts, main d'œuvre in occupée... Trop souvent ce
coût d'indisponibilité n'est pas connu et c'est le seul coût direct de maintenance que
les directions demandent d'optimiser, sans se rendre compte que certaines
''économies'' peuvent coûter très cher à l'entreprise. La problémati que est, d'un point
de vue conceptuel, strictement la même que pour la qualité des produits ... Le coût
de non-qualité est tel que les entreprises ont compris l'intérêt qu'elles avaient à
satisfaire le niveau de qualité requis par leurs clients."
Le coût de maint enance , av ec toute s ses composantes, est parfai tem ent déf ini dan s l es
normes français es et/ou européennes.
"Il est semble t -il, pr éfér able de respecter les rec ommandations de la nor me, et pour ce f air e
de disposer des outils de gestion qui per metten t d'acqu érir les éléments de base du coût de
mainten ance: coût de main d'œu vre, coût des achats (pièces de r echange, fournitures
diverses,...), coût des c ontrats de prestation..." r ecommande-t -on au C i mi. "Cela va san s
dire, il est in dispensable de ne teni r compte que des coûts de l'activité m aintenance, au sen s
de la norm e, et non pas du coût de la structure m ainten ance qui, en génér al r éalise beaucoup
d'actions qui n e sont pas des actions de mainten ance (tr avaux neufs, assistanc e production,
aménagements de postes de tr avail et de locaux...)".
Dès qu e l'on entr e dans un proce ss d'am élior ati on du coût global de m ainten ance, on aura
be soin de ré sult at s si gni ficatifs; e t donc de poin ts de m esur e pour l es ill ustrer. On pr endr a
donc en compt e diff ér en ts crit ère s : l es TRS (ta ux de ren dem ent synth étique), de l'outil de
production, l a v al eur à neuf de l'é qui pem ent, les coûts de f abr icatio n (éner gi e, ma tièr e
prem ièr e, ma ss e sal ari al e…), le s effectif s de m a intenance, les coûts de mainten ance et l es
heure s de ma inten ance…
Une foi s l e coût défini, i l faut l e maî tri ser, en r a pport a vec un équ ipement donn é. Il f audr a
alors définir de façon tr ès pr écis e ce qu'est l'équipem ent en qu est ion et qu ell es en sont l es
"frontièr es". "Cela dit, u n système de gestion analytique bien conçu permet d'aff ecter les
différ entes com posan tes des coûts à l'équipem ent r éfér encé. Ces composantes une fois
connues perm ettent de diagno stiqu er les points posant pro blèm e (consommation excessive de
composants ou consomm ables, ... ) et d'y apporter de s m esur es correctives (modification, par
exem ple, du r apport m aintenance pr éventive/m aintenance corrective)", pr écise-t-on au Cimi.
On définir a en suit e de s o bject ifs à t enir, en fonction du budget. Pour l es att eindr e,
"il est n écessair e, en pr emier lieu, qu e ces o bjectifs soient réalistes et atteignables, et c e
n'est pas toujours le c as, pr écise -t -on au Cimi. Le pilote du système mainten ance dispo se
d'un en sem ble de comm andes, ou variables d'ac tion, lui perm ettant d'ajuster « son plan de
vol ». Il s'agit en tre autr es des actions po ssibles sur les moyens, sur les méthodes ou sur les
équipem ents eux -m êm es. N'oublion s pas bien sû r les action s sur les ho mmes eux – mêm es
(compétence, motivation , implication, ...) car gardons à l'espr it le constat génér al qu'une
déf aillance sur deux est d'origin e hum aine".
On m esur era l a tenu e de c es objectif s à l' aide d'indic ateur s. Ils perm et tront égalem ent de
pilot er plus faci lem ent l e sy stèm e de m aint enan ce. "Les in dicateurs son t un vaste et beau
sujet qui n' a pas fini de faire couler encre et salive", expliqu e-t -on au C i mi. "Reston s-en aux
fondamentaux en disant qu e :
• Les indicateur s choisis dépen den t étro item ent des object ifs fixés
• Tant qu' à faire, il vaut mieux les choisir dan s c eux qu i sont norm alisés (norme européenn e
existante)
• Ils ne doivent pas être trop nombr eux
• Ils doivent êtr e per tinents
• et facilem ent mesurables et exploitables
Les in dicateurs ne sont que les données de sortie d'un systèm e d'inform ation et de mesure
concrétisé par un tableau de bord (à tous les échelons de la hiérarchie)".
Définir, identifi er, m aîtr i ser son coût, pilot er ses indicat eurs : il f audr a fai re les choses dan s
l'ordre pour e spér er ensu ite o ptim is er son coût glo bal de m aint enance.
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>
enjeux suivants :
les marchés
COMMENT CHOISIR
SA TIERCE MAINTENANCE
APPLICATIVE ?
>
Maintenance préventive :
et de contrôles périodiques.
des applications.
Maintenance corrective :
Maintenance évolutive :
>
Quelles sont les équipes dédiées et quel est leur niveau d’expérience
plateforme dédiée ?
MA TIERCE MAINTENANCE
APPLICATIVE ?
3
>
LE MARCHÉ DE LA TMA
les principaux acteurs du marché de l’IT autour d’un thème, et sur un marché
local précis. Le RADAR a déjà été testé en Allemagne, où il a fait ses preuves »,
le graphique suivant :
IBM et Atos Origin. À noter que les trois premiers creusent l’écart.
Accenture, suivi ex-aequo par Capgemini et IBM et enfin par Atos Origin.
>
QUI CHOISIR ?
donc parfois préférable d’opter pour ces derniers qui en matière de coût
« la connaissance des
compétence, pour susciter l’adhésion des utilisateurs, afin de les rassurer, les
Aujourd’hui 50
e
groupe pharmaceutique mondial, il est présent dans 60 pays,
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CONCLUSION
qualité et de coût, car ils ont souvent une expérience métier correspondant
7.1 INTRODUCTION
L’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et de fonds empruntés, qu’elle
transforme en biens immobilisés (locaux, matériels de production, équipements divers). Ces biens
permettent de fabriquer des produits à partir du coût total de production, majoré des charges de
ventes, des charges diverses et du bénéfice.
Le coût de production se compose du coût des matières premières, du coût de fabrication et du coût
de maintenance. Le coût de maintenance se compose du coût de main-d’œuvre, du coût des pièces
de rechange et du coût des travaux sous-traités. Le tableau synoptique suivant ci-dessous (tableau
7.1) permet de mieux comprendre la structure des coûts en général.
Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaire représente la somme de toutes les ventes réalisées par l’entreprise pendant une
période correspondant généralement à une année d’activité (c’est la valeur des ventes globales
annuelles).
Valeur ajoutée
La valeur ajoutée exprime une opération de valeur ou l’accroissement de valeur que l’entreprise
apporte aux biens et services en provenance des tiers dans l’exercice de ses activités professionnelles
courantes. Elle représente la valeur de la transformation d’une matière d’œuvre en un produit fini,
c’est une caractéristique économique.
Elle est mesurée par la différence entre la production de la période et les consommations de biens et
de services fournis par des tiers pour cette production. Elle se calcule de la manière suivante :
Valeur ajoutée = prix de vente – (valeur du total des fournitures, des matières et des services)
Remarque : les frais de service sont constitués par les salaires, les charges sociales, les bénéfices non
distribués et Ies charges indirectes.
Certains postes peuvent inclure des frais financiers (par exemple l’immobilisation du stock
maintenance).
Il est intéressant d’isoler le coût du personnel d’intervention : il est, par convention, le coût de
facturation interne.
Les coûts dus aux documents techniques correspondent à la création et à la mise à jour d’une
documentation homogène et opérationnelle (dossier technique par type de bien :
Les coûts relatifs à la gestion des stocks de maintenance correspondent aux coûts de possession du
stock de maintenance et aux coûts d’acquisition.
-Les coûts de perte de production incluant les coûts de non-production (dépenses fixes non
couvertes et dépenses variables non réincorporées), et la non-qualité de production provoquée par
la défaillance des équipements productifs (coûts des rebus et retouches).
-Le surcoût de production (personnel, coût des moyens de remplacement mis en œuvre, stock
supplémentaire de pièces en attente en cas de défaillances).
Les coûts de défaillances intègrent les coûts de maintenance corrective et les coûts d’indisponibilité
consécutifs à la défaillance des biens d’équipement.
Le coût de défaillance est très difficile à déterminer avec précision, d’ailleurs tous les spécialistes sont
unanimes sur ce sujet. Certains paramètres sont subjectifs (baisse de qualité, climat de travail)
d’autres sont sujets de discussion. Doit-on prendre en compte les pertes de production lorsque les
produits existent en stock (stock disponible) ? De toute façon même une erreur appréciable sur ce
coût de défaillance n’entraîne pas d’erreur d’analyse.
Par contre il serait intéressant de suivre son évolution : une diminution constitue un indicateur
d’efficacité de la maintenance, une augmentation nécessite la recherche de remèdes adaptés à la
situation. Son évolution est suivie par périodes. Si possible des périodes assez courtes de marnière à
agir en cas de dérive.
Chercher à supprimer les pannes, impliquerait la mise en ouvre de moyens très importants, donc à
rendre exorbitants les coûts de maintenance. Nous voyons bien à partir de cette analyse que les
pertes de production et les dépenses de maintenance évoluent en sens inverses :
lorsque l’un décroît, I’autre augmente. Sachant que l’objectif à atteindre consiste à rendre minimum
le coût de défaillance, il faudra rechercher le meilleur compromis (voir figure 7.1).
Nous avons noté quelques indicateurs qui permettent de suivre l’évolution du coût de défaillance :
-nombre d’arrêts et total des heures perdues pour une période donnée,
-etc.
7.3.1 INTRODUCTION
L’importance de la quantification de la maintenance au même titre que les autres grands postes de
l’entreprise (telle que la production) doit amener les gestionnaires de la maintenance à choisir et
utiliser des indicateurs significatifs et caractéristiques qui s’appuient sur des données explicites
(claires, complètes, sans sous-entendu), reconnues par tous (référence à une terminologie
normalisée) et saisies sur des bases identiques. Leur utilisation doit permettre de fixer des objectifs
tant au niveau économique que technique, suivre les résultats pour apprécier les écarts et les
analyser. Ils constituent des outils indispensables pour une gestion efficace de l’outil de production
et de la fonction maintenance : amélioration de la productivité, tenue et justification des objectifs,
mise en évidence des points faibles, aide à la décision lors de l’achat ou du renouvellement d’un bien
d’équipement etc. Ils induisent ou confortent les choix de politique de maintenance et facilitent le
dialogue avec la direction générale. Ils doivent, d’autre part, servir aux responsables d’entreprise
pour se situer et comparer leurs coûts et performances entre sociétés d’un même secteur d’activité
ou de secteurs d’activités différents, ils doivent aussi permettre de prendre des décisions rapides.
Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi d’un certain nombre de chiffres
indicateurs obtenus par la composition de ratios et rassemblés dans un tableau de bord. Ces ratios
sont des mesures relatives obtenues par un rapport entre deux valeurs qui ont un lien logique et qui
sont choisies en fonction de leur pertinence à donner une mesure sur la performance de la
maintenance. L’efficacité de celle-ci peut être calculée en comparant les résultats obtenus aux
résultats attendus. Les définitions de ces derniers sont du ressort du gestionnaire de la maintenance.
Bien entendu l’intérêt des ratios réside plus dans l’étude de leur évolution dans le temps que dans
leur valeur absolue.
Créer son propre tableau de bord « Maintenance – disponibilité », c’est choisir I’ensemble des
variables essentielles dont il est intéressant de suivre l’évolution dans la poursuite des objectifs fixés,
comprenant notamment les indicateurs faisant l’objet de prévisions budgétaires. Souvent les
indicateurs sont présentés sous forme de ratios. Afin de constituer un outil de gestion, les divers
ratios sont rassemblés dans un tableau de bord dont la forme peut être présentée comme suit
(tableau 7.2).
– comme comparaison avec les résultats précédents afin de constater l’évolution des paramètres et
d’en déduire la tendance,
– demander des rapports d’analyse ou d’études détaillées, planifier des interventions de grande
énergie et prévoir les moyens nécessaires,
– donner avec précision les informations nécessaires aux autres structures de l’unité ainsi qu’à ses
propres services.
But: S’assurer que la maintenance des équipements se fasse de façon à ce que l’entreprise produise
au coût unitaire le plus bas en garantissant la sécurité et le bien-être de la main-d’oeuvre
Obtenir la période maximum d’opération pour la production et l’emploi maximum des services de
maintenance au coût le plus bas possible Assurer la qualité et la quantité de produits fabriqués (ou
services) tout en respectant les délais Recueillir l’information sur les coûts et autres éléments
nécessaires à l’optimisation de la performance Contribuer à la création et au maintien de la sécurité
au travail Préserver et respecter l’environnement
Volume de travail
Maintenance préventive
Procédures
Coordonner
Causes - actions
Rendement de la maind’oeuvre
Formation
Temps standards
Contrôle du matériel
Discipline
Influence de la maintenance
Effet sur le produit: Coût horaire de production Choix des équipements Qualité du produit fini
Conception: Maintenabilité Fiabilité Disponibilité Durabilité Suivi de l’équipement Implication dès
l’installation Réduire le ratio de bris / production Décision de terminaison de vie de la machine
$machine= Dépenses de maintenance + coûts d’arrêts fortuits Service rendu
Tout secteur d’activité ayant besoin de maintenir un niveau d’activité en production ou un service en
continue. Transport: routier, ferroviaire, marine, aéronautique, énergie, ... Pétrochimique et procédé
d’exploitation minière, ... Production d’énergie: électrique, nucléaire, charbon, … Entreprise
manufacturière ou de transformation, ... Exploitation forestière, imprimerie, recyclage, ...
Supermarché, alimentation, entreposage, ... Communication: télévision, radio, téléphonie, réseau
informatique, ... Services: postes, hôpitaux, … Alimentation, ...
MAINTENANCE MAINTENANCE
PRIMAIRES
l Projets et démarrages
l Modifications
SECONDAIRES l Gestion des pièces l Sécurité / protection incendies l Gestion des déchets / recyclage l
Gestion des risques (assurances, normes, …) l Conciergerie l Comptabilité des actifs l Contrôle du
bruit l Contrôles des énergies l Ergonomie
Organisation de la maintenance
COMPTABILITÉ PERSONNEL
PROJETS
SOUS-TRAITANCE
ENTRETIEN PRODUCTION
DIRECTION
GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-11
DIRECTION PRODUCTION
CONTREMAITRE GÉNÉRAL
DIRECTION ENTRETIEN
...
DIRECTION USINE
AVANTAGES l Responsabilité de direction unique l Volume des ressources plus grande l Flexibilité à
composer des équipes l Exécution rapide de travaux urgents l Centralisation: magasins, outillage,
information, etc… l Formation et entraînement plus facile l Justification de personnel de soutien plus
facile (Ingénieurs, …)
INCONVÉNIENTS l Contrôle difficile des métiers l Déplacements plus longs l Personnels de soutien
adm. l Assignations différentes à chaque interventions (personnel- machines) l Routine: délais plus
longs l Priorisation affectée par la maintenance plutôt que la production l Motivation des employés
plus difficile l Conflits entre métiers (définition des tâches et responsabilités)
DIRECTION PRODUCTION
CONTREMAITRE Secteur A
MÉTIERS Électriciens Électroniciens Programmeurs ...
CONTREMAITRE Secteur B
DIRECTION ENTRETIEN
...
DIRECTION USINE
Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par secteur ... par secteur ...
...
DIRECTION DÉPARTEMENT A
DIRECTION DÉPARTEMENT B
Etc ...
DIRECTION PRODUCTION
...
DIRECTION USINE
Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par département ... par département ...
Organisation de la maintenance Les tâches des responsables Les tâches des responsables
Directeur Approbation des travaux moyens et majeurs Revue des délais d’exécution des travaux
(hebdomadaire) Revue de l’utilisation de la main-d’oeuvre Évaluer la performance de la main-
d’oeuvre Gérer les conflits, agir en tant que rassembleur Autorité face aux autres départements (non
disponibilité des machines, plaintes, …) Suivre les coûts et prévoir budgets, acquisitions, projets, ...
Monter étude de cas pour remplacement d’équipement Gérer l’effectif nécessaire au niveau
optimum Gérer les contrats de sous-traitance
Organisation de la maintenance Les tâches des responsables ... Les tâches des responsables ...
Planificateur Réception et analyse des demandes de travail Estimation des ressources/matériel
nécessaire Coordination des évènements - contact avec production Commande et gestion des
pièces/matériel nécessaires Tenir à jour le système en place (état des bons de travail, historique
machine, données techniques, temps d’arrêts, heures travaillées, …) Maintenir différents rapports à
la direction Planifier arrêts majeurs, projets, etc … Assistance au personnel de maintenance garder
registre des heures travaillées, O/T, retards, … Planification des cédules préventives
Organisation de la maintenance Les tâches des responsables ... Les tâches des responsables ...
Le contremaître Analyse et approbation des autorisations Assistance pour l’estimation des heures
requises par travaux Gérer les emplois du temps des ouvriers Planifier formation Approuver cartes de
temps Répondant du service de maintenance à la direction Planification à long terme et évaluation
des besoins futures Discipline et respect Ressource technique de premier niveau Prise de décision sur
le champ