UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO E FUNÇÃO ESTRATÉGICA

NOTAS DE AULAS

Virgílio Mendonça da Costa e Silva

Julho - 2016
 MANUTENÇÃO

0 - INTRODUÇÃO

Manter = Não Mudar

MANUTENÇÃO X
Inovar = Mudar

Paradigmas:

Anterior – O homem de manutenção sente-se bem quando executa um

bom reparo.

Atual – O homem de manutenção sente-se bem quando não tem que

fazer reparo porque conseguiu evitar todas as quebras não planejadas.

Novos Conceitos

Manutenção: Conjunto de ações que permitem MANTER ou restabelecer

um BEM a um estado específico, ou ainda, assegurar um determinado serviço.

Manter é, portanto, efetuar as operações que possibilitem conservar o

potencial do equipamento ou sistema, para garantir a continuidade e a qualidade
da produção.

Manter ⇒ Estado de estabilidade.

Manter Bem ⇒ Assegurar as operações a um custo global ótimo.

Nos últimos 70 anos a atividade de manutenção tem passado por mais

mudanças do que qualquer outra atividade.
Fatores que Motivaram as Mudanças:

Aumento, bastante rápido, do número e diversidade dos itens físicos

(instalações, equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos;

Aumento de instrumentação, automação e monitoramento “on-line” nos

equipamentos;

Projetos mais complexos;

Novas técnicas de manutenção;

Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas

responsabilidades;

Importância da manutenção como função estratégica para melhoria dos

resultados do negócio e aumento da competividade das organizações;

Introdução da Gestão como fator indispensável para alcançar os

melhores resultados para manutenção e para a empresa como um
todo.

Observações:

1. Nas empresas vencedoras, a comunidade de manutenção tem reagido

rápido a estas mudanças. Esta nova postura inclui uma crescente
conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a
segurança, o meio ambiente e os resultados da empresa.

2. Há hoje em dia uma maior conscientização de relação entre

manutenção e qualidade do produto, além da necessidade de garantir
alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo em
que se busca otimização de custos, exigindo novas atitudes e
habilidades dos profissionais da Manutenção, desde gerentes, passando
por engenheiros e supervisores, até chegar aos executantes.
I - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

História da Manutenção

A Manutenção acompanha o Desenvolvimento Técnico-Industrial

da Humanidade

Fim do Século XIX (Mecanização Industrial) ⇒ Surgiu à necessidade

dos primeiros reparos em máquinas.

Até 1914 ⇒ A Manutenção tinha importância secundária e era

executada pelo pessoal de operação.

A partir de 1930 ⇒ (Com o advento da I Guerra Mundial e Implantação

da Produção em Série instituída pela FORD) ⇒ As fábricas passaram a
estabelecer programas mínimos de Produção ⇒ Criaram equipes para efetuar
reparos em menor tempo possível. Surgiu assim um órgão subordinado ao de
operação chamado de Manutenção, com objeto de executar a manutenção
Corretiva. Tal situação se estendeu até 1940.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO

MANUTENÇÃO

Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em cinco

gerações:

Primeira Geração: 1930-1940 ⇒ Período antes da Segunda Guerra

Mundial, onde a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos
eram mais simples e, na sua grande maioria, superdimensionados. A
produtividade não era prioridade. Existia só a manutenção corretiva,
que consistia em serviços de limpezas, lubrificação e reparos após
quebra.
 A partir 1940 ⇒ (Em função da Segunda Guerra Mundial e da
necessidade de aumento de rapidez de produção) ⇒ A alta administração
industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas evitar que elas
ocorressem ⇒ Desenvolveu-se o processo de Prevenção de avarias que,
juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção,
formando uma estrutura tão importante quanto à de operação.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

Por volta de 1950 ⇒ (Com o desenvolvimento da indústria para atender

aos esforços pós-guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria
eletrônica), os Gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o
tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na
execução do reparo) ⇒ Criou-se equipes de especialistas para compor um órgão
de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção, para planejar
e controlar a manutenção preventiva e analisar as causas e efeitos das avarias.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

A partir de 1966 ⇒ (Difusão dos computadores, o fortalecimento das

Associações Nacionais de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de
proteção e medição ⇒ A Engenharia de Manutenção visando à otimização da
manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas ⇒
Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de
planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos
burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o
desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas equipes:
a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e
Controle de Manutenção para desenvolver, implementar e analisar os
resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

ESTUDOS PCM

Segunda Geração: 1940-1970 ⇒ Maior demanda por todo tipo de

produtos com diminuição de mão-de-obra. Começou a evidenciar-se a
necessidade de maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade,
na busca de aumentar a produtividade. As falhas de equipamentos
deveriam ser evitadas. Com isso nasceu à manutenção preventiva
sistemática, que consistia em interrupções com intervalos fixos. Houve
um aumento do custo de manutenção com relação aos custos
operacionais e, com isso nasceu também os chamados Sistemas de
Planejamento e Controle de Manutenção.

Após 1970 ⇒ Os países Ocidentais tinham meta obter MÁXIMA

RENTABILIDADE para um Investimento. Houve a Infiltração da Indústria
Oriental no Mercado Ocidental ⇒ O consumidor passou a considerar a
QUALIDADE.
 Já em 1975 a ONU - Organização das Nações Unidas caracterizava para
atividade de qualquer entidade ⇒ PRODUÇÃO = OPERAÇÃO +
MANUTENÇÃO.

Entendia-se que a Manutenção devia:

◊ Reduzir a Paralisação dos Equipamentos

◊ Reparar os Equipamentos em Tempo Hábil
◊ Estabelecer Critérios de Qualidade

A partir de 1980 ⇒ Desenvolvimento dos microcomputadores, a custos

reduzidos e linguagens simples ⇒ Os órgãos de manutenção passaram a
desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo
computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de
suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a
área de manutenção (microcomputadores de preferência acoplados a terminais
inteligentes, ao Computador Central do Centro de Processamento de Dados).

Observação: Em algumas empresas esta atividade se tornou tão importante

que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção passou a compor um órgão
de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia
também a área de operação.

DIRETOR INDUSTRIAL
PCM
PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA MANUTENÇÃO

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
 Tornou-se mais evidente a interação entre as Fases Projeto, Fabricação,
Instalação e Manutenção.

Interação entre as Fases

PROJETO + FABRICAÇÃO + INSTALAÇÃO + MANUTENÇÃO

DISPONIBILIDADE / CONFIABILIDADE

Neste final de século ⇒ Exigências de aumento da qualidade dos

produtos e serviços pelos consumidores ⇒ a manutenção passou a ser um
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importância
equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação.

Estágios evolutivos:

◊ Redução de Custos e Garantia da Qualidade (através da

confiabilidade e produtividade dos equipamentos)

◊ Atendimento de Prazos (através da disponibilidade dos

equipamentos).

Os profissionais de manutenção passaram a ser mais exigidos no

atendimento adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou
instalações e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em
impactos diretos ou indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece a
seus clientes. A organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com
vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos
resultados da empresa.

Por outro lado a manutenção também tem seus fornecedores, ou seja, os

contratados que executam algumas de suas tarefas, a área de material que
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a área de compras que
adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos são importantes para que o
cliente final da empresa se sinta bem atendido.

O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado,

hoje está bem óbvio.

Má manutenção e confiabilidade

Lucros reduzidos
Mais custos de mão-de-obra e estoques
Clientes insatisfeitos
Produtos de má qualidade.

Para as empresas, o custo pode ficar nas dezenas ou até centenas de

milhões de dólares. Só a quantidade de oportunidades é de estarrecer, porém há
inúmeros exemplos que mostram isto.

A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de

manutenção não está sob controle e é um fator importante no incremento do
desempenho global dos equipamentos.

Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de

consultoria e organizações profissionais, que para o bom desempenho da
produção em termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de
2% ou menos do valor do ativo.
Exemplo: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhões, e esta
planta tem um gasto da ordem de $140 mil por mês, pergunta-se se seu
resultado está adequado?

A resposta seria NÃO, como indicamos no cálculo seguinte:

60.000.000 x 2% = 1.200.000
1.200.000/12 (meses) = 100.000

Portanto, a expectativa máxima para o gasto seria de $100 mil mensais e

assim nossa empresa estaria gastando 40% acima do adequado.

O melhoramento contínuo das práticas de manutenção assim como a

redução de seus custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total
como base no processo de gerenciamento.

Melhorias significativas nos custos de manutenção e disponibilidade

dos equipamentos vêm sendo atingidas, através da:

◊ Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos

equipamentos;
◊ Melhoria contínua do equipamento;
◊ Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de
manutenção;
◊ Coleta de informações, avaliação e atendimento às necessidades
dos clientes;
◊ Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços;
◊ Avaliação de serviços necessários e desnecessários;
◊ Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples,
porém estratégicas;
◊ Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de
manutenção específica por tipo de equipamento".

Cada vez mais e seguramente tal ocorrerá na mudança do século, o sucesso

de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre clientes e
fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e consomem
tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve
administração das interfaces com outras divisões corporativas.

A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção,

da aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de
informações entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.

Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade,

baixo custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de
sobressalentes e alta qualidade de produtos são metas que podem ser atingidas
somente quando operação e manutenção trabalham juntas.

Na época grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15.000

ordens de serviço, onde se observou que 47% dos serviços poderiam
deixar de ser executados, o que correspondia, nessas empresas, como gastos
desnecessários de $18 milhões em mão-de-obra e material.

Atualmente observa-se que as empresas bem-sucedidas têm

adotado uma visão prospectiva de gerenciamento de oportunidades,
usualmente suportada por:

◊ Rotinas sistematizadas para economizar manutenção;

◊ Sistemas de manutenção com auxílio de processamento
eletrônico de dados;
◊ Ferramentas e dispositivos de medição no estado-da-arte;
◊ Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de
melhoria e implementação de soluções estratégicas.

Nas rotinas sistematizadas se procura estabelecer as reais necessidades de

intervenção e aplicar, o melhor possível às tabelas que, além de compactar a
informação, irão permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros necessários
à composição dos relatórios de histórico e apoio da análise de falhas, avaliação
de disponibilidade e de custos.

Nos sistemas de manutenção com apoio do processamento eletrônico de

dados, se busca armazenar o máximo possível de informações relacionadas com
os equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as tarefas
adequadas para execução de intervenções programadas pelos mantenedores e
operadores, definir o momento adequado para cada uma e os recursos que serão
utilizados (planejamento), reduzir ao máximo os encargos burocráticos dos
executantes de manutenção, ao mesmo tempo em que se estabelece de forma
completa os registros que serão recuperados em uma intervenção inter-
relacionado com registros de outras áreas, direta ou indiretamente envolvidas
com a função manutenção.

Nas ferramentas e dispositivos de medição do estado-da-arte, serão

utilizados os critérios de predição com dados oriundos do monitoramento
automático ou manual, o estabelecimento de critérios para assegurar a melhor
manutenção sob os aspectos de custos e segurança, incluindo as ações
necessárias para reduzir os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo
de recolhimento de materiais e ferramentas.

A adequada coleta de informações, armazenagem e tratamento das

informações permitirão obter os relatórios que, por sua vez, devem ser práticos,
concisos e objetivos, além de adequados aos níveis de consulta para cada
cliente.

Terceira Geração: 1970-1990 ⇒ Aceleração do processo de

mudança. Paralisação da produção, com aumento de custos dos
produtos e exigência da qualidade. Crescimento da automação indica
que falhas mais frequentes afetam a capacidade de se manter padrões
de qualidade nos padrões de serviços e produtos. Tornaram-se mais
visíveis às consequências de falhas na segurança e no meio ambiente.
Reforça-se o conceito de manutenção preventiva condicional, ou seja,
manutenção preditiva. O início da informática permitiu a utilização de
computadores no desenvolvimento de software para planejamento e
controle e acompanhamento dos serviços de manutenção. O conceito
de confiabilidade começa a ser cada vez mais aplicado pela Engenharia
e na Manutenção. O processo de Manutenção Centrada na
Confiabilidade apoiado nos estudos de confiabilidade da indústria
aeronáutica, teve sua implantação iniciada na década de 90 no Brasil.
 A partir de 1990, com a universalização de alguns softwares, os clientes
passaram a ser mais exigentes em seus critérios de seleção e alguns
questionários foram criados para facilitar esse processo. Alguns desses
questionários são elaborados de forma a pontuar e ponderar algumas respostas,
ou seja, atribuir, através de pontos, combinados ou não com pesos maior
importância a umas em relação às outras.

Existem hoje mais de 200 softwares específicos de manutenção sendo

comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo
soluções específicas em função do produto, tecnologia, mercado, e estratégia das
diversas empresas.

Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhões de dólares, dos

quais 56,6% na América do Norte; 27,5% na Europa; 10,3% na Ásia e Oceania e
5,7% na América Latina.

Grandes empresas especializadas em softwares específicos de manutenção

se destacam no mercado internacional como Indus International (19,6%), PSDI
(10,9%), Mincom (8,7%), Datastream (7,7%), SAP (6,8%), Marcam (3,3%), IFS
(3,3%), Frontec (3,1%) etc.

Quarta Geração 1990 - 2005 ⇒ A disponibilidade e a confiabilidade

ganharam ainda mais importância na manutenção. Com o objeto de
intervir cada vez menos na planta, as praticas de manutenção preditiva
e monitoramento de condições de equipamentos e do processo
passaram a ser cada vez mais utilizadas, reduzindo dessa maneira a
aplicação da manutenção preventiva e tendo a manutenção corretiva
não planejada como um indicador de ineficiência. A engenharia da
Manutenção consolidava suas atividades, tendo como pilares a
disponibilidade, a confiabilidade e a mantenabilidade. A Manutenção
tem como desafio a minimização de falhas prematuras ou falhas de
mortalidade infantil que ocorrem em pelo menos dois padrões de falhas
que veremos adiante. Aprimoramento da contratação ou terceirização
de serviços buscando contratos de longo prazo, em uma relação de
 parceria com indicadores que medem os resultados que interessam ao
negócio.

A partir de 2005 As práticas adotadas na Quarta Geração são mantidas,

mas o enfoque nos resultados empresariais, razão principal para obtenção da
competividade, necessária à sobrevivência da empresa, é obtido através do
esforço conjunto em todas as áreas coordenadas pela sistemática de Gestão de
Ativos.
A Gestão de Ativos nasceu com o PAS 55 - Publicly Available
Specification emitida em 2004 pela BSI - British Standars Institution em
resposta à demanda da indústria por um padrão de gestão de ativos e não deve
ser considerada como Norma Britânica embora apresente 28 requisitos e
definições claras, necessárias para implantar e auditar um
sistema de gestão abrangente e otimizado para todo o ciclo de vida de qualquer
ativo físico. Em 2011 virou Norma série 5500, ou seja: ISO 55000, ISO 55001
e ISO 55002.
A PAS 55 atenta principalmente para o desempenho, o risco e o custo dos
ativos fixos. Na realidades os ativos de uma empresa são: Ativos Físicos,
Humanos, Financeiros, Informações e Intangíveis (Reputação, Moral, Propriedade
Intelectual, etc.)
Pela Gestão de Ativos, os ativos devem produzir na sua capacidade
máxima, sem falhas não previstas, de modo que seja obtido o melhor Retorno
sobre os Ativos - ROA ou Retorno sobre os Investimentos – ROI.

Quinta Geração A Partir de 2005 ⇒ Aumento da Manutenção

Preditiva e Monitoramento das Condições on-line e off-line; Participação
efetiva no projeto, aquisição, instalação, comissionamento, operação e
manutenção de ativos (ter domínio de todo o ciclo de vida dos ativos);
Monitoramento da performance de modo a garantir que os ativos
operem dentro de sua máxima eficiência; Constante implementação de
melhorias objetivando redução da falhas; Aprimoramento na relação
entre departamentos como requisito fundamental para que a Gestão de
Ativos seja praticada; Excelência em Engenharia de Manutenção;
Consolidação da necessidade da boa prática gerencial; Consolidação da
contratação por Resultados.
Evolução da Manutenção - Resumo

1a Geração 2a Geração 3a Geração 4a Geração 5a Geração

1930 - 1940 1940 - 1970 1970 - 1990 1990 - 2005 Após 2005

Aumento da Expectativa em Relação à Manutenção

- Maior
Disponibilidade
- Maior
Disponibilidade - Maior
Confiabilidade - Gerenciar Ativos
- Maior
- Disponibilidade Confiabilidade - Melhor Custo- - Otimizar os ciclos
Crescente Benefício de vida dos ativos
- Conserto após - Melhor Custo-
a falha - Maior Vida Útil Benefício - Preservação do - Influir nos
das Máquinas. Meio Ambiente resultados do
- Melhor Qualidade negócio
de Produtos - Segurança
- Preservação do - Influir nos
Meio Ambiente Resultados dos
Negócios
- Gerenciar ativos

Visão Quanto a Falha do Equipamento

- Todos os - Todos os
Equipamentos Equipamentos se - Reduzir - Planejamento do
se Desgastam Comportam de - Existência de Drasticamente ciclo de vida desde
com a Idade e, Acordo com a Seis Padrões de Falhas Prematuras o projeto para
por isso, Curva da Falhas dos Padrões A e F reduzir as falhas
Falham. Banheira

Mudanças nas Técnicas de Manutenção

- Aumento da - Aumento da
Manutenção manutenção
Preditiva e preditiva e
- Monitoração de Monitoramento da monitoramento da
Condições. Condição. condição on e off-
line
- Manutenção - Minimização nas
Preditiva Manutenções - Participação
Preventiva e efetiva no projeto,
- Análise de Risco. Corretivas Não aquisição,
- Planejamento Planejadas. instalação,
- Computadores
Manual da comissionamento,
Pequenos e - Análise de Dados
Manutenção operação e
Rápidos.
- Habilidades - Técnicas de manutenção dos
- Computadores - Softwares ativos.
Voltadas para o Confiabilidade.
Grandes e Potentes.
Reparo Lentos - Garantir que os
-
- Grupo de Manutenibilidade. ativos operem
- Manutenção Trabalhos dentro de sua
Preventiva (por Multidisciplinares. - Engenharia de máxima eficiência.
tempo) Manutenção.
- Projetos Voltados - Implementar
para - Projetos melhorias
Confiabilidade. Voltados para objetivando
Confiabilidade, redução de falhas.
- Contratação por Manutenibilidade e
Mão de Obra e Custo do Ciclo de - Excelência em
Serviços Vida. Engenharia de
Manutenção.
- Contratação por
Resultados. - Consolidação dos
contratos por
resultados.
II - GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO

Objetivo:

Fazer o homem de manutenção pensar e agir estrategicamente para

melhoria da manutenção no processo produtivo, visando o novo cenário de
economia globalizada e altamente competitiva, isto é: não cabe mais improvisos
e arranjos e as características básicas passam a ser competência, criatividade,
flexibilidade e trabalho em equipe.

A Manutenção Atual Existe

Para Que Não Haja Manutenção

Pessoal de Manutenção Além Estar Qualificado e Equipado

Para Evitar Falhas e Não Para Corrigi-las,
Existem os Contratos de Parcerias

Observação: Contratos de Parcerias com Empresas Contratadas – Não se paga

serviços, mas soluções.

Reflexos das Mudanças Estratégicas

Aumento da Disponibilidade e Confiabilidade;

Aumento do Faturamento e do Lucro;
Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações;
Redução da Demanda de Serviços;
Redução de Custos;
Redução de Lucros Cessantes;
Preservação Ambiental.
Neste caso, ao invés de se falar em “mudança de cultura”, que é um
processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que a
gestão implemente uma “cultura de mudança”, onde o inconformismo com a
perpetuação de paradigmas e de práticas seja constante.

Manutenção como Função Estratégica

A atividade de manutenção se torna uma função estratégica se atua de

forma a medir a sua contribuição para:

Faturamento e Lucros da Empresa

Segurança de Instalações
Segurança de Pessoal
Preservação Ambiental

Paradigma do Futuro - O homem de manutenção sente-se bem quando

consegue evitar todas as falhas não planejadas.

É importante que seja estabelecido um planejamento estratégico, que

passa pelas seguintes questões fundamentais:

Situação Atual: é preciso ter um bom conhecimento do estágio em que a

manutenção se encontra, à luz de indicadores.

Visão de Futuro: a definição de metas que explicitam de maneira transparente

quais são os objetivos a serem buscados é fundamental.

Caminhos Estratégicos: é, basicamente, a aplicação das melhores práticas

dentro de um plano de ação.

Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção

do processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibilidade de
adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário
concorrencial que se consegue vislumbrar.

Benchmarking e Benchmark
Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificação,
conhecimento e adaptação de prática e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua
performance.

Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance,

reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.

Resumindo: Benchmarking é um processo de análise e comparação de empresa

do mesmo seguimento de negócio, objetivando conhecer:

As melhores marcas das empresas vencedoras, com a finalidade de

possibilitar definir as metas de curto, médio e longo prazos.

A situação atual da sua organização e, com isso, apontar as diferenças

competitivas.

Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores

práticas

Conhecer e chamar a atenção de toda a organização para a

necessidade competitiva.

A Figura a seguir ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata

o planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma
visão ampla do seu seguimento de negócio. Esta estratégia pode levar ao
insucesso; não basta uma organização estar melhorando seus indicadores
empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido do que os seus
concorrentes para poder passar à frente. Daí a necessidade de se incorporar ao
seu planejamento estratégico a parte superior da Figura, que nada mais é do que
a comparação com os seus concorrentes, inclusive os internacionais.

O mundo não se divide mais entre os grandes e pequenos,

esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos
Alvin Tofler
 Comparação
Análise
Internacional

BENCHMARKING
Levantamento Preparação de
de Dados Melhorias

P D C A
Planejamento
Estratégico Acompanhar o
Operar Avaliar
Metas Desenvolvimento
Orçamento

Relação de Algumas Melhores Práticas de Gestão da Manutenção

Os Gerentes e Supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo

de sensibilização, treinamento, implementação e auditoria das melhores
práticas de Saúde, Meio Ambiente e Segurança - SMS;

A Gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais:

disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custo, qualidade,
segurança e outros específicos, como análise crítica periódica;

A Gestão deve ser integrada ao orçamento, buscando, sempre, o resultado

do negócio através da análise criteriosa das receitas e dos custos;

O Planejamento e Controle da Manutenção deve, sempre, fazer a análise

crítica e priorização das interações com base na disponibilidade, na
confiabilidade operacional e no resultado empresarial;

O Pessoal da Manutenção deve ser qualificado e, preferencialmente

certificado;

A Contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultados /

parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da
organização: disponibilidade, confiabilidade, custos, segurança, prazo de
atendimento e preservação ambiental;

Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na

contratação de serviços, contemplando, dentre outros:

o histórico de segurança da contratada;

o qualificação e certificação de pessoal
 o comunicação de riscos por parte da contratante;
o bônus e ônus para resultados de segurança.

A Manutenção deve priorizar a eliminação das falhas, ocorridas e

potenciais, através da análise da causa básica, acoplada ao esforço de
reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operação e a
engenharia na busca das soluções definitivas;

Outra prioridade da Manutenção deve ser a ênfase na manutenção

preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico e à engenharia de
manutenção;

A adoção de programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base

em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e
maximizar a vida dos equipamentos, deve ser implementada em parceria
com a Operação;

A adoção da ferramenta MCC – Manutenção centrada na Confiabilidade,

para os sistemas críticos deve ser praticada;

Os principais serviços de manutenção devem ser precedidos pela aplicação

da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos;

Incentivar as práticas de multifuncionalidade ou da polivalência

observando os aspectos de treinamento e padronização soa serviços;

Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicação de procedimentos

escritos para os principais trabalhos;

Estabelecer um programa de aplicação de auditorias, internas e externas,

como ferramenta de divulgação, verificação da aplicação das melhores
práticas e a tendência dos resultados.

Doenças Graves das Organizações

Existem três doenças nas organizações e que se constituem nas

vulnerabilidades mais graves da gestão empresarial:

Perda de Conhecimento: a perda de conhecimento, ou mesmo a não

aquisição de conhecimento que suportem o futuro, leva à perda de
competividade. Fala-se muito em depreciação do “Hardware”, mas muito pouco
sobre a depreciação do conhecimento, também conhecido como “Humanware”.

Insatisfação dos Colaboradores: se a Saúde dos colaboradores não

está bem, pode-se esperar que haja perda grave de competividade;

Visão crítica da Empresa pala Comunidade: a maneira como a

sociedade vê as empresas e suas contribuições pera a Saúde do planeta é, hoje,
outro fator crítico de sucesso empresarial, Não existe empresa excelente
empresarialmente se não for, também, excelente em questões de SMS.

Competitividade

A competividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de

uma organização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtividade
medida pela equação ao mesmo tempo simples e complexa.

Faturamento
COMPETITIVIDADE Pr odutividade =
Custos

Para se otimizar o Faturamento é preciso, na linguagem da manutenção,

otimizar a Confiabilidade e a Disponibilidade. Isto pode ser traduzido por:

aumento da campanha das unidades produzidas;

minimização dos prazos de parada dos sistemas;
minimização do Tempo Médio para Reparo – TMPR;
redução das perdas de produção, que devem tender a zero;
aumentar o Tempo Médio Entre Falhas – TMEF.

Custo de Manutenção

Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de

manutenção, e isto é saudável à medida que se constata que, na quase
totalidade das empresas brasileiras e na maioria das empresas internacionais, o
custo de manutenção é elevado e não compatível com a competitividade
globalizada.
 A otimização do Custo se dá através da adoção das melhores práticas de
manutenção, com destaque para Engenharia de Manutenção que deve ser
aplicada:

aos novos projetos, na busca da alta performance;

nas instalações existentes, na busca de causa fundamental da falha.

Além disso, devem ser enfatizados:

a prática da manutenção preditiva com a utilização de técnicas

modernas para avaliação e diagnóstico;

a qualidade dos serviços que se traduz na redução do retrabalho;

a qualidade dos materiais e sobressalentes.

O gráfico a seguir mostra a evolução do custo de manutenção em relação

ao faturamento bruto, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos
concluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma
estabilização e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo, mas,
sim, o melhor custo, aquele que resulta de maiores disponibilidade e
confiabilidade.

% 5.00 4.26 4.39 3.56 4.47 4.27 4.10 3.98 4.14 3.95 4.69 3.31
Ano 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
 A Tabela a seguir mostra a relação entre o custo total de manutenção e o
faturamento bruto para os diversos seguimentos econômicos para o ano 2011.

Custo Anual de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Seguimento Industrial % Faturamento Bruto

Açúcar e Álcool 2.60

Aeronáutico 1.00

Eletroeletrônicos 1.67

Energia Elétrica 5.00

Farmacêutico 1.80

Fumo 2.33

Metalúrgico 3.17

Mineração e Siderúrgico 4.00

Papel e Celulose 3.20

Petróleo 5.22

Petroquímico 5.50

Predial e Prestação de Serviços 3.37

Químico e Saneamento 1.50

Plástico 2.33

Industrial 2.33

Automotivo 1.00

Bebidas 2.60

Alimentos 2.60

Hospitalar 1.80

MÉDIA 3.31
Fonte: Documento Nacional 2015- ABRAMAN

Observação: Considerando que a produtividade global é a relação entre o

faturamento e o custo, o correto é falar em minimização de custos, já que o que
interessa é o resultado final do negócio.
Ferramentas Gerências Disponíveis para o Homem de Manutenção

CCQ - Círculos de Controle de Qualidade

TPM - Manutenção Produtiva Total
Terceirização - Terceirização de Serviços
Gerência de Rotina
Gerência pelas Diretrizes
Outros: Reengenharia, 5S, Seis Sigmas, Gestão de Ativos, ISO 9000, etc.

Produto da Manutenção

Suporte

Suprimento

Inspeção de Equipamentos

Segurança Industrial

Operação

Produção Manutenção

Engenharia

MAIOR DISPONIBILIDADE

Observação: Maior Disponibilidade Menor Demanda de Serviços

Conceito de Manutenção Moderna

Garantir a Disponibilidade da redução dos equipamentos e instalações de

modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente
com Confiabilidade, segurança e custos adequados.

Problema atual da manutenção - Excesso de demanda de serviços

decorrente de uma confiabilidade não adequada.
Redução da Demanda de Serviços

Passa pela redução de demanda:

Aumento da Disponibilidade;
Confiabilidade;
Qualidade do atendimento;
Segurança;
Redução de custos;

Causas Básicas da Redução da Demanda de Serviços

Qualidade da Manutenção – falha prematura ou retrabalho

Qualidade de Operação – operação inadequada
Qualidade da Instalação – problemas crônicos (causa da falha)
Qualidade da Instalação – problemas tecnológicos
Serviços desnecessários – excessos de manutenção preventiva

Visão Estratégica

Disponibilidade
Produção
Qualidade de Manutenção
Qualidade de Operação
Qualidade das Instalações

Custos de Manutenção

Como Conseguir ? GQT – Gestão pela Qualidade Total

Geração de Riscos
Padronizações
5S
GQT
TPM
ISO 9000
CCQ
etc...
Mudança de Paradigma x Tipos de Manutenção

Dentro dessa nova abordagem atualmente são definidos seis tipos de

manutenção, ou seja:

Manutenção Corretiva Não Planejada

Manutenção Corretiva Planejada
Manutenção Preventiva ou Preventiva Sistemática
Manutenção Preditiva ou Preventiva Condicional
Manutenção Detectiva
Engenharia de Manutenção

Observação: Na manutenção corretiva planejada obtém-se uma redução ou

eliminação da perda de produção com minimização de tempos de reparos e
custos.
Razões que levam aos melhores resultados da
Manutenção Corretiva Planejada:

Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os

interesses da manutenção;

Melhor planejamento de serviços;

Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

Garantia da existência de recursos humanos com qualificação

necessária para a execução dos serviços e em qualidade suficiente, que
podem, inclusive, ser buscados externamente à organização;

Aspectos relacionados com a segurança – prevenção da falha evita

situações de risco para o pessoal e para a instalação.

Manutenção Preventiva (custos x benefícios)

Em que casos deve ser obrigatoriamente executada ?

Quando não é possível a preditiva;

Quando estão envolvidos segurança pessoal e operacional;

Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação;

 Em sistemas complexos e de operação contínua;
Quando pode ser colocado em riscos o meio ambiente.

1 - Corretiva Não Planejada

2 - Preventiva
3 - Preditiva e Detectiva
4 - Engenharia de Manutenção
Resultados

Evolução

1 2 3 4
Tipos de Manutenção

Resultados:

Maior Qualidade
Menor Custo
Melhor Atendimento
Maior Segurança
Melhor Moral da Equipe

Mudanças de Paradigmas

1 – Preventiva/Preditiva manter o equipamento operando até

um limite preestabelecido.

2 – Preditiva/Engenharia de Manutenção ter equipamentos e

sistemas disponíveis para atender ao mercado ou ao cliente.

Fundamentos Básicos para Mudanças

Capacidade de Trabalho em Equipe

Educação (nova cultura)
Organização
Fatores Adicionais

Pontos a serem considerados em função das peculiaridades de cada

organização:

Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de

manutenção;

Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção

correspondentes;

Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, à luz do

custo x beneficio, sobre e viabilidade da sua substituição.

Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos

que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos.

Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições

de projetos, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a
conveniência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição.

Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando

à otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de
manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas.

Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas

inoperantes, desde que a análise de custo x benefícios mostre-se
adequada: é o 5S na instalação industrial.

Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de

campanha das unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não
planejadas.

Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando

trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o
tempo de campanha com confiabilidade.

Estudar os métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes

das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de
inspeção.

Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou

sistema em operação.
Exemplo de Política e Diretrizes da Manutenção – PETROBRAS

Política:

Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a

confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e
preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade desenvolvimento
do refino.

Diretrizes:

Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de

desempenho das melhoras empresas, preferencialmente internacionais

Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades

industriais através do trabalho integrado com a operação e a
engenharia, atuando prioritariamente nas seguintes áreas:

Ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção.

Soluções de problemas crônicos.
Eliminação de re-serviços.
Elaboração e utilização de procedimentos.
Participação da análise dos novos projetos.
Participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM
Ênfase em parada de manutenção de mínimo prazo.

Garantia dos prazos da execução de serviços, especialmente das paradas

de manutenção programadas das Unidades.

Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campanha

das unidades.

Preservação da melhoria continua de capacitação, através da busca,

avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de
programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e
procedimentos.

Redução das interdependências na execução dos serviços de manutenção

e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia
da qualidade pelo executante.

Orientação dos recursos próprios de supervisão para gestão das atividades

de manutenção de inspeção e de suprimento, macro planejamento, análise
preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e competência, e
para a fiscalização dos serviços contratados.

Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os

serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando,
prioritariamente, de forma multidisciplinar.

Contratação de empresas capacitadas técnicas e gerencialmente,

observando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de
tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de
conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e
consolidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando
contratos o mais próximo possível dos de parcerias, através de:

Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de

métodos e de recursos e a minimização de interfaces;

Incentivos ao aumento da produtividade dos serviços e da

disponibilidade das instalações com ganhos divididos entre as
partes;
Adoção de prazos contratuais longos;

Exigências de empregados qualificados e certificados pelo PNQC

– Programa Nacional de Qualificação e Certificação, da
ABRAMAN;

Realização de análise de valor nos contratos mais

representativos;

Manutenção de programa de auditoria nos contratos.

Implementação de auditorias externas para verificação do uso das

diretrizes de gestão na área de manutenção.