INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

C
SEMINARIO:
EL CRÉDITO COMERCIAL Y SU IMPORTANCIA EN LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES

“CRÉDITO Y COBRANZA COMO ESTRATEGIA DEL

FLUJO DE EFECTIVO EN IMPULSO MEXICANO”

TRABAJO FINAL
QUE, PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO,
PRESENTAN:

CLAUDIA NOHEMÍ GARCÍA HERNÁNDEZ

MARCO POLO PEÑA RIVERA
RIGOBERTO RICO ROSALES

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES,

PRESENTA:

BERENICE HERRERA RODRÍGUEZ

CONDUCTOR: L.C.I. ANTONIO LEMUS PALACIOS

MÉXICO, D.F. OCTUBRE 2013

CRÉDITO Y COBRANZA COMO ESTRATEGIA DEL FLUJO DE
EFECTIVO EN IMPULSO MEXICANO
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1. VENTAS ...............................................................................1
1.2 IMPORTANCIA DE LAS VENTAS........................................................... 2
1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS ........................................................ 6
1.4 CICLO DE VENTAS ............................................................................ 14
1.5 LA ADMINISTRACIÓN LAS VENTAS ................................................... 23
1.6 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS ......................... 30
1.7 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA VENTA .......................................... 34
1.8 LICITACIONES ................................................................................... 36
1.9 INVITACIÓN A CUANDO MENOS TRES PERSONAS Y ADJUDICACIÓN
DIRECTA ................................................................................................. 40
CAPITULO 2. CRÉDITO ...........................................................................43
2.1 CONCEPTO DE CRÉDITO .................................................................. 43
2.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CRÉDITO .............................................. 44
2.3 IMPORTANCIA DEL CRÉDITO............................................................ 45
2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CRÉDITO...................................... 47
2.5 IMPORTANCIA DEL CRÉDITO EN LA MERCADOTECNIA ................... 49
2.6 LAS C’S DEL CRÉDITO ...................................................................... 50
2.7 RAZONES POR LAS QUE VENTAS DEBE CONOCER LAS NORMAS DE
CRÉDITO................................................................................................. 54
2.8 RELACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE CRÉDITO Y VENTAS . 55
2.9 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO ............................. 58
2.10 CLASIFICACIÓN DEL CRÉDITO ....................................................... 60
2.11 DOCUMENTOS DE CRÉDITO Y GARANTÍA ...................................... 63
2.12 POLÍTICAS DE CRÉDITO ................................................................. 70
2.13 PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO ........................ 75
CAPITULO 3. COBRANZA.........................................................................82
3.1 CONCEPTO DE COBRANZA ............................................................... 82
3.2 CUENTAS POR COBRAR .................................................................... 82
3.3 POLÍTICAS DE COBRANZA Y CLASIFICACIÓN ................................... 83
3.4 SISTEMAS DE COBRANZA: EXTRAJUDICIAL Y JUDICIAL ................. 85
3.5 MÉTODOS DE COBRANZA ................................................................ 87
3.6 COBRO POR MEDIO DE BANCOS, ABOGADOS Y AGENCIAS ............ 93
3.7 ADMINISTRACIÓN DE LA COBRANZA: CLASIFICACIÓN DE DEUDORES
Y ELEMENTOS BÁSICOS DE LA COBRANZA ........................................... 94
3.8 PRESUPUESTOS DE COBRANZA ..................................................... 100
3.9 CONTROL DE COBRANZA MEDIANTE INDICADORES Y PRUEBAS.. 103
CAPITULO 4. IMPULSO MEXICANO .......................................................109
4.1 EMPRESA ........................................................................................ 109
4.2 MISIÓN ............................................................................................ 109
4.3 VISIÓN............................................................................................. 109
4.4 VALORES......................................................................................... 110
4.5 ORGANIZACIÓN............................................................................... 112
4.6 LÍNEAS DE NEGOCIO ...................................................................... 113
CAPITULO 5. CRÉDITO Y COBRANZA EN IMPULSO MEXICANO .............124
5.1 JERARQUÍA Y POSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y
COBRANZA EN IMPULSO MEXICANO.................................................... 124
5.2 OBJETIVO DEPARTAMENTAL.......................................................... 124
5.3 ORGANIGRAMA ............................................................................... 127
5.4 EL ELEMENTO HUMANO EN LA COBRANZA ................................... 128
5.5 PERFILES DE PUESTOS .................................................................. 129
5.6 CAPACITACIÓN................................................................................ 138
5.7 POLÍTICAS DE CRÉDITO Y COBRANZA ........................................... 140
5.8 PROCESO DE OTORGAMIENTO DE LÍNEA DE CRÉDITO A
DISTRIBUIDORES ................................................................................. 147
5.9 MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA............................................... 148
5.9.1 PROPUESTA DE MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA PARA
IMPULSO MEXICANO ............................................................................ 150
 5.10 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS................................... 160
5.10.1 VENTAS A CRÉDITO VS CRÉDITO Y COBRANZA ........................ 161
5.11 DOCUMENTOS INDISPENSABLES PARA AGILIZAR LA COBRANZA EN
IMPULSO MEXICANO. ........................................................................... 165
5.12 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COBRANZA .................................. 166
5.13 PRESUPUESTOS DE COBRANZA ................................................... 171
5.14 TABLEROS DE CONTROL E INDICADORES DE COBRANZA .......... 174
5.15 PREVISIÓN DE FRAUDES.............................................................. 177
5.16 CUENTAS INCOBRABLES .............................................................. 180
CONCLUSIONES ....................................................................................186
GLOSARIO ............................................................................................189
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................195
 INTRODUCCIÓN

Se conoce como flujo de efectivo (o cash flow, en inglés) al estado de cuenta que
refleja cuánto efectivo conserva alguien después de los gastos, los intereses y el
pago al capital. La expresión que en el ámbito de la Contabilidad se conoce
como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parámetro de tipo contable
que ofrece información en relación a los movimientos que se han realizado en
un determinado periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes.

Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento forman parte de

las categorías contempladas en el marco del estado de flujo de efectivo. El flujo
de caja operacional indica el efectivo percibido o invertido como consecuencia
de las actividades básicas de la empresa. El flujo de caja de inversión hace lo
propio respecto a los gastos en inversiones (de capital, adquisiciones, etc.),
mientras que el flujo de caja de financiamiento considera el efectivo resultante
de la recepción o pago de préstamos, las emisiones o recompra de acciones y el
pago de dividendos.

Al realizar una proyección de estos estados, la empresa puede prever si contará

con el efectivo necesario para cubrir sus gastos y obtener ganancias. Analizar el
estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es una actividad muy importante para
las pequeñas y medianas compañías que suelen sufrir la falta de liquidez para
satisfacer sus necesidades inmediatas. El flujo de efectivo permite realizar
previsiones y ayuda a evitar las soluciones de urgencia (como acudir a
financistas para solicitar préstamos de corto plazo y elevado costo).

Cabe resaltar que la elaboración del flujo de efectivo posibilita la gestión de las
finanzas, contribuye a la toma de decisiones y facilita el control de los egresos
para mejorar la rentabilidad.

Cuando se realiza el análisis de la situación financiera de una compañía, es

normal prestar especial atención a las cuestiones operacionales y rentables,
apoyándose en los datos obtenidos a partir de la Cuenta de Resultados (cuyo
objetivo principal es informar si una empresa produce ganancias o pérdidas).
Es muy frecuente que dicho estudio incluya cotejos con años anteriores, con
objetivos que se hayan preestablecido o con el estado de otras firmas del mismo
sector.

De esta manera, se pueden sacar conclusiones acerca de la salud financiera de

una compañía que, a pesar de ser útiles, no ofrecen la cantidad necesaria de
detalle y profundidad. Este análisis no estará completo hasta que no se estudie
la evolución de las masas patrimoniales, a través del llamado Balance de
Situación. Es así, combinando los resultados de ambos documentos contables,
que se puede obtener una perspectiva más amplia y clara de la capacidad de
una empresa para producir recursos financieros (flujo de efectivo) para
enfrentarse a los pagos.

Es común que los profesionales del análisis financiero interpreten un flujo de

efectivo negativo como una señal preocupante acerca de la liquidez, un claro
aviso de un excesivo nivel de endeudamiento. Por esta razón, en los últimos
tiempos se ha visto una tendencia a invertir en empresas que muestren un
resultado positivo y creciente.

El Flujo de Efectivo nos muestra los movimientos enteramente de efectivo o

cash (movimientos de entradas o salidas de DINERO a la empresa) es decir, el
flujo de efectivo no toma en cuenta por ejemplo “las cuentas por cobrar”,
porque finalmente no ha entrado el $$ a la empresa, no toma en cuenta la
depreciación, puesto que no sale ningún gasto en efectivo. El flujo de efectivo
tomara en cuenta las ventas, solo si estas pudieron convertirse en efectivo y
tomara en cuenta un gasto solo si este fue pagado con efectivo (por ejemplo
impuesto por pagar no entra, a menos que ese mes se haya desembolsado el
dinero). Este Estado ayuda en la planeación y en la generación de
presupuestos, sin dejar a un lado la medición que se puede hacer para cumplir
los compromisos adquiridos.

Un buen flujo de efectivo proyectado, junto con estos tres reportes nos dirá de
dónde, cuánto y cuándo vamos a generar el efectivo suficiente para pagar
nuestros gastos, manejar nuestras operaciones y pagarnos una parte de las
utilidades que esperábamos tan ansiosamente.

Los directores y ejecutivos deben pensar como inversionistas; tienen que

guiarse por un indicador que tome en cuenta el costo del capital. Es decir,
deben tomar las decisiones de finanzas, producción, ingeniería, ventas y
mercadotecnia que generen el rendimiento óptimo del capital empleado
(constituido por las aportaciones de los accionistas y la deuda).

En ese sentido, el costo de los pasivos es el interés que se paga al acreedor,

ajustado por las deducciones de impuestos. Esta parte está clara, pero, ¿cuánto
cuestan las aportaciones de los accionistas?, ¿de verdad tienen un costo?,
nadie arriesga su dinero en un negocio sólo por la satisfacción de ser
accionista. Espera un pago a cambio, una recompensa por su apuesta.
Queda claro entonces: la ganancia efectiva no es nada más complicado que
restar, de la utilidad neta, el costo del capital. Si el saldo es positivo, se agregó
valor a la empresa; si es negativo, se le restó valor. Ningún otro indicador
financiero es más simple y obvio para juzgar el desempeño de una compañía.
De hecho, la administración por la ganancia efectiva está al alcance de
empresas de cualquier tamaño y giro.

La ganancia efectiva se obtiene de una de las tres maneras siguientes, o con

una combinación de ellas:

1. Reduciendo el monto del capital empleado, sin disminuir las

ganancias.
2. Aumentando la ganancia, sin incrementar el capital.
3. Reduciendo el costo de capital empleado, bien sea con una mejor
proporción entre aportaciones y deuda, o tasas de menores intereses.

Los dos primeros caminos exigen un conocimiento importante de la

rentabilidad de todos los segmentos del negocio que generen ingresos, y, costos:
artículos, líneas de productos, clientes, distribuidores, canales de distribución,
territorios de venta, usos finales del producto...

Con base en su rentabilidad, las piezas analizadas se deben jerarquizar y

acomodar en tres categorías: rentables (para explotarlas racionalmente),
mediocres (para mejorarlas y darles una segunda oportunidad) y perdedoras
(para liquidarlas… o para aprender a vivir con ellas).

Esta separación permite definir la mezcla de productos que logra una utilidad
similar con ventas menores (vale decir con menos capital circulante) o bien, si
el mercado lo acepta, una ganancia mayor con el mismo capital e igual volumen
de ventas.

Por ahora, es necesario insistir un poco más sobre el concepto de rentabilidad.

Por definición, la rentabilidad es una proporción aritmética. Es la ganancia que
se logra por cada peso que se emplea para obtenerla. A su vez, la ganancia –en
su descripción matemática más simple– es igual a los ingresos de un periodo,
menos los costos totales de ese mismo lapso.

La rentabilidad de periodos anteriores puede ser interesante y para estudios

estadísticos, pero aquí se trata de planeación, de estrategia para lograr una
ganancia efectiva y agregar valor económico a la empresa.
Hay que empezar por la rentabilidad de cada producto o servicio porque
necesitamos definir la mezcla de productos que generará la ganancia efectiva,
con un volumen de ventas que no demande más capital que el planeado.

En otras palabras, la rentabilidad del producto no debe basarse en la ganancia

por unidad ilusoria determinada por el costo unitario total –ficticio– asignado
mediante prorrateos "razonablemente arbitrarios".

Los planes que se hacen sobre datos falsos sólo pueden dar resultados
accidentales, aleatorios.

Pueden ser resultados buenos, pero es matemáticamente imposible demostrar

que sean óptimos.

La ganancia se hace en el tiempo: por mes, trimestre o año; no por producto,

cliente o territorio de ventas.

La rentabilidad se logra mediante el adecuado manejo del crédito y la cobranza.

 CAPITULO 1. VENTAS

1.1 CONCEPTO DE VENTAS

La venta es una de las actividades más pretendidas por empresas,

organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su
mercado meta, debido a que su éxito depende directamente de la cantidad de
veces que realicen ésta actividad, de lo bien que lo hagan y de cuán rentable les
resulte hacerlo.

Por ello, es imprescindible que todas las personas que están involucradas en
actividades de mercadotecnia y en especial, de venta, conozcan la respuesta a
una pregunta básica pero fundamental:

¿Cuál es la definición de venta?

Definición de Venta, Según Diversos Autores:

La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o

impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las
necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del
vendedor y el comprador)".

El Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la venta como "un

contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al
comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero". También incluye
en su definición, que "la venta puede considerarse como un proceso personal o
impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador".

Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", afirma que la venta promueve un intercambio de productos y
servicios.

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define a la venta como "la cesión
de una mercancía mediante un precio convenido. La venta puede ser: 1) al
contado, cuando se paga la mercancía en el momento de tomarla, 2) a crédito,
cuando el precio se paga con posterioridad a la adquisición y 3) a plazos,
cuando el pago se fracciona en varias entregas sucesivas".

Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que
la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la
1
mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el
último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es
"en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones
de precio)".

El Diccionario de la Real Academia Española, define a la venta como "la acción

y efecto de vender. Cantidad de cosas que se venden. Contrato en virtud del
cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el precio pactado" [6].

En síntesis, la definición de venta enfoca la misma desde dos perspectivas

diferentes:

Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un

producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio
convenido.

Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que

incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1)
identifica las necesidades y/o deseos del comprador, 2) genera el impulso hacia
el intercambio y 3) satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un
producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.

1.2 IMPORTANCIA DE LAS VENTAS

La situación actual de México ha presentado notables cambios en busca de una

mejor competitividad en el desarrollo del país. Debido a dichos cambios –
apertura de fronteras, tratados comerciales con otros países- las empresas
deben dar suma importancia a las ventas, que les generan utilidades y
contribuyen al producto interno bruto del país. Es importante destacar que
toda empresa con deseos de superación debe estar pendiente y al día con sus
clientes; de igual manera debe escoger cuidadosamente a su personal de
ventas, sin pasar por alto que todo éxito o fracaso de cualquier empresa se basa
en la importancia que se le dé al estudio de mercado, relaciones públicas,
publicidad, promoción, etcétera.

Ventas es uno de los pilares fundamentales de toda empresa, al fin y al cabo, es

la parte que de forma permanente está en contacto con los clientes, y no
olvidemos que estos (los clientes) son el principal activo de la empresa, aunque
no figuren en el balance, es por ello que muchos vendedores no creen en la
contabilidad.

2
Ventas es la única función que directamente genera ingresos, todas las demás
funciones y actividades de la empresa, o generan ingresos pero de forma
indirecta (marketing), o la mayoría son gastos. Esto puede no gustar a los
representantes de otros departamentos de la empresa, pero es así.

El propósito principal de un negocio (empresa) es el de “crear clientes”.

La venta es el punto final y la razón de ser de numerosas actividades, Todo el

notable aparato de una economía moderna, todos sus engranajes, todas sus
instituciones están motivadas por el hecho de que los hombres han renunciado
al sistema primitivo del intercambio-trueque entre artesanos y productores. La
multiplicación de las necesidades humanas, la centralización de ofertas y
demandas, la especialización de las tareas productivas y distributivas ha
transformado siglo tras siglo, y muy especialmente en los últimos cien años, el
semblante de la organización comercial. El lugar tomado hoy por las
actividades de tipo comercial en la vida económica de una nación confiere una
importancia capital a la venta, conclusión de estas actividades.

La importancia económica del fenómeno de la venta no se debe al solo hecho de

que el intercambio bienes-dinero procura al consumidor un producto que le es
útil; es preciso considerar también la acción a cambio de la transferencia del
bien y la remuneración a la empresa; la venta asegura la subsistencia de la
empresa y de su personal, por lo que su función resulta vital.

Hemos visto renacer una economía en la que el imperativo “vender” ha vuelto a

encontrar una significación que años de penuria habían podido hacer olvidar.
En resumen, la importancia de las ventas radica primordialmente en los
beneficios económicos de cada individuo, de cada empresa y de las propias
sociedades. La realización y operación de la venta no solo procura al
consumidor productos que le son útiles, sino también asegura la subsistencia
de la misma empresa y remunera la actividad que ejerce su personal. No
debemos ignorar la importancia que la venta tiene primordialmente para el
país, pues gracias a ella y a la dedicación de los vendedores de las empresas,
nuestro país ha encontrado mayor competitividad para lograr un desarrollo
más significativo a nivel internacional.

Es además, la de Ventas una función en la que se invierten importantes

recursos, los buenos vendedores son “caros”, son difíciles de encontrar y
todavía más difíciles de mantener dentro de la empresa. Cuando se dice son
“caros”, se quiere indicar que como las buenas máquinas, como los buenos
programas informáticos, como las nuevas y buenas formulaciones de producto,
etc., son recursos que hay pagar a alto precio para conseguirlos. Luego
3
recuperamos pronto la inversión, pero hay que pagarlos. Lamentablemente esto
no siempre ocurre en Ventas, donde en general no se invierte lo necesario para
mantener la “máquina de vender” de la empresa perfectamente engrasada y al
máximo de su rendimiento.

El cambio es lo único seguro dentro del panorama empresarial. Este cambio

afecta a todos los sectores, a todas la empresas y a todas las funciones, y para
gestionarlo las empresas han ido adaptándose a través de la implantación de
sistemas de calidad, de reingeniería, de “just in time” (justo a tiempo), etc., para
manejar estos nuevos entornos.

“Los de Ventas”, son los ojos, los oídos y la boca de una empresa en el mercado,
(también el cuerpo y la cara que los clientes ven), es necesario pensar en la
extraordinaria importancia que tienen estos sentido en la vida diaria, pues de
igual forma lo son para una empresa. Son sentidos cuya correcta utilización
son fuente de ventaja competitiva de la empresa en el mercado, sobre todo
cuando en la mayor parte de los mercados compiten entre sí productos que son
parecidos y sus precios son parecidos. Es en estos casos y circunstancias en
los que tener un mejor equipo de ventas se constituye como una clara ventaja
para planear con éxito frente a nuestros competidores.

Durante el proceso de ventas, ya sea de productos o servicios (y más aún en el

área de servicios, por la intangibilidad de los mismos), el departamento de
ventas debe tener como principal función planear, ejecutar y controlar las
actividades generales del proceso, por lo que se debe dar seguimiento y control
continuo a sus actividades. A pesar de esas necesidades, muchas empresas
tienen procesos de control inadecuados. Las pequeñas empresas tienen menos
controles que las grandes, éstas últimas realizan un trabajo más eficiente para
fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de
ventas.

Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos o

servicios individuales. Una tercera parte de las empresas no tienen procesos
regulados de revisión para localizar y eliminar productos o servicios débiles o
sin diferenciadores ante sus competidores. Por otra parte, casi la mitad de las
compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia,
analizar las causas de un fracaso en la venta de servicios y más aún, la
capacidad de analizar por qué eligieron a la competencia en la contratación de
servicios o productos.

Las metas de cualquier empresa u organización deben derivarse de su misión.

Las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La
4
misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la
organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su
misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cuál
debería ser nuestro negocio? Aunque estas parecen ser muy simples, de hecho
son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier
empresa puede responder.

Ahora bien, ¿qué tiene que ver la misión con el seguimiento de las ventas? La
misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está
cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su
misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al
fracaso, o por lo menos el producto o servicio en cuestión. Por esto resulta
imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.

Por otra parte, de vez en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una
revisión de sus objetivos y por ende, cómo se cumplen estos a través de sus
ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que
la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es
una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su
enfoque estratégico hacia el mercado.

El seguimiento en ventas no sólo se debe dar cuando hay resultados negativos.

Normalmente, el seguimiento al proceso de ventas se inicia sólo después de que

las mismas bajan, cae la moral del personal o en la empresa han surgido
problemas financieros. Por irónico que parezca, las compañías entran en crisis
porque no revisan sus operaciones de ventas durante las épocas de “vacas
gordas”. Un seguimiento al proceso de ventas periódica puede beneficiar a las
compañías. El seguimiento debe iniciar con una junta entre los ejecutivos de
las compañías para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, se prepara
cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las
preguntas que deben realizare, el tiempo y lugar de contacto.

Muchas compañías no conocen en realidad la forma en que son percibidos por

sus clientes y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes
y los juicios de valor.

Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta

los hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso del
seguimiento de ventas es el proceso por el que pasan los gerentes para asimilar,
discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se

5
necesitan. El control de las ventas es la secuela natural a la planeación,
organización e instrumentación de las mismas.

¿Qué es vender?

Es claro que quien defina “vender como el intercambio de un bien o servicio a

un precio”, tendrá una visión del mundo totalmente diferente de aquel quien
defina “vender como ayudar al comprador a la toma de decisiones que le den a
este las mejores soluciones a sus problemas”. Son dos formas de ver el mundo
de las ventas.

Algunas definiciones de Vender:

 Intercambio entre un comprador y un vendedor, de un bien o servicio a

un precio (Venta transaccional).
 Persuadir, convencer, influir, dirigir la acción de un comprador o cliente
hacia la adquisición de un bien o servicio.
 Intercambio equilibrado de satisfacciones (creación de valor y beneficio
mutuo superior al de la competencia) generado entre el comprador y el
vendedor alrededor de la adquisición de un producto o servicio.
 Proceso por el cual el vendedor ayuda (consultor) al comprador a la toma
de decisiones que le proporcionen a este último las mejores soluciones
(racionales y emocionales) a sus problemas, gracias a la compra de un
producto o servicio (venta consultiva).

1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS

Hemos visto cómo nuevas necesidades de venta están desarrollando nuevas

estructuras. Las más importantes pueden clasificarse en tres grandes grupos:
la venta personal, el multinivel y la venta a distancia.

1.- Venta personal es aquella en la que existe un contacto directo entre

vendedor y comprador. Tiene dos modalidades: dentro y fuera del
establecimiento. La primera suele clasificarse en de mostrador, mercados de
autoservicio, ferias y establecimientos en fábricas. La venta exterior puede ser
industrial y comercial a establecimientos, visitadores de prescriptores,
domiciliaria, ambulante y de autoventa.

2.- La venta multinivel es la heredera de la venta piramidal, aunque legalmente

es aceptada, lo que no ocurre con la piramidal.

6
3.- La venta a distancia forma un conjunto de sistemas que van apareciendo a
medida que se desarrollan nuevas técnicas de comunicación. Evidentemente
está en pleno desarrollo y aun lo hará mucho más. Por orden de aparición, se
trata de la venta por correspondencia (cuyo paradigma es la “venta directa”) por
video y por otras ayudas visuales como el multimedia, la venta por fax,
televenta, máquinas automáticas, venta electrónica y de ordenador a
ordenador.

Venta de mostrador

Dentro de la venta personal, la de mostrador se caracteriza por la atención al

cliente que entra en el establecimiento, por parte de un vendedor que trata de
averiguar lo que necesita y de vendérselo. Como todos somos compradores de
este tipo, podemos darles muchos consejos a los vendedores de mostrador y
suelen ser de lo más elemental: que conozcan el producto, que vayan al grano,
que sean amables, que hagan respetar los turnos, que se preocupen más de
nosotros que de vender su producto, que no nos engañen, que nos ofrezcan
alternativas y que sean amables, buen servicio, posventa, devoluciones,
promociones, etcétera. Los compradores exigimos mucho, cada vez más,
también empezamos a agruparnos para ser más fuertes y siempre creemos que
tenemos razón y más derechos, somos impulsivos y emocionales, bastante poco
informados y a menudo pelmazos y exigentes. Todo esto y más es la venta de
mostrador. Recientemente, para mejorar el surtido abarcable, las tiendas se
agrupan a veces en centros comerciales (cincuenta a doscientos locales
independientes).

Venta en mercados

La venta en mercados incide principalmente en productos de alimentación y en

ciertos casos en otros relacionados con la misma: cocina limpieza. Los
mercados más tradicionales son los mayoristas o “de abastos”, los municipales
al menor, las cooperativas de venta. Se trata de un conjunto de
establecimientos independientes situados en un mismo local general que
suministra servicios comunes. Actualmente soportan una gran competencia de
súper e hipermercados.

7
Venta de autoservicios y merchandisin

Los autoservicios permiten al cliente ver y recoger directamente los productos

de unas estanterías lineales, colocarlos en una cesta o carretilla y pagarlos en
la caja de salida. Estos establecimientos permiten al consumidor elegir con
libertad, no hacer colas, disfrutar de un amplio surtido con precios
generalmente interesantes, a veces gran proximidad al domicilio, rapidez en el
pago (scanner), facilidad de devolución, etcétera, todo muy práctico y atractivo.
Quizá falte el servicio muy especializado que puede dar una tienda tradicional,
pero indudablemente éstas no lo tienen fácil.

Venta en ferias y salones

Las ferias, salones de exhibición y shows comerciales son manifestaciones

realizadas en locales especiales o en hoteles y otros salones organizados
sistemáticamente, a veces son ocasionales, para contactar a las empresas
expositoras con una serie de visitantes convocados por los promotores de las
ferias y por las empresas participantes. Cumplen tan bien la política de
comunicación que cada vez tiene más éxito.

Venta en la propia fábrica

Algunas empresas montan tienda en sus fábricas o en locales próximos y

ofrecen sus productos normales o con pequeños defectos a precios especiales,
con las consiguientes quejas de los comercios y tiendas próximos que sean
clientes de estas fábricas.

Venta industrial y a tiendas

La venta personal exterior e industrial es la de bienes y servicios a nivel de

mayoristas, sean revendedores en tiendas, comercios, usuarios empresariales o
instituciones. Hay menos vendedores industriales que al consumidor final, pero
el volumen de venta es mayor. El vendedor industrial constituye una
especialidad bastante diferente de vendedor a consumidores finales no
industriales. La venta industrial es estratégica y difícil y la formación de estos
profesionales. Larga y costosa. Los buenos vendedores industriales suele estar
bien remunerados y su dirección es también muy profesional y a menudo
técnica. La venta a establecimientos revendedores suele considerarse también
industrial, pero a menudo no es tan técnica. La venta a establecimientos
revendedores suele considerarse también industrial, pero a menudo no es tan
técnica ni tan difícil y tiene subespecialidades: tienda tradicional, grandes
superficies, cooperativas, etcétera.

8
Venta a prescriptores

Los visitadores o venta a prescriptores constituyen una especialidad delicada,

ya que venden básicamente ideas: que nuestros productos y marcas son los
que el prescriptor puede prescribir con más éxito. Son visitadores los agentes
de laboratorios farmacéuticos, los promotores de cervezas, los vendedores de
libros a colegios y escuelas.

Venta domiciliaria

Hay varias clases de venta domiciliaria, por ejemplo la puerta fría, la más difícil
de todas, en la que se presenta el vendedor sin previo aviso. Como vender así es
casi imposible, porque la gente no se fía y no abre, esta venta suele ir precedida
de un aviso telefónico o por carta. Hay más ventas de este tipo: las ventas en el
lugar de trabajo, las ventas en excursión, de las cuales hay algunos casos con
personas del INSERSO realmente abusivos, la venta en reuniones organizadas
por la empresa o por particulares. Hay muchas mujeres dedicadas a la venta
domiciliaria y en bastantes casos se trata de actividades complementarias de
otras ocupaciones. En estos tipos de venta hay mucha rotación de vendedores y
el esfuerzo de formación y motivación es fundamental.

Venta ambulante

La venta ambulante es cualquier tipo de comercialización realizada fuera de

establecimiento permanente en instalaciones desmontables o móviles: son
básicamente los mercadillos pueblerinos semanales en los que se ofrece una
gran variedad de artículos. Su encanto reside en que es una institución
antiquísima, en la que actuaban los famosos charlatanees de feria o buhoneros,
una reliquia comercial encantadora que aún existe justamente como reliquia –
se reúnen una vez al año en una población murciana para celebrar una fiesta
muy sonada-.

La autoventa

En la autoventa, el vendedor ofrece productos perecederos que fabrica una

determinada industria –helados, dulces, pan o bebidas- siguiendo una ruta
marcada y recogiendo los envases vacíos al tiempo que repone existencias.

Venta multinivel

La venta multinivel es aquella en la que una persona asume la función de

distribución a los usuarios de una gama de productos que adquiere
directamente del fabricante, y además crea una red de subdistribuidores

9
independientes a quienes apoyo y forma; su compensación económica consta
de dos tipos de comisiones, uno en función de sus ventas personales y otro en
función de las ventas de su red de subdistribuidores. Es una venta domiciliaria
con una estructura directiva conectada. Generalmente no se obliga a los
vendedores a adquirir un stock de productos o es muy pequeño, el
reclutamiento es bastante agresivo y la hipermotivación es la norma.

Es una forma legítima de vender y de ganarse la vida (raras veces es posible

esto último). Sin embargo, se acusa a veces a este tipo de venta de un cierto
espíritu sectario y de abusar de parientes y amigos. Lo cierto es que hay alguna
empresa gigantesca implicada en la venta multinivel, es un sistema que crece,
los productos en estas grandes empresas suelen ser muy surtidos y de buena
calidad; sin embargo, el índice de fracaso de los vendedores es enorme, por lo
que hay una rotación impresionante. Realmente, la cifra media de ventas de un
vendedor es bajísima, lo que demuestra la anterior afirmación. Pero el hecho es
que algunas empresas funcionan muy bien y no todas son tan conocidas como
Anway.

Venta Piramidal

La venta piramidal es ilegal y consiste en la captación de nuevos vendedores,

dejando el último plano y sin importancia la venta de los productos. Cada
vendedor capta nuevos vendedores, quienes captan otros. El vendedor nuevo
debe comprar una cantidad de producto para generar su stock y se le presiona
para que lo aumente. Las comisiones se producen en realidad por esos stocks.
Como el crecimiento de la res es piramidal, los más altos en la pirámide puedan
ganar mucho dinero a base de comisiones sobre los stocks de los de abajo. La
primera estafa del sistema es llamar vendedores a lo que son compradores. La
segunda es que los productos suelen ser poco vendibles, de baja calidad y alto
precio. La tercera, que no se trata de un negocio comercial sino de pesca de
incautos a los que se les promete grandes ingresos que jamás llegan. Y cuando
la estafa se denuncia, los promotores han desaparecido del país y no han
pagado ni a Hacienda.

Venta directa

La venta a distancia más antigua es la venta por carta, que se fue

perfeccionando en lo que conocemos como “venta directa”.

Dyton Bird, de Ogilvy & Mather Direct, tituló su libro “Marketing directo con
sentido común”. En efecto, este marketing es muy fácil de comprender, parece

10
sólo de sentido común, pero su realización no es fácil porque requiere unas
técnicas exigentes.

Quizá la clave del asunto nos la da Ramón Guardia, publicista y especialista en

marketing directo, en su libro “Nunca vendas a un extraño” de 1991:

La publicidad ha conseguido unos límites de perfección han elevados en su

aspecto creativo que corre el riesgo de mirarse el ombligo y olvidar su verdadera
función. Comunica por comunicar y a veces no recuerda que su misión es la de
vender

La venta directa es mucho más una serie de envíos por correo, es toda actividad
de comunicación que tiene como objetivo principal crear y explotar una relación
directa entre una empresa y sus clientes, tratándolos como individuos. Es
publicidad y venta al mismo tiempo, pero no debe confundirse con ellas.

Se hace marketing directo para vender, así que no siendo venta personal es
venta un poco personalizada. Tiene algo en común con la venta personal: una
parte de su éxito depende de la formación de una buena base de datos, es
decir, de una buena información sobre los clientes potenciales. El marketing
directo cada vez está más extendido. La venta directa siempre empieza el
proceso de comunicación pidiendo una respuesta inmediata: un número de
teléfono, un cupón, un pedido, etcétera, “o vendemos o no valemos”.

Estamos ante una forma muy sutil de la venta personal: es la personalización

de los grandes medios ofreciendo al mismo tiempo calidad, diseño y servicio a
miles y miles de personas a la vez, sin que ellos noten del todo que son una
multitud.

Ventas con ayudas audiovisuales y venta telefónica

La venta con ayudas audiovisuales como cine, video, cintas sonoras y

multimedia, es antigua –no en multimedia- y más que sistemas de venta son
medios técnicos que ayudan a la venta, igual que el fax.

En cambio el teléfono tiene personalidad propia y un desarrollo tan importante

que merece una ampliación. El marketing telefónico adopta varias formas;
puede tratarse de una fase preparatoria del directo para recoger información.

También puede ser un sistema preparatorio de ventas personales. Ambos usos

del teléfono están muy extendidos. Finalmente, el teléfono puede constituir un
sistema de venta completa y autónoma.

11
Veamos este último sistema. Hoy por hoy no se usa mucho (pero su utilización
crece día a día), ya que adolece de dos limitaciones importantes; primera, que
tiene que tratarse de productos sencillos y fáciles de describir rápidamente, de
consumo masivo; segunda, que deben ser productos de precio reducido, ya que
el riesgo del comprador se atenúa en tal caso. Si el producto resulta luego poco
satisfactorio, no se ha perdido mucho.

La venta telefónica tiene la venta de ser barata y muy rápida. Además puede
sistematizarse mucho: presentación de la empresa y el vendedor, presentación
del producto, solución a varias objeciones, cierres a elegir, todo por escrito y a
la vista del vendedor. Una entrevista de este tipo debe durar unos pocos
minutos, cómodamente sentado.

Venta en TV

La televenta o teletienda es una venta por televisión a la que ya nos hemos

acostumbrado. Tiene ciertos parecidos con la venta telefónica, con la ventaja de
la visualización y la desventaja del alto precio global. Lo cual es relativo por el
tamaño de la audiencia. Puede hacerse con catálogo, muy reducido,
naturalmente para varios productos, individualmente con un spot ad hoc e
incluso con canales exclusivos para la venta.

Para los fabricantes, el sistema es un canal más de distribución de control

rapidísimo; para los distribuidores, un competidor más; para los consumidores,
una vez vencida la natural desconfianza, supone un sistema cómodo, fácil, de
precios interesantes y generalmente con alternativas de pago y posibilidad de
devolución.

Venta de máquinas expendedoras

Las máquinas automáticas de venta, o vending, se han extendido mucho y aun

lo harán más, ya que surgen constantemente nuevas aplicaciones. Para el
fabricante son interesantes por ser capaces de vender casi en cualquier sitio y
las veinticuatro horas del día. También resultan caras por las constantes
reposiciones, por la posible caducidad de los productos y por las roturas y
expolios.

Para los compradores, los precios suelen ser algo más caros de lo habitual, y
las máquinas están sujetas a fallos de funcionamiento, pero a cambio son
cómodas y siempre disponibles. Hoy en día, además de muchos productos de
consumo corriente y masivo, ofrecen servicios bancarios y billetaje de
transporte.

12
Venta electrónica

La venta electrónica tiene dos aspectos complementarios; uno es lo que se ha

dado en llamar “venta virtual” y otro es la venta directa a través de la
comunicación electrónica entre el proveedor y el comprador.

Respecto a la venta virtual, pensemos que el marketing es lo que más va a

cambiar en el futuro inmediato, dentro de la empresa y su entorno. Y este
cambio tiene dos frentes. En el primero, el marketing de ventas tradicional, se
va a producir una espectacular aceleración con apoyo electrónico.

El marketing tiende a la desmasificación por que las comunicaciones empiezan

a permitirlo. La tecnología actual cambia no sólo la manufactura sino también
a los clientes, la logística y las comunicaciones. Los seres humanos, cada vez
más queremos tener nombre propio y que el marketing nos lo reconozca y
atienda. Y como marketing y las ventas son la “cara visible” de las empresas, a
través de él busca el cliente los productos personalizados que se adaptan a su
nombre.

En este proceso, la comunicación tiene que cambiar sus anticuados modelos de

publicidad masiva, cada vez más inoperantes, los procesos de comunicación
empresa-vendedor-cliente tienen que ser completos y a tiempo real (lo que sólo
puede conseguirse con un formidable y depuradísimo sistema informático y los
informes ascendentes y descendentes tienen que ser totalmente útiles y
totalmente sintéticos, porque si no, ni se leen.

Siebel y Malone:

La venta virtual es la aplicación de la tecnología de la información para obligar

a todos los recursos y capacidades de le empresa a contribuir en el suministro
de una solución completa y rápida a todas las necesidades del cliente.

Las ventas sobre el terreno y las ventas a distancia se van volviendo más
compatibles. Una misma empresa quizá pueda realizarlas ambas,
aprovechando la venta directa, lo que no es rentable para la venta personal.

Las etapas tácticas tradicionales están cambiando rápidamente, al menos en

las ventas estratégicas, campo propio de la venta virtual. Aquí cambia
totalmente el concepto de “presentación”, que ya no es atraer al cliente hacia el
producto que más le conviene. Y las objeciones tienden a desaparecer, ya que el
cliente no puede objetarse a sí mismo; y al cierre ya no es un forcejeo con
innumerables trucos persuasivos y no menos “trampas ingeniosas”, porque lo
hace el mismo cliente por propio convencimiento.
13
Y, finalmente, la publicidad, los recursos comerciales humanos, la posventa y
las relaciones públicas se unen a las ventas como alfo vital y propio de los
vendedores.

Venta entre ordenadores

Al citar la venta de ordenador a ordenador, se refiere a los sistemas de pedido

automatizado que han podido adoptar algunas empresas. Parece que el pionero
fue American Hospital Suply, un mayorista de suministros médicos, a
mediados de los setenta.

Una aplicación moderna del sistema presupone un sistema de control de stocks

informatizado que, al llegar a los puntos de pedido, genera una petición al
ordenador del proveedor, el cual a su vez lanza la orden de fabricación, da fecha
de servicio y genera facturación logística.

La solución técnica no es lo más problemático, sino el saber hasta qué punto

estos sistemas pueden cambiar la estructura de la fuerza de ventas. Sin duda el
vendedor queda liberado de tareas rutinarias y, por parte, una red establecida
es una garantía de continuidad proveedor-cliente.

1.4 CICLO DE VENTAS

Se conoce como ciclo de ventas la secuencia de etapas por la que pasa un

cliente antes de formalizar la compra de un producto. Aplicado en un sentido
más amplio, también incluye los pasos y plazos necesarios para realizar una
venta desde el punto de vista de la empresa. 

El ciclo de ventas siempre es
irregular porque depende del cliente; pero como vendedor puedes hacer
diversas cosas para intentar acelerarlo. Veamos cuáles.


En primer lugar, es necesario que tengas muy claro cuál es el ciclo de venta
típico de tu producto o servicio. Si hace falta, refléjalo en un esquema para
poder diferenciar las sucesivas fases (por ejemplo identificación de la necesidad,
búsqueda de información, comparación de alternativas y toma de decisión, que
suelen ser las más habituales).


A continuación, piensa en todo lo que podrías hacer para acortar estas etapas.
Por ejemplo, un caso de éxito o un testimonial puede hacer que un cliente se
identifique antes con la necesidad que resuelve tu producto y se dé cuenta de
que él también necesita comprarlo. Disponer de un folleto, catálogo u hoja de
producto ayuda a acortar las etapas de búsqueda de información y
comparación de opciones. Y una oferta o descuento atractivo, a poder ser
14
limitado en el tiempo, es ideal para acelerar la toma de decisiones por parte de
los clientes indecisos.


Por otro lado, para evitar imprevistos, en el primer contacto o visita con el
cliente haz muchas preguntas relacionadas con sus necesidades, el
presupuesto disponible, quién decide la compra, etc. Esto te permitirá
comprender en qué fase se encuentra el cliente y el tiempo que puede requerir
la toma de decisiones, así como las acciones necesarias para acelerarla.


Finalmente, en cada etapa del ciclo de ventas asegúrate de concretar cuál será
el siguiente paso. Si después de la visita o de mandar el presupuesto dejas el
tema abierto, a la espera de que el cliente “te diga algo”, la venta puede
prolongarse eternamente. En lugar de eso, propón siempre el siguiente paso,
fija un plazo determinado y procura que el cliente se comprometa con la
decisión tomada, para que el tema no se estanque y la venta se cierre rápido.

Las ventas son la base medular de cualquier organización, aunque en muchos

casos se considere una actividad secundaria, sin una eficaz gestión de ventas
los productos y/o servicios de las organizaciones no se desplazan. Las
empresas deben dedicar en un promedio el 80% de sus esfuerzos a esta tarea y
un 20% a todas las otras actividades. Con esto no quiere decir que dejan de ser
importantes las tareas operativas o administrativas, sino simplemente que se
debe procurar que lo operativo interfiera lo menos posible con las ventas. Más
aún, lo operativo debe apoyar la gestión de ventas diciéndole a cada persona
qué hacer y cómo hacerlo exactamente.

Ganar clientes es un arte y una actividad costosa. Es por esto que el proceso de
ventas debe manejarse a la perfección para potencializar el negocio y generar
diferencias de la competencia.

Etapas del ciclo de ventas

1. Prospección:

Aspecto vital para el crecimiento en ventas es la búsqueda incesante de

clientes. Es una verdadera carrera que puede hacer la diferencia entre el éxito y
el fracaso en la venta. El vendedor debe invertir gran parte de su tiempo
buscando los posibles prospectos que tienen necesidad y capacidad para
adquirir los productos y servicios. Esta es la llave para conseguir
continuamente nuevos clientes que pasen a formar parte de nuestra cartera.

La prospección consiste en la identificación y localización sistemática de

clientes potenciales, ya sean actuales o futuros.
15
Como hemos reflejado anteriormente, el temor al fracaso y al rechazo están
presentes en el proceso de ventas; su presencia se acentúa en la prospección
cuando no se llama sistemáticamente a esos compradores potenciales, quizás el
comportamiento viene de su timidez y de su inexperiencia al iniciarse en el
oficio.

Para la identificación de los clientes potenciales se requiere de:

Identificación del mercado objetivo: El mercado es enorme e imposible de

atender completamente. El mercado objetivo es el que pretende abordar la
empresa u organización, que dirige las acciones en un período de tiempo
determinado. Por eso, es imprescindible definir el mercado objetivo; es decir, a
quienes quieres llegar con tu producto o servicio. El saber esto te ayudará a
tomar decisiones sobre los posibles prospectos, los mensajes que llamarán la
atención de tus potenciales clientes, o los precios que estarán dispuestos a
pagar.

Criterios de calificación de los compradores potenciales: El mercado potencial

es el número máximo de compradores disponibles para todas las empresas, de
un sector al que se puede dirigir la oferta comercial, independientemente de
que lo estén comprando y/o consumiendo. Si reciben suficientes estímulos,
pueden llegan a demandar el producto. Para convertir un candidato en
prospecto, éste debe calificar en términos de necesidad, deseo, capacidad,
elegibilidad y autoridad para comprar. Tratar de vender un producto o servicio
a una persona que no lo quiere o no lo necesita es sencillamente una pérdida
de tiempo y esfuerzo. El cliente debe tener poder adquisitivo y la autoridad
necesaria para poder tomar la decisión de comprar; desde el ámbito de la
negociación se dice que no debe tener poderes restringidos. El comprador tiene
urgencia, necesidades y deseos que pueden satisfacerse con nuestro producto,
este actúa como la medicina que requiere el paciente enfermo, también se
precisa del vínculo calidad-precio en el producto que el comprador estaría
dispuesto a pagar.

Crear un sistema que permita identificar los posibles clientes calificados

constituye un aspecto crucial dentro de las funciones del gerente de ventas.
Hay que ser hábil para identificar el círculo de influencia que tiene el
comprador potencial, ya que una vez que la venta se materialice, se
multiplicará su efecto en otros compradores. Calificados los prospectos y
determinada la importancia de cada uno, se procede a elaborar una lista de
éstos, ubicándolos en orden para así determinar a cuáles se les dará mayor
prioridad.

16
Estudios de mercado para mejorar el conocimiento de clientes actuales y
futuros: Consiste en la recolección, tabulación y análisis sistemático de
información referente al mercado, con el propósito de ayudar al directivo a
tomar decisiones que resuelvan sus problemas de negocios.

Un procedimiento para realizar estudios de mercado debe transitar por los

siguientes momentos: definir el problema y sus objetivos, desarrollar el plan del
estudio, análisis de la información recopilada, y redacción.

También debemos reconocer que dentro del mercado total, que constituye el
conjunto de individuos que configuran un censo de población que a efectos de
valoración de mercados nos podría inducir a equívoco, existe, a la par del
mercado objetivo y del potencial, el mercado no motivado, compuesto por el
conjunto de compradores u organizaciones con necesidad de producto y
capacidad para adquirirlo, pero que no lo compran o consumen por
desconocerlo o por tener una actitud contraria o diferente.

A continuación se representan una serie de preguntas que son indispensables

responder para poder llevar exitosamente la etapa de prospección:

¿Qué vendo a mis clientes?

¿Yo vendo, o a mi empresa le compran?

¿Por qué y cómo compran mis clientes?

¿Por qué otros clientes le compran a mi competencia?

¿Vendo por calidad o simplemente por precio?

¿Rotan mucho mis clientes o son fieles?

¿Vienen clientes recomendados por otros?

¿Recibo quejas y sugerencias acerca del servicio que ofrezco?

¿Qué imagen transmite mi empresa, mis ejecutivos, mis vendedores?

¿Sé exactamente por qué mis ventas aumentaron o disminuyeron en los

últimos tres años?

Conocer lo que el producto hace por el cliente es centrarse en los beneficios que
produce, y eso constituye el pilar fundamental en la venta. Desde la óptica del
cliente, se deben conocer sus expectativas, lo que espera del producto, de tal

17
forma que cuando lo vea, la venta se produzca fácilmente. Tener clientes fieles
nos ayuda a multiplicarnos con garantía de éxito.

Brian Tracy (2004) propone, en esta fase, realizar un simple análisis que se
llama Análisis 3-3-3. Consiste en responder a las siguientes tres preguntas:

Haga una lista de las tres razones por las que alguien compraría, sin su
producto o servicio de su organización o de otra.

Haga una lista de las tres razones por las que alguien que ha decidido comprar
su producto o servicio preferiría comprarlo en su empresa en lugar de hacerlo
en otra.

Haga una lista de las tres razones por las que alguien le compraría un producto
o servicio, en lugar de hacerlo a otro vendedor de la misma organización.

2. Presentación:

Se refiere a exponer el producto o servicio con todas sus características;

tiempos de entrega, estándares de calidad, vigencia de promociones,
especificaciones técnicas, etc., al cliente potencial. La presentación debe estar
adaptada a las necesidades y deseos de los clientes y además tener presente los
diferentes beneficios que brinda el producto; recordar que al cliente le interesa
lo que hace por él nuestro producto o servicio.

Toda presentación de venta debe estar encaminada a la solución de problemas

en el prospecto. El cliente buscará el beneficio que le produce la compra del
producto en cuestión. El prospecto debe impresionar al cliente con su
argumentación. Cada cliente tiene sus necesidades, y los podemos agrupar en
diferentes segmentos de mercado. Por lo tanto se recomienda diseñar
estrategias claras, precisas, para cada segmento; ellas deben estar
encaminadas a satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.

Para que la presentación sea un éxito es primordial:

Tener buena apariencia y salud tanto mental como física; mostrarnos amables,
simpáticos; mantener rostro y postura de seguridad, tranquilidad y, sobre todo,
tener una sonrisa sincera.

Saber qué decir en el momento de iniciar la presentación, por lo que se debe

planear y ensayar.

Identificar las necesidades y deseos del cliente para mostrar los beneficios del
producto en esa dirección.
18
Dialogar con el cliente, que se comprometa con sus comentarios e ideas. Esto
permite crear un vínculo, una conexión con él por medio del contacto con los
ojos para lograr un buen clima, la confianza.

Que todos los argumentos sean objetivos, reales, apostar a la credibilidad.

Controlar nuestras emociones, y tener presente que vendemos lo que el

producto hace, no lo que es.

No ser metódicos en la exposición, se debe procurar la participación del cliente

para así reducir la distancia.

Que todo el tiempo el cliente muestre atención al vendedor y se interese por el

producto. Se deben utilizar folletos, imágenes, cartas testimoniales… todo
aquello que cause impacto.

En la presentación es necesario realizar una serie de preguntas básicas a cada

segmento de mercado que vayan desde los aspectos más generales hasta los
más específicos, de tal forma que el cliente quede completamente convencido de
que puede obtener toda una serie de beneficios si lo adquiere. Prácticamente se
está dejando el terreno abonado para llevar a cabo el cierre de la venta.

3. Objeciones:

En esta etapa de presentación se producen objeciones que constituyen barreras

u obstáculos que interpone el cliente para evitar la negociación. En todo
momento el vendedor debe verlas como algo natural al proceso de venta, y aún
más, como una oportunidad para llevarla a cabo. Se debe facilitar el proceso de
aparición de las objeciones porque, en ocasiones, el cliente no es capaz de
sacarlas a relucir.

En algunos casos, las objeciones planteadas por los clientes no representan

dudas y temores. Muchas veces ellos no están seguros de su naturaleza y es
posible que sientan temor de formularla explícitamente y que existan
diferencias entre lo que dicen y la realidad. El vendedor debe saber, con
certeza, que la objeción que está atendiendo es real.

Un “no” en la boca del cliente es parte del proceso que nos conducirá al éxito de
la venta. Esto constituye una máxima para hacerle frente a cada una de las
objeciones. El cliente promedio generalmente te dice de cuatro a siete veces
“no”, por lo tanto debemos estar preparados para argumentar de cinco a ocho
formas diferentes la oportunidad que tiene de lograr beneficios con la
adquisición de nuestro producto.

19
Nunca le digas a un prospecto que está equivocado, como vendedores Hay que
ser cuidadosos en la expresión, utilizar diversas vías para lograr el
convencimiento. Pero en un marco de cordialidad, respeto y confianza, tampoco
debemos prejuzgar a un cliente negativamente, eso hace posible que su
entusiasmo y energía disminuyan; en automático le está diciendo “no” a la
venta y, de seguro, eso es lo que lo atraerá: mente positiva en relación con las
expectativas es una poderosa decisión del vendedor.

La objeción en sí no constituye un problema, es lógico que surja en el proceso

de ventas. Tiene efecto la respuesta que le brindemos al cliente y juegan un rol
significativo nuestras emociones. Ante una crítica, se debe tener mucha
paciencia y es muy efectivo escuchar al cliente. Todo ello permite comprender a
la otra parte.

Las objeciones pueden estar vinculadas a:

Al producto: No logra satisfacer las necesidades y deseos de los clientes; no es

una prioridad la adquisición del producto; el cliente no está de acuerdo con las
características físicas y de funcionamiento del producto.

Al precio: El precio no se corresponde con la calidad del producto; la forma de

pago es inflexible; es más bajo el precio de la competencia.

A la empresa: Cuando se ha deteriorado la imagen de la empresa, el cliente

desconfía del negocio.

Servicio postventa: Son escasos los servicios de postventa.

El vendedor: No inspira confianza.

Cada una de estas objeciones son manejables, menos las del vendedor; en tal
caso hay que sustituirlo.

¿Cuál es la actitud que toma el vendedor ante una objeción?

El Vendedor empírico. La toma como reto y como cuestión de amor propio,

creando una actitud negativa y peligrosa para el logro de la venta.

El Vendedor de escasa experiencia. Siente temor de haber perdido la venta y se

desalienta, creando una actitud absurda e ilógica, que puede causar grave daño
a nuestra operación de ventas.

20
El Vendedor Técnico. Sabe que es parte de un proceso normal y que nos da
oportunidad de conocer más acerca del cliente. Ya la esperaba y toma una
actitud normal y profesional.

Reglas para refutar las objeciones:

Nunca inicie una conversación diciendo “no”. Comience aparentando estar de

acuerdo; no use la palabra “pero”.

No conteste demasiado rápido. Haga una pausa breve y reflexione sobre lo que
el cliente dijo, si le contesta rápidamente, el cliente se sentirá presionado.

No dé una respuesta muy larga. Algunos vendedores le dan demasiada

importancia a una objeción, solo respóndala. Las personas no compran por su
habilidad para contestar las objeciones, lo hacen porque quieren los beneficios
de su producto.

No se enfrasque en discusiones sin sentido. Algunas objeciones pueden no

tener una acertada respuesta porque un producto no siempre tiene todas las
ventajas. Algunos clientes no aceptan, incluso, la más hábil respuesta.
Entonces es el momento de moverse hacia otro punto y evadir la respuesta.

No adivine una respuesta. Si no sabe contestar una objeción, no lo intente;

prometa obtener la información y regrese más tarde.

No dude sobre su propia respuesta. Nunca se muestre dudoso al dar una

respuesta ni dé a entender que el cliente está equivocado porque seguramente
él tendrá alguna objeción.

4. Cierre de la venta:

Suele suceder que el agente de ventas se prepara arduamente y presenta de

forma extraordinaria, pero si no sabe cerrar la venta no servirá de mucho todo
el tiempo y esfuerzos invertidos en la actividad. Existen técnicas para cierres de
ventas, pero la esencia del cierre es guiar la negociación y al cliente por medio
de preguntas y enunciados que conduzcan a la ejecución de la transacción.
Esto no tiene que ver con trucos ni engaños, un buen vendedor sabrá cerrar
una venta sin ocultar información puesto que al final de cuentas su objetivo
debe ser ayudar al cliente a mejorar sus condiciones mediante el producto o
servicio que comercializa.

Lo que hace a un vendedor profesional es viabilizar que la compra se haga de

forma excelente y construya, todo el tiempo, una relación de ganar-ganar,
colaborativa e integrante.
21
El vendedor no debe pensar, bajo ningún concepto, que no podrá cerrar la
venta, debe asumir que es competente por sus conocimientos, destrezas y
actitudes, para logar que el cliente adquiera el producto. Nunca pienses ni
digas que no, debes tener seguridad de que la venta será un éxito y de que eres
el vendedor ideal para hacerlo. Ese poder de concentración y claridad te traerá
muchos dividendos.

Existe una gran diferencia entre cerrar y presionar. Recordemos que el enfoque
debe ser de cliente, y que la relación importa mucho. Cuando un comprador se
siente presionado, lo más seguro es que pierda la confianza y no se produzca la
compra.

Algunos vendedores presionan de la siguiente forma:

Este es el mejor producto posicionado en el mercado.

Compre el producto hoy, porque le aseguro que mañana no lo tendrá.

No existirá otra oportunidad, así que debe aprovecharla.

Le aseguro que los precios van a subir y la compra se hará difícil.

En caso de que usted no materialice la compra, tengo otros clientes que

seguramente si lo harán.

Dudo que puedas hacer mejor inversión que esta.

Es importante comprender que cuando se formule la pregunta de cierre,

debemos callarnos; ese silencio vende. Recuerde que el primero que hable
pierde, y le da el mando al otro.

5. Relaciones postventas:

La palabra postventa se deriva del latín post que significa después que al unirse
con la palabra venta se define como “después de la venta”.

Estar cerca del cliente, en todo momento, es una máxima en la venta. Se debe
continuar con el esfuerzo inicial después de haber cerrado la venta, y
preocuparnos por cumplir con las expectativas de los clientes: aquellas que
fueron creadas por medio de la comunicación y la presentación. Recordar que
un cliente satisfecho es la garantía de la continuidad del negocio. Es más fácil
venderles a clientes satisfechos, ya que conocen el producto, que a los nuevos.
También podemos tener acceso a clientes potenciales y a nuevas ideas para
mejorar el proceso de ventas.

22
Debemos cerciorarnos de que se cumplan cada uno de los servicios que se le
vendieron al cliente. Pudieran ser: la instalación del equipo, los tiempos de
entrega, el mantenimiento con su carácter preventivo, etc. Es vital pensar en
una relación a largo plazo.

Es importante realizar descuentos promocionales a los clientes que nos

frecuentan o hacerlos participar en determinados concursos.

Si la organización dispone de una base de datos de los clientes, se debe tener

presente la cultura al detalle y felicitar al cliente por su cumpleaños o por
alguna festividad; también lo podemos llamar para saber cómo se sienten con el
producto o para que nos hagan propuestas de mejoramiento.

Se trata de no dejar solos a los clientes una vez que se haya concretado la
venta, sino todo lo contrario permanecer al tanto de que su satisfacción sea
completa y que queden seguros de que haber hecho la compra fue la mejor
decisión. Entre las actividades que podemos mencionar a este respecto se
encuentran:

Llamadas de satisfacción un par de días, semanas o meses; posteriores a la

compra, dependiendo de la vida útil de los productos y servicios.

Programas de lealtad con descuentos especiales por recompra, premios por

referir conocidos, invitaciones a actividades y eventos propios de la empresa y
con el fin de festejar a los clientes, tarjetas de felicitación en fechas importantes
como navidad, detalles en cumpleaños, etc.

Es importante mantener una base de datos con los clientes de la empresa y

monitorear su movimiento. De esta manera sabremos cuando un cliente se
pierde y porque razones, este es un elemento diferenciador muy especial, ya
que, la actividad de compra-venta pasa a convertirse en una experiencia
traduciéndose en valor en la percepción de los clientes.

1.5 LA ADMINISTRACIÓN LAS VENTAS

La administración de ventas comprende la dirección y el control del personal de

ventas, la planeación y elaboración del presupuesto y estrategia de las ventas;
la participación en actividades de la investigación del mercado, promoción de
ventas e integración en el programa comercial de ventas.

La idea moderna de la administración de ventas supone algo más que la simple

integración de actividades. Comprende además una nueva teoría o filosofía de

23
ventas desde el punto de vista del consumidor. La antigua administración se
concentraba sobre todo en conseguir pedidos y derrotar a la competencia. En
cambio, la administración de ventas moderna piensa más en el servicio y
satisfacción del cliente, regalando a un segundo plano en la estrategia de
ventas para inducir al consumidor a que compre un satisfactor.

El amplio concepto actual de la responsabilidad de la administración de ventas

se ha debido principalmente al crecimiento de los negocios, que ha requerido la
creación de una división de mercado. Cada día ha crecido más y más la
especialización de las actividades comerciales, del personal de ventas, de su
productividad, desarrollo y remuneración actividades que deben ser
coordinadas por una persona a quien generalmente se le denomina gerente o
director de ventas. Es decir, sus actividades comprenden, por una parte, la
determinación de las funciones de la organización de ventas, la delegación de
autoridades y responsabilidades, la selección de personal para desarrollar
actividades específicas, así como la valoración del desempeño del personal de
ventas.

La importancia de esta área radica en la convicción de que su función consiste

en servir a los intereses de los clientes, accionistas, agentes de ventas,
minoristas, distribuidores y empleados. De conformidad con esta filosofía, se
debe buscar la satisfacción de los intereses de sus clientes en el disfrute de
productos, perfectamente diseñados y adquiridos a buen precio; procurar que
los empresarios reciban ganancias por sus inversiones; que los vendedores y
otros empleados reciban una adecuada compensación, gocen de buenas
condiciones de trabajo y tengan seguridad razonable y oportunidad para
progresar, y que los distribuidores logren ganancias satisfactorias en la reventa
de las mercancías. El consumidor se convierte en el eje en torno al cual gira
todo el programa mercantil, para servir a los intereses de todos. Por lo tanto el
área de ventas que mejor sirva a los intereses económicos de estas personas
lograría éxito en el mercado.

Definición de administración de ventas

Antes que nada, es necesario presentar algunas definiciones importantes sobre

la administración de ventas.

“La administración modernas de ventas comprende de la dirección y el control

de los agentes, el planteamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las
ventas, la coordinación de la investigación del mercado, la publicidad, la
promoción de ventas y el mercadeo y la integración en el programa comercial de

24
todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y
sus beneficios”

“La comercialización es la realización de las actividades comerciales que

orientan el flujo de bienes y servicios del productor al usuario, con el fin de
satisfacer a los clientes y realizar los objetivos de la empresa.”

Una tercera definición que nos puede servir bastante es la de mercadotecnia.

“Mercadotecnia es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y

realizar intercambios”.

Como puede notarse, en la primera definición se hace una enumeración de los

campos que comprende propiamente la administración de ventas. La segunda
definición introduce el objetivo fundamental, tanto de la administración de
ventas como de la mercadotecnia y es el de satisfacer las necesidades de los
consumidores para poder alcanzar así los objetivos de la empresa. En términos
generales, la mercadotecnia y, por lo tanto, la administración de ventas, como
una de sus partes fundamentales, deberá encargarse de todas aquellas
actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. Dentro del
campo de la administración de ventas propiamente dicho, estas actividades a
que se refiere la tercera definición, deberán realizarse buscando, como ya se
expuso en la segunda definición, el objetivo fundamental de satisfacer las
necesidades de los consumidores. Esto se logra con la administración de ventas
por medio de una serie de actividades, las cuales se enumeraron en la primera
definición. La única diferencia que habremos de saltar de esa definición es que
en este texto consideramos a la publicidad como una unidad organizativa
separada de la administración de ventas y ambas formando parte de la
organización de mercadeo de la empresa.

Una definición de administración de ventas que recoge los conceptos expuestos

hasta ahora, sería la siguiente:

“Administración de ventas es la unidad organizativa que, dentro del área de

mercadotecnia, se encarga de la administración de las actividades que permitan
el flujo de bienes o servicios de la empresa hacia sus clientes, con el objeto de
satisfacer necesidades en los consumidores y obtener utilidades para la
empresa.” Estas actividades son:

25
  Administración de las actividades de la fuerza de ventas.
 Elaboración e instrumentalización, junto con las otras unidades
organizativas del área de mercadotecnia, de políticas y tácticas de ventas,
promoción y mercadotecnia.
 Coordinación con las unidades de investigación de mercados y
publicidad.

El campo de la administración de ventas

La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control del

personal de ventas, la planeación, la elaboración del presupuesto y estrategia
de las ventas, la coordinación de la investigación del mercado, la publicidad, la
promoción de ventas y el mercadeo, y la integración en el programa comercial
de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las
ventas y sus utilidades. A la administración de ventas, en algunas empresas
pequeñas, también se le llama administración de mercadeo, que comprende
todas las actividades que requiere la transmisión de bienes y servicios de los
productores a los consumidores y que son:

a) Investigación

b) planeación del producto

c) publicidad y promoción

d) servicio

Función de la administración de ventas

Las funciones del administrador de ventas varían considerablemente según sea

la magnitud de la empresa, el número de personal de ventas, la cantidad y
calidades de los productos vendidos, la extensión del mercadeo, los métodos de
distribución y la idea que tenga el mismo gerente de ventas sobre su trabajo, es
decir, si cree que se limita a manejar a los agentes o si estima que debe integrar
todas las actividades de la empresa que tengan relación con el mercadeo.

Las responsabilidades que comparte el gerente de ventas con su personal de

especialistas y con los demás departamentos de manufactura y finanzas son las
siguientes:

Desarrollo del Producto

Un buen mercadeo depende de la aceptación del producto o servicio por parte

del consumidor, En consecuencia, el gerente de ventas debe ser parte activa al
26
gerente de marca de los perfeccionamientos del producto, de la introducción de
nuevos productos, de otros usos o aplicaciones de los ya existentes, de las
modificaciones en sus estilos, colores y modelos, de la eliminación de productos
pasados de moda, de la observación del desarrollo de los productos elaborados
por la competencia, de la estandarización de los productos, su envase y
empaque, su relación de los productos anteriores y nuevos con otros de la
misma línea, de los accesorios del producto, de su eficiencia, sus
características distintivas y su nombre. Aunque muchas de estas actividades
competen principalmente a los departamentos de planeación del producto, el
ejecutivo de ventas tiene que integrar directamente la labor de estos
departamentos con las ventas.

Distribución física

Esta tarea es compartida entre el gerente de ventas y el gerente del

departamento de tráfico y transportes. El gerente de ventas coordina éstas con
el departamento de tráfico en los problemas relativos al manejo de material de
los productos desde la fábrica has el consumidor.

Estrategia de ventas

Son normas prácticas que regulan las relaciones con el personal de ventas,
distribuidores, minoristas y clientes. Tienen que ver con los precios y
condiciones de las ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto,
métodos de distribución, marcas, créditos y cobros, servicio mecánico, pago de
fletes, publicidad y promoción, reciprocidad, personal de ventas,
funcionamiento de las sucursales y entrega de pedidos.

Financiamiento de las ventas

Las operaciones al contado y a crédito son esenciales para el desenvolvimiento

de las transacciones que requieren la distribución de bienes o servicios, desde
el productor a los mayoristas, vendedores al por menor y consumidores. Para
financiar las ventas a plazos, el ejecutivo de ventas tiene que consultar con los
ejecutivos de finanzas de la empresa respecto a los planes de pago diferido que
deben adoptarse, la duración del periodo de crédito, el premio por pronto pago
o el castigo por pago retrasado y otros asuntos relacionados con la práctica
crediticia.

27
 Presupuesto de las ventas

Los presupuestos de ventas deben elaborarse para toda la empresa,

desglosándola por departamentos, distritos, sucursales, clientes, productos,
etcétera.

Estudios de Mercado

Junto con el personal investigador de los mercados, el gerente de ventas debe

recopilar, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y
tendencia de la demanda, el desempeño por territorios, distribuidores y
temporadas, actividades de los agentes de ventas, los costos de operación y
ventas.

La promoción de las ventas y publicidad

Un departamento de promoción de ventas tiene que ocuparse de que el

personal de ventas cuente con ayudas visuales, aparatos de demostración,
muestras de ventas y debe organizar concursos de ventas, publicidad por
correo, exhibiciones, exposiciones, etcétera.

Planeación de las ventas

Exige coordinar las actividades del personal de ventas, distribuidores, la

distribución física, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los
presupuestos y el control de los resultados obtenidos.

Alcances de la administración de ventas

Las responsabilidades de la administración de ventas para con la empresa y

con los clientes y consumidores son:

1. Lograr un volumen suficiente de ventas, que sostenga a la empresa, la

haga prosperar y salvaguardarse de todos los peligros.

2. Lograr amplias utilidades netas.

3. Lograr un desarrollo continuo del negocio.

El administrador de ventas debe conciliar los objetivos que siga la empresa con
los objetivos de los consumidores ¿En qué forma puede conciliarse lo anterior?
En el momento en que haya un volumen suficiente de ventas, que es el
resultado de la aceptación del público consumidor. La lucratividad de la
empresa en un año refleja hasta qué punto de eficiencia o deficiencia se ha
logrado esa conciliación.
28
Actualmente se necesita un estudio preciso de los problemas de mercadeo. No
más trabajar empíricamente, organización ni control. Los tiempos en que la
demanda excedía a la oferta están pasando y la atención se encauza sobre la
venta científica, formando programas predeterminados, aplicando los principios
de organización para facilitar las ventas. Se debe considerar la capacidad
instalada para anticipar las necesidades de los consumidores, mediata o
inmediata. Un cliente insatisfecho puede tomar represalias consciente o
inconscientemente en un gran número de formas, como abstenerse de comprar
el producto o comprar el de la competencia. Es precisamente la competencia la
que estimula las actividades de los negocios a través de los lineamientos que
mejor sirven los intereses de los consumidores. El ejecutivo de ventas sólo
puede existir en un régimen de libre competencia, ya que en países totalitarios
todo está planeado y controlado por el Estado (hablamos de monopolios u
oligopolios).

Proceso de la administración de ventas

Es competencia del área de ventas lograr en sus deberes un esquema mayor

objetivos organizacionales, estrategias y objetivos de mercado en tanto que
monitorea de forma continua factores tecnológicos, competitivos, económicos,
legales, culturales y éticos; y todo aquello público de la compañía

La planeación es la primera parte del proceso que proporciona la dirección y la

estrategia para todas las decisiones y las actividades de ventas. Se hacen
planes en cada nivel jerárquico de la compañía. Al nivel del director general, la
planeación se orienta principalmente al refinamiento de la admisión de la
compañía, al establecimiento de metas y objetivos, al trazo de estrategias
generales y al desarrollo de presupuestos totales.

Los objetivos de ventas proporcionan a la fuerza de ventas a largo plazo un

propósito general, mientras establecen claramente los resultados que se deben
alcanzar de un periodo especifico.

Dentro de la ejecución del plan de ventas, el reclutamiento es la tarea de traer

personal calificado para emplearlo. Incluye la identificación de fuentes de
candidatos potenciales para ventas, métodos para localizarlos y estrategias
para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de ventas y se debe de
idear un sistema para medirlos contra requisitos predeterminados del puesto.

Así mismo se debe contemplar un territorio de ventas, segmento de mercado o

grupo de clientes presentes y potenciales, y comparar los territorios sobre las

29
bases de potencial de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas
individuales

La medición y volumen del desempeño de la fuerza de ventas, todo esto, a

través de cualquier sistema con sentido para evaluar a los vendedores, necesita
descripciones de puesto y acuerdo mutuo respecto a los estándares de
desempeño. Los estándares para la medición del desempeño pueden incluir:

1) comparaciones de vendedor a vendedor,

2) comparaciones del desempeño actual contra el pasado

3) comparaciones del desempeño.

1.6 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

La organización de ventas debe estar en proporción con el negocio. Al proyectar

una organización comercial debe tomarse en cuenta el volumen del negocio, el
número y naturaleza de productos que vayan a venderse, el parea geográfica de
la distribución, el método de mercadeo, la situación financiera y las estrategias
y normas de ventas. La autoridad debe definirse claramente; los que tienen
derecho a tomar decisiones y a obrar, deleguen en otros la autoridad en
determinados asuntos. La delegación de autoridad por el gerente de ventas es
necesaria porque él no tiene tiempo, capacidad física ni destreza especial para
realizar todas las funciones de vender, investigar el mercado, anunciar y demás
actividades del mercadeo moderno. La autoridad es esencial para el control y
supervisión eficientes de las funciones comerciales en todos los niveles de la
organización. La finalidad de una organización comercial es lograr el
cumplimiento de las funciones específicas del mercadeo, así que la estructura
de la organización debe planearse en torno a estas funciones, no en
consideración a los individuos. Cuando una organización de ventas se
desarrolla en torno a sus funciones, los sucesores podrán cubrir los cargos
ocupados por quienes los desempeñaron anteriormente con un mínimo de
confusión.

Canales claramente establecidos y definidos de comunicación y mando

El ejercicio de la autoridad la transmisión de órdenes e información por parte

de los superiores a los colaboradores; por este motivo, la estructura de la
organización comercial debe contar con canales de comunicación en ambos
sentidos que se entiendan fácil y claramente, para dar órdenes a los
colaboradores y recibir de ellos informes y sugerencias.
30
Coordinación de las funciones

Para realizar el objetivo común de mayores ventas y utilidades tiene que haber
coordinación vertical y horizontal. Es necesaria esta coordinación porque son
muchas y diversas funciones comerciales que numerosas personas deben
realizar en una organización de ventas.

Equilibrio esencial en una buena organización de ventas

Para lograr el funcionamiento más eficaz no debe desarrollarse ninguna sección

del departamento de ventas a expensas de los demás, tratando de mantener el
equilibrio en el peso del trabajo de los ejecutivos, en el sentido de que no se le
carguen a uno más responsabilidades que las que pueda aceptar.

Funciones básicas de una organización de ventas

Funciones administrativas. Comprenden los deberes que los administradores

superiores de ventas tienen para formular las grandes normas comerciales,
planear la organización, controlar y coordinar, valorar la actuación del personal
de ventas, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.

Funciones operativas. Comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos

colaboradores de ventas sobre el terreno para ejecutar las disposiciones,
controles y planes de la alta gerencia.

Funciones técnicas. Son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares
cuando proporcionan asistencia y consejo especializado a los altos ejecutivos de
ventas en el desempeño de sus funciones administrativas.

Tipos estructurales de la organización de ventas

Tipo de línea de la organización de ventas. Organización de línea es aquella en

que toda la autoridad y responsabilidad del mercadeo se concentra en el
gerente de ventas, quien delega la autoridad en otros ejecutivos de la
organización.

Organización de ventas de línea y técnica. Cuando las responsabilidades del

gerente de ventas de línea aumentan hasta el punto de que le queda escaso
tiempo y capacidad para cubrirlas eficientemente, se ve obligado a delegar parte
de su autoridad y responsabilidad administrativa en auxiliares técnicos.

Tipo técnico funcional de la organización de ventas. Los ejecutivos técnicos no

tienen facultades para dar órdenes a los gerentes de línea y sobre el terreno,
sólo proporcionan información y asesoramiento al gerente general de ventas,
31
quien después procederá y transmitirá sus órdenes a los ejecutivos de línea,
los cuales a su vez las comunicarán a los gerentes de ventas.

Ejecución de las ventas. Cuotas

Una vez establecido el plan de acción y la estructura organizacional del área de

ventas es necesario visualizar la realización del resultado del trabajo de campo
mediante el establecimiento y manejo de cuotas de ventas.

Las cuotas de ventas son medidas que se establecen para determinar la

efectividad de una unidad de venta en un periodo dado, y las más comunes son
las cuotas de ventas que se establecen sobre la vas de venta bruta.
Determinándose con base en el pronóstico de ventas. Al final del periodo se
conoce la efectividad de la unidad comparándola con el pronóstico elaborado.

Después de los pronósticos se elabora un presupuesto de ventas, el cual sirve

como punto de partida para formular las cuotas de ventas por vendedor, región,
producto, cliente, etcétera.

Las cuotas de ventas no deben confundir con el mercado potencial o la venta

potencial. Sirve como meta en un periodo dado y aunque a algunos vendedores
no les agrada, son la base para el pago de los incentivos.

Se usan para medir la efectividad de los métodos aplicados y la efectividad

personal de los vendedores. Deben ser asignadas de acuerdo con el mercado
potencial de cada territorio tomando en cuenta la capacidad del vendedor
encargado de éste. Se pueden comparar los resultados de zonas semejantes y
conocer las fallas del sistema o del personal.

Son metas que se establecen con bases justas y que debe alcanzar el vendedor.
Los mismos vendedores al no alcanzar su cuota analizan sus fallas o pide una
revisión a la empresa. Si son demasiado altas pierden su efectividad, pues baja
la moral del vendedor y no sirve de estímulo; si son demasiado bajas se rebasan
con facilidad, perdiendo su objetivo de reto para el vendedor.

Principales tipos de cuotas

Cuota sobre volumen de ventas. Es la más usada y se expresa en pesos y/o en

unidades de venta. Sirve para medir la efectividad de cada vendedor y se
determina con base en los resultados obtenidos en periodos anteriores. Se
necesita observar las tendencias de aumento o contracción de mercado y hacer
análisis en los periodos en que haya habido receso para conocer sus causas.

32
Este tipo de cuota es la más fácil de calcular y económica de determinar, los
vendedores entienden cómo calcula y es bien aceptada.

Cuota sobre gastos. Se determinan estimando los gastos probables de cada

vendedor para el año en curso, los cuales se pueden expresar en dinero ya sea
mensual o anual y preferiblemente en un porcentaje sobre la venta esperada.

Al vendedor se le fija una cuota de gastos en dinero, la cual deberá ser

comprobable. En algunas empresas lo no gastado se rembolsa a caja y, en
otras, que son más flexibles al respecto, dan por bueno la cuenta de gastos, ya
sea que hayan sido gastados o no.

Hay que establecer un control flexible sobre los gastos efectuados, ya que en
algunos casos no hay comprobantes de ciertos gastos con los clientes. Una
desventaja podría ser el costo administrativo sobre ese control de gastos, pero a
la larga hay beneficios con este sistema.

Cuota sobre utilidad neta o bruta. Es la combinación de los dos métodos

anteriores. El volumen de ventas es aceptable si viene aparejado con un
volumen de utilidad. Se busca que cada vendedor produzca una utilidad, y se
espera que aquel se empeñe en que las ventas se hagan favorablemente para la
empresa, cuidando sus gastos.

Es útil este tipo de cuota si en la línea de artículos vendidos hay artículos de

utilidad alta y baja, y el vendedor tiene conocimiento de ello. Así el vendedor
impulsará la venta de los artículos que le den más utilidad, aunque sea lo más
difícil de vender, logrando diversificar la venta de los productos y obtener la
cuota de utilidad neta.

Cuota sobre actividad. Se establece cuando la clientela está bien localizada y

determinada y el producto está bien introducido en el mercadeo; o bien, cuando
el vendedor no sólo vende sino que tiene otra actividad no medible en dinero, o
sea cuando se prestan servicios. Para establecer estas cuotas hay que observar
y estudiar el artículo y territorio de ventas para determinar la labor que un
hombre debe desarrollar en una jornada razonable de trabajo y revisar bien los
reportes y motivar adecuadamente al vendedor para que le dé su debida
importancia a cada tipo de actividad.

Cuota combinada. Es la cuota anterior, pero valorizada. Se llama también

“sistema de puntos”. Se establece cuando las actividades del vendedor son
mixtas y no pueden ser medidas o expresadas en pesos ingresados a la
empresa. En esta cuota tanto el volumen de ventas como las actividades

33
secundarias forman una sola meta a alcanzar, asignando a cada actividad un
valor relativo con lo que valuamos y comparamos las actividades de los
vendedores.

Administración de cuotas

La cuota sirve más de meta que de estándar de eficiencia. Es común fijarlas un

poco altas para que sirvan de incentivo. No sirve si el vendedor no conoce los
resultados que va obteniendo, por lo que es importante mantenerlo informado
sobre estos avances. Para ello se puede utilizar sistemas de: números
absolutos, porcentajes o en forma gráfica.

Los porcentajes de efectividad se pueden ponderar y traducirlos a puntos, para

que la fuerza de ventas visualice en un sistema de puntos su actuación y se
compare con otros compañeros.

En el informe le daremos a conocer el estado de la situación general para que

conozca qué lugar ocupa entre todos los vendedores. Se recomienda revisar
periódicamente las cuotas para que sean las justas, no deben ser muy fáciles ni
tampoco inalcanzables. Para mostrar objetivamente la situación que guardan
los vendedores y sus cuotas, el desempeño y los logros alcanzados por cada
uno y por el departamento de ventas en su totalidad, se utilizan gráficas en las
que pueden fácilmente visualizar su situación.

1.7 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA VENTA

La última función del proceso de administración de ventas consiste en evaluar

y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evalúa a los
vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las
políticas de administración de cuentas. Se emplean medidas tanto cuantitativas
como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar

diferentes dimensiones de las ventas.

Control (para ser utilizada por el Gerente de Ventas)

Es la media de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan

con los objetivos establecidos.

Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales

como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución,
mantenimiento de cartera, clientes nuevos, nivel de impagados, etc.
34
La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:

Identificar y analizar las desviaciones.

Tornar las medidas correctoras adecuadas.

Fases del proceso de control en ventas

1. Establecer criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la

marcha de la actividad:

• Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.

• Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus

esfuerzos en el logro de los mismos.

2. Mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados

obtenidos como de la actividad en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de

ventas son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados
por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios establecidos para

identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y
analizadas minuciosamente por el jefe del grupo, y las positivas para ser
transferidas y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto

como sean detectadas.

Indicadores fijos en ventas

El indicador fijo más importante es la cuota anual de ventas.

La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar

absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

* Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

* La imposibilidad de reaccionar a tiempo para tratar de equilibrar el trabajo

realizado por el equipo.

35
Indicadores variable en ventas

Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual,

semanal o diariamente.

Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones

producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.

Indicadores analíticos o de diagnóstico

Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo
previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del

vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

* El contenido de las visitas.

1.8 LICITACIONES

Las licitaciones son la regla general para las adquisiciones, de arrendamientos

y servicios, son convocadas mediante una convocatoria pública para que se
presenten propuestas libremente, en sobre cerrado mismo que es abierto
públicamente para que sean aseguradas al Estado las mejores condiciones en
cuanto a calidad, precio, financiamiento, oportunidad, crecimiento económico,
generación de empleo, eficiencia energética, uso responsable del agua,
optimización y uso sustentable de los recursos, así como la protección del
medio ambiente.

Los tres procedimientos que pueden utilizar las dependencias para adquirir
productos son:

- Licitación Pública.

- Invitación a cuando menos tres personas

- Adjudicación directa.

36
Tipos de licitaciones

Las licitaciones se pueden clasificar en tres, dependiendo del tipo de licitantes

que participan, bienes que se van a adquirir y los tratados comerciales
internacionales en los que México es socio.

Licitaciones nacionales

Son los procesos de adquisición en los que sólo pueden participar personas y
empresas de nacionalidad mexicana y que los bienes a adquirir sean
producidos en México y cuenten con por lo menos un 50% de contenido
nacional, mismo que se determina tomando en cuenta la mano de obra,
insumos y demás aspectos determinados por la Secretaría de Economía.

La Secretaría de Economía establece reglas de carácter general en donde se

describen los casos de excepción al contenido nacional de los bienes, además
del procedimiento expedito para determinar dicho porcentaje.

Licitaciones nacionales bajo la cobertura de tratados

Son aquellos procesos en los que participan empresas mexicanas y extranjeras

de países con los que México cuente con acuerdos comerciales con capítulo de
compras gubernamentales.

Para que estas licitaciones se efectúen, es obligatorio que los tratados

contengan disposiciones en materia de compras con el sector público y bajo
cobertura expresa se haya convocado la licitación, de acuerdo a las reglas de
origen que prevean los tratados y las reglas de carácter general que, para
bienes nacionales, emita la Secretaría de Economía.

O en su defecto, se haya realizado una licitación de carácter nacional que se

declaró desierta, porque no se presentó propuesta solvente o los precios no
fueron aceptables.

Licitaciones internacionales abiertas

Son aquellas en las que pueden participar licitantes mexicanos y extranjeros,

sin importar el origen de los bienes a adquirir, arrendar o servicios a contratar.

Para llevar a cabo este tipo de procedimiento es necesario que haya sido
convocada una licitación de carácter internacional bajo la cobertura de tratados
y que la misma haya sido declarada desierta, porque no se presentaron
propuestas o las presentadas no hayan sido solventes o en su caso los precios
no fueron aceptados y por último, que haya sido especificado para las
37
contrataciones financiadas con créditos externos otorgados al gobierno federal o
con su aval.

Las grandes empresas también llevan a cabo licitaciones y concursos para

escoger a la proveeduría, con lo anterior aseguran obtener un mejor precio y
calidad de los productos y servicios que van a comprar. Para tener acceso a
estos concursos se debe contactar a los gerentes de compras de grandes
compañías para obtener la invitación o bases del concurso.

Licitación Pública

Las licitaciones públicas pueden ser presenciales, electrónicas o mixtas.

Presenciales:

Aquellas en las que solo se podrán presentar propuestas en sobre cerrado, de

forma documental, durante un acto de presentación y apertura de propuestas y
en donde todo acto de la licitación ya sea Junta de Aclaraciones, Acto de
presentación y apertura o acto de fallo deben ser presenciales, es decir, que
debe el licitante estar presente físicamente en dichos actos.

Electrónicas:

Únicamente se permita la participación de los licitantes a través de

COMPRANET y utilizando los medios de identificación electrónica que son
proporcionados por la Secretaría de la Función Pública.

Mixtas:

Cuando las licitaciones sean de las llamadas mixtas, los licitantes, a su

elección podrán participar de manera presencial o electrónica en todos los actos
de la licitación (Junta de aclaraciones, acto de presentación y apertura de
propuestas o acto de fallo). También denominada concurso público o contrato
del Sector Público y Privado, es el procedimiento administrativo para la
adquisición de suministros, realización de servicios o ejecución de obras que
celebren los entes, organismos y entidades que forman parte del Sector Público.

Excepciones a las licitaciones

La selección del procedimiento de excepción que realicen las dependencias y

entidades deberá fundarse y motivarse, según las circunstancias que
concurran en cada caso, en criterios de economía, eficacia, eficiencia,
imparcialidad, honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener
las mejores condiciones para el Estado. El acreditamiento del o los criterios en
38
los que se funda; así como la justificación de las razones en las que se sustente
el ejercicio de la opción, deberán constar por escrito y ser firmado por el titular
del área usuaria o requirente de los bienes o servicios.

Las excepciones a la licitación pública son:

- Invitación a cuando menos tres personas

- Adjudicación directa.

Las dependencias podrán contratar mediante estos esquemas cuando:

- No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos, o bien solo exista un

posible oferente, o se trate de una persona que posea la titularidad o el
licenciamiento exclusivo de patentes, derechos de autor, u otros derechos
exclusivos, o por tratarse de obras de arte.

- Peligre o se altere el orden social, la economía, la salubridad, seguridad y el

ambiente como consecuencia de caso fortuito o fuerza mayor.

- Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales

importantes.

- Las que se realicen con fines exclusivamente militares y su contratación

ponga en riesgo la seguridad nacional.

- También que derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener
bienes y servicios por medio de licitación pública.

Que se le haya rescindido un contrato adjudicado a través de licitación pública

a un licitante, en cuyo caso se le adjudicará al siguiente concursante en precio,
también que se haya declarado desierta una licitación pública o se trate de
adquisiciones de bienes perecederos o existan razones justificadas para la
adquisición de bienes de marca determinada o se trate de servicios de
consultorías, estudios o investigaciones.

Se podrá contratar adquisiciones arrendamientos y servicios, sin sujetarse al

proceso de licitación, en el supuesto de que no se excedan en cada operación
los montos máximos establecidos en el presupuesto de egresos de la federación.

En cualquier supuesto se invitará a personas que cuenten con capacidad de

respuesta inmediata, así como con los recursos técnicos, financieros y demás
que sean necesarios, y cuyas actividades comerciales o profesionales estén
relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse.

39
1.9 INVITACIÓN A CUANDO MENOS TRES PERSONAS Y ADJUDICACIÓN
DIRECTA

Los procesos de Invitación a cuando menos tres personas son llevados a cabo
de forma parecida a una licitación, ya que la invitación es difundida a través de
Internet (COMPRANET) y en la página WEB de la dependencia o entidad, los
actos de presentación y apertura podrán ser sin la presencia del licitante, pero
siempre se invitará al Órgano Interno de Control. Para que se realicen la
adjudicación se debe contar con un mínimo de tres propuestas solventes. Los
plazos se fijan atendiendo el tipo de bienes o servicios requeridos.

Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar

adquisiciones, arrendamientos y servicios, sin sujetarse al procedimiento de
licitación pública, a través de los de invitación a cuando menos tres personas o
de adjudicación directa, cuando el importe de cada operación no exceda los
montos máximos que al efecto se establecerán en el Presupuesto de Egresos de
la Federación, siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar
comprendidas en los supuestos de excepción a la licitación pública.

Si el monto de la operación corresponde a una invitación a cuando menos tres

personas, la procedencia de la adjudicación directa sólo podrá ser autorizada
por el oficial mayor o equivalente.

Para contratar adjudicaciones directas, cuyo monto sea igual o superior a la

cantidad de trescientas veces el salario mínimo diario general vigente en el
Distrito Federal, se deberá contar con al menos tres cotizaciones con las
mismas condiciones, que se hayan obtenido en los treinta días previos al de la
adjudicación y consten en documento en el cual se identifiquen
indubitablemente al proveedor oferente.

Formalización de licitaciones

El Código Civil para el Distrito Federal ofrece una definición de contrato,

conocida en el campo doctrinal mexicano como la definición legal, la cual se
complementa con la concerniente al convenio: “Artículo 1792. Convenio es el
acuerdo de dos o más personas para crear, transferir, modificar o extinguir
obligaciones. Artículo 1793. Los convenio que producen o transfieren las
obligaciones y derechos toman el nombre de contratos”.

Contrato es un término de origen latino contractus que nombra al convenio o

pacto, ya sea oral o escrito, entre partes que aceptan ciertas obligaciones y
derechos sobre una materia determinada. El documento que refleja las
condiciones de este acuerdo también recibe el nombre de contrato.
40
En la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público en su
artículo 44, se indica que el contrato o pedido contendrá, en lo aplicable, lo
siguiente:
I. El nombre, denominación o razón social de la dependencia o entidad
convocante;
II. La indicación del procedimiento conforme al cual se llevó a cabo la
adjudicación del contrato;
III. Los datos relativos a la autorización del presupuesto para cubrir el
compromiso derivado del contrato;
IV. Acreditación de la existencia y personalidad del licitante adjudicado;
V. La descripción pormenorizada de los bienes, arrendamientos o servicios
objeto del contrato adjudicado a cada uno de los licitantes en el procedimiento,
conforme a su proposición;
VI. El precio unitario y el importe total a pagar por los bienes, arrendamientos o
servicios, o bien, la forma en que se determinará el importe total;
VII. Precisión de si el precio es fijo o sujeto a ajustes y, en este último caso, la
fórmula o condición en que se hará y calculará el ajuste, determinando
expresamente el o los indicadores o medios oficiales que se utilizarán en dicha
fórmula;
VIII. En el caso de arrendamiento, la indicación de si éste es con o sin opción a
compra;
IX. Los porcentajes de los anticipos que, en su caso, se otorgarían, los cuales
no podrán exceder del cincuenta por ciento del monto total del contrato;
X. Porcentaje, número y fechas o plazo de las exhibiciones y amortización de los
anticipos que se otorguen;
XI. Forma, términos y porcentaje para garantizar los anticipos y el
cumplimiento del contrato;
XII. La fecha o plazo, lugar y condiciones de entrega;
XIII. Moneda en que se cotizó y se efectuará el pago respectivo, el cual podrá ser
en pesos mexicanos o moneda extranjera de acuerdo a la determinación de la
convocante, de conformidad con la Ley Monetaria de los Estados Unidos
Mexicanos;
XIV. Plazo y condiciones de pago del precio de los bienes, arrendamientos o
servicios, señalando el momento en que se haga exigible el mismo;
XV. Los casos en que podrán otorgarse prórrogas para el cumplimiento de las
obligaciones contractuales y los requisitos que deberán observarse;
XVI. Las causales para la rescisión de los contratos, en los términos previstos
en esta Ley;
XVII. Las previsiones relativas a los términos y condiciones a las que se
sujetará la devolución y reposición de bienes por motivos de fallas de calidad o
cumplimiento de especificaciones originalmente convenidas, sin que las
sustituciones impliquen su modificación;
XVIII. El señalamiento de las licencias, autorizaciones y permisos que conforme
a otras disposiciones sea necesario contar para la adquisición o arrendamiento

41
de bienes y prestación de los servicios correspondientes, cuando sean del
conocimiento de la dependencia o entidad;
XIX. Condiciones, términos y procedimiento para la aplicación de penas
convencionales por atraso en la entrega de los bienes, arrendamientos o
servicios, por causas imputables a los proveedores;
XX. La indicación de que en caso de violaciones en materia de derechos
inherentes a la propiedad intelectual, la responsabilidad estará a cargo del
licitante o proveedor según sea el caso. Salvo que exista impedimento, la
estipulación de que los derechos inherentes a la propiedad intelectual, que se
deriven de los servicios de consultorías, asesorías, estudios e investigaciones
contratados, invariablemente se constituirán a favor de la dependencia o de la
entidad, según corresponda, en términos de las disposiciones legales aplicables;
XXI. Los procedimientos para resolución de controversias, distintos al
procedimiento de conciliación previsto en esta Ley, y
XXII. Los demás aspectos y requisitos previstos en la convocatoria a la
licitación e invitaciones a cuando menos tres personas, así como los relativos al
tipo de contrato de que se trate.

Para los efectos de esta Ley, la convocatoria a la licitación, el contrato y sus

anexos son los instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y
obligaciones. Las estipulaciones que se establezcan en el contrato no deberán
modificar las condiciones previstas en la convocatoria a la licitación y sus
juntas de aclaraciones; en caso de discrepancia, prevalecerá lo estipulado en
éstas.

En la formalización de los contratos, podrán utilizarse los medios de

comunicación electrónica que al efecto autorice la Secretaría de la Función
Pública.

42
 CAPITULO 2. CRÉDITO

2.1 CONCEPTO DE CRÉDITO

En términos generales, puede decirse que crédito es la transferencia de bienes

que se hacen en un momento dado por una persona a otra, para ser devueltos
a futuro, en un plazo señalado, y generalmente con el pago de una cantidad por
el uso de los mismos. Es de aclarar que el crédito no sólo puede otorgarse en
dinero, sino también en especie y en la posibilidad de disposición del dinero.

La razón de ser del concepto crédito es la confianza; se deriva de los vocablos

latinos crederé, que significa “creer”, o bien, creditum, “reputación de
solvencia”. Significados básicos para que esto funciones, es decir, todo debe ser
manejado a través de la confianza.

Otra definición de crédito es el “permiso de utilizar el capital de otras personas

en provecho propio”, “confianza en la posibilidad, voluntad y solvencia de un
individuo, en lo que se refiere al cumplimiento de una obligación contraída”.

También es la entrega de un bien presente a cambio de la promesa de recibir

un bien futuro. Por último, el crédito es un convenio establecido en forma
bilateral entre un acreedor y un deudor, con base en los atributos de
reputación y solvencia que éste tenga, los cuales satisfagan al acreedor para
que confíe el uso de bienes y riquezas durante un plazo determinado, a cuyo
término pueda recuperarlos.

Este es un aspecto muy importante, porque no se debe perder en situaciones

extraordinarias, ya que si no es posible trabajar sobre la base en la cual está
diseñado el crédito, que es la confianza, esto no tiene sentido. Nunca debe
perderse la confianza en el empresario y en el banquero.

Si esto no se da, no se cree en el sistema financiero; pon ende, tampoco en las

empresa; cualquier país sin confianza en su capacidad y talento empresarial y
financiero, entraría en un caos. Este es un punto medular, por ello se debe ir a
la raíz.

El crédito es un concepto genérico que puede abarcar una serie de operaciones

específicas o ramas que han ido especializándose y que van tipificando las
distintas actividades de las instituciones de crédito. Hay operaciones de crédito
que son fundamentales y que pueden resultar comunes, como son la captación

43
de recursos del ahorro público y el otorgar préstamos a los sectores de la
población que los necesitan.

2.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CRÉDITO

En sus comienzos, el préstamo se efectuaba en especie, y fue hasta la aparición

y empleo de la moneda cuando surgieron los primeros signos crediticios de una
manera ya tabulada.

El crédito nació a finales de la comunidad primitiva, cuando ya se produce

cierto excedente. Los productores de una misma comunidad, agricultores y
ganaderos, tienen grados diferentes de producción, de tal manera que unos
producen más que otros, lo que les permite acumular excedentes; al mismo
tiempo, otros miembros de la comunidad producen menos de lo necesario.

En ese periodo se combina el trabajo privado con el trabajo cooperativo, ya que

es una etapa de transición de la comunidad primitiva al esclavismo. De esta
suerte, los productores más eficientes ayudan a los miembros que producen
con déficit. El crédito surge como una ayuda de los que producen excedentes a
los que producen con déficit.

Hay diferentes versiones sobre la iniciación de las operaciones crediticias, pero

de una forma amplia podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el crédito
es tan antiguo como la civilización. En sus comienzos, el préstamo se efectuaba
en especies, y fue hasta la aparición y el empleo de la moneda cuando
surgieron los primeros signos crediticios de una manera ya tabulada.

Antes de la era cristiana, en la antigua Roma encontraron los primeros signos

del desarrollo crediticio. Sabemos que sus réditos fluctuaban entre el 40 y el
75%, y aun cuando parezcan elevados, se debe considerar que, por las
circunstancias de aquella época, el prestamista corría grandes riesgos.

Hay constancia de leyes y decretos que establecían penar corporales para el

deudor insolvente o que no cumplía lo pactado con el acreedor; también existen
documentos históricos que indican penas variables entre la confiscación de los
bienes del deudor, el encarcelamiento, y aun la pena de muerte, aunque el
castigo más común era su venta en calidad de esclavo.

Las primeras instituciones de crédito fueron las empresas comerciales de la

época renacentista; más tarde surgieron los bancos como entidades crediticias,
y en tiempos actuales otras instituciones de crédito, entre las que se
encuentran corporaciones priva-das, la bolsa o mercado de valores, las cajas de
44
ahorro y todas las demás instituciones de crédito. El desarrollo de los sistemas
bancarios nacionales incrementó las facilidades crediticias de las economías
modernas.

Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, las necesidades crediticias de los

países contendientes agravaron los problemas de liquidez financiera a escala
internacional. Los préstamos para restablecer el comercio internacional y la
reconstrucción de las industrias se realizaron a través del Banco Mundial y del
Fondo Monetario Internacional (Fu), organismos creados en la conferencia
monetaria y financiera de las Naciones Unidas que tuvo lugar en Bretton Woods
New Hampshire), en 1944. Mediante acuerdos, el programa de Lend-Lease
(préstamos y arriendos), y la Ley estadounidense sobre Cooperación Económica
de 1948, por la que se creó el Plan Marshall.

La ampliación de este tipo de créditos a países poco industrializados de África,

Asia y América Latina, concedidos por instituciones financieras internacionales
como el Banco Mundial, ayudaron a promover su crecimiento económico.

En la década de los 80’s y 90’s el mundo experimentó un proceso muy vigoroso

de libre comercio, intercambio de avances tecnológicos, financieros, culturales y
sociales que trajo consigo efectos en las economías de los países. A esta etapa
de Globalización le podemos adjudicar el incremento en la necesidad de las
empresas de financiarse, pues al desear llevar a cabo todos sus cambios
estratégicos para convertirse en empresas de clase mundial, requieren realizar
fuertes inversiones que originan nuevas necesidades de suministro.

2.3 IMPORTANCIA DEL CRÉDITO

La razón principal para otorgar crédito, es efectuar la venta; el crédito estimula

al cliente potencial a decidir comprar al brindarle un incentivo para que compre
ahora y pague después. La mayoría de las empresas que ofrecen un crédito
promueven de manera activa esta opción para sus clientes potenciales. Una
ventaja adicional para el vendedor es que los riesgos de crédito contienen
información que pueden utilizar para la promoción de ventas, como el envío de
folletos publicitarios por correo directo a los clientes.

En la actualidad, el crédito es de vital importancia para la economía, ya que su

utilización adecuada produce los siguientes beneficios:

 Aumento de los volúmenes de venta

 Incremento de la producción de bienes y servicios, y como consecuencia,
disminución de los costos unitarios.
45
  De flexibilidad a la oferta y la demanda.
 Elevación del consumo, ya que permite a determinados sectores
socioeconómicos adquirir bienes y servicios que no podrían pagar de
contado.
 El crédito es usado como un medio de cambio y como un agente de
producción.
 Hace más productivo el capital.
 Acelera la producción y la distribución.
 Creación de más fuentes de empleo, mediante nuevas empresas y
ampliación de las ya existentes.
 Fomento del uso de todo tipo de servicios y adquisición de bienes con
plazos largos para pagarlos.
 Aumenta el volumen de los negocios.
 Desarrollo tecnológico, favorecido indirectamente por el incremento de los
volúmenes de venta.
 Ampliación y apertura de nuevos mercados.
 Facilita la transferencia de dinero.
 Sirve para elevar el nivel de manejo de los negocios.

El problema fundamental cuando se estudia la materia del crédito es

determinar el concepto de éste y lo que la doctrina en general estima que deben
llamarse operaciones activas y pasivas, con cierto criterio contable, porque
reflejan como si fuera en un balance, los registros del activo y pasivo, es decir,
saldos acreedores y deudores.

Aquellas operaciones en las que las instituciones reciben dinero de terceros, es

decir, que estos son acreedores y las instituciones deudoras, son las que la
doctrina califica como pasivas y el origen de los fondos puede ser el siguiente:

A) Del público en general

B) De otras instituciones del país

C) Directamente del Gobierno Federal.

D) De bancos extranjeros, previo cumplimiento de los requisitos que señale

el Banco de México y, en su caso, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Operación pasiva no sólo consiste en que el banco recibe dinero en efectivo,

también puede ser en bienes y servicios estimables en numerario, pagaderos a
futuro.

46
Operación activa es aquella que realizan las instituciones, en la que prestan
dinero, o conceden crédito, o servicios estimados en numerario, pagaderos a
futuro a cualquier persona, mediante la utilización de los contratos o
instrumentos, que para ese efecto señala la ley.

Los autores han llamado a las, operaciones que no son el recibir, ni otorgar
crédito al público, operaciones neutras; sin embargo, esta terminología puede
resultar confusa, por lo que estimamos preferible utilizar la palabra servicios
bancarios para designar toda aquella serie de operaciones que prestan los
bancos y que no necesariamente consisten en una operación activa o pasiva,
como por ejemplo, las cobranzas.

2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CRÉDITO

En una venta a crédito el vendedor ofrece bienes o servicios al comprador a

cambio de la promesa de este de pagar en una fecha posterior.

La razón principal para otorgar crédito es efectuar la venta; el crédito estimula

al cliente potencial a decidir comprar al brindarle un incentivo para que compre
ahora y pague después. La mayoría de las empresas que ofrecen crédito
promueven de manera activa esta opción para sus clientes potenciales.

Una ventaja adicional para el vendedor es que los registros de crédito contienen
información que puede utilizar para la promoción de ventas, como el envío de
folletos publicitarios por correo directo a los clientes.

Todas las operaciones bancarias y los métodos para controlarlas forman parte
del sistema crediticio de un país. El nivel de actividad económica o la etapa del
ciclo económico en que se encuentra un país en un determinado momento
puede deducirse a partir del sistema crediticio; cuando aumenta el volumen de
créditos se está en una etapa de expansión económica, mientras que si
disminuye el volumen de crédito, suele significar que se está en un periodo de
recesión o en una depresión económica.

Las fluctuaciones del tema crediticio pueden afectar al nivel de precios, cuando
aumenta volumen de créditos, aumenta la oferta monetaria, lo que empuja al
alza de precios, ésta es una de las desventajas del crédito. Una de las ventajas
es que la utilización de créditos también permite utilizar las complejas
operaciones que llevan a cabo las empresas modernas sin necesidad de utilizar
dinero.

47
Las operaciones se llevan a cabo mediante documentos escritos entre los que
cabe destacar las letras de cambio, órdenes pago, cheques, pagarés de empresa
y bonos. Éstos son, en general, títulos y valores, que por ley pueden
transferirse al igual que el dinero. Cuando el usuario de un título no desea que
el acreedor sea una persona distinta a la que ha designado en el documento,
escribe sobre éste la anotación "no negociable", de forma que el titulo no es
transferible.

Si comprar o vender a crédito no beneficiara a ambas partes en una

transacción, ya no se usaría. Los prestatarios gozan de la disponibilidad del
crédito, y las empresas pequeñas, en particular, se benefician cuando sus
proveedores les conceden crédito. El crédito proporciona capital de trabajo a las
pequeñas empresas y a menudo permite que las empresas marginales sigan
operando.

Además otorga beneficios adicionales como:

 La posibilidad de satisfacer necesidades inmediatas y pagarlas

después.
 Mejores registros de las compras en la información incluida en las
facturas de crédito
 Mejor servicio y mayor comodidad al cambiar artículos adquiridos
 El establecimiento de un historial de crédito

Los acreedores tradicionales a corto plazo incluyen proveedores y bancos

locales. Estos acreedores otorgan crédito a las pequeñas empresas con el fin de
ayudarles a incrementar su volumen de ventas y también para ganar dinero
sobre los saldos insolutos.

Esperan que el aumento en los ingresos que se obtengan rebase los costos de
conceder el crédito, así que aumentaran las utilidades. Otros beneficios del
crédito para los vendedores son:

 Una relación más estrecha con los clientes debido a la confianza

implícita.
 Ventas más difíciles por medio de sistemas telefónicos, por correo o
por internet.
 Menos crestas y valles en las ventas, puesto que el poder de compra
está disponible en todo momento.
 Fácil acceso a una herramienta con la que se puede permanecer
competitivo.

48
2.5 IMPORTANCIA DEL CRÉDITO EN LA MERCADOTECNIA

Aunque el Departamento de Crédito es una dependencia de la Tesorería o

Finanzas, es de importancia para el área de mercadotecnia, el aumento de las
ventas es punto fundamental para los negocios, del buen sistema empleado y
de la habilidad que se tenga en esa gestión, depende en parte su éxito.

El gerente de ventas es el indicado para conocer con más exactitud a los

clientes de la empresa. Por ello le interesa estar enterado de la forma en que ha
de actuar en lo que se refiere a la concesión de créditos. Lo anterior es uno de
los puntos débiles en los negocios, y del cual es casi imposible prescindir,
especialmente en la América Latina.

Al elevar el estatus de crédito de los solicitantes un vendedor debe responder

las siguientes preguntas:

1. ¿puede el comprador pagar como lo prometió?

2. ¿pagara el comprador?

3. De ser así, ¿Cuándo pagará?

4. De no ser así, ¿se le podrá obligar a pagar?

Las respuestas a estas preguntas tienen que basarse en parte en la estimación

del vendedor de la capacidad y disposición a pagar del cliente. Una estimación
así constituye un juicio de su solvencia inherente. Para que el crédito pueda
aprobarse, las respuestas a las preguntas 1, 2 y 4 deben ser “SI” y la respuesta
a la pregunta 3 debe ser “cuando lo indique el calendario establecido”.

Todo solicitante es digno de crédito en cierta medida; una decisión de

concederle crédito solo reconoce el estatus de crédito del comprador. Pero el
vendedor debe tomar en cuenta la posibilidad de que el comprador no pueda o
no esté dispuesto a pagar. Por tanto, al evaluar el estatus de crédito del
solicitante el vendedor debe decidir cuánto riesgo de que no se le pague debe
aceptar.

Para realizar correctamente la administración del crédito de un cliente el primer

paso es conocer el concepto de riesgo vivo de un deudor comercial. El riesgo
vivo se define como todo el dinero que el acreedor puede perder si un cliente
entra en insolvencia definitiva. Este riego vivo engloba:

49
  Facturas no vencidas
 Facturas vencidas y todavía no abonadas
 Facturas pendientes por discusiones comerciales
 Los efectos comerciales no vencidos en cartera
 Los efectos descontados
 Los adeudos en cuenta cargados al cliente dentro del periodo de
devolución
 Las entregas de mercancías no facturadas
 Los pedidos en curso.

2.6 LAS C’S DEL CRÉDITO

Los principales factores que deben tomarse en consideración para decidir si un

crédito se otorga o no, son: por qué cantidad y en qué términos y condiciones
están comprendidos en lo que comúnmente se conoce como las C’s del crédito.

 Carácter
 Capacidad
 Capital
 Condiciones
 Cobertura
 Colateral

Todo gerente de crédito deberá de considerar éstas C’s del crédito ya que
cualquier solicitante debe ser valuado según su carácter, su capacidad para
operar el negocio y pagar a quien le otorgó el crédito, el capital que ha invertido
en su negocio o que utilizará para pagarle al acreedor, qué cobertura tiene para
compensar las posibles pérdidas y con qué recursos financieros cuenta para
poder pagar sus cuentas.

Carácter

Comprende el conjunto de cualidades del sujeto que lo hacen querer pagar al

vencimiento de una deuda.

El carácter es uno de los determinantes más importantes respecto que un

cliente haya de pagarle a un proveedor o un deudor le haya de pagar a un
banco. El carácter es una disposición o decisión honesta de pagar. Si un
deudor se siente moralmente obligado a pagar hará todo lo posible por pagar.

El carácter de un individuo es el agregado de las cualidades morales y mentales

que lo identifican.
50
La honradez es una de las cualidades fundamentales del carácter, la integridad,
la imparcialidad, la responsabilidad, la confianza, etc.

El carácter se convierte en crediticio cuando estas cualidades se combinan para

hacer a alguien consciente de sus compromisos de crédito y deudas.

El juicio del carácter debe basarse en pruebas. Una de las mejores pruebas es
un prolongado y consistente historial de pago en los créditos. El deudor que
tiene antecedentes de crédito bien establecidos por razones de carácter rara vez
se desvía de su pauta de pago.

La prueba de un historial de pagos por lo común se obtiene directamente con

otros acreedores, o bien de una organización intermedia. Otras pruebas pueden
buscarse en los puestos de confianza que un individuo haya desempeñado, la
estabilidad en su residencia, en su trabajo y sus relaciones profesionales o
comerciales, la extensión y naturaleza de su educación y desarrollo cultural, así
como en la integridad que revele en una entrevista personal.

Capacidad

Capacidad en crédito significa la posibilidad y facilidad para pagar una deuda a

su vencimiento. No obstante la disposición de pago del deudor, si no se tiene el
dinero para efectuar el pago (o la capacidad de obtenerlo), se está frente a un
riesgo.

No siempre es fácil calcular la capacidad, ya que ésta comprende un sinnúmero

de factores. La prueba más importante de capacidad son los ingresos, pero en
ocasiones se les concede tanta importancia que los analistas descuidan otras
pruebas. Los ingresos deben ser reconocidos como el productor de otros
elementos que también significan capacidad: profesión, edad, estabilidad
laboral, propiedad de bienes inmuebles, disposición a economizar recursos,
deseos de progreso, etc.

La capacidad de un individuo para efectuar un negocio, o la capacidad de una

empresa también se relaciona con factores que afectan los ingresos, el
presupuesto de gastos y los adeudos pendientes.

El ingreso comercial se deriva esencialmente de las ventas; lo que afecte a las

ventas determina en cierto grado la capacidad de crédito del negocio. La
publicidad, el entrenamiento en ventas, el costo de ventas, la ubicación de la
empresa, su organización, su antigüedad, el volumen de los inventarios, los
servicios prestados, la competencia, las relaciones comerciales y con

51
proveedores, las marcas, etc., son algunos de los factores que modifican la
capacidad de un deudor.

La capacidad también se ve afectada por la existencia de una deuda estructural

de la organización.

Si la deuda es alta, en términos de valor líquido de la inversión, los terceros

tendrán demandas, las cuales pueden determinar una baja capacidad; más
aún, cierto tipo de deudas altas se acompañan de altos tipos de interés.

Capital

Cabe entender por capital la fuerza financiera de un solicitante de crédito

medida por el valor líquido de su negocio. Es la seguridad de pago que un
deudor representa por sus bienes, así sea a largo plazo, si el carácter o la
capacidad no fallaren. El capital es lo que el acreedor puede aprovechar como
garantía de pago de la deuda. El crédito no se puede extender con base en la
presunción de que el capital servirá como medio de pago, ya que recurrir a él
significa, por lo general, el fin de la relación comercial. El crédito se otorga al
tener la seguridad de que los pagos del deudor se harán normalmente, con la
posibilidad de efectuar ventas ulteriores al mismo cliente.

El capital de los negocios establecidos normalmente se puede determinar a

partir de sus estados financieros, cuando los activos están equilibrados contra
los pasivos. Para calcular con acierto el capital, debe considerarse su valor en el
mercado, más que su valor en libros.

Condiciones

Los negocios en general y las condiciones económicas sobre las que los
individuos no tienen control, pueden alterar el cumplimiento del mejor riesgo
de crédito, así como su deseo de cumplir sus obligaciones.

Las fluctuaciones a corto y a largo plazo en los negocios deben tomarse en

consideración al evaluar las condiciones. Un tipo determinado de empresas se
apega a un esquema más o menos definido de oscilación de prosperidad a
depresión; otros pueden no ser previsibles.

Las modificaciones políticas, así como las económicas, tienen una notoria
influencia sobre los riesgos de crédito en general y sobre algunos de ellos en
particular. Los cambios en la legislación y en las actitudes administrativas
pueden acentuar el riesgo.

52
Las condiciones de competencia en una industria también afectan la evaluación
de los riesgos de crédito; menos importante es la condición del mercado
monetario: la facilidad o dificultad de obtener fondos, las tasas de interés y la
demanda de crédito.

Colateral

Se refiere a los recursos financieros y a otros recursos, se incluye efectivo,

inventario y otros activos que posea una compañía y que le servirán para pagar
sus cuentas.

Cobertura

Se refiere al seguro que posee una Empresa para compensar posibles pérdidas.
Cuando se trata de una cobertura apropiada de seguro se constituye una
buena política de administración y es un factor importante para decidir si el
crédito debe otorgarse.

Importancia de los seis factores

Para apreciar con claridad el riesgo de crédito, es indispensable tomar en

cuenta todos los factores descritos. Por desgracia, éstos no pueden reducirse a
una fórmula equilibrada y aplicable a todos los casos. Es necesario establecer
un juicio fundamentado en apreciaciones críticas. Los diversos factores pueden
concurrir o faltar en grados variables. Al analizar la importancia de los seis
elementos, es fundamental comprender lo que representan y cómo afectan a la
operación de crédito y cobranza.

De lo anterior se desprende la conclusión de que el crédito se otorga esperando

recibir su pago en efectivo, con lo cual concluye la operación. Quien otorga el
crédito no espera que el objeto motivo de la operación sea devuelto, que la
garantía tenga que ser realizada o adquirir otra propiedad como pago, salvo en
casos extremos y como una forma indirecta de recuperación del valor del
crédito. La capacidad es por lo tanto más importante que el capital.

En cuanto al carácter y la capacidad, en ocasiones hay discrepancia sobre cuál

de ellos es más importante. El riesgo que tiene carácter tarde o temprano
efectuará el pago. Éste necesitará de un tratamiento especial, pues el deudor
honrado y de buena fe normalmente es escrupuloso en el manejo de sus
asuntos.

Aunque el carácter es el menos tangible de los factores en la determinación del

riesgo de crédito, constituye la base más importante, y es susceptible de una

53
investigación definitiva. No es demasiado difícil separar al individuo honrado
del falto de honradez. La experiencia ha demostrado que la capacidad y el
capital cuentan poco cuando un individuo determina defraudar a sus
acreedores.

Algo, empero, debe decirse en defensa de la capacidad. Un estudio sobre la

importancia relativa del estándar de crédito a plazos descubrirá que la
ocupación y la permanencia en un empleo revisten máxima importancia.
Reflejaría el énfasis en la seguridad de los ingresos del deudor, y es sugestivo el
hecho de ser el primer factor en tomarse en cuenta al abrir una cuenta
corriente de crédito a plazos.

2.7 RAZONES POR LAS QUE VENTAS DEBE CONOCER LAS NORMAS DE
CRÉDITO

Una de las razones es tener en cuenta que generalmente un incremento de las

partidas del activo circulante y concretamente en el realizable de un balance,
suele implicar en la mayoría de los casos un incremento del pasivo circulante. Y
en la mayoría de los casos supone para la empresa proveedora la necesidad de
obtener financiación bancaria a corto plazo con coste. Este coste financiero no
se recupera normalmente en su totalidad con el precio de venta ya que no se
puede repercutir íntegramente al cliente, por lo que el proveedor deberá
asumirlo teniendo una disminución de su margen de beneficios.

El segundo factor a tener en cuenta es que una masa de realizable en saldos de

clientes por cobrar sobredimensionada en el balance perjudica la imagen
financiera de la empresa y deteriora los ratios en un análisis de estados
financieros.

En tercer y último lugar nunca se debe perder de vista que la rentabilidad de

un negocio depende de la duración del periodo de maduración del dinero, es
decir del tiempo que trascurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que
vuelve. El ciclo de maduración depende de la duración de la fase de cobro a
clientes.

Asimismo esta fase es de suma importancia puesto que solamente en esta

etapa la empresa puede recuperar las inversiones y realizar beneficios, por
consiguiente las empresas deben agilizar los procedimientos para cobrar los
saldos de clientes cuanto antes y aumentar la rotación del realizable.

54
Información sobre productos y mercados:

a) Principales productos y sus ventas.

b) Contribución de los productos a las ventas totales

c) Porcentaje de participación en el mercado por producto

d) Ciclo de vida de los productos

e) Marcas utilizadas y derechos de uso de las marcas

f) Disponibilidad y origen de los insumos

g) Localización del mercado de la empresa (local, regional, nacional y/o de

exportación).

h) Tendencias o factores que proporcionan su crecimiento o limitaciones.

i) Penetración de la empresa y principales competidores.

j) Estrategias de comercialización (segmento del mercado, canales de

distribución, etc.)

Aquí se analiza la participación en el mercado y la posición que ocupa la

empresa en relación con sus competidores.

2.8 RELACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE CRÉDITO Y VENTAS

Es de suma importancia que el tipo de departamento de crédito dentro de una

empresa sea determinado mediante un cuidadoso análisis de las funciones
específicas, así como de los objetivos de la empresa.

El departamento de crédito y cobranza, como parte de la empresa, no puede

desempeñar su función aislado y sin la relación adecuada con los demás
departamentos y actividades que integran la empresa, estableciendo las líneas
funcionales de relación interdepartamental, así como la comunicación
adecuada con cada uno de ellos.

De tal manera que debe organizarse para que la empresa reciba los máximos
beneficios de la diversidad de talentos y experiencias de sus miembros.

No puede hablarse justamente de éxito en la venta de las mercancías, en tanto

no hayan sido pagadas totalmente. El proceso de intercambio mercantil no se

55
realiza completa y eficazmente, hasta que el cliente o el comprador ha recibido
las mercancías, y el vendedor, la retribución o pago correspondiente.

Dentro de las actuales condiciones de la práctica mercadológica, el vendedor,

en la mayoría de los casos, no recibe el pago de sus mercancías en el momento
en que las entrega. Los minoristas, ordinariamente extienden créditos en sus
operaciones comerciales; los mayoristas dan, a su vez, crédito a los primeros.

Algunas veces, los términos en que se concede un crédito son tan estrechos y el
tiempo de su ejecutoria tan corto, que el riesgo que entraña es realmente sin
importancia, por lo general; siempre transcurre un periodo más o menos
prolongado entre la venta de las mercancías y su cobro, lo que cambia por
completo, en atención a la heterogeneidad y multiplicidad de las operaciones
mercantiles comunes, la situación de riesgo.

El departamento de ventas debe interesarse porque el departamento de créditos

indique qué órdenes, de las ya aseguradas, deben ser aceptadas. Cuando el
departamento de crédito adopta la política impropia y tirante de rechazar
órdenes que entrañan algunos riesgos pequeños, el monto de los negocios y los
beneficios que el departamento de ventas debe obtener serán más limitados que
si el de crédito se decide a asumir algunos riesgos, en aras de posibles
ganancias mayores.

Desde el punto de vista de ventas, frecuentemente se le adjudica a créditos

como un factor restrictivo en el campo de las ventas. El vendedor, en efecto,
suele hacer ventas que, a su juicio, siempre son buenas, turnando la relación
de ellas al departamento de crédito, con el resultado, a veces, de perder grandes
sumas en sus comisiones por causa de las malas operaciones de crédito así
realizadas.

Desde el momento en que el departamento de crédito establece contacto

estrecho con los clientes, es indispensable que tenga una plena coordinación de
política y de acción con ventas, si se desean obtener buenos resultados
prácticos, posibles sólo en las empresas en que se establecen bases firmes,
para el buen entendimiento entre los jefes de estos dos departamentos
esenciales.

Estas consideraciones nos llevan a plantear problemas de organización.

¿Conviene unir los departamentos de crédito y ventas? Algunos directivos
insisten en que el departamento de crédito debe colocarse en el mismo
departamento de ventas, de tal modo que la política del vendedor que suele

56
crear amplias corrientes de simpatía con los clientes, pueda influir
favorablemente en las acciones del departamento de crédito.

La práctica común localiza a crédito fuera del departamento de ventas, debido a

que ventas generalmente está interesado en hacer el mayor número posible de
ventas, descuidando los requisitos del crédito. Las pérdidas, entonces,
sobrepasarían a las utilidades.

El departamento de crédito, comúnmente no depende del departamento de

ventas, sino que, en la mayoría de los casos mantiene una posición
independiente, reportando al departamento de finanzas.

Relación con el departamento de ventas

El departamento de ventas sabe que una venta no es tal en tanto no se haya

cobrado su importe, y el departamento de crédito sabe que su función no debe
entorpecer a la de ventas y que debe conservar al cliente como tal.

Colaboración entre los departamentos de crédito-ventas:

- El conocimiento que posee el departamento de crédito sobre la situación

financiera de los clientes para enfocarse en aquellos que representen un riesgo
de crédito favorable y evitar los clientes que pudiera convertirse en fuente de
pérdida por cuentas malas.

- El conocimiento sobre el giro de sus clientes para sugerir a ventas

cuando y donde debe aplicar su gestión de ventas.

- Informar al departamento de ventas de aquellos clientes con potencial de

consumo superior al de la empresa y el cumplimiento adecuado de la obligación
crediticia. Así como de aquellos clientes cuya cuenta este saldada.

- El departamento de crédito y cobranza con frecuencia establece estrechas

y cordiales relaciones con los clientes.

- El tacto y la comprensión con el cliente en el desarrollo de la función de

cobranza contribuye a mantener relaciones cordiales con los clientes y
conservarlos como tales.

Colaboración entre los departamentos de ventas-crédito:

- Como se usarían los artículos por vender

- Estado del equipo y las instalaciones del cliente

57
- Grado de recursos del cliente y cualquier cambio reciente

- El estado de inventarios del cliente

- Cualquier situación anormal como huelgas, comentarios negativos de

otros proveedores, dificultad para obtener materias primas, etc.

- Su opinión en cuanto a la honradez y capacidad de la administración

- En condiciones especiales el vendedor puede obtener información

crediticia.

2.9 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO

Para organizar este departamento, lo primero que se necesita tener es el más

amplio conocimiento de todo cuanto se relacione con la administración de las
políticas de crédito de la empresa.

Dentro de una organización, las funciones son el agrupamiento de las

principales unidades de trabajo, o sea la reunión lógica y armónica de
actividades afines.

Las necesidades y requerimientos de cada empresa comercial determinaran el

tamaño y el tipo de departamento de crédito.

Es de suma importancia que el tipo de departamento de crédito dentro de una

empresa sea determinado mediante un cuidadoso análisis de las funciones
específicas, así como de los objetivos de la empresa.

En compañías pequeñas un solo hombre ayudado por auxiliares, puede

constituir todo un "departamento". Un dirigente como el tesorero o el contador
general pueden ejercer también esa función sin llevar el título de gerente de
crédito. Este último título se otorga sólo a la persona que asume la
responsabilidad máxima en la administración del crédito usándose el término
de empleado de crédito para designar a un ayudante o dependiente de este
departamento.

El efectivo es responsabilidad del tesorero; más aún la asignación de los fondos

es responsabilidad básica del tesorero, y el control de los efectivos invertidos en
cuentas por cobrar es una función del departamento de crédito.

Hay intereses y responsabilidades mutuas en los presupuestos de efectivo,

manejo de valores aceptados en relación con bancos, documentos por cobrar y
documentos descontados; además cabe mencionar el efecto que la
58
administración de crédito y cobranza produce en la posición financiera total de
una empresa.

Una función es identificable también con el nombre de departamento, o como

unidad administrativa, así como:

1. Revisar las solicitudes de créditos nuevos, aumento de los márgenes de

crédito de los compradores actuales o de antiguos clientes.

2. Revisar los créditos registrados y determinar cuál será la conducta que

debe seguirse en relación con ellos.

3. Revisar los antecedentes o archivos de los créditos. No obstante algunas

compañías tienen para tal efecto, departamentos especiales de cobranzas.

4. Información sobre los créditos en general, lo que significa trabajos de

distinto tipo acerca de toda clase de fuentes de documentos que pondrá al
gerente de crédito en aptitud de aprobar o rechazar juiciosamente los títulos de
que se trate.

5. Prestación, de servicios diversos a los compradores y manejo de las

relaciones que median entre ellos y la empresa, de modo tal que permitan
mejorar su situación crediticia y convertirlos en buenos clientes permanentes.

6. Cooperar con los departamentos de finanzas y de ventas en beneficio de

la empresa y de su unificación progresista en la marcha de los negocios.

Para realizar estos altos propósitos, el departamento de crédito encontrará que

es necesario estudiar debidamente los métodos técnicos para realizar su
cometido, principalmente los que atañen a las concesiones y aplicaciones del
crédito, que debe siempre ser solventado con discreción, juicio y prontitud. Se
hallarán pronto caminos rutinarios que la técnica y la experiencia afirmen, a fin
de que los trabajos se realicen con un mínimo de esfuerzos y de pérdidas.

Los tres problemas principales del departamento de crédito, son:

1. Asegurar la correcta información sobre la cual será posible obrar

inteligentemente en relación con los créditos y las cobranzas.

2. Tomar decisiones correctas cimentadas en la validez de los hechos que

garanticen lógicas inferencias, es decir, consideraciones que den un máximo de
probabilidades de acierto.

59
3. Actuar de acuerdo con decisiones, que generen amigos a la compañía,
jamás enemigos.

Para garantizar el crédito, son necesarios muchos factores: la información es

fundamental tanto para las decisiones como para las aplicaciones crediticias.
Rectitud, honestidad, firmeza, seriedad de propósitos, son altamente deseables
desde el punto de vista del vendedor que acepta una promesa, de que pagará
por las mercancías o servicios que acaba de "comprar".

2.10 CLASIFICACIÓN DEL CRÉDITO

Clasificación del crédito según su legislación

Del crédito se han hecho diferentes clasificaciones según el punto de vista

desde el cual se le considere. Las más importantes son: crédito civil y mercantil,
en atención a su legislación. Por la calidad de las cosas, se divide en natural y
monetario. Según el vencimiento, el crédito se divide a corto, largo plazo y sin
plazo.

En atención a las personas que intervienen en el trato, se clasifica en privado y

público; así como en personal y real, por lo que respecta a la garantía otorgada.
Teniendo en cuenta el objeto y finalidad, se clasifica en productivo y de
Consumo, dividiéndose el primero en comercial y agrícola.

El crédito produce directamente el efecto de transformar los capitales fijos en

capitales circulantes, mejor dicho, dar a aquéllos las ventajas de éstos.
Indirectamente, es uno de los medios más eficaces para formar el capital, en el
doble sentido de que lo multiplica mediante sus efectos productivos y una
regular extensión de sus funciones lo orienta a la crear tales; en una palabra, el
crédito capitaliza los bienes y los ofrece al productor, lo que en economía,
equivale a una verdadera creación.

Ciertas operaciones de comercio que reclaman el interés comercial, como las

especulaciones de compra para revender, serían imposibles sin el crédito. Y lo
mismo puede decirse de las grandes empresas, porque para ellas no bastarían
los capitales individuales, porque a través de su mediación los capitales
circulantes se transforman en capitales fijos, inmovilizados durante largo
tiempo y en un solo empleo, que el crédito moviliza al momento, haciéndolos
producir toda su utilidad.

60
Es preciso que el crédito descanse en bases reales; no en eventualidades
fantásticas, y que no se lleve más allá de donde los recursos obtenidos y bien
calculados permitan.

Clasificación del crédito según su uso

a) Crédito de inversión: aquel que se otorga con objeto de colocar capitales

en manos de terceros, para recuperarlos en fecha distante de aquella en que se
hizo la prestación, percibiendo adicionalmente un determinado interés.

b) Crédito bancario: básicamente una institución bancaria es una empresa

creada para comerciar con el crédito. En contraste con el crédito de inversión el
crédito bancario se caracteriza por su corta duración. El objeto principal del
crédito es hacer funcionar las actividades de producción, distribución y
consumo.

Los préstamos bancarios y sin garantía se consideran como "auto liquidables",

puesto que los activos comprados con ellos producen suficiente flujo de efectivo
para pagar el préstamo en menos de un año.

Algunos bancos consideran los préstamos, bajo líneas de crédito, como

estacionales o temporales. Pueden exigir al prestatario que durante algún
momento del año esté libre de deuda bancaria. Con frecuencia le exigirán que
liquide la deuda bancaria durante un año. En general, el periodo de depuración
requerido es de uno a dos meses. La propia depuración demuestra al banco que
el préstamo es realmente de naturaleza estacional.

c) Crédito entre comerciantes: aquel en que uno de los bienes que da inicio
la operación está constituido por mercancía o servicios, donde no se incluyen
las operaciones de préstamos hechas en dinero o títulos de crédito.

Es una forma de financiamiento a corto plazo, habitual en casi todos los

negocios. De hecho, es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las
empresas comerciales en conjunto. En una economía avanzada, la mayoría de
los compradores no tienen la obligación de pagar las mercancías a la entrega,
sino que se les concede un breve periodo de espera antes de que venza el pago.
Durante este periodo, el vendedor extiende crédito al comprador.

El crédito comercial es el más común y accesible para las empresas comercial,

industrial y de servicios, y representan las compras que realizan en el curso
normal de sus operaciones. Sus acreditantes son quienes las proveen de bienes
y servicios, mercancías, materias primas, materiales de consumo, por servicios
de maquila, de transportación, de publicidad y servicios profesionales. Es decir,
61
el crédito comercial es una fuente espontánea de financiamiento que surge de
las transacciones comerciales diarias

d) Crédito al consumidor: el que una empresa concede a su clientela al

entregarle productos o servicios a cambio de recibir su valor, con o sin interés
pactado u oculto, en una fecha futura.

Clasificación del crédito con base en los documentos que respaldan la

operación

A) Documentos de crédito bancario y comercial: esta clasificación se

establece en atención al respaldo que, para garantizar las operaciones
realizadas, se deriva del documento que justifica la transacción.

- Documentos de primera garantía (letra y pagaré avalado o garantizado)

- Documentos de segunda garantía (letra y pagaré simple)

- Documentos de tercera garantía (cuenta corriente garantizada)

- Documentos de cuarta garantía (cuenta corriente sin garantía)

B) Documentos de crédito de inversión: en relación con este crédito, es

normal estipularlo a largo plazo, para lo cual se utilizan los bonos y pagares
hipotecarios. Las obligaciones sin garantía específica casi siempre son emitidas
por compañías de prestigio a mediano y largo plazo, en cantidades fijas y con
un interés previamente establecido.

Clasificación del crédito en atención a las condiciones de pago

a) Crédito normal o contado comercial: pactado cuando el deudor conviene

en liquidar lo comprado en un periodo de 30 días (en ocasiones 60 y 90 días).
Tiene como característica la existencia de un interés aceptado, y casi nunca lo
respaldan títulos de crédito.

b) Crédito a plazos: consiste en dividir el vencimiento de una obligación en

varias partes con fechas de vencimiento separadas entre sí por iguales periodos
de tiempo.

c) Crédito fijo con límite renovable o revolvente: en este se fija al deudor un

límite de crédito para las adquisiciones que puede realizar, cuando se llega a
ese límite la cuenta queda cerrada para más adquisiciones y vuelve a quedar
abierta cuando se efectúa un pago.

62
d) Crédito garantizado: el crédito concedido previo análisis del deudor llega
hasta determinado límite y, mientras la cuenta no lo sobrepase, el cobro de la
cantidad adecuada queda totalmente garantizado. El límite puede ser variable o
no.

Clasificación del crédito por el sujeto

a) Crédito público: es para uso del estado. Comprende los créditos

otorgados a instituciones gubernamentales, estados, municipios y gobierno
federal.

b) Crédito privado: el que otorgan o ejercen los particulares; su manejo y

ejecución están reglamentados por la ley, y regidos por las condiciones
operativas y de mercado.

c) Crédito mixto: combinación de los dos anteriores.

2.11 DOCUMENTOS DE CRÉDITO Y GARANTÍA

Las instituciones financieras procuran que la recuperación del crédito este

basada tanto en la viabilidad del proyecto de inversión como en la solvencia
moral y económica del solicitante. Si el solicitante no cubre los requisitos de un
buen sujeto de crédito, o se estima que el proyecto de inversión no va a generar
oportunamente los recursos necesarios y suficientes para el pago del crédito
solicitado, se prefiere declinar la operación, aun cuando existan suficientes
garantías.

En caso positivo, y de acuerdo con la solvencia del sujeto de crédito, la

actividad a financiar y el tipo de financiamiento del que se trate, siempre se
establece un margen entre el monto total de la inversión y el del crédito (aforo
del crédito), así como entre el monto del crédito y el de las garantías otorgadas
(margen de seguridad).

Antes de tomar cualquier decisión sobre las garantías que deben respaldar el
crédito, se estudian las condiciones legales de su propiedad, gravámenes y
valor real. Para evaluar las garantías se realizan las investigaciones prudentes,
ya sea acudiendo a fuentes de información, obtención de estados financieros,
verificación de bienes en el registro público, avalúos o estimaciones.

Cualesquiera que sean los medios utilizados para la evaluación, siempre

quedan constancias en los expedientes de crédito que constituyen una prueba
del estado de solvencia de los garantes que se decidió aceptar.

63
Características generales:

1. Las garantías reales ofrecidas para respaldar cualquier tipo de crédito

son evaluadas y se toman las necesarias y/o suficientes, cuidando que queden
legalmente constituidas.

2. La garantía personal puede consistir en fianza, aval o ambas, en caso

necesario.

3. En los casos de empresas en que existen elevados pasivos en favor de los

socios o casa matriz que pueden llegar a ser exigibles, o bien, en los que el
capital social es pequeño, pero que se tiene abundante superávit por utilidades
acumuladas susceptibles de retiro, las operaciones de crédito se condicionan a
garantías de fianza y/o aval de los socios o casa matriz y, en su caso, a cartas
de compromiso de no exigibilidad de pasivos o retiro de utilidades.

Para que estas cartas tengan una fuerza real, se cruzan con una clausula en el
contrato de crédito en la que se precisa que el cumplimiento al compromiso
contraído será causa de vencimiento anticipado del crédito.

Se consideran como documentos de crédito y garantía los siguientes:

Giro postal: Se obtiene mediante una solicitud en las oficinas de correo.

Giro bancario: Extendido por los bancos de depósito, en la forma de un cheque

normal. Tanto el giro bancario como el giro postal deben enviarse al beneficiario
una vez obtenidos, para que los haga efectivos en el punto de destino. Los giros
bancarios y postales son negociables.

Cartas de crédito: Es un documento por el cual la persona que lo expide (dador)

solicita a otra (pagador) que entregue a una tercera cuyo nombre se consigna
en el texto del documento (tomador), una cantidad fija o varias cantidades
indeterminadas, pero comprendidas en un máximo cuyo límite debe señalarse.
Las cartas de crédito son expedidas por una institución de crédito.

El pagador es la persona a cuyo cargo se da la carta de crédito, generalmente es

un corresponsal del dador en otra plaza: finalmente, el tomador es el
beneficiario del documento.

Las cartas de crédito son documentos que contienen la indicación de que se

entregue determinada cantidad, solicitud que puede atenderse o no atenderse
por la persona a quien se dirige.

64
Certificado de depósito y bono de prenda: El certificado de depósito y el bono de
prenda son títulos de crédito que emiten los Almacenes Generales de Depósito.

a) Certificado de depósito: acredita la propiedad de mercancías o bienes

depositados en el almacén que emite el título.

b) Bono de prenda: comprueba la constitución de un crédito prendario

sobre los bienes indicados en el certificado de depósito correspondiente.

Los Almacenes Generales de Depósito son organizaciones auxiliares de crédito

que tienen como objetivo el almacenamiento, guarda o conservación de bienes o
mercancías; así como la expedición de certificados de depósito y bonos de
prenda.

Cuando se transmiten juntos el certificado de depósito y el bono de prenda, se

transmite la propiedad de la mercancía libre de gravamen: cuando se separa en
bono de prenda del certificado de depósito, y se entrega a la persona de la que
se tiene el crédito, eso significa que se ha constituido un crédito con garantía
prendaria de la mercancía amparada por el certificado de depósito relativo; la
transmisión del certificado de depósito sin el bono de prenda implica la
trasmisión de la propiedad de la mercancía depositada, pero el gravamen
consiste en que la mercancía está garantizando el pago del bono de la prenda.

Títulos de Crédito: La ley mexicana dice en su artículo primero que los Títulos
de Crédito son cosas mercantiles, y en su artículo quinto, como "los
documentos necesarios para ejercitar el derecho que en ellos se consigna.
También es necesario advertir que los Títulos de Crédito son cosas mercantiles
absolutamente, por lo que su mercantilidad no se altera porque no sean o
desempeñen funciones de comercio quienes los suscriban o posean.

En las operaciones comerciales se utilizan diversos documentos tales como:

a) Contratos de compra-venta

b) Notas de remisión

c) Facturas

d) Recibos

e) Vales

f) Cheques

g) Letras de cambio

65
h) Pagarés

i) Acciones, etcétera
Sin embargo, únicamente son Títulos de Crédito, mismos que deben reunir las
siguientes características:

- Literalidad: Debe entenderse en derecho que el documento deberá ser

ejercitado por el beneficiario en los términos escritos en el título, es decir,
literalmente; asimismo, el obligado debe cumplir la obligación tal y como está
escrita en el documento.

- Autonomía: Significa que el derecho debe ejercerse independientemente

de cualquier condición que lo limite o modifique, así el obligado deberá cumplir
sin poner condiciones para ello.

- Incorporación: Se debe entender en derecho que el documento que

representa está incorporado a él, es decir, estrechamente unido al título, no
puede existir el título sin el documento; por tanto, para ejercer el derecho se
necesita estar en posesión del título, así para cobrar un cheque, una letra de
cambio o un pagaré se hace necesario poseer, y tener en nuestro poder dicho
documento.

- Circulación.

Clasificación de los Títulos de Crédito:

Atendiendo a la ley que los rige, los Títulos de Crédito pueden ser:

I. Por la Ley que los rige:

a) Títulos de Crédito Nominados: Son los que se encuentran reglamentados

en forma expresa por la Ley, entre los cuales podemos mencionar, la letra de
cambio, el pagaré y el cheque.

b) Títulos de Crédito Innominados: Son aquellos que sin tener

reglamentación legal expresa, han sido consagrados por los usos mercantiles.
En el derecho mexicano se ha discutido si puede admitirse la existencia de
títulos innominados, el artículo catorce de la Ley de Títulos y Operaciones de
Crédito dice que los Títulos de Crédito sólo producirán efecto como tales:
"cuando contengan las menciones y llenen los requisitos señalados por la Ley y
que ésta no presuma expresamente".

II. Por el derecho que incorporan:

66
a) Títulos Personales: Llamados también Títulos Corporativos, que son
aquellos cuyo objetivo principal no es un derecho de crédito, sino la facultad de
atribuir a su tenedor una calidad personal de miembro de una corporación. El
título típico de esta clase es la acción de la sociedad anónima, cuya función
principal consiste en atribuir a su titular la calidad de socio o miembro de la
entidad, jurídica colectiva.

b) Títulos Obligacionales: Títulos de Crédito propiamente dichos son

aquellos cuyo objetivo principal es un derecho de crédito, y en consecuencia,
atribuyen a su titular, acción para exigir el pago de las obligaciones a cargo de
los suscriptores.

c) Títulos Reales: Llamados también de tradición o representativos, son

aquellos cuyo objetivo principal no consiste en un derecho de crédito, sino en
un derecho real sobre la mercancía amparada sobre el título. Es por esto que se
dice que representan a las mercancías; de tal manera, que como ejemplo de
estos Títulos podemos señalar: el conocimiento de embarque de transporte
marítimo y el certificado de depósito que expiden los Almacenes Generales de
Depósito.

III. Por la forma de creación:

a) Títulos Singulares: Se les denomina así a aquellos títulos que son creados
uno solo en cada acto de creación, tales como la letra de cambio, el cheque,
etcétera.

b) Títulos Seriales: Son considerados así a todos aquellos creados en serie,

tales como las Obligaciones y las Acciones de las Sociedades Anónimas.

IV. Por la sustantividad del documento: La sustantividad del documento nos

proporciona un cuarto criterio de clasificación. Existen Títulos de Crédito
Principales y Títulos Accesorios; por ejemplo, la acción dé una sociedad
anónima es un Título Principal, que lleva anexo un cupón que se utiliza para el
cobro de dividendos y que tiene el carácter de Título Accesorio de la acción.

V. Por la forma de circulación: Existe un quinto criterio en cuanto a la

clasificación de los Títulos de Crédito. La ley, refiriéndose a la forma de
circulación, establece la clasificación Títulos Nominativos y Títulos al Portador.
Pero siguiendo la construcción legal encontramos que la ley no es lógica
consigo misma, ya que acepta la clasificación tripartita establecida por la
doctrina y que divide los Títulos en Títulos Nominativos, Títulos a la Orden y
Títulos al Portador.

67
a) Títulos Nominativos: Son llamados Títulos Nominativos, o bien, Títulos
Directos, aquellos que tienen una circulación restringida, porque designan a
una persona como titular, y que para ser trasmitidos, necesitan el endoso del
titular.

b) Títulos a la Orden: Son Títulos a la Orden aquellos que estando extendidos a

favor de determinada persona, se trasmiten por medio del endoso y de la
entrega misma del documento.

c) Títulos al Portador: Son aquellos que se trasmiten cambiariamente por la

sola tradición y cuya simple tenencia produce el efecto de legitimar al poseedor.
La Ley define como Títulos al Portador "aquellos que no están expedidos a favor
de determinada persona". El Título al Portador es el documento más apto para
la circulación, ya que su propiedad se trasmite por el solo hecho de su entrega.

VI. Por su eficacia procesal: Existen Títulos de Crédito a los que se les puede
llamar de eficacia procesal plena o completa, tales como la letra de cambio y el
cheque, esto en virtud de que no necesitan hacer referencia a otro documento o
a ningún acto externo, para tener plena eficacia procesal.

VII. Por los efectos de la causa sobre la vida del título: Todo Título de Crédito
es creado o emitido por alguna causa, pero en tanto que algunos títulos, la
causa se vincula a ellos y puede producir efectos sobre su vida jurídica, en
otros títulos se desvincula de ellos en el momento mismo de su creación, y ya
no tiene ninguna relevancia posterior sobre la vida de los títulos. Los primeros
son Títulos Casuales y los segundos son Títulos Abstractos.

VIII. Por la función económica del título: Existen Títulos de Especulación y

Títulos de Inversión. Quien va a exponer su dinero con objeto de obtener una
ganancia, podrá exponerlo jugando, especulando o invirtiendo. Se juega
comprando un billete de lotería o un billete de carreras de caballos; pero estos
documentos no tienen categoría de Títulos de Crédito.

Operaciones de crédito y garantía

Compraventa mercantil:

Es un contrato por el cual una persona llamada vendedor se obliga a transferir

la propiedad de una cosa o de un derecho; y otra, llamada comprador, se obliga
a pagar por ellos un cierto precio en dinero. La compraventa es mercantil
cuando se hace con propósito de especulación comercial. Los elementos
esenciales son:

68
Consentimiento: La venta es un contrato consensual, la ley dispone por regla
general que la venta es perfecta y obligatoria desde que las partes se ponen de
acuerdo sobre la cosa y el precio; las compraventas que se hacen sobre
muestras o calidades de mercancías determinadas y conocidas en el comercio,
se tienen por perfeccionadas por el solo consentimiento de las partes. Si la
compraventa tiene por objeto mercancías que no hayan sido vistas por el
comprador, ni puedan clasificarse por calidad conocida en el comercio, el
contrato no se tiene por perfeccionado, mientras el comprador no las examine y
acepte.

Cosa: La venta requiere de la existencia de una cosa; si la cosa no existe o si se

perdió antes de la celebración del contrato, la venta es inexistente por falta de
objeto. La compraventa mercantil tiene por objeto tanto bienes muebles como
inmuebles, el vendedor debe ser el propietario de la cosa que vende, pues la
venta de cosa ajena es nula.

Precio: El precio debe tener dos caracteres, ser en dinero y cierto; es decir,
determinado o determinable. Si el precio de la cosa vendida se paga parte en
dinero y parte con el valor de otra cosa. El contrato es de compraventa cuando
la parte del numerario es igual o mayor que la que se paga con el valor de otra
cosa. Si la parte en numerario es inferior, el contrato es de permuta. Cuando
existe una gran diferencia entre el precio y el valor de la cosa comprada, se dice
que hay lesión.

Préstamo mercantil: Bajo la denominación genérica de préstamo se

comprenden dos contratos diversos: el comodato y el mutuo. El mutuo es un
contrato por el cual el mutuante se obliga a transferir la propiedad de una
suma de dinero o de otras cosas fungibles al mutuario, quien se obliga a
devolver otro tanto de la misma especie y calidad. El comodato es un contrato
por el cual el comodante se obliga a conceder gratuitamente el uso de una cosa
no fungible, y el comodatario contrae la obligación de restituirla
individualmente.

Devolución de la cosa prestada: El préstamo mercantil, como el mutuo civil,

puede tener como objeto dinero u otras cosas fungibles; y la principal
obligación del deudor es devolver otro tanto de la misma especie y calidad.

El deudor debe devolver lo prestado en el plazo convenido. Si en el contrato no

se fijó plazo, el deudor no está obligado a pagar después de los 30 días
siguientes a la interpelación que le haga el acreedor; la interpelación o sea, el
requerimiento para el pago, debe hacerse judicialmente o en lo extrajudicial
ante notario o dos testigos.
69
Apertura de crédito: es el contrato por el cual el acreditante se obliga a poner
una suma de dinero a disposición del acreditado, o a contraer una obligación
por cuenta de éste; para que él mismo haga uso del crédito concedido en la
forma y en los términos y condiciones convenidos; quedando obligado el
acreditado a restituir al acreditante las sumas de que disponga, o a cubrirlo
oportunamente por el importe de la obligación que contrajo; y en todo caso a
pagarle los intereses, prestaciones, gastos y comisiones que se estipulen

Clasificación: La apertura de crédito puede ser simple o en cuenta corriente.

1. Apertura de crédito simple: El acreditado no puede hacer remesas en

abono de su cuenta antes del vencimiento del plazo fijado para la devolución de
las sumas de que dispuso, y en caso de que lo haga, no puede retirarlas
nuevamente.

2. Apertura de crédito en cuenta corriente: Cuando el acreditado tiene

derecho para hacer remesas, antes de la fecha fijada para la liquidación en
reembolso parcial o total de las disposiciones que previamente haya hecho,
quedando facultado mientras el contrato no concluya para disponer en la forma
pactada del saldo que resulte a favor.

La extinción de crédito puede cesar el derecho del acreditado para hacer uso de
él en un futuro. El crédito que se concede en virtud de una apertura de crédito,
se extingue por las causas siguientes:

1. Por haber dispuesto el acreditado de la totalidad del importe del crédito, a

menos que éste se haya abierto en cuenta corriente.

2. Por la expiración del término convenido, o por la notificación de haberse

dado por concluido el contrato cuando no se hubiere fijado el plazo.

3. Por la denuncia del contrato.

4. Por hallarse cualquiera de las partes en estado de suspensión de pagos,

de liquidación judicial o de quiebra.

2.12 POLÍTICAS DE CRÉDITO

Una política de empresa es la forma como quiere la compañía que se haga las
cosas en lo relativo al crédito de clientes, los criterios que se van a utilizar para
tomar decisiones así como los objetivos de crédito que se han de alcanzar
cuantificados en cifras. Las políticas de créditos sirven para facilitar que los

70
empleados tengan una pauta de trabajo para conseguir los mejores resultados
en la gestión del crédito comercial.

La política empresarial puede incluso ser la inexistencia de una política: “la

política de la empresa es dejar libertad de actuación a sus empleados”. También
puede ser una política muy simple que se transmite verbalmente, una política
construida a plazos por medio de memorándums, o una política muy completa
escrita en un tomo.

Por consiguiente las políticas de crédito y cobro son una serie de directivas
dictadas por la dirección de la empresa. La política de créditos de una empresa
ha de ser totalmente coherente con la política comercial y compatible con los
recursos financieros que dispone la compañía.

Una política de créditos restrictiva no es compatible con una política comercial

que quiere aumentar las ventas a corto plazo, y una política de créditos liberal
es incompatible cuando la empresa carece de recursos financieros y su crédito
bancario es limitado.

Otra característica importante es que la política de créditos debe ser

determinante pero sin llegar a ser dogmática y ha de dejar un margen suficiente
para la interpretación inteligente ya que es imposible que una política de
créditos y cobros regule todas las situaciones en el ámbito del crédito que se
puedan dar en una empresa.

Hay que evitar la excesiva burocratización en la aplicación de la política de

créditos, puesto que si las reglas se convierten en un corsé para las actividades
comerciales de la empresa, la política de créditos ejercerá un efecto negativo en
lugar de aportar beneficios a la empresa.

Una política de crédito tiene los siguientes cometidos:

- Establecer directrices de la función de créditos.

- Marcar los objetivos mensuales y anuales en relación con el crédito a

clientes.

- Definir el organigrama del departamento de créditos y determinar la

responsabilidad y autoridad de cada uno de sus empleados.

- Determinar cómo se tratarán los litigios y conflictos comerciales que

bloquean e cobro de facturas vencidas y como actuará el departamento de
créditos para resolver estas disputas con los clientes.

71
- Redactar los procedimientos detallados para la concesión y control de los
créditos y la gestión de cobros.

- Precisar la forma como se han de medir los resultados cuantitativos y

cualitativos y el tipo de “reporting” que se implantará.

Las políticas de crédito permiten hacer la detección temprana de cualquier

posible contingencia. Estas políticas protegen la inversión de la empresa en
cuentas de clientes y evitaran descuidos en la detección de problemas de
solvencia.

Los objetivos principales de la política de crédito son:

a) Seleccionar mediante una adecuada información los clientes de la

empresa, discriminando negativamente a los insolventes.

b) Minimizar los riesgos de las operaciones comerciales asegurando la

solvencia actual y futura de los clientes.

c) Mejorar cualitativamente las ventas a crédito garantizando el cobro de

todas las operaciones mercantiles.

d) Maximizar la rentabilidad económica obtenida por las ventas.

e) Determinar las responsabilidades y los niveles de autoridad de cada

empleado del departamento de crédito y en particular la responsabilidad y
autoridad.

f) Optimizar los flujos de cobro y generar liquidez para la tesorería al

transformar las cuentas a cobrar en dinero líquido.

g) Señalar quienes son los responsables de hacer cada tarea relacionada

con el crédito comercial dentro de la empresa.

Como se ha dicho anteriormente las políticas de crédito y cobro son normas de

actuación dictadas por la dirección de la empresa y derivan directamente de la
estrategia de riesgos establecida.

Un punto determinante es que la política de créditos irá siempre estrechamente

ligada a la política de marketing de la empresa. Por consiguiente la política de
créditos debe definir plazos de pago propuestos para todos los clientes. Estos
plazos deben de estar adaptados a cada categoría de la clientela; por ejemplo
cuando más elevado sea el riesgo en un determinado segmento, más corto
deberá ser el plazo de pago.

72
También hay que adaptar las políticas al tipo de la clientela; grandes
superficies, administraciones, distribuidores, detallistas.

Los tres tipos básicos de políticas de crédito son:

- Normales

- Restrictivas

- Flexibles

Sin embargo una empresa puede desarrollar una política de riesgos a la medida
de sus necesidades, combinando aspectos de cada una de las tres clases de
políticas relacionadas anteriormente.

Políticas de crédito normales: son las más convencionales y buscan el equilibrio

en el riesgo de clientes, asumiendo en algunos casos ciertos riegos y
permitiendo los plazos de pago comunes en la industria. Las empresas que
adopten este tipo de políticas tendrán que financiar moderadamente a sus
clientes y por ello deberán asumir ciertos costes financieros.

Esta clase de políticas se puede aplicar cuando en la situación interna de la

empresa y la coyuntural de dan las siguientes condiciones:

- La empresa proveedora goza de una buena salud financiera.

- La empresa está suficientemente capitalizada.

- La empresa tiene capacidad de endeudarse a corto y con costes

razonables.

- Los márgenes obtenidos en la venta de los productos suficientemente

buenos.

- La empresa cuenta con una capacidad de producción adecuada para

suministrar regularmente a sus clientes.

- Los clientes suelen cumplir con sus compromisos de pago.

- Los niveles de morosidad y la siniestralidad de las empresas del sector

son bajos.

- No se prevén cambios en el mercado ni se contemplan a corto plazo crisis

sectoriales.

73
Políticas de crédito restrictivas: son aquellas donde predomina el aspecto
financiero sobre el comercial, dando prioridad al coste del crédito y no a los
efectos comerciales que pueda significar la decisión de conceder o denegar un
crédito. Las empresas que adoptan este tipo de políticas no tienen grandes
planes de crecimiento a corto plazo y se conforman con un mantener su cifra de
ventas y cuota de mercado.

La misión de este tipo de políticas es conseguir el mayor nivel de liquidez para

la empresa, que las cuentas a cobrar generen el máximo flujo de caja posible y
reducir el endeudamiento externo con entidades financieras. Este tipo de
políticas es adecuado cuando las circunstancias sean las que a continuación se
relacionan:

- La empresa proveedora se encuentra en una situación de oligopolio de

oferta.

- La empresa tiene pocos recursos financieros propios ya que su capital

social es escaso.

- A la compañía le es difícil o muy costoso obtener recursos ajenos para

financiarse.

- La empresa se encuentra pasando por una situación financiera delicada y

no puede permitirse un quebranto económico provocado por impagados.

- La demanda del producto supera a la capacidad de fabricación o a las

existencias.

- El ciclo de fabricación del producto es muy largo.

- La coyuntura económica está pasando por una fase de desaceleración o

de recesión.

- Se ha disparado el índice de morosidad en el sector.

- El margen comercial que se obtiene en la venta del producto es muy bajo

y no se puede permitir costes financieros extraordinarios o perdidas por
fallidos.

Políticas Flexibles: uno de los motivos que influyen a la hora de determinar si

es necesario implementar una política flexible son:

- Los gastos generales de la empresa son elevados. Esto es si los gastos

generales y fijos son altos la única manera de compensarlos y obtener

74
rentabilidad es incrementando el volumen de la producción y por lo tanto hay
que aumentar las ventas para conseguir una buena rotación.

- Los gastos indirectos del producto comercializado son elevados. Esto es

cuanto los gastos indirecto son altos hay que incrementar las ventas para
compensarlos y tener una buena rotación del producto.

- Los costes de publicidad y marketing para colocar el producto en el

mercado son elevados. Cuando los costes de publicidad y marketing son
elevados hay que intentar que el producto tenga muy buena salida comercial.

- Los gastos de venta suponen una fuerte inversión para la empresa. La

inversión realizada en los gastos de venta no servirá para nada si no se venden
grandes cantidades del producto.

2.13 PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO

La investigación del crédito se puede hacer por medio de entrevistas personales,

correo o teléfono, de acuerdo con la política de la empresa.

Cualesquiera fueren los medios usados, el solicitante es requerido para

proporcionar información al departamento de crédito con el fin de que le sea
autorizado el crédito solicitado.

Después de establecer las condiciones de venta que se ofertan, las empresas

deben evaluar cada una de las solicitudes de crédito y ponderar las
posibilidades de que se presente una deuda incobrable o una demora en los
pagos. El procediendo de evaluación del crédito consiste en tres pasos conexos:

1. Recopilar información sobre los solicitantes

2. Analizar dicha información para determinar su solvencia

3. Tomar la decisión crediticia. A su vez, con esta última se determina si el

crédito debe autorizarse y cuál será el monto máximo.

Los estudios de crédito se formulan sobre elementos de juicio actualizados, de

preferencia con una antigüedad no mayor a seis meses, de tal forma que los
aspectos cualitativos y cuantitativos del sujeto de crédito y las características
del financiamiento conllevan a la conclusión de apoyar o declinar la solicitud de
crédito.

75
Aspectos cualitativos:

La información cualitativa se refiere al análisis de los antecedentes de los

solicitantes y de los aspectos más relevantes o trascendentes de su actividad.

En el caso de ser personas físicas:

a) Nombre, domicilio, fecha de nacimiento y estado civil.

b) Fecha de inicio de actividades.

c) Descripción de funciones actuales y experiencia profesional o técnica.

d) Apoyos administrativos en el negocio, asesoría contable y jurídica.

e) Patrimonio empresarial

f) Patrimonio personal

En el caso de una sociedad (información general):

a) Fecha de constitución y duración de la sociedad

b) Capital social inicial y capital social actual

c) Capital contable

d) Reformas a los estatutos y al capital

e) Cambio de socios o administradores y poderes legales

f) Desarrollo histórico de la empresa en términos de cambio de su objeto

social, orientación y diversificación.

g) Número y monto de acciones

h) Nombre y nacionalidad de los principales accionistas y porcentaje que

representan en el capital

i) Cambios importantes en la tenencia de acciones

j) Participación accionaria en otras empresas.

El método más satisfactorio para aceptar una solicitud de crédito es una

entrevista personal con el propio solicitante. Casi siempre se requiere una
entrevista cuando éste desea crédito renovado, una cuenta a plazos o un
préstamo.

76
La principal ventaja de una entrevista personal sobre otros métodos, es que el
entrevistador tiene la oportunidad de juzgar al solicitante. Las impresiones de
sinceridad, apariencia y personalidad de éste pueden anotarse en clave en el
esqueleto de la solicitud de crédito.

Inmediatamente después de celebrarse la entrevista en la que el solicitante ha

dado la información necesitada por la oficina de crédito, como base para
concederle éste, empieza el trabajo de verificar los datos o de obtener
información adicional.

Una vez que se ha completado la investigación, los registros de la oficina de

crédito deben indicar el sueldo que gana el solicitante, su reputación en lo que
respecta al pago de sus deudas (basada en un registro minucioso de sus
compras y sus pagos), sus hábitos personales, la confianza que ha merecido en
los cargos que ha ocupado y en sus tratos mercantiles, el alquiler que paga, si
la casa que habita es completamente suya o si sólo está pagada en parte, y
también sus fuentes de ingresos, si existen, fuera de su sueldo o su salario
regular.

Como la medida más segura para impedir las pérdidas por la morosidad en los
pagos, la oficina de crédito clasifica sus cuentas lo más correctamente posible y
luego vigila cada grupo. No basta con clasificar simplemente los clientes en
honrados o poco honrados, o como buenos pagadores y malos pagadores. Es
esencial hacer una clasificación que agrupe las cuentas por el grado de
prontitud o de lentitud en pagar.

La principal utilidad de una clasificación de este tipo de las cuentas está en que
ayuda a fijar el procedimiento de cobranza y la rapidez con que la oficina de
crédito puede decidir cuándo debe negarse a seguir concediendo crédito.

Llevando más lejos el principio de la clasificación de las cuentas, muchas

empresas califican ciertas clases en grupos de cuentas, como sigue, de acuerdo
con los resultados de las investigaciones crediticias:

a) Cuentas de empleados

b) Cuentas temporales

c) Cuentas de 20,000 pesos

d) Cuentas de 40,000 pesos

e) Cuentas de 50,000 pesos

77
f) Cuentas de 100,000 pesos

g) Cuentas ilimitadas

Como hemos sugerido, en el momento en que se abre debe fijarse un límite

definido a cada cuenta, más allá del cual será imprudente, a juicio de la oficina
de crédito, permitir compras en cuenta abierta.

No obstante, poniendo un límite de crédito en cada tarjeta o cada factura, el

contador o el empleado encargado de la facturación puede avisarle prontamente
cuando se alcance el límite. Este límite no tiene que ser por necesidad una
línea fija más allá de la cual no exista ninguna posibilidad de pasar, significa
simplemente que cuando las compras de un cliente han alcanzado ese límite,
las ventas que haga después tienen que presentarse al encargado del crédito
para que las apruebe.

Sirve como una señal que llama la atención sobre una cuenta. El límite puede
cambiarse según el estado de la cuenta del cliente y la clase de compras que
hace.

Información administrativa:

a) Nombre, edad, profesión, puesto y capacidad técnica, administrativa y

comercial de los principales administradores.

b) Antigüedad tanto en el ramo como en la empresa.

c) Tipo de administración: familiar o profesional.

d) Expectativas sobre la continuidad de la administración.

Esta información sirve básicamente para conocer la calidad y experiencia de los

administradores de la compañía, los cual puede ser un punto en favor o en
contra sobre la decisión que se adopte en la solicitud del crédito.

Fuentes de información:

Son muchas empresas que ofrecen información de crédito sobre negocios, pero
es posible que, en el caso de algunas cuentas, especialmente las pequeñas, el
costo de su recopilación sobrepase la posible rentabilidad de la cuenta. Las
empresas que extienden créditos tienen que conformarse con una cantidad
limitada de información sobre la cual basar sus decisiones.

78
 Además del costo, deben considerar el tiempo que toma investigar a un
solicitante de crédito. Él envió a un cliente potencial no puede demorarse de
manera innecesaria en espera de una investigación crediticia complicada.

Un buen trabajo del departamento de crédito no es el resultado de adivinanzas

ni de corazonadas, sino el producto de diversos datos tomados de todas las
fuentes posibles de información, antes de llegar a una decisión. Las fuentes
más comunes son:

Estados financieros: en el momento de la venta prospectiva, el vendedor puede

solicitar estados financieros, una de las fuentes más deseables de información
para el análisis de crédito. A menudo hay una correlación entre la negativa de
una compañía de presentar tales documentos y una posición financiera débil.
Se prefieren los estados financieros auditados. Cuando sea posible, es
conveniente obtener estados de cuenta provisionales, además de los de fin de
año, particularmente en el caso de empresas que tienen patrones de venta por
temporada.

Calificaciones e informes de crédito: además de los estados financieros, algunas

agencias ofrecen servicios de calificación crediticia.

Estas agencias especiales acentúan sus facilidades para el intercambio de

experiencias crediticias.

Son aquellas asociaciones comerciales que proporcionan a sus miembros

información de crédito. Hay dos métodos ligeramente diferentes de operación
entre oficinas afiliadas:

Método 1. Los miembros del intercambio de crédito son requeridos para que
proporcionen una lista de sus clientes y desde cuándo empezaron a usar el
servicio de crédito.

Método 2. Algunos burós operan basándose en una hoja de investigación diaria.

Estas organizaciones no exigen a sus miembros que registren listas de clientes
cuando éstos se localizan en un área identificada.

Investigaciones bancarias: casi todos los bancos tienen departamentos de

crédito que ofrecen información sobre sus clientes comerciales como un servicio
para aquellos clientes que desean adquirir un crédito comercial (crédito que se
otorga entre compañías).

79
Un banco está siempre interesado en saber si una firma que ha recurrido a él
por un crédito mantiene una buena reputación de crédito entre
establecimientos mercantiles.

Para obtener este conocimiento, no se debe titubear para pedir a acreedores

mercantiles que proporcionen sus experiencias y opiniones respecto a un
cliente. Cuando el acreedor de una firma mercantil recurre a un banco por
información acerca de un solicitante de crédito que tiene una cuenta en el
banco, el acreedor algunas ocasiones recibe una respuesta de poco valor. La
información emitida por el banco, a veces vaga y evasiva o muy general no
tanto porque el banco no tenga la información sino porque la considera
confidencial.

Referencias comerciales: la información de crédito a menudo se intercambia

entre empresas que realizan operaciones comerciales con el mismo cliente. A
través de varias organizaciones de crédito, la gente de crédito de un área
particular se convierte en un grupo demasiado cohesionado. Una empresa
puede preguntar a otros proveedores sobre sus experiencias con respecto a
determinada cuenta.

Aparte de las fuentes de información que ya mencionamos, también es

necesario y útil que proporcione el solicitante el acta constitutiva protocolizada
ante notario público e inscrita en el Registro Público de la propiedad y
comercio, donde se busca: evaluar la experiencia que ha adquirido la empresa
en el ramo en que se desarrolla; conocer la vigencia legal que tiene la empresa,
así como los incrementos al capital social como la medida del compromiso de
los accionistas; verificar que el objeto social de la empresa y el giro real
coincidan, con el fin de verificar la legalidad de sus operaciones; conocer el
cuadro accionario actual de la empresa, el porcentaje de participación de cada
uno de ellos; supervisar si existe participación extranjera y que tipo de acciones
existen; verificar los poderes legales otorgados y quien los detenta.

En la revisión tanto del acta constitutiva como de sus modificaciones se

observa si existe alguna limitante especial que se imponga a los accionistas o
terceras personas involucradas en la sociedad (limitaciones para contratar
créditos, otorgar avales, así como poderes especiales que les hayan sido
concedidos).

Se pretenden conocer también los anexos patrimoniales de la empresa

solicitante con otras empresas, ya sea de forma directa o por la participación de
los socios de manera individual.

80
Así mismo se verifica en el registro público de la propiedad y de comercio la
existencia de gravámenes que pesen sobre la empresa o sobre sus activos. De
igual modo, para constar que la sociedad está inscrita y, en su caso, las
modificaciones a sus estatutos y al capital social.

81
 CAPITULO 3. COBRANZA

3.1 CONCEPTO DE COBRANZA

Proceso formal mediante el cual se tramita el cobro de una cuenta por concepto
de la compra de un producto o el pago de algún servicio.

Esto incluye el pago de documentos como:

• Facturas

• Pagares

• Letras de cambio

• Otros títulos valores

Se dice que la venta se realiza cuando se hace el cobro respectivo y es tan cierta
esta frase que cualquier empresa comercial mantiene un adecuado capital de
trabajo, cuando genera efectivo por parte del pago de sus clientes, por lo tanto
se considera la labor cobranza de gran importancia en la administración.

3.2 CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar registra los aumentos y las disminuciones derivados de
la venta de conceptos distintos a mercancías o prestación de servicios, única y
exclusivamente a crédito documentado (títulos de crédito, letras de cambio y
pagarés) a favor de la empresa y para esto existe programas para llevar a cabo
las operaciones.

Por lo tanto se dice que esta cuenta presenta el derecho (exigible) que tiene la
entidad de exigir a los suscriptores de los títulos de crédito el pago de su
adeudo (documentado)derivado de venta de conceptos diferentes de las
mercancías o la prestación de servicios a crédito; es decir, presenta un
beneficio futuro fundadamente esperado.

Las Normas de Información Financiera en su Boletín C-3, menciona que las

Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas,
servicios prestados, otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto
análogo.

82
Reglas de presentación

Pueden ser clasificados como de exigencia inmediata o a corto plazo y a largo

plazo; se consideran como Cuentas por Cobrar a corto plazo aquellas cuya
disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor a un año posterior a
la fecha del balance. Las Cuentas por Cobrar a corto plazo deben presentarse
en el balance general como activo circulante inmediatamente después del
efectivo y de las inversiones en valores negociables.

Atendiendo a su origen se pueden formar dos Cuentas por Cobrar.

1. a cargo de clientes.

2. a cargo de otros deudores.

Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo
de clientes de la entidad, derivados de las ventas de las mercancías o
prestación de servicios.

El segundo grupo deberá mostrarse las cuantas y documentos por cobrar a

cargo de otros deudores, agrupándolas por concepto y de acuerdo con su
importancia.

La mayoría de las empresas manufactureras para conservar los clientes

actuales y atraer nuevos deben conceder créditos y mantener inventarios.

Las Cuentas por Cobrar representan una extensión de crédito a sus clientes
por parte de la compañía. El inventario, o bienes en existencia, es un activo
circulante necesario, el cual permite que el proceso de producción- ventas
transcurran con un mínimo de trastornos. Las Cuentas por Cobrar y el
Inventario son los activos dominantes mantenidos por la empresa. Ambos
conceptos en la estructura financiera de las empresas representan a
aproximadamente el 79% de los activos circulantes y un 34% de los activos
totales.

3.3 POLÍTICAS DE COBRANZA Y CLASIFICACIÓN

Puesto que una política generalmente se acepta como una norma que debe
seguirse durante un periodo específico, debiera reconocerse al desarrollar una
política de cobranzas, la empresa implicada debiera establecer un conjunto de
modelos que seguir en sus esfuerzos para cobrar las cantidades vencidas.

83
Esto no significa que una vez que se establecen las políticas no puedan
cambiarse. Por el contrario, los cambios son vitales para conservar con vida
una política y para encararse a las operaciones reales. Pero el básico de ataque
debiera cambiar lentamente, de modo que los clientes, el personal del negocio y
otros individuos interesados se familiaricen con el procedimiento general que se
vaya a seguir. Una política floja de cobro, indica a menudo una administración
incompetente. Esto, a la vez, puede reflejarse en la actitud del comprador
respecto a los productos que vende la compañía.

Clasificación

Las políticas de cobranza se clasifican en estrictas y liberales, y operan de la

siguiente manera:

1. Crédito liberal - cobranza estricta

2. Crédito estricto - cobranza liberal

3. Crédito liberal - cobranza liberal

4. Crédito estricto - cobranza estricta

La experiencia ha demostrado que de los cuatro grupos anteriores son las

primeras políticas las más que se encuentran en uso, especialmente en los
negocios de ventas al menudeo y en los establecimientos de servicios. A
menudo el profesional se encuentra involucrado con la tercera política. La
cuarta ha aparecido en las transacciones de crédito que implican préstamos en
efectivo por bancos y por compañías financieras.

El acreedor debiera reconocer que en tanto que sus clientes vean el crédito
como un servicio más bien que como un privilegio mutuo, sus problemas de
cobranza pueden ser molestos. Cuando el cliente piensa principalmente en el
crédito como una transacción comercial, los problemas de cobranza del
acreedor tienden a simplificarse; se disminuye el sentimentalismo; el acreedor
no es tan temeroso al insistir en el pago por miedo de incurrir en la mala
voluntad de sus clientes.

Íntimamente relacionado con este punto de vista se encuentra el hecho de que

los acreedores se están dando cuenta que la transacción de crédito sólo se
completa hasta que el deudor hace el pago total; puede esperarse el pago más
rápidamente si la deuda es reciente; deben respetarse las condiciones una vez
que se establecen entre el deudor y el acreedor; los clientes que son lentos para
pagar no solamente cuestan más dinero por los esfuerzos de cobranzas, sino

84
que a menudo se vuelven renuentes para volver a las escenas de sus
actividades de compras a crédito, hasta que liquidan su deuda anterior.

Al reconocer que generalmente la falta de voluntad es una razón más

importante para no pagar, más bien que una incapacidad, muchos acreedores
se han dado cuenta que es inteligente iniciar las pláticas con los clientes
nuevos de crédito en el entendimiento de que se espera un pronto pago y de
que se hará todo lo posible para cobrar cualquier adeudo en que se incurra.

Se ha mostrado que las cuentas bien abiertas están "medio cobra-das", y que es
vitalmente importante en la fecha en que se abre la cuenta hacer hincapié con
el cliente sobre la importada del pronto pago.

3.4 SISTEMAS DE COBRANZA: EXTRAJUDICIAL Y JUDICIAL

Efectuar las cobranzas es la mira u objeto final y fundamental de toda

negociación. Las investigaciones, las compras, la fabricación, las campañas de
publicidad, el financiamiento necesario, la administración del personal, las
ventas y todas las demás actividades que pueden formar parte de manejo de
cualquier organización comercial, todo puede quedar reducido a nada, a menos
que se puedan cobrar las diversas cantidades de dinero que deban los clientes.

Características comunes a todos los sistemas cobratorios

Existen en uso diferentes sistemas. Muchos negocios comerciales siguen con el

sistema adoptado sin sentir la necesidad de mejorarlo; otras, consideran
conveniente cambiarlo, pero titubean en emplear métodos que resultan poco
claros para ellos.

Nos ha parecido mejor reducir todos los sistemas a sus propios elementos, y
dirigido presente dichos elementos hacia un punto central, en el cual cada uno
de ellos tiene como objetivo recuperar el valor de la mercancía vendida.

Cobranza extrajudicial

Estos sistemas se refieren principalmente a todas las tácticas y técnicas que

utiliza la empresa para recordarle al deudor de su estado financiero actual con
respecto a la empresa; éstas son todas aquellas que no involucran una acción
legal o control del deudor, sino más bien una relación personal.

Estos sistemas se aplican a deudores que tienen las siguientes características:

85
- Aquellos deudores que desconocen de la situación real y esperan un
aviso.

- Deudores que no le hacen caso a los avisos.

- Deudores descuidados o morosos.

- Personas que tienen problemas financieros y económicos temporales.

- Deudores que han sufrido un accidente o infortunio impidiendo sus

pagos normales.

- Deudores cuyas cuentas fueron objetadas.

Generalmente se amplían una serie de técnicas extrajudiciales antes de

proceder legalmente, dándole la oportunidad al cliente de liquidar sus deudas
en un tiempo pactado.

Estas técnicas extrajudiciales se pueden resumir en lo siguiente: insertos y

engomados, avisos en cartas de tipo recordatorio, modelos de cartas de
exhortación; cuéntenos su historia, orgullo en responsabilidad por crédito,
sensación de proceder con lealtad.

Se busca contestación del deudor: por teléfono, telégrafo, cartas especiales,

etcétera.

Cobranza judicial

Estos sistemas comprenden todas las acciones drásticas que llevan a cabo las
empresas, para lograr que el deudor liquide sus deudas.

Los sistemas se llevan a cabo cuando los extrajudiciales ya fueron realizados y

el deudor no tuvo una respuesta positiva hacia los anteriores, como resultado
la compañía se tiene que valer de acciones legales o drásticas.

Para llevar a cabo los procedimientos judiciales, se tiene que contar con un
asesoramiento profesional como abogados, jueces, agencias de cobranza, etc.;
que tengan una amplia experiencia en el campo de la cobranza.

Estos sistemas se aplican a deudores que tienen las siguientes características:

- Clientes que se encuentran sobregirados.

- Deudores eventualmente insolventes.

- Accidente o infortunio.
86
- Aquellos deudores que quieren cometer fraudes y tratan de no pagar.

Distintos tipos de cobranza judicial

• Una situación distinta ocurre cuando usted no puede cancelar una deuda
en esta etapa y es probable que ésta pase a cobranza judicial, es decir, que
llegue a juicio, en cuyo caso, será el tribunal quien analizará la situación y
buscará fórmulas de pago.

• En caso que el consumidor no cuente con los recursos, y después del

proceso judicial correspondiente, el tribunal puede ordenar el embargo y
remate de los bienes del deudor, previa notificación de la demanda. Recuerde
que los bienes que le pueden embargar deben ser proporcionales al monto de la
deuda que usted tiene.

• En general, los embargos se realizan sobre los bienes de quien tiene la

deuda sin pagar, a menos que algún pariente u otra persona aparezcan como
aval o codeudor solidario de dicha deuda, en cuyo caso sus bienes también
pueden ser embargados.

• No obstante, lo anterior, si se producen embargos injustos que afecten a

quien no tiene relación con la deuda, se recomienda interponer un recurso
llamado “tercerías de posesión” con la asesoría de un abogado.

3.5 MÉTODOS DE COBRANZA

El tiempo que transcurre entre la venta de la mercancía y el pago puede

dividirse en periodos de características más o menos semejantes. Cuando un
pago es puntual, el proceder para el cobro sólo es materia de presentación. Se
envía la factura y el resumen de cuenta, y se recibe un cheque en respuesta. Si
la cuenta no se paga, se aplicará el antiguo principio de la repetición. El
periodo de repetición puede ser largo o no. Parte de él puede utilizarse para
enviar avisos sellados llamando la atención sobre el hecho de que se hace
necesaria la repetición. Cuando ésta ha fracasado, empieza el periodo de
explicación.

El deudor debe presentar pruebas de que no está obligado a pagar, y recobrará

una buena posición mediante Una presentación completa de todos los hechos
del caso. Durante este tiempo, el departamento de cobranza efectúa el último
llamado antes de hacer intervenir la presión; este llamado invoca la buena fe, la
justicia, el juego limpio y el sentido del honor, junto con la obligación y la
87
responsabilidad comerciales. Si esta tentativa final fracasa, la intervención
legal, de cuyas diversas fases tratamos más adelante, seguirá como último
recurso.

En algunos departamentos de crédito, se aplica el sistema de cuotas para las

cobranzas, dan a cada empleado del departamento una cuota de cobranza,
basada generalmente en una expectativa normal, a principios de mes. Se coloca
así, el esfuerzo de producción directa sobre una base de competencia. Se lleva
un registro de cobranza, modificado diariamente en un pizarrón colocado en la
oficina del gerente de crédito, y se otorgan premios en efectivo, de vez en
cuando, a los ganadores en las distintas divisiones.

Agencias de cobranza

Puede lograrse una ayuda exterior para el departamento de cobranza, después

de que éste haya ensayado infructuosamente todos sus medios, basándose en
el pago de una comisión.

Este servicio se consigue por intermedio del departamento de cobranzas, de

asociaciones de crédito y comercio, agencias de cobranza, generales y
especiales, agencias mercantiles, y abogados.

Si bien, estas agencias e individuos no cuentan, propiamente, con instalaciones

para cobranza que superen a las de los departamentos de cobranza y crédito,
existe un factor psicológico que los capacita, en muchos casos, para lograr el
cobro después del fracaso de los departamentos. El deudor sabe que el gerente
de crédito es accesible a ciertas consideraciones. Desea cobrar dinero y desea,
asimismo, y quizá más encarecidamente, conservar la cuenta para su empresa.

La agencia de cobranza tiene una sola finalidad ganar una comisión y un solo
deseo: cobrar la deuda. Para ello, emplea la presión, y el deudor se convence
inmediatamente de que debe pagar o incluir, en su programa diario, esquivar a
los representantes de la agencia.

Si el procedimiento de cobranzas se lleva en forma ordenada y comercial, y el

departamento de crédito está bien resguardado, las cuentas podrán mandarse
al cobro con plena confianza en un feliz resultado. Pero los gerentes de crédito
han aprendido a ser extremadamente cuidadosos en la elección de una agencia.

Se ha sabido de algunas de ellas y también de abogados, que han cobrado

cuentas vencidas y se han quedado con el monto, justificando la no entrega del
dinero, o bien, entregando un informe falso o dando cualquier excusa al
departamento de crédito que pagaba sus servicios.
88
Cobro por correspondencia

Lo mismo en ésta modalidad de cobro que en la de cobro personal, deberá

conocerse a cada persona antes de dirigirse a ella en la forma apropiada. El
deudor es un sujeto que debe ser manejado en forma delicada; con frecuencia
el humilde comerciante que piensa cómo debe hacer frente a todas las facturas
que debe, se ofende al pedírsele el dinero y se va a otro sitio.

La diferencia entre ambas formas de cobro está en que el cobrador que visita
personalmente al cliente puede mostrarse amistoso y escoger las palabras que
mejor cuadren al cliente al momento, y todo esto no puede hacerse con una
carta. La carta es fría y ofensiva, a no ser que esté redactada con discreción y
buena voluntad. El que escribe la carta debe recordar que mientras que su
obligación es conseguir cobrar el dinero, también ha de procurar retener la
buena voluntad del cliente.

El redactor que tiene a su cargo el trabajo de cobrar las cuentas morosas y

fallidas, cumple una tarea muy difícil; necesita tacto y juicio, hay momentos en
que debe mostrarse severo, y otras en que esta actitud es ofensiva. Procurar
siempre adaptar sus cartas a cada caso, recordando que un escrito bien
redactado que puede afectar a un hombre, tal vez no haga ninguna mella en
otro.

Hay excepciones en todas las reglas; pocas empresas pueden obligar a sus
clientes a la norma de pagar en la fecha exacta y a la vez retener a esos clientes
durante mucho tiempo. En algunas clases de comercio y en algunas
localidades, es costumbre descontar casi todas las facturas, mientras que en
otros lugares todos los comerciantes, aun los de inmejorable posición, están
acostumbrados a pagar sus facturas después de los noventa días; por tanto,
una empresa que desee que todas las facturas se paguen a los treinta días, si
quiere hacer negocio en todo el país, deberá mostrar tacto y permitir que esta
norma no se cumpla en determinadas ocasiones.

Cobro por medio de cartas de cobranza

La correspondencia es el instrumento principal del jefe del departamento de

cobranzas. Las cartas de cobranzas se clasifican principalmente de dos
maneras: las cartas fotocopiadas y las personales.

Hay un procedimiento mixto: se envían primero cartas, mientras que las

subsiguientes se preparan individualmente y basadas en las últimas
informaciones existentes en el archivo de crédito. Muchas empresas manejan el

89
75% de su correspondencia de cobranzas sobre la base de cartas de
fotocopiador.

Al escribir cartas personales, el cobrador eficiente mantiene firme en su mente

el objeto principal de la correspondencia, el recibo de una contestación que
empiece con las palabras ya bien pensadas y "la exageración sobre su propia
personalidad". Trata de formarse una imagen del deudor lo más clara posible, y
le escribe como si le hablara, en un estilo amistoso y con palabras
comprensibles. En ciertas ocasiones podrá hacer uso de la carta humorística,
basada en la teoría de que si consigue hacer sonreír al deudor, éste se
encontrará mejor dispuesto a pagar.

Este tipo de carta surte a veces su efecto, pero deberá utilizarse con
discernimiento. Un deudor podrá responder a ella; en cambio, otro se hallará
más convencido que nunca de postergar el cumplimiento de sus obligaciones.

Por encima de todo, el cobrador debe vigilar su genio. Las cartas escritas en un
momento de enojo, no sólo no favorecen el cobro, sino que lo dificultan aún
más. Es frecuente que lleven a la pérdida permanente de una cuenta que con
paciencia y perseverancia, podía haberse establecido sobre una base de
relaciones amistosas y ganancia mutua.

Aun cuando el deudor demuestre las características más groseras, el cobrador

debe conservar los instintos y modales de un caballero.

Distintos tipos de cobranza

Cobranza suave

El auxiliar de clientes es la fuente básica de información del cliente acerca de

su situación deudora; si una firma tiene pocas cuentas activas, las cuentas
vencidas son fácilmente localizadas mediante la verificación del auxiliar del
cliente una o dos veces al mes. El proceso de sistemas electrónicos, busca
diariamente las cuentas que están vencidas.

Cobranza simple

Es la operación referida al cobro de valores tales como cheques, letras de

cambio; en forma individual; es decir no acompañadas de documentos de
embarque.

90
 Cobranza documentaria

Es la operación referida al cobro de documentos de embarque, entre los cuales

figuran esencialmente los del transporte de la mercadería (Guía Aérea,
Conocimiento terrestre Internacional, Carta de Porte, Conocimiento Marítimo;
factura comercial, lista de empaque, otros), acompañados o no, según los
casos, por letras de cambio; documentación toda, que debe ser entregada al
girado, contra pago o aceptación de pago a plazo.

Cobranza a la vista

Es aquella que debe ser pagada por el girado-deudor-importador al contado y

de inmediato, ni bien le haya sido avisada o notificada por el banco
corresponsal.

Cobranza a plazo

Es aquella que debe ser pagada una vez transcurrido un determinado lapso de
tiempo o sea recién en una fecha de vencimiento futuro, acordado por las
partes.

En este tipo de cobranza se dan dos etapas:

• La primera: la de la aceptación del compromiso de pago a fecha futura,

por parte del girado (importador), oportunidad en que se le hace la entrega de
los documentos para formalizar el despacho a plaza de la mercadería
importada; oportunidad también en la que el girado se transforma en
aceptante.

• La segunda, cuando dicho aceptante (deudor-girado-importador)

formaliza el pago de su obligación al vencimiento establecido.

Cobranza a plazo sin aval

Es la que como único y exclusivo obligado solo tiene comprometido al propio

aceptante.

Cobranza a plazo con aval

Es la que además de tener como primer, directo y principal obligado al

aceptante, tiene otros coobligados que garantizan el cumplimiento por parte del
obligado principal (aceptante), generalmente el Banco corresponsal o cobrador
(el banco de la Plaza del importador).

91
 Cobranza a plazo sin prenda

Es la que prescinde de toda prenda como garantía adicional.

Cobranza a plazo con prenda

Es la que aparte de tener como obligado al aceptante, tiene como coobligado o

avalista; como garantía adicional, la constitución de una prenda sobre la
respectiva mercadería (Bienes de Capital = Maquinarias).

Cobranza sin protesto

Es la que no prevé que por falta de pago y/o de aceptación debe efectuarse el
protesto legal del caso.

Cobranza con protesto

Es la que prevé ante la falta de pago o de aceptación debe ser cumplimentada la

formalidad legal del protesto (ante Escribano Público).

Cobranza Severa

Dentro de estos sistemas tenemos técnicas de persecución y acción drástica o

legal. Los sistemas de persecución se dividen en los siguientes:

 Cartas de insistencia: La primera carta es muy moderada,

usualmente más enérgica que en el recordatorio, el tono de las
cartas crece progresivamente cada vez más firme, y los intervalos
entre ellas son progresivamente más cortos; las cartas de cobranza
que consignen dinero requieren experiencia, estudio y reflexión.
 Insistencia por teléfono: Muy a menudo las cartas de cobro son
ignoradas, muchos ejecutivos utilizan el teléfono para conseguir la
respuesta del cliente, algunos acreedores emplean aún para
recordatorios y prescinden de las cartas.
El teléfono con propósitos de cobranza tiene varias ventajas:
- Es personal y directo.
- Ofrece al deudor y al acreedor una oportunidad de
discutir.
- La cobranza por teléfono es flexible.
- Llamadas de larga distancia para hacer los pagos son
efectivas porque enfatizan la importancia y urgencia de la
comunicación.
- Los resultados generalmente justifican los gastos.

92
 - La notificación de pedidos no aceptados cuando las
cuentas están vencidas se llevan siempre a cabo por
algunas casas mayoristas.
- Puede hacerse un registro de la conversación telefónica.
- Los avisos son bastante completos para rechazar las
razones de pago.
El teléfono tiene la siguiente desventaja: el deudor que ha fallado
puede prometer su pago en el momento y no hacerlo.

3.6 COBRO POR MEDIO DE BANCOS, ABOGADOS Y AGENCIAS

Cobro por medio de bancos

El principal empleo de los bancos en la tarea del cobro es el giro de letras de

cambio contra los deudores; no se espera que el banquero se ponga a discutir
con el deudor acerca de la procedencia de pagar la letra, sino que se limita
simplemente a presentarla al cobro; la ventaja de este método está en que a
muchas empresas no les gusta tener ninguna deuda con los bancos, y por este
motivo pagarán las letras de cambio en la fecha en que le son presentadas.

En algunos países es muy común el cobro por medio de letras de cambio, y no

se utilizan como un recurso de presión cuando se han agotado otros, sino que
se hace corrientemente; en cambio en otros países el empleo de letras es
síntoma de que se ha agotado ya la paciencia del acreedor y que su deseo es
cobrar cuanto antes.

Cobro por medio de abogados y agencia

Aunque los abogados considerándolos en su generalidad no son muy rápidos y

sistemáticos en lo que respecta a la labor de cobro, en mucha ocasiones es
conveniente utilizarlos, cierta clase de deudores al ver un papel timbrado con el
membrete de un abogado, conminándole a que paguen inmediatamente, se
apresurarán a hacerlo, especialmente si se trata de un abogado de la misma
ciudad del deudor.

Este puede haber aplazado el pago creyéndose seguro porque la empresa

acreedora se encuentra en una cuidad lejana, pero cuando el asunto ha sido
puesto en manos de un abogado de su propia localidad, a no ser que el deudor
sea un profesional derrotado, o no tenga absolutamente medios para pagar,
satisfará su deuda y además los honorarios del abogado.

93
Es una buena regla general notificar a los deudores que su cuenta se pondrá en
manos de un abogado si no se ha recibido el pago; esta advertencia es mucho
más efectiva si se cita el nombre de un abogado residente en la misma ciudad
que el deudor. Cualquier departamento de crédito puede fácilmente obtener
una lista de los abogados de todo el país que se dedican al cobro de cuentas.

Cuando una deuda ha sido puesta en manos de un abogado es conveniente

pasarle todas las comunicaciones que se reciban del deudor y permitirle así
estar completamente enterado del curso de las negociaciones. Cuando el
abogado se encarga de la cuenta, el departamento de cobro debe mantenerse en
contacto con él, por medio de cartas, ya que de otra forma puede hacer que se
pierda de vista el asunto.

Conviene pedir a los abogados que devuelvan la cuenta rápidamente-te si por

cualquier circunstancia no pueden cobrarla. En ocasiones se da el caso de que
al abogado le unen lazos sociales, comerciales o de sangre con el deudor, y no
le agrada tener que presionarle. Puede añadirse que un abogado tiene más fe
en una cuenta que le llega directamente de la empresa, porque en ese caso
cobrará él su tarifa entera, que cuando procede de una agencia de cobro,
porque entonces tiene que dividir sus honorarios con la agencia.

3.7 ADMINISTRACIÓN DE LA COBRANZA: CLASIFICACIÓN DE DEUDORES Y

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA COBRANZA

La administración de la cobranza en una empresa es muy importante, de ella

depende el éxito o fracaso de un negocio.

Clasificación de deudores

El cliente es bueno pero temporalmente sin fondos:

En este caso el cliente será sólo por un tiempo insolvente, cuando está al borde
de la insolvencia el gerente de cobranzas no tiene otra alternativa que utilizar
métodos drásticos de cobranza contra la mayoría de este grupo. Si no puede
cobrar mediante letra de cambio, coloca la cuenta inmediatamente en manos de
un abogado de cobranzas.

El cliente es lento pero paga:

Son clientes que temporalmente se atrasan, pero generalmente pagan a tiempo.

Los clientes de este grupo pagan a tiempo cuando las fechas vencidas de las
cuentas del acreedor coinciden con el auge de temporada de su propio negocio,

94
y hacen esperar al acreedor cuando estos periodos no coinciden. Estos casos
usualmente surgen de un déficit de capital operativo. La política general del
acreedor es indulgente con esta clase de deudores. El acreedor debe tener
presente que el deudor paga a quienes presionan la cobranza.

El cliente es delicado, hay que presionarlo:

Son clientes que siempre se atrasan. Éstos son los que fuerzan demasiado sus
negocios para cubrir sus gastos personales, son compradores deficientes,
reduciendo así su capital operativo disponible. El gerente de cobranzas debe
adoptar una política firme contra estos deudores, aún a riesgo de perderlos
como clientes.

También pueden ser clientes que podrían pagar puntualmente pero descuidan
las fechas de vencimiento porque piensan que es más provechoso para ellos
utilizar el dinero del acreedor que su propio dinero. Este grupo presenta uno de
los problemas más desagradables en la cobranza.

El cliente es descuidado:

Son clientes que descuidan las fechas de vencimiento por lo reducido de la

cuenta, por ejemplo. Los minoristas, pertenecen a este grupo. Obtienen una
cuenta por unos cuantos pesos y la retienen con la intención de incluir el
monto cuando paguen la siguiente mensualidad. No se dan cuenta del
problema que esa práctica ocasiona a los departamentos de contabilidad y de
crédito del vendedor. Una amable carta explicando las dificultades, a menudo
consigue la cooperación del cliente. Sin embargo, es difícil quitar ese hábito al
minorista, el departamento de crédito usualmente lo tiene presente como una
de las inevitables experiencias del trabajo de crédito.

El cliente es optimista pero sin capacidad de pago:

Son clientes que temporalmente se atrasan por condiciones locales del negocio,
a veces. Las condiciones como huelgas o desastres naturales, reducen la
cobranza del comerciante impidiéndole cumplir sus propias obligaciones. En
tales casos la política de cobro del acreedor es comparativamente indulgente, y
espera hasta que el deudor tenga para sobreponerse a su incapacidad temporal
o definitiva para el pago.

El deudor es fraudulento:

Son clientes que deliberadamente cometen fraude. Un juicio contra deudores en

este grupo es difícil para cobrar, pero un abogado o agencia de cobranza puede

95
algunas veces hacerlo a través de métodos enérgicos. La detección y la
prosecución del fraude crediticio es uno de los deberes profesionales del
acreedor. Debe informar a las agencias de coacción legales sobre cualquier
cliente de quien se sospeche de fraude.

Solamente a través de la vigilancia de los acreedores, es posible que el deudor

fraudulento quede fuera del negocio.

Elementos básicos de la cobranza

Estados de cuenta

Los estados de cuenta mensuales incluyen los saldos adecuados, tanto

vencidos como al corriente, respecto a un cliente en particular.

Muchos libros y artículos que tratan del tema de crédito y cobranza están en
contra del uso de este método. Señalan que se elevarán demasiado los costos y
será mucho el esfuerzo involucrado en la adquisición, impresión y
procesamiento de las formas, inclusión de estados en sobres y llenarlos, costos
relacionados con correos y tiempo perdido o invertido.

Algunas compañías envían estados de cuenta a todos los clientes en tanto que
otras compañías solamente los remiten a quienes realmente los necesitan o
para clientes selectos que tienen cuentas vencidas. Aunque todo cliente que
desee que se le envíen los estados de cuenta mensuales, deberá recibirlos.

Llamadas telefónicas

Una carta tiene la desventaja de que consume mucho tiempo y comprende tan
sólo a una de las partes. Las llamadas telefónicas podrán superar ambos
inconvenientes.

En la actualidad el teléfono se ha convertido en la herramienta de cobranza

más generalizada, particularmente cuando se trata de problemas de cobro
difíciles. El teléfono ofrece las ventajas de la velocidad y la certeza de que su
investigación llega a la persona apropiada. Asimismo, por medio del teléfono se
podrá requerir acción específica y encontrar la respuesta de una forma
inmediata, el conversar personalmente con el deudor impide el que se niegue la
deuda.

Sobre una base geográfica, si el cliente se encontrara en un lugar cercano, la

llamada telefónica podría constituir el medio más económico de ponerse en
contacto. El servicio de LADA permite llamar a un cliente lejano y a un costo
competitivo aún con una carta.
96
Tradicionalmente, un cliente está más acostumbrado a esperar una carta o dos
acerca de una factura no liquidada o ligeramente vencida, que el esperar recibir
una llamada telefónica.

Para poder llegar a ser eficiente cobrador por teléfono será necesario que
desarrolle cierta confianza y destreza. Para poder tener éxito en las llamadas
telefónicas se requiere de mucho tacto, diplomacia y viveza para lograr los
cobros. Deberá evitarse todo tipo de amenazas.

Telegramas

Son herramientas efectivas de cobranza puesto qué exigen la atención de quien

lo recibe. El lenguaje utilizado en los telegramas será conciso, sin llegar a
ofender. Los telegramas se utilizan mejor cuando el esfuerzo de cobranza llega a
la fase de urgencia y se requiere de una acción rápida. Sin embargo, el uso de
telegramas al inicio del ciclo de cobranza frecuentemente acelera la acción que
se desea.

Visita personal

Las visitas personales por personal de crédito a clientes que se retrasan en sus
pagos, debido a su elevado costo se podrá reservar para aquellos casos de
cobranza considerados significativos. El esfuerzo de cobranza probablemente
habrá de acelerar los requerimientos de cobro en una u otra dirección: hacia el
cobro convenio, o bien, a tomar una acción legal más firme. La visita personal
ofrece todas las ventajas de una llamada telefónica más la ventaja de una
conversación de persona a persona. A pesar de los costos, la visita personal
usualmente genera los mejores resultados de todos los métodos de cobranza.

Al poder apreciar la forma de operar del cliente así como poder conocer cuáles
son sus problemas financieros, usted podrá encontrar áreas en las cuales usted
puede ser útil para el cliente.

Si el cliente aún no paga después de todas sus cartas y llamadas telefónicas, es

poco realista el pensar que usted podrá cobrar la cantidad total en efectivo tan
sólo porque vaya personalmente. Pero sí podrá pensar en elaborar un programa
de pagos, posiblemente documentar la deuda, o modificar los actuales términos
de pago. Permita que las necesidades de su compañía y las necesidades de su
cliente resulten ser el factor determinante de las cuáles serán sus demandas,
pero a continuación presentamos un conjunto de demandas típicas de primera
visita:

97
1. Garantías personales de parte de los directores en el sentido que la deuda
habrá de liquidarse.

2. Que la cuenta se restaure a una posición de cuenta actualizada (pagada)

en un plazo entre tres a seis meses (preferiblemente de tres meses).

3. La presentación de estados financieros mensuales o trimestrales a su

compañía.

4. Restricciones sobre pagos presentes y futuros previendo condiciones,

efectivo entregado por adelantado o la expedición de giros o letras de cambio.

5. Pedir que el cliente pague todos los descuentos no aprovechados y cuyas

facturas erróneamente había pagado al neto. Por otra parte, podría establecerse
que no se concedan ya descuentos por pronto pago.

6. Terminación total de las relaciones con el cliente.

7. Turnar la cuenta a abogados o agencias de cobro.

El representante de ventas

En el ramo de crédito existe un gran conflicto respecto a la conveniencia de

utilizar los servicios de representantes de venta en el cobro de las cuentas.
Algunas personas sostienen que los representantes de ventas no deben de
cobrar las cuentas no sólo porque esto les reducirá el tiempo disponible para
ventas, sino que además la operación de ventas está opuesta con la operación
de cobranza. Otros señalan que sin duda alguna, nadie puede conocer mejor a
un cliente que el representante de ventas y, por tanto, le resultará más fácil
cobrar.

Aquellas compañías que apoyan la idea de utilizar al personal de ventas como

cobradores, consideran que la relación del gerente de ventas con el cliente les
permite a los vendedores aprovechar de su amistad o influencia que ya se ha
establecido. Dado que un agente de ventas podrá llegar a ser un gerente en el
futuro, el hecho que trabaje en el área de cobranzas le ayudará a adquirir una
experiencia más general.

Algunas compañías consideran la cobranza como función propia del

departamento de crédito. Sostienen que la efectividad del representante de
ventas en generar nuevos pedidos habrá de verse afectada negativamente al
actuar como cobrador.

98
El mejor enfoque, sin embargo, se encuentra dentro de los dos extremos, o sea,
que la totalidad de los cobros sean realizados por representantes de ventas o
que la totalidad de los cobros sean realizados por el departamento de crédito,
más bien deberá de representar una labor de conjunto. Los mejores resultados
se podrán obtener aprovechando las cualidades tanto del departamento de
crédito como del departamento de ventas.

Ya hemos comentado acerca de que el representante de ventas y el gerente de

crédito puedan reunirse y practicar visitas personales al cliente. Otro enfoque
es permitir que el primer intento de cobranza sea realizado por el departamento
de crédito cuando se trata de una cuenta con riesgo establecido. Los clientes
más solventes podrán ser visitados en primer término por el personal de ventas.

Letras de cambio o giros por pagar

Una letra de cambio a la vista es aquella expedida por el acreedor ordenando al

banco del deudor que pague una cierta suma de dinero de la cuenta del deudor
al acreedor en el momento que el giro o letra sea presentado en el banco del
deudor. Una letra a plazo es similar excepto en cuanto que la cantidad deberá
pagarse tan sólo en la fecha especificada en el giro o en la letra. Para que el
documento tenga valor deberá estar firmado por el deudor.

Si se puede lograr que el cliente moroso firme un pagaré, habrá de mejorar

considerablemente sus probabilidades de cobro. Un pagaré es una promesa de
pagar una suma dada de dinero en una fecha específica y puede ser expedida a
favor del acreedor al "portador". Firmar un pagaré implica que el cliente ha
reconocido la deuda, algo muy importante si en el futuro se tiene que recurrir a
lo legal. Además, representa un arma sicológica que se podrá emplear en el
caso de que el cliente no sostenga lo convenido.

La desventaja de un pagaré es que en el caso de que la situación financiera del

cliente se deteriore, no se podrá presionar el pago hasta que llegue la fecha de
vencimiento indicada en el pagaré. Los pagarés generalmente podrán ser
transferidos a otros.

El derecho a cobrar intereses podrá establecerse desde el primer instante en

que el cliente solicitó el crédito. En cada factura deberá aparecer un renglón
para intereses. Para poder proteger el derecho de cobrar intereses, es necesario
ponerlo por escrito lo que implica la aceptación de las cláusulas de intereses
por parte del deudor sobre el crédito que se le ofrece.

99
 Cargos por servicios

Hacer un cargo por servicios respecto a cuentas vencidas, resulta ser una
manera de disminuir el riesgo de que los clientes morosos no paguen. El cargo
por servicios se hace por el vendedor contra cualquier saldo de clientes que no
hayan pagado durante un periodo de tiempo normal. El importe del cargo por
servicio y el tiempo permitido antes de que se imponga dicho cargo, podrá
variar de una compañía a otra, pero lo normales tener un cargo por servicio de
un 1% si la cuenta tiene 30 días vencida.

Suspender nuevos pedidos en tanto no pague el cliente

Un gerente de crédito tiene tres opciones: si un cliente tiene atraso en su

cuenta y envía un nuevo pedido podrá: aceptarse el pedido, rechazar o bien
suspenderlo en tanto no pague la cuenta. El hecho de que se acepte una orden
puede visualizarse por el cliente como un acto de cooperación y buena
voluntad, o una señal de debilidad.

Si la aprobación de la orden se considera por parte del proveedor un acto de

tolerancia, el cliente podrá destinar su dinero para pagar a acreedores más
exigentes.

Para evitar ésta impresión, el gerente de crédito deberá mandar una carta al
cliente indicando que está consciente de que su cuenta está vencida, pero que
le está haciendo una concesión temporal basándose en el supuesto que la
deuda habrá de liquidarse con toda oportunidad.

La segunda alternativa consiste en un rechazo definitivo de la orden,

devolviéndola al cliente y exigiendo que el saldo vencido se pague. Esto podrá
considerarse un ultimátum para el cliente y, por tanto, deberá adoptarse ese
proceder sólo en aquellos casos de situaciones de clientes que están fuera de
posible solución.

Este proceder podrá ser el apropiado cuando el retraso es tan gran-de que la
cuenta resulta ser totalmente improductiva, y que futuras relaciones de
negocios pudieran sólo conducir a pérdidas adicionales.

3.8 PRESUPUESTOS DE COBRANZA

Es un plan financiero que contempla de manera realista los cobros esperados

de la empresa y que sirve de base al presupuesto de ventas, finanzas y otros
departamentos de las empresas.

100
Las etapas en la preparación del presupuesto de la cobranza incluyen:

1. Establecimiento de objetivos y políticas generales

2. Elaboración de presupuesto de cobranza

3. Cuantificación de gastos de cobranza

4. Administración y control de cobranza

El presupuesto de cobranza como herramienta de planeación y control, permite

que la empresa revise sus programas y objetivos básicos de ese mercado.

Características comunes a todos los sistemas cobratorios

Existen en uso diferentes sistemas. Algunas empresas comerciales siguen con

el sistema adoptado sin sentir la necesidad de mejorarlo; otras, consideran
conveniente cambiarlo, pero titubean en emplear métodos que resultan poco
claros para ellos.

Las secciones que siguen exponen algunos sistemas típicos. Nos ha parecido
mejor reducir todos los sistemas a sus propios elementos, y hemos tenido
presente dichos elementos hacia un punto central, en el cual cada uno de los
elementos ha sido agrupado.

Diez operaciones necesarias y el sistema requerido

La necesidad de determinadas operaciones conduce evidentemente a puntos

concretos en un sistema cobratorio o crediticio.

1. El récord de cada uno de los clientes se establecerá en una página del

registro, o por ficha.

2. Al recibo de un pedido, se procederá a la debida información para la

concesión de una línea de crédito. Mientras tanto, el pedido quedará pendiente.
Si se trata de un comerciante clasificado, se analizará su estado de cuenta y en
el caso de tener alguna duda, o creer conveniente una mayor cautela, se tratará
de alcanzar la información que proceda de otras fuentes. Cuando sea un nuevo
cliente, no se adoptará decisión alguna, hasta que se tenga una información
completa que sirva para conceder o denegar el crédito. Se clasificará la
información para futuras referencias.

3. Se harán las facturas por duplicado en el momento de la remisión de las

mercancías, y el duplicado clasificado. Conviene tener un clasificador de
facturas.
101
4. La correspondencia de todos los departamentos, original o copia, relativa
a los compradores, se clasificará conjuntamente con encabezados separados; de
esta manera se pueden consultar en cualquier momento, las cuestiones que
interesen del intercambio comercial entre la compañía y sus compradores.

5. Debe ser conocido en su oportunidad el vencimiento de los documentos

crediticios, y el comprador notificado. Al efecto, se necesita acceso al registro o
a un resumen clasificado del mismo

6. Cuando el documento no es pagado en el tiempo convenido, se pasará a

la gestión cobratoria, procediendo, paso a paso, en el empleo de la serie
cobratoria adoptada. También requiere un examen del libro mayor, o de un
clasificador de vencimientos creado al efecto.

7. El departamento de ventas estará informado en todo momento de la

situación crediticia del comprador, como guía operatoria. Esta función, para su
eficacia, necesita recordatorios de cuentas dudosas, y recordatorias del
departamento a los vendedores.

8. Se notificará el pago al departamento de crédito, para que pueda dar fin a

la rutina cobratoria de las series; evitando se siga ejerciendo presión para el
pago de una cuenta ya liquidada. Debe hacerse la anotación del pago
cuidadosamente en el registro y en el clasificador extractado del mismo.

9. Determinadas reclamaciones para el pago deben ser conocidas en la

sección de crédito; se parará la presión cobratoria, mientras se espera el
arreglo; y continuarla si no es convenido. Todo esto necesita los recordatorios
del caso, referentes a reclamaciones y arreglos que se hayan establecido.

10. Antes de adoptar los primeros pasos rutinarios del sistema cobratorio, se
consultarán los recordatorios y se hará lo mismo en cada nuevo paso que se dé
en dicha gestión. El jefe de la sección de cobros solicitará, al efecto, toda la
información que necesite de los demás departamentos, para el buen éxito de su
gestión.

Factores que intervienen para que el cobro sea eficaz

Cada cobrador tiene su propia forma de realizar su cometido, pero todos

estarán de acuerdo en que los principios fundamentales y el éxito en su
gestión, ya se haga por medio de visitas personales o por correspondencia, son:
prontitud, un adecuado conocimiento de las cuentas, tacto, firmeza y
persistencia.

102
En el trabajo de cobro, lo mismo que en el de venta, debe establecerse un tipo
como base y hacer continuos esfuerzos para alcanzarlo. También debe tenerse
siempre en cuenta que cualquier negocio necesita ingresar regularmente cierta
cantidad de dinero, y no puede hacerse negocio este mes a base del dinero que
se va a ingresar el que viene. Por esto, el encargado de los cobros debe calcular
al principio de cada semana o de cada mes, lo que ha de recaudar en ese
periodo y después trabajar para conseguirlo.

Cuando el cobro de una cuenta que se daba como pagada normalmente en un

determinado periodo, debe por alguna razón pasarse al periodo siguiente, el
cobrador deberá dedicarse a cubrir esta falta de ingreso por medio de otro
cobro, y de esta forma mantener el total de cobros que había calculado para el
periodo.

3.9 CONTROL DE COBRANZA MEDIANTE INDICADORES Y PRUEBAS

Empleo de registros comparativos

Deben llevarse registros comparativos de todos los trabajos, para conocer la

diferencia existente entre las cifras del año con las de otros anteriores. Estos
registros constituyen un barómetro del negocio, y advierten rápidamente al
encargado de los cobros cuando el trabajo es menos eficiente o cuando las
condiciones del comercio son menos favorables. Estos registros tendrán que
estar dispuestos de la siguiente forma:

Método de control de cobranza mediante prueba de sus operaciones

Cuentas por
Mes % Cobrado
cobrar
$ 22,194.00 ene-08 95.90%
$ 20,194.00 ene-09 94.60%
$ 17,354.00 ene-10 96.50%
$ 20,084.00 ene-11 97.10%
$ 18,386.00 ene-12 97.30%
$ 21,089.00 ene-13 98.40%

103
Determinación del nivel de cuentas por cobrar

La administración y políticas de crédito están estrechamente relacionadas con

el giro del negocio y la competencia del mercado en que la empresa opera.

Dependiendo del giro del negocio y la competencia se otorga el crédito a los

clientes, el cual representa el tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y
la fecha en que se cobra, o se recibe en efectivo el importe de la venta. Por lo
tanto, las ventas a crédito se transforman en Cuentas por Cobrar
representando generalmente en la empresa una importante inversión del activo
circulante.

Algunos giros de negocios como las tiendas de autoservicio no otorgan crédito,

su venta es de contado y esto ha sido su estrategia de comercialización para
vender a precios reducidos, debido a la eliminación del costo de financiamiento
de los inventarios porque se realiza a través de crédito de proveedores que
otorgan a la empresa sin ningún costo, sin que se utilice el capital de la
empresa, además los inventarios tienen una alta rotación y los términos de
pago son generalmente coincidentes o mayores con la venta de los inventarios.

La inversión de las Cuentas por Cobrar se determina por el volumen de las

ventas a crédito y por el promedio de días que transcurren entre las fechas de
venta y la cobranza.

Para medir la inversión en Cuentas por Cobrar se efectúan pruebas de liquidez.

Se calcula generalmente la relación que existe entre las Cuentas por Cobrar y
las Ventas y la rotación de las Cuentas por Cobrar como sigue:

Cuentas por cobrar a ventas

La empresa Administración Financiera, S.A. de C.V., desea determinar la

relación de sus Cuentas por Cobrar contra Ventas y saber cuánto ha
recuperado, proporciona la información siguiente:

Cuentas por cobrar (neto) 12,300.00

= 35.7%
Ventas Netas 34,370.00

El resultado representa el porciento de las ventas anuales que están pendientes

de ser liquidadas por los clientes.

104
Para ser una medida correcta deben tomarse las ventas netas a crédito, las
cuales están relacionadas con las Cuentas por Cobrar a clientes; sin embargo,
es aceptable tomar el total de ventas netas siempre y cuando no hubiera una
influencia importante de ventas de contado.

En algunas ocasiones en el numerador se emplea el promedio de Cuentas por

Cobrar, aunque es más correcto usar el saldo de fin de año o periodo.

Rotación de cuentas por cobrar

Término utilizado en finanzas, bancos, títulos y valores financieros. Es la

proporción entre el total de ventas anuales a crédito y el promedio de cuentas
pendientes de cobro. Se obtiene de dividir el importe de las ventas netas entre
el saldo a cargo de clientes. De esta forma, se determina el número de veces
que los saldos de clientes se han recuperado durante el ejercicio. Dividiendo
365 entre el índice determinado se obtiene el número de días que tardamos en
cobrar las cuentas de clientes.

Ventas anuales a crédito = 34,370.00

Promedio de cuentas pendientes de cobro = 12,300.00

Rotación de Cuentas por Cobrar = 34,370.00 / 12,300.00 = 2.7943 veces

El resultado representa el número de veces que las Cuentas por Cobrar rotan
durante el año comercial. Para determinar los días de venta por cobrar, o
tiempo medio que debe esperar la empresa después de efectuar una venta para
recibir efectivo, se dividen los días en el año entre la rotación de Cuentas por
Cobrar.

Ejemplo:

Días en el año = 365

Rotación de Cuentas por Cobrar = 2.7943 veces

Días de venta = 365

Días de venta por cobrar = 365 / 2.7943 = 130.6 días.

O bien se obtiene de dividir las Cuentas por Cobrar entre el saldo de las ventas
Netas. El resultado representa el porciento de las ventas anuales que están
pendientes de ser liquidadas por los clientes.
105
 Cuentas por cobrar a ventas por días en el año = Días Cartera
0.357 x 365 = 130

O bien:

Cuentas por cobrar a ventas por meses en el año = Mes Cartera

0.357 x 12 = 4.3

Esta medida es válida en empresas cuyo ciclo financiero no implica variaciones

importantes en sus ventas mensuales promedio.

De cualquier manera, los días cartera pueden relacionarse con los plazos que la
empresa ofrece y de esta manera calificar la inversión en Cuentas por Cobrar.
Los cambios en la razón pueden indicar cambios en la política de crédito o
cambios en la capacidad de la cobranza, o bien una combinación de ambas.

El promedio de los días que transcurren entre las fechas de la venta y la

cobranza depende en parte de las condiciones económicas y de factores
controlables conocidos como variables de las políticas de crédito.

La buena o mala administración de las Cuentas por Cobrar afecta directamente

la liquidez de la empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde
se recibe la utilidad de una venta realizada y representa el flujo del efectivo
generado por la operación general, además de ser la principal fuente de
ingresos de la empresa base para establecer compromisos a futuro.

Procedimiento alterno para la determinación de cuentas por cobrar

Esta medida es válida en empresas que tienen variaciones importantes en sus

ventas mensuales promedio. En caso contrario, el procedimiento que debe
seguirse es restarle a la inversión de Cuentas por Cobrar el total de la venta
neta del último mes, que representa 30 días, y así sucesivamente hasta dejar
un residuo que debe dividirse entre las ventas del mes y multiplicarse por 30
para obtener el número de días que representa:

106
 $ Días
Cuentas por cobrar (neto) 12,300.00
menos:
Ventas netas del último mes 6,000.00 30
Subtotal 6,300.00
Ventas netas del penúltimo mes 4,200.00 30
Subtotal 2,100.00
Ventas netas del antepenúltimo mes 6,300.00
(2100/6300) (30)= 10
Días cartera 70

Puede observarse que en este caso, los días cartera correctos son 70 y no 130
por ser una empresa con ventas estacionales, en las que no se puede aplicar la
fórmula general que promedia la venta anual.

Comparación con razones anteriores

Una estrategia que da buenos resultados en cuanto al control de la cobranza,

es hacer comparaciones con razones anteriores, sirven de base para tomar las
decisiones correspondientes.

Registros estadísticos para establecimiento de metas con las cuales

comparar.

Los registros estadísticos son muy útiles en compañías, si se cuenta con la

información en forma estadística será más útil y fácil establecer metas y
comparaciones, para saber en qué estado se encuentran los créditos que se han
otorgado.

Confrontación con informaciones de otras empresas

Esto se realiza con el fin de ser competitivos en el mercado, actualmente hay

varias empresas que otorgan créditos. Al comparar los créditos de nuestra
compañía con los de otras empresas. Sabremos qué ofrecer, y así ser más
competitivos.

Técnicas administrativas para el éxito de la cobranza

La cobranza puntual es vital para el éxito de cualquier negocio que vende a

crédito. Cualquiera que sea la magnitud del negocio, sus utilidades dependen
principalmente del ciclo la frecuencia de la reinversión de su capital. No
importa qué tan generoso sea él, ni cuál grande sea el volumen de ventas, las
107
utilidades no pueden ser proporcionalmente grandes a menos que la cobranza
se haga puntualmente.

Determinación de la productividad de los diversos grupos de clientes

En este caso lo que se hace es que se busca que nuestros pagos sean cada vez
más eficientes, por tanto debemos de encontrar la forma de que nuestros
clientes o deudores paguen lo más pronto posible y que el crédito sea lo más
rentable para nuestra empresa.

Volumen de cuentas por cobrar y sus riesgos

Dependiendo cuántas cuentas por cobrar tengamos en nuestro activo de la

empresa, también depende el riesgo de que éstas se tornen incobrables. El
acreedor usualmente determina porque un cliente falla en sus pagos
consultando: los registros de ventas y pagos en el archivo de crédito a clientes,
la información proporcionada por los agentes de ventas y el intercambio de
informes de otros empresarios. Una vez que la razón es conocida, el cliente
puede generalmente ser clasificado dentro de los grupos que mencionamos con
anterioridad.

Elevación de grupos de baja clasificación a otros niveles superiores

Este punto se refiere principalmente que un cliente moroso por ejemplo, de

repente puede llegar a tener capacidad adquisitiva y pagar el crédito; y esto se
torna conveniente a la empresa. Ya hemos observado que la clasificación de
deudores está dada por la solvencia de estos o por la forma en que se retrasan
en sus pagos; si un deudor sube de nivel es porque ya alcanzó un nivel de
solvencia más alto.

108
 CAPITULO 4. IMPULSO MEXICANO

4.1 EMPRESA

La empresa se funda el 10 de julio de 1996 en la Ciudad de México, con el

nombre de Impulso Mexicano, S.A. de C.V. por Mario Villafaña Cervantes y
Sebastián Latapí Clausell, con el objeto de prestar servicios y asesoría en
materia de salud y en otras disciplinas que directa o indirectamente estén
relacionados con dicha materia.

Impulso Mexicano es una empresa 100% mexicana, que desde su fundación ha

ido forjando liderazgo en el sector salud en México, mismo que le permite ser
Distribuidor Exclusivo de las marcas Biotronik, Perry Baromedical y Amplitude.
Estando en manos de accionistas mexicanos, las conexiones sólidas y la
experiencia en el mercado mexicano, sector público y privado, hace que los
socios comerciales accedan a dar la exclusividad de distribución en México.

Impulso Mexicano es uno de los mayores proveedores del Sector Salud público
y privado, debido a sus soluciones en cuanto a Manejo del Ritmo Cardiaco,
Intervencionismo Vascular, Terapias Especializadas, y actualmente
incursionando y afianzando Servicios Integrales de Hemodinamia y Alta
Especialidad, Ortopedia, Audiología y Electrofisiología.

4.2 MISIÓN

“Somos un canal integrador de tecnología de punta dedicados a la detección de

necesidades médicas para proporcionar soluciones de excelencia al Sector
Salud.”

4.3 VISIÓN

“Somos la mejor empresa de servicios y tecnologías de calidad, satisfaciendo

mejor que nadie las necesidades de nuestros clientes y de todos los que
laboramos en ella, con nuestros valores, éxito y rentabilidad.”

109
4.4 VALORES

CONFIANZA

LEALTAD COMPROMISO

CREATIVIDAD RESPONSABILIDAD

RESPETO HONESTIDAD

Lealtad.

Manifestamos CONGRUENCIA Y FIDELIDAD, en nuestro desempeño cotidiano,

demostrando hacia el interior y exterior un sano y franco sentimiento laboral,
con orgullo y defensa del nombre, prestigio, e intereses de nuestra empresa
Impulso Mexicano.

110
Responsabilidad.

Enfocamos la responsabilidad cuando tomamos conciencia de las grandes

labores que implica ser parte de Impulso Mexicano, llevándolas a cabo con
CUMPLIMIENTO, contribuyendo de esta manera con el crecimiento personal y
laboral.

Honestidad.

Como miembros de Impulso Mexicano somos honestos con toda la información

que de la empresa y nuestros clientes; llega a nuestras manos, teniendo
siempre presente los criterios de CONFIDENCIALIDAD y ÉTICA profesional
tanto de la organización como cliente.

Compromiso.

Buscamos la EXCELENCIA EN EL TRABAJO diario comprometiéndonos en

alcanzar los niéveles de calidad requeridos por nuestro cliente interno y
externo, ofreciendo una atención esmerada que pueda distinguirnos como
empresa, trabajando en todo momento con sentido de misión.

Creatividad.

Desarrollamos el “ESPÍRITU CONSTRUCTIVO”, definiendo a este como la

actitud positiva, al optimismo, al incremento del valor, creatividad y buena fe;
fortaleciendo y prevaleciendo el talento de cada colaborador de Impulso
Mexicano.

Confianza.

Es un VALOR INTANGIBLE dentro de la empresa, por tal motivo lo

desarrollamos a través de un sentimiento de seguridad, justificado por la
HONESTIDAD de los colaboradores en función de sus acciones; considerándola
como la base fundamental de Impulso Mexicano.

Respeto.

Es un valor básico para la empresa que induce a la CORDIALIDAD, ARMONÍA Y

ACEPTACIÓN como signos distintivos para promover y sostener las relaciones
interpersonales dentro del ámbito laboral.

111
4.5 ORGANIZACIÓN

Áreas de la empresa

Impulso Mexicano cuenta con una estructura sólida en la organización, la cual

se integra de las siguientes Áreas:

1) Consejo de Administración

2) Dirección General

3) Área Comercial Gobierno

3.1 CRM

3.2 Ortopedia

3.3 Licitaciones

3.4 Nuevos Negocios

4) Área Comercial Privado CRM

5) Área Comercial HBO Gobierno

6) Área Comercial HBO Privado

7) Área Comercial IV

7.1 IV Privado

7.2 IV Gobierno

8) Área de Producto Biotronik

9) Área Administración de Ventas

9.1 Administración de Ventas

9.2 Atención a clientes

10) Área Planeación y Presupuestos

10.1 Planeación y Presupuestos

10.2 Tráfico y Compras

10.3 Almacén
112
 10.4 Tecnologías de la información

11) Área Contabilidad

11.1 Contabilidad

11.2 Tesorería

11.3 Facturación

11) Área Crédito y Cobranza

12) Área Asuntos Regulatorios

13) Área Recursos Humanos

4.6 LÍNEAS DE NEGOCIO

BIOTRONIK

A. CRM ( Manejo del Ritmo Cardiaco)

El ritmo cardíaco es comandado por una estructura especializada llamada

nódulo sinusal; desde allí parte un impulso eléctrico que estimula la
contracción de las aurículas. Este impulso eléctrico alcanza luego el nódulo
auriculoventricular y se propaga por las ramas derecha e izquierda del haz de
His, para provocar la contracción ventricular.

Que la circulación de este impulso eléctrico siga la secuencia correcta es

fundamental para que la contracción cardíaca se produzca cuando el corazón
está lleno de sangre y, por lo tanto, el bombeo de la misma al resto del
organismo sea adecuado.

Cuando el ritmo cardíaco está anormalmente acelerado (por encima de 100

latidos por minuto), con el paciente en reposo, se habla de taquicardia. Por el
contrario, un ritmo cardíaco de menos de 60 latidos por minuto, constituye una
bradicardia. Ni la taquicardia ni la bradicardia constituyen enfermedades por sí
mismas, sino que pueden ser signos clínicos de alguna patología cardíaca
subyacente.

Algunas de las causas más frecuentes de taquicardia son el abuso de

estimulantes, ciertos medicamentos que aceleran la frecuencia cardíaca,
sobredosis de algunas drogas, inhalación de monóxido de carbono, etc.
113
Entre las causas más frecuentes de bradicardia se encuentran los trastornos de
la conducción, también llamados "bloqueos cardíacos".

Un trastorno del ritmo cardíaco o arritmia cardíaca, es una alteración de la

frecuencia cardíaca, tanto porque se acelere, disminuya o se torne irregular,
que ocurre cuando se presentan anomalías en el sistema de conducción
eléctrica del corazón.

Las «bradiarritmias» o trastornos lentos del ritmo cardíaco, resultan de la

producción inadecuada de impulsos provenientes del nodo sinusal o de un
bloqueo de la propagación del impulso y por lo general no son de preocupación
clínica a menos que causen pérdida de la conciencia.

Las «taquiarritmias» o trastornos acelerados del ritmo cardíaco, de origen

auricular por lo general permiten un gasto cardíaco adecuado y son menos
peligrosas que las arritmias ventriculares sostenidas, las cuales suelen
producir colapso o muerte.

B. IV ( Intervencionismo Vascular o Coronario)

La cardiología intervencionista es una especialidad de la cardiología dedicada al

tratamiento de las enfermedades estructurales del corazón mediante el uso de
catéteres y técnicas mínimamente invasivas. La cardiología intervencionista
combina la terapia farmacológica con técnicas de imagen y herramientas
diagnósticas que permiten tratar a desórdenes de válvulas cardiacas,
enfermedad de arterias coronarias, endocarditis entre otras afecciones
cardiacas.

Radiología intervencionista (IV Intervencionismo Vascular) es una

subespecialidad de la radiología en la que se utilizan técnicas de imagen para
ejecutar procedimientos mínimamente invasivos. Algunos de estos
procedimientos son realizados para procesos puramente diagnósticos (ej.:
angiograma), mientras que otros son realizados como parte de tratamientos
específicos (ej.: angioplastia).

El objetivo de la radiología de intervención es diagnosticar o tratar patologías

con una técnica lo menos invasiva posible. Se utilizan imágenes para dirigir los
procedimientos quirúrgicos, que son usualmente ejecutados con agujas y tubos
estrechos llamados catéteres. Las imágenes proporcionan una guía que permite
al radiólogo guiar estos instrumentos a través del cuerpo a las áreas tratadas.
Al minimizar el trauma físico del paciente se reducen los ratios de infección, el
tiempo de recuperación y se acorta la estancia hospitalaria posoperatoria.

114
La Cardiología Intervencionista es la especialidad médica que trata patologías
vasculares por vía percutánea de manera mínimamente invasiva.

Los especialistas en cardiología utilizan dispositivos tales como balones y stents

para tratar dichas patologías.

Algunas cirugías llevadas a cabo son:

· Cateterismo izquierdo y derecho.

· Arteriografía coronaria.

· Arteriografía cerebral.

· Arteriografía periférica.

· Ultrasonido intravascular.

· Biopsia endomiocárdica.

· Estudio de enfermedades congénitas.

· Angioplastia transluminal percutánea.

· Implantación de dispositivos intracoronarios (Stent).

· Aterectomía rotacional.

· Trombolisis intracoronaria.

· Ablación septal con alcohol en cardiopatía hipertrófica obstructiva.

· Dispositivos de soporte ventricular (balón de contrapulsación intraórtico).

· Valvuloplastia percutánea.

· Implante de filtro de vena cava inferior.

· Reparo percutáneo de aneurisma de aorta.

· Trombolisis arterial y venosa.

· Angioplastia periférica con balón.

· Corrección percutánea de anomalías congénitas.

· Otros procedimientos diagnósticos e intervencionistas.

115
 Historia Biotronik

Los años 1960 – Explorando oportunidades

BIOTRONIK fue fundada en 1963, cuando el médico Max Schaldach y el

ingeniero Otto Franke desarrollaron el primer marcapasos alemán implantable.
En los primeros años, el objetivo principal de BIOTRONIK era resolver
problemas básicos. Estos problemas incluían un corto tiempo de servicio de las
baterías, un conocimiento impreciso de la carga restante de la batería y el
desarrollo de un método fiable para conectar el electrodo tanto al marcapasos
como al corazón. Investigación y Desarrollo (I&D) logró introducir una serie de
innovaciones que hoy se consideran hitos en la tecnología de marcapasos.

Los años 1970 – Ampliando el terreno de juego

El nombramiento del Dr. Schaldach como catedrático de ingeniería biomédica

en la Universidad Friedrich-Alexander de Erlangen catapultó el trabajo en I&D
de la compañía. En 1976 la compañía abrió su central en Berlin-Neukölln,
Sieversufer 8, trasladándose finalmente a una dirección próxima en la
Woermannkehre 1 (en 1987).

Con la adquisición de Stimulation Technology, Inc., BIOTRONIK inició su

producción en Lake Oswego, Oregón, en los Estados Unidos. En esta época la
compañía también comenzó el desarrollo y fabricación de circuitos híbridos
avanzados y de módulos para la industria biomédica, sentando las bases de
una tecnología revolucionaria en la industria de marcapasos. Los logros
alcanzados y la labor pionera de BIOTRONIK en el sector constituyen un
referente en la historia de la tecnología médica. BIOTRONIK ha sabido también
satisfacer las exigencias de los clientes y especialistas que necesitaban
marcapasos y dispositivos de diagnóstico para estudios electrofisiológicos,
ampliando así el espectro de su base de clientes.

Los años 1980 – Nuevos horizontes

El desarrollo de la estimulación fisiológica marcó el comienzo de una nueva fase

en la terapia con marcapasos. La tecnología de estimulación bicameral se
situaba más en la línea de las necesidades reales de los pacientes. Estos
marcapasos "DDD" daban prioridad a las contracciones cardíacas espontáneas,
disparando estímulos sólo en caso necesario. No obstante, esta nueva
generación de productos era propensa a interacciones accidentales entre
aurícula y ventrículo. Tras su experiencia anterior con marcapasos bicamerales
durante los años 60, BIOTRONIK se encontraba en una posición privilegiada y

116
enseguida dirigió sus esfuerzos a la superación de los retos que suponía la
tecnología DDD, lo que le convirtió rápidamente en un líder del mercado
europeo con el marcapasos Diplos 03. Gracias a una serie de éxitos
tecnológicos y comerciales durante los años 80, BIOTRONIK consiguió
expandirse por Europa, Sudamérica y Asia.

Los años 1990 – Ampliando la gama de productos

En 1993 BIOTRONIK amplió su gama de productos con los desfibriladores

implantables. La filosofía de BIOTRONIK de orientar sus esfuerzos en I&D al
diseño de productos que funcionaran de forma lo más parecida posible a la
naturaleza propició el desarrollo de un concepto clave: la Estimulación de Ciclo
Cerrado. Esta tecnología integraba el marcapasos en el sistema natural de
regulación del cuerpo, lo que le permitía reaccionar a la cambiante actividad
física y mental del paciente.

Otra innovación de los 90, el revestimiento fractal de electrodos implantables,

se basaba también en un principio de la naturaleza. Dicho revestimiento
optimiza la superficie eléctricamente activa del electrodo, mejorando
sustancialmente sus propiedades de detección y estimulación. BIOTRONIK
sigue siendo el pionero en este campo, así como el único fabricante de
electrodos con revestimiento fractal.

En 1995 BIOTRONIK sumó a la gama de sus productos los dispositivos de

intervencionismo vascular, como los balones y los stents, para el tratamiento de
vasos coronarios y periféricos. En los 90 la compañía añadió también a su
gama de productos catéteres de diagnóstico y terapia, así como generadores de
radiofrecuencia para ablación, continuando así el trabajo iniciado en los 70.
Hoy en día BIOTRONIK ofrece una gama completa de productos para la
electroterapia cardíaca.

Aceptando los retos del nuevo milenio

El servicio Home Monitoring de BIOTRONIK suministra a los médicos datos

actuales de sus implantes, independientemente de la ubicación del paciente.
Esta innovadora tecnología combina una terapia óptima con el cuidado más
eficaz - incrementando y protegiendo la seguridad del paciente. La posibilidad
de un seguimiento en casa del paciente tras la fase de recuperación quirúrgica
le permite al médico monitorizar a sus pacientes no sólo con menos estrés para
éstos, sino documentando además la recuperación del paciente de una manera
idónea.

117
Estas innovadoras tecnologías han supuesto también un mayor éxito en el
tratamiento aplicado al campo del intervencionismo vascular. Asimismo, el
programa de BIOTRONIK de stent metálico reabsorbible está cosechando
grandes éxitos en la fase de prueba. Otro proyecto de investigación se centra en
los stents liberadores de fármacos, dirigidos a la profilaxis de reestenosis
mediante la liberación de fármacos.

La mejora en la seguridad y calidad de vida del paciente es uno de los

principales objetivos de BIOTRONIK y constituirá también en el futuro su
principal centro de atención.

Innovaciones

BIOTRONIK ha venido realizando su labor innovadora durante casi 50 años

centrándose en cuestiones de transcendencia. Nos hemos comprometido a
ampliar continuamente los horizontes de qué es posible en la terapia de
enfermedades, concentrándonos en innovaciones que realmente representen un
avance único y valioso.

El fundamento de "excellence for life"

La innovación de BIOTRONIK responde a un deseo real de avanzar: en el

control del ritmo cardíaco, la electrofisiología y la cirugía vascular, hemos sido
los pioneros en algunas de las más importantes soluciones de calidad superior
para incrementar la eficacia de las terapias, simplificar los procesos clínicos y
mejorar la calidad de vida. Y algunas de las muchas e inimitables tecnologías
que hemos desarrollado siguen siendo líderes en el sector.

1 BIOTRONIK Home Monitoring®

Simplicity of care. Anytime, anywhere.

Primer y único sistema inalámbrico de monitorización remota homologado por

la FDA y distinguido por marcado CE para una detección precoz y un
seguimiento remoto.

2 ProMRI®

Más accesibilidad. Más opciones.

La más amplia gama de electrodos y dispositivos cardíacos del sector con

compatibilidad condicionada con RMN.

118
3 Estimulación de Ciclo Cerrado

Incomparable terapia fisiológica.

El único sistema de detección en el mundo capaz de disparar cambios en la

frecuencia cardíaca para optimizar el flujo cardiovascular en estados de
excitación mental o de estrés.

4 Revestimiento fractal

Más eficiente, energía más efectiva.

Tecnología única que incrementa significativamente el área de la superficie

bioefectiva hasta hacerla igual a la de la portada de una revista, garantizando
así umbrales crónicos bajos y una mejor detección.

5 Ablación con punta de oro

Vale realmente su peso en oro.

Tecnología de punta de oro clínicamente probada que permite una mayor

refrigeración y ablaciones con mayor profundidad de penetración.

6 ProBIO

Hace el metal biológicamente invisible.

Revestimiento pasivo propio de carburo de silicio probado clínicamente para

mejorar la biocompatibilidad de stents permanentes.

7 DREAMS

El futuro del stent vascular.

Desarrollo de una estructura de stent metálico liberador de fármacos

reabsorbible, único en el mundo.

8 Detección auricular DX

Protección única.

Capaz de detectar un nuevo inicio de fibrilación auricular con sólo un DAI

unicameral.

119
120
SYSTEMS PERRY BAROMEDICAL

C. HBO (Cámara Hiperbárica Terapia de Oxigeno)

Systems Perry Baromedical es el único fabricante de línea completa de cámaras

hiperbáricas médicas en la industria, con su línea de productos que abarca
cámaras hiperbáricas monoplaza y multiplaza. Perry Baromedical es el único
fabricante de las dos clases de cámaras hiperbáricas; computarizado y
neumáticos, los cuales están disponibles en tres tamaños. Perry Baromedical
fabrica más tipos y tamaños de cámaras hiperbáricas que nadie en el mundo.

La Terapia con Oxígeno Hiperbárico es un tipo de tratamiento médico que es

utilizado para tratar una variedad de patologías. Este tratamiento requiere que
el paciente respire oxígeno al 100% en un periodo de tiempo bajo presiones
mayores a la atmosférica. El paciente recibe el tratamiento mientras se
encuentra en un medio ambiente presurizado (dentro de una cámara de
oxígeno hiperbárico). Con frecuencia este tipo de tratamiento se complementa
con otras terapias que facilitan el saneamiento de varias patologías médicas.

En Impulso Mexicano, administran tratamientos hiperbáricos con oxígeno a los

pacientes dentro de cámaras hiperbáricas monoplaza. Estas cámaras
individuales permiten un tratamiento hiperbárico cómodo y privado.

Durante el tratamiento, la cámara hiperbárica es presurizada usando oxígeno

al 100%. Conforme el paciente respira normalmente, el oxígeno presurizado se
absorbe hacia el torrente sanguíneo por la vía pulmonar y se transporta a
través del cuerpo por el aparato circulatorio. Posteriormente, el paciente recibe
hasta 15 veces más la cantidad de oxígeno comparando con respirar el aire a
nivel del mar. Este tratamiento con oxígeno presurizado tiene muchos
beneficios terapéuticos, que incluyen:

 Aumentar gradualmente la concentración de oxígeno en todos los tejidos

corporales, aún con el flujo sanguíneo reducido u obstruido
 Mejorar el tiempo de reparación saneamiento de lesiones o heridas
persistentes
 Estimular el crecimiento nuevo de vasos sanguíneos en áreas de
circulación comprometida
 Incrementar la eficiencia de los glóbulos blancos para matar bacterias y
ayudar a controlar la infección
 Ayudar en el tratamiento de infecciones del hueso crónicas (osteomielitis)
 Preservar los injertos de piel, colgajos y otros tejidos en los cuales la
circulación esta reducida
121
  Reducir hinchamiento (edema)
 Revertir el daño a tejidos expuestos por la terapia de radiación
 Reducir los efectos tóxicos del monóxido de carbono

El Departamento de Medicina Hiperbárica trata algunas de las siguientes

enfermedades:

 Heridas en el pie y pierna de un diabético que no han sanado y otras

heridas con algún problema
 Daños de radiación crónicos en tejidos musculares y piel (necrosis por
radiación)
 Daños crónicos por radiación en tejidos óseos (radionecrosis ósea)
 Injertos de piel o colgajos comprometidos
 Envenenamiento por inhalación de monóxido de carbono y humo
 Infecciones crónicas de los huesos (osteomielitis refractaria crónica)
 Lesiones por aplastamiento, síndromes de compartimiento y otras
lesiones traumáticas agudas
 Enfermedad de descompresión
 Infecciones necrotizantes de los tejidos musculares
 Gangrena (Mionecrosis clostridial)
 Lesiones por quemaduras serias
 Abscesos intracraneales
 Embolismos por aire o gas

122
ORTOPEDIA

D. AMPLITUDE

Un experto en ortopedia

Con sede en la región de Rhône-Alpes, el centro histórico de la ortopedia en

Francia, AMPLITUDE ha diseñado, fabricado y comercializado una gama
completa de implantes para cirugías conjuntas desde 1997: instrumentos de
cadera, rodilla y afines. La razón de su éxito es la calidad de sus implantes y
servicios afines.

Tecnología francesa

Comprometidos con un enfoque de calidad, AMPLITUDE es un especialista de

renombre internacional en la ortopedia. AMPLITUDE controla e inspecciona
todas las etapas de fabricación de las prótesis y sus auxiliares.

Una empresa internacional

AMPLITUDE tiene presencia en 26 países y estableció su primera subsidiaria en

Alemania, AMPLITUDE GmbH, en 2010. Un equipo comercial especializado y
un equipo de marketing proporcionan servicios clínicos de alta calidad y apoyo
técnico y logístico a los clientes internacionales. El Departamento de Calidad
asegura una calidad "Made in France" de los implantes.

Un compromiso y una búsqueda permanente de la excelencia

En una industria de la salud en rápida evolución, las exigencias en el campo de

la cirugía ortopédica son cada vez más estrictas. Gracias a un equipo de
expertos, AMPLITUDE es uno de los principales actores internacionales
seleccionados por los cirujanos de renombre por su experiencia, profesionalidad
y la calidad de los resultados clínicos obtenidos.

Innovación y diseño

AMPLITUDE se basa en la experiencia de sus diseños y en las asociaciones

científicas de alto nivel para el diseño interior y el desarrollo de sus implantes y
mecánicos en conjunto con los instrumentos de Navegación.

El trabajo se realiza a través de un equipo de navegación; el software que tiene

el sistema AMPLIVISION ®, fue totalmente desarrollado por AMPLITUDE en
colaboración con los cirujanos.

123
 CAPITULO 5. CRÉDITO Y COBRANZA EN IMPULSO MEXICANO

5.1 JERARQUÍA Y POSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y

COBRANZA EN IMPULSO MEXICANO

Nadie puede negar que el crédito y la cobranza ocupen un lugar importante en

los negocios.

El crédito reconoce la importancia de dar a los clientes lo que necesitan, en este

caso, ellos quieren y necesitan crédito para comprar productos.

El crédito mejora la empresa, mediante él, se pueden incrementar las ventas,

obtener utilidades más altas y tener una cartera de clientes más amplia, entre
otras ventajas. Este rango tan extenso de beneficios no estará disponible desde
otra área de la empresa.

Los programas de crédito y cobranza deberán ocupar el primer lugar en la

empresa porque son los que pueden generar grandes utilidades que se reflejan
en el estado de resultados.

5.2 OBJETIVO DEPARTAMENTAL

Los responsables o administradores de este departamento deben disponer y

asignar el trabajo, la autoridad y los recursos, para lograr la meta
departamental que debe estar perfectamente enmarcado para cada uno de sus
integrantes, de ello se desprende que el objetivo general de este departamento
es:

“La recuperación óptima de las ventas a crédito, servicio insuperable en el

manejo eficiente de las líneas de crédito asignadas a cada cliente, la excelencia
en el servicio proporcionado a los usuarios externos e internos de la
organización, calidad, responsabilidad e integración absoluta al trabajo, a las
metas y objetivos específicos del departamento, todo ello con la mayor eficacia”.

Desglosando el objetivo del departamento de crédito y cobranzas

estableceremos en forma jerárquica la importancia de las metas contenidas en
dicho objetivo:

1. Recuperación óptima de las ventas a crédito. Implica que debe planearse la

cobranza de la mejor manera; Que las actividades involucradas (tales como
recepción de documentos o facturas, archivo, trámite de presentación a revisión
124
y cobro) no puedan mejorarse, lo cual siempre se podrá medir en tiempo o en
días de antigüedad, ejemplo, si vendo a treinta días, ¿porque la cartera tiene un
promedio de cincuenta días?

2. Servicio insuperable en el manejo eficiente de las líneas de crédito asignadas

a cada cliente. Asimismo el manejo del crédito debe ser el mejor, este
calificativo lo darán las áreas relacionadas como ventas, facturación, servicio a
clientes, etcétera.

En el departamento de ventas en la medida que los vendedores presenten

clientes nuevos que requieren de crédito, se evaluará el tiempo de respuesta,
positiva o negativa o para aquellos casos que ya son clientes habituales pero
que el vendedor ha detectado la oportunidad de incrementarle el crédito por
mayor consumo o compra de nuevas líneas de productos, se resolverá de
inmediato.

El departamento o área de facturación en la medida que no se presenten

obstáculos para una nueva venta por límite de crédito o cobranza deficiente. El
departamento de servicio a clientes evaluará la oportunidad de las entregas, de
la facturación, de la cobranza o la insuficiencia del crédito, con base en las
quejas del cliente, principalmente será un foco rojo o un signo de alarma que el
cliente presente una queja por el servicio.

3. La excelencia en el servicio proporcionado tanto a usuarios internos como

externos de la organización, debe ser bien comprendida por cada miembro del
departamento, que los usuarios internos serán todos aquellos que están
directamente involucrados con la organización ya sea porque son empleados y
perciben un sueldo o porque son asesores que cobran igualas por trabajos que
se prestan en forma regular, periódicamente o por trabajos esporádicos.

El principal “cliente” interno será el departamento de ventas, el colaborador de

crédito y cobranzas debe estar convencido que es un “facilitador” de la función
de ventas y no un rival que ostenta un área de poder que puede obstaculizar
las ventas, sin embargo debe cuidar el conservar cierta distancia que le permita
mantener una independencia de criterio tal, que ni él ni los empleados de
ventas, lo asimilen como una persona bajo su mando o servicio.

El usuario que mayor importancia reviste es el Cliente, por lo que la labor de

cobranza y la asignación o manutención del crédito debe manejarse con suma
cautela, cuidando siempre de que el cliente se sienta atendido, no vigilado;
importante, no superior; que los criterios y reglas son un estándar de la
empresa, no un estado de ánimo del empleado; que su historial crediticio y de
125
pagos son una base sólida para mantener impecable la relación con la empresa,
y la base de crédito automática.

Por lo anterior el personal integrante de este departamento debe ser

seleccionado con cautela, con ciertas cualidades y virtudes necesarias para
mantener una estrecha relación con el cliente, apegándose en forma estricta a
las políticas de la empresa.

4. La calidad, la responsabilidad, la integración al trabajo y a las metas deben

ser comunicadas, controladas, vigiladas y reforzadas continuamente, esto es,
en un proceso de mejora continua, el encargado de este departamento en
cumplimiento con su labor de dirección y liderazgo, no puede descuidar en
ningún momento el mantener reuniones periódicas en forma colectiva e
individual con los colaboradores del departamento, comunicando compromisos,
problemas, objetivos, analizando la información y sus resultados en forma
conjunta, premiando los logros y sancionando los errores, apoyando las
operaciones difíciles y previniendo los obstáculos, en una palabra, dirigir.

126
5.3 ORGANIGRAMA

La organización del departamento de crédito y cobranza varía de una empresa a

otra según su tamaño y necesidades. La jerarquía del departamento de crédito
y cobranza está en relación con el tamaño de la empresa, en Impulso Mexicano,
reporta al Director general.

A continuación presentamos un esquema de la secuencia (propuesta) que

podría seguir la organización del departamento, aunque puede presentar
variantes en el orden de los puestos, debe guardar la proporción en cuanto a
jerarquías y responsabilidades en la línea de mando directa y puede variar,
dependiendo de proyectos o nuevas funciones.

Director General

Gerente de Crédito
y Cobranza

Supervisor de CyC Supervisor de CyC

Sector Privado Sector Gobierno

Auxiliar
Gestor de Cobranza
Administrativo

127
5.4 EL ELEMENTO HUMANO EN LA COBRANZA

Como se puede observar a simple vista, el recurso más importante en el

departamento es el elemento humano. Como toda actividad empresarial la
dificultad consiste en cómo hacer el trabajo lo mejor posible, con eficacia, en un
tiempo mínimo, con eficiencia, invirtiendo el menor esfuerzo y al menor costo,
optimizando al máximo los recursos materiales disponibles. En este contexto, la
distribución de las actividades resulta de suma importancia, así el organizar un
departamento ya existente, implica una reingeniería o crear un departamento
nuevo conlleva a analizar tres aspectos muy importantes:

a) Especialización y división del trabajo. Nos referimos a la necesidad de

distribuir las actividades entre las personas idóneas, delegándoles con toda
claridad y precisión las obligaciones, las funciones, los objetivos y tareas,
dotándoles de autoridad necesaria para realizar sus actividades dentro de un
marco de responsabilidad perfectamente delineado, por lo tanto se requiere que
las operaciones y tareas que implican el trabajo, se organicen de tal manera
que no haya posibilidad de duplicidad, error o ambivalencia en cuanto a su
cumplimiento.

b) Jerarquías. La buena administración establece y respeta la autoridad que

implica cada nivel, división o persona asignada a un puesto, tanto la autoridad
como la responsabilidad deben fluir en línea vertical, directa del nivel más alto,
a los niveles inferiores, por ello al establecer la estructura jerárquica se infiere
la división del trabajo, de las obligaciones y de los poderes, a lo largo de la
cadena de mando, a medida que va disminuyendo el nivel la responsabilidad
será menor.

Debido a que las funciones de otorgar créditos y manejar efectivo en la

recuperación de la cartera son actividades muy delicadas, se hace hincapié en
que en las relaciones superior-colaborador, deben quedar claramente
entendidos los conceptos de unidad de mando en los que cada colaborador
tiene un solo superior directo, de quien recibe órdenes, supervisión de
actividades y documentos, así como líneas de información definidas, sin
embargo sí existe cierta autoridad indirecta de todos los niveles hacia arriba
para solicitar información.

Asimismo todo el personal implicado debe ser consciente de que el manejo de

valores conlleva vigilancia, auditorias o revisiones tanto del personal externo
como del personal interno facultado para ello por los estatutos de control
interno de la organización.
128
c) Funciones. Aquí se agrupan las principales actividades, métodos y
procedimientos para llevar a cabo el trabajo, esta es la reunión lógica y
armónica de actividades afines. Si estas actividades se enmarcan en una
estructura definida, como las aquí presentadas, proporciona una idea de orden,
de articulaciones, comunicaciones y jerarquías, es decir acciones coordinadas
bajo un concepto de sistemas, que se desarrollan en forma dinámica, pues
cubren el trabajo humano, lo cual produce nuevas situaciones que se enlazan
en forma interminable, dando lugar a las relaciones humanas.

Al delinear las funciones, las obligaciones quedan claramente definidas, indica

“lo que debe hacerse” en cada puesto, dentro de un esquema de “Justo a
Tiempo” implicaría que las acciones que debe llevarse a cabo han sido
cuidadosamente analizadas y revisadas para que solo se realicen aquellas
actividades que agreguen valor al servicio y se eliminen las que solo agregan
costos, en muchas ocasiones el aumento de costos no implica agregar valor al
producto, el valor, deberá comprenderse como un “plus” o extra que no está
implícito en el precio del producto. Los costos de calidad serán entonces
aquellos gastos adicionales que no son indispensables o que se tratan de
errores, reproceso y actividades innecesarias. La función de revisar actividades
y realizar solo las necesarias, es la de llegar justo a tiempo al siguiente proceso
(como puede ser abastecer a tesorería o autorizar crédito para una nueva
venta), lo que da como resultado un servicio de reconocida calidad.

5.5 PERFILES DE PUESTOS

Para delinear las actividades correspondientes a cada uno de los puestos

involucrados en el departamento de crédito, definiremos cinco puestos
necesarios de acuerdo al organigrama, estos serán:

Gerente de Crédito y Cobranza; Supervisor de Cobranza del Sector Privado;

Supervisor de Cobranza del Sector Gobierno; Gestor de cobranza; Auxiliar
Administrativo.

De acuerdo con nuestro juicio es necesario llenar dos tipos de formatos, uno
por la “Descripción del puesto” y otro por la “Especificación del Puesto”, en la
mayoría de las empresas se utiliza un solo formato combinando estos dos para
definir el perfil del puesto, nosotros estamos convencidos que separarlos resulta
de mayor utilidad. A continuación haremos un breve resumen de lo expresado
por Stephen P. Robbins, en su obra “Administración Teoría y Práctica”, para
definir cada uno de estos conceptos:

129
Descripción de Puestos. Es una relación escrita de lo que hace un empleado,
de cómo lo hace y porqué lo hace, describe fielmente el contenido de las
funciones, el ambiente y el contenido del empleo.

Especificación de Puestos. Establece las calificaciones o características

mínimas aceptables que el titular debe reunir para ejecutar bien determinada
tarea, identifica los conocimientos, destrezas y habilidades que se requieren
para cumplir las obligaciones del puesto.

A continuación presentamos los formatos correspondientes para cada puesto.

130
 DESCRIPCIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Crédito y Cobranza
REPORTA A: Director General
SUPERVISA A: Supervisores de Crédito y Cobranza Sector Gobierno y Privado
FUNCIONES: Produce, prepara, procesa y analiza información relativa a su
departamento, dirige a su personal, planea y controla el desempeño y el logro de
metas, se comunica y relaciona con las metas de los departamentos afines.
Principalmente realiza el cierre de las operaciones importantes con los clientes.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Traza líneas de acción, prepara y cierra los contratos, garantías, descuentos,
negociaciones de pago y en general asiste a todas las operaciones importantes con
los clientes, apoyando y autorizando a sus supervisores y analista de crédito.
Diseña y prepara los informes mensuales para la Dirección y para los usuarios
internos explicando las variaciones contra el presupuesto anual, elaborando
compromisos, estrategias y proyectos para los siguientes periodos.
Planea las metas del mes siguiente, en cuanto a parámetros de crédito y cobranza
en valores y en días, depuración de cartera, visitas y convenios con clientes.
Coordina el presupuesto anual del departamento de crédito y cobranza que incluye
objetivos claramente cuantificados, enlazando con otros departamentos.
Organiza, dirige y diseña controles para el personal del departamento de crédito
revisando y asignando las tareas, apoyando y decidiendo o proporcionando la
capacitación necesaria Ejerce el control, monitoreando el desempeño diario,
comparando y corrigiendo el avance de los objetivos establecidos, analizando las
variaciones, aplica acciones correctivas a errores y problemas.
Participa en las juntas y reuniones con gerentes, directivos, comités o círculos de
calidad.
Asiste en las juntas y convenciones de ventas así como, en la capacitación integral
de los empleados de primer ingreso a ventas en el aspecto de crédito y cobranzas.
Funge como representante de la empresa, en operaciones, viajes, cierre de negocios
relacionados con el crédito y la cobranza, y en todas aquellas operaciones que los
directores le asignen.
Participa: en la contratación del personal de este departamento, establece bonos,
incentivos y premios por cobranza, por el logro de cuotas y negociaciones especiales
y desempeño sobresaliente.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de cartera con valor de cien millones
aproximadamente y cien cuentas de clientes activos. Operación diestra de
computadoras, sistemas de redes, internet, enlaces, calculadoras financieras.
Habilidad en manejo de grupos y toma de decisiones.

131
 ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Crédito y Cobranza
ESCOLARIDAD: Licenciatura en Contaduría, en Administración, en Finanzas o en
Economía, de preferencia con una especialidad en finanzas, negociación,
mercadotecnia.
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Excelente salud física, posición familiar firme, madurez
mental, buen Juicio (sentido común apoyado en valores), estabilidad emocional,
amplio criterio, seguro de sí, entrenado para trabajo bajo presión.
ASPECTO FÍSICO: De personalidad agradable, bien presentado, muy dinámico y
enérgico. Con personalidad sin llegar a ser prepotente.
CAPACIDAD MENTAL: Inteligencia superior al promedio, habilidad de negocios,
destreza para convencer e interactuar con personas de diferentes niveles, en
distintos departamentos o empresas y en diversos escenarios y roles.
CAPACIDADES ESPECIALES: Prudente, perspicaz, agudo, político, razonable,
sensato, sagaz, observador
EXPERIENCIA LABORAL: 5 años como mínimo trabajando dentro de la empresa, de
ellos tres en el departamento si se trata de un candidato interno, en el caso de ser
un candidato externo diez años de experiencia en el departamento y cuatro como
gerente en el mismo ramo de salud que realice operaciones con el sector privado y
gobierno.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: . Poseer conocimientos acerca de contabilidad,
técnicas de cobranza, análisis de estados financieros, manejar las leyes fiscales, de
quiebras, mercantiles, de adquisiciones, penales y civiles entre otras. Su actuación
debe auxiliarse en disciplinas tales como la administración, la psicología, la
economía, las finanzas, las relaciones humanas y la comunicación.
MADUREZ: Plenitud, manejo de gran responsabilidad, probada convicción,
honestidad y honradez.
LIDERAZGO: Responsable de la motivación, dirección, coordinación y activación de
los colaboradores. Motivar, convencer y activar al cliente para que pague, cuide su
crédito y continúe comprando. Persuadir, convencer y lograr alianzas con los
vendedores.
OTROS: De acuerdo con su compenetración con la organización, su capacitación y
evaluación se considerará su desempeño para una futura dirección ( cinco años).

132
 DESCRIPCION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor de Crédito y Cobranza (sector público o sector
privado)
REPORTA A: Gerente de Crédito y Cobranza
SUPERVISA A: Gestores de Cobranza, Auxiliar Administrativo
FUNCIONES: Está a cargo de la recuperación eficiente de la cartera del sector
publico o privado que le corresponda, delinea rutas de cobranza para los gestores;
mantiene el contacto y estrecha comunicación con el cliente, mantiene la
comunicación y relación con el personal del propio departamento y de las áreas
relacionadas, se involucra en el logro de metas afines.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Traza líneas de acción, recibe las facturas elaboradas diariamente, revisa que
contengan los documentos necesarios para el cobro, tales como numero de copias,
órdenes, pedidos, sellos, formatos requeridos por el cliente (entradas, vales, notas
de crédito), y las programa en un archivo ordenado por fecha tanto físicamente
como en su computador.
Se encarga: De la negociación con los clientes para tratar de lograr la cobranza con
descuento si es anticipada; con recargos e intereses si es vencida, o, para el pago
oportuno, les comunica ofertas, promociones, eventos especiales, con la finalidad de
estar en estrecho contacto y que el cliente se sienta atendido por este
departamento.
Dirige y controla: El proceso de cobranza de sus gestores, mantiene estrecho
contacto y vigilancia de estos, los monitorea en cuanto a sus actividades diarias,
organiza la cobranza de manera que el gestor pueda cumplir a tiempo las rutas
asignadas.
Establece controles para verificar las visitas a los clientes y principalmente el cobro
de las facturas.
Propone: Las negociaciones del mes con los clientes clave, como descuentos por
pronto pago, pagos anticipados, recordatorios, cartas, visitas personales de si mismo
o del gerente para el logro de cobranza en cuentas vencidas y en su caso, el
traspaso de cuentas al departamento legal por incobrables.
Alimenta: Los sistemas de computo en cuanto a la recuperación de la cartera,
respetando los candados de seguridad (claves o firmas electrónicas) para no dar de
baja adeudos del cliente.
Asiste y elabora: Los informes mensuales que diseña la gerencia de crédito,
adicionando el informe de “recuperación de cartera”, “días cartera”, “problemas
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de cuentas de clientes diversos con valor
de diez millones de pesos aproximadamente y veinte cuentas de clientes activos del
sector privado o del sector publico. Operación diestra de computadoras, manejo de
paquetería, sistemas de redes, Internet, enlaces, calculadoras financieras.

133
 ESPECIFICACION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor de Crédito y Cobranza (sector público o sector
privado)
ESCOLARIDAD: Pasante de la Licenciatura en Administración, finanzas o
Contaduría.
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Buena salud física, buen Juicio, estabilidad emocional,
seguro de sí, entrenado para trabajo bajo presión.
ASPECTO FISICO: Agradable, bonachón, bien presentado, tranquilo, que provoque
empatía.
CAPACIDAD MENTAL: Inteligente, mediador, persistente, habilidad para convencer
y vender sus objetivos, evaluar y calcular operaciones financieras rápidamente,
destreza en la comunicación con personas de diferentes niveles. Solvencia,
honradez y honestidad comprobables.
CAPACIDADES ESPECIALES: Decidido, porfiado, obstinado, agudo, político,
observador y evaluador del estado general del cliente, conocedor del elemento
humano y su resistencia a pagar deudas, estudioso de las zonas fuertes y débiles
de los clientes.
EXPERIENCIA LABORAL: Tres años mínimo trabajando en la empresa, dos en el
departamento si se trata de un candidato interno, en el caso de ser un candidato
externo cinco años de experiencia en el departamento y tres como analista,
supervisor o jefe de cobranza en el ramo del sector salud.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Poseer conocimientos de administración,
contabilidad, muy amplia experiencia y conocimiento de los patrones de actuación
de clientes y gestores de cobranza, conocimiento mínimo de las leyes de quiebras y
mercantiles para hacer efectivas las garantías, fiscales, para conocer los requisitos
para afectar las cuentas como incobrables. Su actuación debe auxiliarse en
disciplinas tales como la administración la psicología, la economía, las finanzas, las
relaciones humanas y la comunicación.
MADUREZ: Buen nivel de madurez, manejo de gran responsabilidad, comprobada
honestidad y honradez, firmes convicciones.
LIDERAZGO: Persuadir, convencer y venderle al cliente la conveniencia de pagar
oportunamente sus compras a crédito. Motivar, persuadir e interactuar con los
gestores de cobranza a su cargo, mantener una estrecha comunicación con el
auxiliar administrativo, el personal de ventas y el gerente del departamento.

134
 DESCRIPCION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Auxiliar Administrativo
REPORTA A: Supervisor de crédito y cobranza
SUPERVISA A: No aplica
FUNCIONES: Recibir la facturación diaria con los documentos requeridos por cada
tipo de cliente provenientes del área de almacenes por la entrega de mercancía,
complementar la documentación necesaria para el tramite de cobro. Mantener los
diferentes archivos al día, alimentar el sistema con los datos de los clientes.

DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Revisa: El sistema de computo diariamente por lo menos tres veces al día para
revisar las facturas expedidas por servicio a clientes, imprime el reporte de lo
facturado para imprimir las copias que los clientes requieren de facturas o en su
caso sacar copias fotostáticas de la orden, pedido global, licitaciones, pedido
individual, entradas, formatos especiales, etcétera. Con la finalidad de que al recibir
la factura se anexen los documentos necesarios para que se presente a cobro sin
omisiones.
Recibe: Los documentos de evidencia de entrega del almacén de reparto de
mercancías, revisando sellos de recibido, entradas, firmas de los almacenistas de los
clientes, para comprobar su integridad y exactitud, en caso de devoluciones o
faltantes elabora las notas de crédito y solicita su autorización.
Reporta y Comunica: Al Supervisor de crédito y cobranza la operación diaria, para
notificar errores, problemas o situaciones especiales que requieren autorización.
Aplica controles: Para obtener conservar, suministrar información y documentos de
diverso tipo al personal del propio departamento y con otros departamentos, tales
como formatos de préstamo, firma de recibido en listados consecutivos o en copia
del documento que facilita. Se encarga del control y entrega de vales para copias
fotostáticas del departamento.
Captura: La cobranza en los sistemas de computo complementando el trabajo que
los gestores por su carga de actividades no alcancen a terminar o de aquellos cobros
que llegan por transferencias, giros o se reciben directamente en la oficina.
Archiva: La documentación que integra el expediente del cliente, los consecutivos
de documentos de facturas, notas de crédito, notas de cargo, licitaciones, pedidos,
entradas, reportes de cobranza, y en general se encarga completamente del control
del archivo de los documentos del departamento.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Experiencia en relaciones humanas y espíritu de
servicio, Operación excelente de máquinas de escribir y manejo de computadoras,
paquetes word y excel. Conocer el uso de engargoladoras, copiadoras, perforadoras
y archivo en general.

135
 ESPECIFICACION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Auxiliar Administrativo
ESCOLARIDAD: Carrera comercial o pasante (primeros semestres de carreras como
administración o contaduría)
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Buena salud física, estabilidad emocional, discreto,
tolerante para atender al personal y para trabajo bajo presión.
ASPECTO FISICO: Agradable, paciente, tranquilo, que sepa relacionarse con sus
compañeros.
CAPACIDAD MENTAL: Listo, buena memoria, habilidad y orden para el manejo de
documentos y cálculos sencillos.
CAPACIDADES ESPECIALES: Ordenado, extrovertido, político, observador
capacidad para interactuar con otros, destreza manual, visualizar y centrar su
atención en detalles. Confiable y responsable de los documentos a su cargo, muy
discreto.
EXPERIENCIA LABORAL: Un año como mínimo trabajando dentro de la empresa, si
se trata de un candidato interno, en el caso de ser externo dos años de experiencia
en un departamento afín, en el ramo del sector salud, experiencia en llenado de
formatos, recopilar datos y proporcionar informes.
MADUREZ: Estabilidad y madurez, responsabilidad, honestidad y honradez, firmes
convicciones.
OTROS: De acuerdo con la actualización de estudios su preparación técnica y la
compenetración con la organización, su capacitación y evaluación, se tomará en
cuenta su desempeño para una futura promoción como analista o puesto similar en
otros departamentos (2 años).

136
 DESCRIPCIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gestor de Cobranza (Sector privado o sector Público)
REPORTA A: Analista de Cobranza
SUPERVISA A: No aplica
FUNCIONES: Realiza los cobros en las instalaciones del cliente, revisa y corrige sus
rutas de cobranza, mantiene la comunicación directa con el Supervisor a cargo,
establece contactos con el personal encargado de pagos de los clientes. Conoce la
cuota de cobranza que debe alcanzar en el mes.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES :
Traza líneas de acción, Recibe la ruta de cobranzas con las facturas para ser
cobradas diariamente por la mañana, revisa que contengan los documentos
necesarios para el cobro, acepta y discrimina aquellos documentos que por tiempo o
falta de requisitos, no alcanzará a visitar y por lo tanto no logrará el cobro.
Se encarga: De llegar a tiempo en el horario establecido por los clientes, para
recoger los cheques de pago, revisa que estén a nombre de la empresa, la fecha, el
importe, que esté “cruzado” con la leyenda para abono en cuenta. Firma de recibido
haciéndose responsable del cheque desde ese momento.
Establece: Relaciones y contactos con otros gestores del ramo, con los vigilantes,
cajeras, jefes de cuentas por pagar, almacenistas, entre otros con la finalidad de
que le “cuiden” su turno en las filas de espera, le informen de problemas comunes
y le permitan el acceso en casos de retardos ocasionales.
Reporta y Comunica: Al Supervisor de crédito y cobranza continuamente durante el
día, cualquier desviación, problema, novedad, falta y logro de pago, para su
conocimiento y apoyo en su caso.
Informa: Al Supervisor de crédito y cobranza la situación de los cobros al regresar
de la ruta con los documentos, anticipa los días festivos, eventos o vacaciones del
cliente, para que el Supervisor de crédito y cobranza negocie pago anticipado a
dichas fechas inhábiles.
Captura: La cobranza en los sistemas de computo por las tardes al regresar a la
empresa por todos aquellos cobros logrados o por los documentos devueltos para
que se vuelvan a reprogramar. Registra: La bitácora de sus visitas a clientes .
Conoce los objetivos de planeación: Se le comunican las metas del mes siguiente,
en cuanto a recuperación de su ruta de cartera en valores y en días, ayuda al
Supervisor de crédito y cobranza en cuanto al informe del desempeño por lo
correspondiente a su ruta, así como los nuevos compromisos.
Participa: En las juntas del departamento por cierre de mes, por presupuesto o para
reiterar objetivos, para tratar los asuntos cotidianos, los problemas de recuperación
de cartera del sector al que pertenece.
Observa: Estricto apego a las normas de control interno acerca de la planeación
estratégica, las propuestas de mejora continua para actividades cotidianas y
repetitivas relacionadas con la cobranza.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de rutas de cobranza con rapidez,
eficacia y eficiencia. Conocimiento amplio de la ciudad. Experiencia en relaciones
humanas Que pueda capturar datos en computadoras, operar un teléfono celular o
radio, vehículos y calculadora.
137
 ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gestor de Cobranza (Sector Privado o Sector Público).
ESCOLARIDAD: Carrera trunca, preparatoria terminada o carrera corta equivalente.
2 años mínimo de manejar vehículo y amplio conocimiento de la ciudad.

SALUD FÍSICA Y MENTAL: Buena salud física, casado, estabilidad emocional,

seguro de sí, entrenado para trabajo bajo presión.
ASPECTO FÍSICO: Limpio y pulcro, agradable, bien presentado, respetuoso, que
provoque empatía, no agresivo, sereno, paciente.
CAPACIDAD MENTAL. Listo, habilidad aritmética, persistente, habilidad para
relacionarse con las personas, destreza manual.
CAPACIDADES ESPECIALES: Don de Gentes, dinámico, decidido, organizado,
obstinado, político, educado, cortés, respetuoso. Amplias referencias de solvencia,
honradez y honestidad comprobadas.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año como mínimo trabajando dentro de la empresa si se
trata de un candidato interno, en el caso de ser un candidato externo 2 años de
experiencia en este departamento, en el ramo del sector salud.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Comprobada experiencia en la estructura de la
ciudad, trabajo bajo presión de horarios y logro de cuotas de cobranza, delinear
rutas con precisión, hábil en el cálculo de tiempos y distancias para llegar a lugares
en forma puntual, tolerancia a la frustración del tráfico y la falta de pago.
Cuidadoso en la revisión y custodia de documentos.
MADUREZ: Buen nivel de madurez, responsabilidad, honestidad y honradez, firmes
convicciones.
OTROS: De acuerdo con la actualización de estudios su preparación técnica y la
compenetración con la organización, su capacitación y evaluación, se tomará en
cuenta su desempeño para auxiliar de oficina o analista de cobranza (2 años)

5.6 CAPACITACIÓN

Impulso Mexicano se puede considerar empresa grande, con más de 100

empleados, por ello la capacitación inicial, que está a cargo del departamento
de recursos humanos, consiste en familiarizar al empleado con su tarea,
unidad de ttrabajo, la organización en conjunto, la historia, la misión y la
filosofía de la empresa, visita de las instalaciones físicas, reglas para el pago de
su sueldo, prestaciones, políticas de personal, etcétera.

Este sistema trata de integrar al nuevo empleado suavemente, que se sienta

cómodo y se ajuste en el menor tiempo posible.

No existe un plan formal dentro de cada departamento para capacitar al nuevo

empleado ni para los que ya están dentro, particularmente nos hemos
encontrado que existen personas trabajando dentro del departamento de
138
cobranza por varios años y no saben con exactitud, cual es el trabajo que
desempeñan sus compañeros, no tienen un gran interés en ello, entonces
debemos empezar por generar cambios y que cada empleado nuevo o veterano
alterne y muestre a sus compañeros la forma en que realiza su tarea, esta
capacitación informal permite que ninguno de los trabajadores de un
departamento sea indispensable y pueda ser cubierto en alguna contingencia,
vacaciones o cursos de capacitación formal. La rotación de puestos y de trabajo
en forma lateral, sobre todo en el intercambio de sector gobierno a sector
público y viceversa permite a los empleados aprender amplia variedad y
perspectiva del trabajo, así como para tener una visión del departamento en
forma integral, no fraccionada.

Cada año en forma conjunta con el presupuesto se elaborará un programa de

tres tipos de capacitación formal para los empleados: de acuerdo con el puesto
se pondrá mayor énfasis en desarrollar las habilidades técnicas (manejo de
equipos, vehículos, programas y sistemas de cómputo). Las habilidades
interpersonales en este departamento son fundamentales, por ello,
comunicarse de manera eficaz con sus compañeros, ser mejor escucha,
entablar diálogos directos y reducción de conflictos es necesario para la
interacción con otros departamentos (cliente interno) pero principalmente en su
relación con el cliente externo, es requisito indispensable.

En tercer lugar, desarrollar la habilidad para resolver problemas es importante,

existen problemas cotidianos que pueden quedar resueltos a través de
manuales de control interno o de planeación estratégica, sin embargo el trato
continuo con personas conlleva trabajo y problemas de naturaleza no rutinaria,
por ello es necesario agudizar el razonamiento lógico, la determinación de las
causas, la definición, el enfoque directo al problema, desarrollo de alternativas,
análisis y selección de soluciones. El fin último de esta capacitación es adentrar
al empleado en el convencimiento de la filosofía de ganar-ganar en la solución
de conflictos.

A todos los empleados se les explicará en forma reiterada que la capacitación

continua y su propio desempeño serán la base para su desarrollo de carrera
dentro de la empresa, que todos los puestos son dinámicos y que se tiene el
compromiso de que el empleado crezca y progrese dentro de la empresa Este
desarrollo tiene lugar con el tiempo, ya que para cubrir plazas de mayor
jerarquía, primordialmente se considerará al empleado veterano, de esta
manera se concilian las habilidades y aspiraciones individuales con las
necesidades de la organización, debido a que se premian las habilidades y
aspiraciones individuales con las necesidades de la organización, en este
139
sentido el departamento tiene grandes ventajas, entre ellas se asegura de que el
talento necesario está disponible, cultiva y retiene al personal valioso, por otro
lado asegura que las personas tengan oportunidad de crecimiento y desarrollo,
lo que implica que se sientan motivados y valorados, esto a su vez reduce la
rotación de personal, la inconformidad y la frustración de los empleados, evita
el costo de reclutamiento y selección, el entrenamiento y desgaste de enseñar a
un empleado externo partiendo de cero.

5.7 POLÍTICAS DE CRÉDITO Y COBRANZA

Las políticas de crédito y cobranza se aplican a las actividades de su propio

departamento en la ejecución de sus funciones, las cuales vienen a establecer
un marco de trabajo y una guía para la toma de decisiones, en forma
consistente, encaminadas hacia el logro de los fines establecidos por la empresa
para la función de crédito.

Toda empresa que efectúe ventas a crédito debe establecer y mantener

actualizada una política de crédito, a fin de que las decisiones individuales en
este aspecto sigan un patrón consistente con las finalidades y políticas
globales. En sentido estricto, sólo una compañía que efectúe todas sus ventas
de contado puede permitirse no tener una política de crédito.

A fin de que la empresa pueda trabajar más eficientemente como un todo hacia
los objetivos establecidos, la políticas adoptadas en los diferentes niveles deben
operar en conjunto.

En el desarrollo de las políticas de crédito y cobranza, la relación con las

políticas de la empresa y con las de los departamentos coordinados deberá
considerarse muy cuidadosamente.

En el proceso de la toma de decisiones, las políticas de crédito se interpretan y

aplican constantemente a situaciones concretas con ayuda de procedimiento
específicos.

Las políticas sirven de guía para determinar cómo manejar diferentes tipos de
problemas, pero nunca ofrecen una solución definitiva. Pueden presentar una
variedad de soluciones, entre las cuales el ejecutivo de crédito tiene libertad
para ejercitar su criterio.

Las políticas de crédito de una compañía se extienden al punto de ser

aplicables a la mayoría de las situaciones presentadas en un largo periodo. Hay
excepciones.
140
Las políticas también tienen como propósito el aplicarse a situaciones
recurrentes. No todas las decisiones que se esperan de un ejecutivo de crédito
caerán dentro del área de la política existente.

Algunas decisiones se referirán a situaciones que no se espera se presenten en

forma recurrente; otras pueden referirse a nuevos tipos de situaciones para las
cuales deberá formularse una nueva política. En la mayoría de las empresas,
las decisiones no fundamentadas en una política quedan a cargo del jefe del
departamento y las decisiones deben ser congruentes con la política general de
la compañía y con sus objetivos.

A fin de que las políticas de crédito y cobranza sean más efectivas como guías
generales para la toma de decisiones, deberán expresarse en lineamientos más
específicos aplicables a la actividad cotidiana. Estos lineamientos pueden
asumir diversas formas, y se les denomina comúnmente práctica, métodos,
procedimientos, etc. Expresan en detalle la forma como el personal de crédito
debe llevar a cabo la política del departamento correspondiente.

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

a) Establecerse por escrito y dársele validez.

b) Redactarse claramente y con precisión.

c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

d) Coordinarse con las demás políticas.

e) Revisarse periódicamente.

f) Ser razonable y aplicable a la práctica.

g) Estar acorde con los objetivos de la empresa.

h) Debe ser estable en su formulación.

i) Ser flexible.

Puesto que las políticas de crédito y cobranza afectan a la empresa en su

conjunto, deberán ser formuladas e implantadas oficialmente por el más alto
nivel gerencial. En ocasiones la responsabilidad de su formulación recaerá en la
alta gerencia; pero con mayor frecuencia serán el gerente de crédito y su
personal los que desempeñen un papel activo en la determinación de las
políticas, debiendo también intervenir y ser consultados los jefes de otros
departamentos afectados (ventas, tesorería, etc.). Las políticas de crédito y
141
cobranza serán llevadas a la práctica con mayor efectividad cuando todos
aquellos que se ven directamente afectados participen en su determinación.

Nuestra Propuesta para Impulso Mexicano, considera que deben aplicarse

Políticas Liberales y Políticas Restrictivas, según la forma de otorgar crédito y
por el tipo de mercado al cual pertenece.

El adoptar una política liberal o una restrictiva depende de la alta dirección o

de la gerencia de crédito y cobranza, y la decisión debe basarse en una serie de
factores y condiciones que se presentan en Impulso Mexicano.

Expongamos algunas de las condiciones principales que aconsejarían la

adopción, por parte de la gerencia, de una política liberal, o bien, de una
política restrictiva de crédito:

Condiciones que influyen para adoptar una política liberal de crédito

Este tipo de política debe aplicarse cuando:

 La posición de caja y bancos de la empresa sea baja y tenga un pasivo

alto que venza a corto plazo (90 a 60 días).
 El inventario de la empresa sea anormalmente alto.
 El precio de las mercancías producidas descienda.
 Se trate de crear un mercado para nuevos productos.
 La utilidad bruta de cada artículo sea muy grande.
 En el tipo de industria se requieren gastos de mercadeo sustancialmente
elevados.
 La empresa tenga altos volúmenes de producción, con una alta carga
fabril, con la necesidad de mantener un alto volumen de ventas para
evitar pérdidas (un punto de equilibrio alto).
 Solamente exista demanda y popularidad del producto por un tiempo
determinado.
 El tipo de industria esté sujeto a cambios periódicos en el estilo o diseño
de sus productos, y corra el riesgo de sufrir fuertes pérdidas en
mercancías en existencia que se queden sin vender.
 Debido a adelantos técnicos o nuevos inventos, suceda que el producto
resulte anticuado u obsoleto.
 La empresa se esté aproximando a su estación principal de ventas y su
posición financiera no sea lo bastante fuerte para sostener el inventario
que quede hasta la próxima temporada de ventas altas.
 La empresa pertenezca a un giro cuya gran competencia haga necesaria
una política de crédito más liberal para obtener más clientes.
142
Condiciones que influyen para adoptar una política de crédito restrictiva

Este tipo de política debe aplicarse cuando:

 La situación financiera de la empresa esté tan sobre extendida que le

imposibilite asumir un riesgo promedio de crédito normal, y tenga que
vender sólo a los clientes más fuertes y sólidos del mercado.
 El inventario esté a un nivel bajo por escasez de materias primas en el
mercado.
 La demanda de los productos elaborados sea alta y no se pueda
incrementar la producción para surtir los pedidos, a no ser en un largo
periodo de tiempo.
 Al vender el producto con un pequeño margen de utilidad y ésta dependa
de un buen volumen de ventas y una rotación rápida y constante del
inventario, la política debe ser vender solamente a clientes seguros que
acostumbren pagar a corto plazo.
 Cuando las condiciones económicas en general sean desfavorables.
 Las condiciones económicas en el giro estén en situación desfavorable y
la posibilidad de pérdidas por cuentas malas sea grande.
 Se produzca un artículo de acuerdo con las especificaciones del cliente y
no pueda ser vendido a otra persona.
 La orden de un cliente requiera diseños costosos, reparación,
herramientas o más máquinas especiales o trabajos de ingeniería antes
de que el artículo entre en fabricación.
 El producto elaborado tarde mucho en fabricarse.
 La empresa produzca maquinaria costosa o equipos permanentes de
fábrica, que la política de crédito se incline a ser más conservadora.

Las políticas que deberá implementar Impulso Mexicano, girarán en torno a los
siguientes puntos:

 Tiempo: Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes.

 Plazos: Las políticas de plazo determinarán el plazo máximo que la
organización está dispuesta a otorgar en contrato a un solicitante. Este
plazo está delimitado por la temporalidad del producto, su vida útil, las
condiciones del mercado, las condiciones de la tecnología y sus
competidores. El plazo pactado deberá de ser honorado por ambas partes
y se deberán de cobrar y/o realizar los pagos de manera respectiva los
días pactados para cada plazo. Los pagos podrán ser de carácter
semanal, quincenal, mensual durante el periodo de tiempo de exigibilidad
del cobro.

143
Es la más importante y una de las primeras políticas que se deben fijar. En la
determinación de los plazos máximos y mínimos que debe examinarse
cuidadosamente lo siguiente:

a) Los plazos que den otras empresas similares.

b) La inversión que se requiere en las cuentas por cobrar.

c) Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital.

d) La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los

proveedores.

Intereses Moratorios: Respecto a este renglón, también es conveniente

establecer una política uniforme. Se tendrá en cuenta lo que hacen los otros
negocios que se dedican a vender artículos similares, debido a que en ocasiones
acarrean problemas por conflictos con los clientes. Si la dirección lo estima
conveniente, estos intereses moratorias sólo se cargarán en cuentas que han
pasado al proceso judicial, ya que los intereses moratorios son intereses sobre
intereses.

 Descuentos:

Por Pronto Pago.- El dinero tiene un costo; para obtenerlo con oportunidad,
algunas veces tiene un costo mayor. Para establecer esta política, se debe fijar
un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de compra.
Si la empresa está organizada para vender a crédito, debe hacer una evaluación
del porcentaje de descuento que ofrece en operaciones de riguroso contado, con
el fin de ver si realmente es atractivo para el cliente y productivo para la
empresa. Esta política debe ser uniforme y rígida. Se trata de una ganancia que
se da al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, así que si esto no es
posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la empresa, no
se debe otorgar el descuento.

Por Volumen.-Estos descuentos se establecen para incrementar las ventas.

Generalmente representan utilidades mayores en cantidad, aunque se reduce el
porcentaje de las mismas en relación con las ventas.

En determinados artículos.-Estos descuentos se establecen para incrementar

las ventas de artículos que tienen poca demanda o que son de menor calidad.
También pueden aplicarse a algunos artículos que son de consumo
complementario y que sirven como gancho para que el cliente consuma otros
artículos al mismo tiempo.

144
Compra mínima.- El objetivo de la compañía es obtener utilidades; por ende, se
debe pensar que en cada operación que se realice se incluya una utilidad. La
facturación, el surtido, el manejo de cuentas, etc., representan gastos, por lo
cual en muchos casos se establece una cantidad mínima de compra a crédito.

Inventario de Crédito.- El inventario de una empresa, al igual que sus cuentas

por cobrar, representa una inversión significativa. La empresa debe determinar
el nivel "óptimo" de inventarios que concilie estos objetivos. El administrador
financiero no controla directamente las existencias y por ello, tiende sólo a
participar indirectamente en el proceso de administración del inventario.

 Pago Anticipado: En este caso, la empresa recibe el importe de la

mercancía antes desurtirla. Como es una fuente de financiamiento para
la empresa, ésta hará un descuento al cliente, calculado conforme a un
costo de oportunidad.
 Ofertas: Las ofertas constituyen un precio especial que se da a los
artículos por la compra hecha en una temporada en la que tengan poca
demanda. Se factura generalmente con el precio de venta normal y se
anota el descuento por oferta.
 Crédito Inicial: El crédito inicial se refiere al crédito otorgado en las
cuentas nuevas. Se establece con base en los resultados de la
investigación y en un porcentaje del capital total declarado por el cliente.
 Visitas de Clientes: Estas visitas son necesarias, en algunos casos, para
conocer al cliente, sus sistemas de venta, su exacta ubicación, el trato
que da a su clientela, quiénes son sus administradores y todo aquello que
proporcione un juicio correcto sobre el cliente.
 Ampliación del Crédito: Los aumentos se establecerán de acuerdo con la
forma de pago de los clientes.
 Disminución del Crédito: El crédito de los clientes se disminuirá
proporcionalmente, si éstos no liquidan sus adeudas en forma oportuna.
 Cancelación del Crédito: El crédito podrá cancelarse a los clientes
cuando, después de habérseles disminuido en una o más ocasiones,
sigan pagando fuera de los plazos estipulados o por la costumbre de
pagar con cheques sin fondos. También debe cancelarse el crédito a los
clientes que paguen sus facturas en varios pagos no autorizados, ya que
obligan al vendedor a realizar más visitas, con lo cual aumenta el costo
de la cobranza. Por supuesto, debe cancelarse también el crédito de los
clientes cuyos adeudas hayan sido pasados al departamento jurídico.
 Reconsideraciones: El crédito se podrá reconsiderar cuando el cliente
pague su adeudo de manera satisfactoria y los informes comerciales
también satisfagan ampliamente.
145
 Traspasos y cambios de razón social: El límite del crédito para los nuevos
propietarios de una empresa se establecerá de acuerdo con los informes
comerciales, como si se tratara de una cuenta nueva. Si el nuevo
propietario no acepta absorber el saldo pendiente, se pasará la cuenta al
departamento jurídico para realizar su cobro por la vía judicial.

146
5.8 PROCESO DE OTORGAMIENTO DE LÍNEA DE CRÉDITO A
DISTRIBUIDORES

147
5.9 MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA

Es un instrumento formal de trabajo que ayuda al responsable de estas

actividades a un desarrollo óptimo en sus funciones diarias, apegándose a las
políticas de crédito y cobranzas internas de la empresa.

Se pretende que al terminar la lectura de este manual y aplicar los nuevos

conocimientos, el gerente de crédito y cobranzas logre la excelencia profesional
en sus actividades.

El Manual de crédito y cobranzas tiene como objetivo lograr del responsable de

ese departamento una mayor eficiencia en el desempeño de sus labores.

La meta fundamental y más importante del departamento de crédito y

cobranza, consiste en lograr una rápida y eficiente recuperación de la cartera
de crédito de la empresa, que le permita tener liquidez y una sana rotación en
el renglón de cuentas por cobrar. De esta manera, se le da mayor capacidad al
capital de trabajo de la compañía, lo que produce un incremento de sus
operaciones.

Recordemos los objetivos de los procedimientos de cobranza que debe tener

siempre presentes el gerente de crédito:

a) Cobrar las cuentas de la compañía con rapidez y eficiencia.

b) Conservar la buena voluntad del cliente al momento que se le cobra.

Aprovechar todas las oportunidades para conseguir que los

procedimientos de cobranza contribuyan a promover las ventas.

Posiblemente parezca contradictorio el hecho de que un procedimiento de

cobranzas eficaz deba conseguir que los clientes paguen, conserven, su buena
voluntad y, al mismo tiempo, fomente las ventas. Sin embargo, los gerentes de
crédito y cobranzas deben entender que con esas actividades auxilian al
departamento de ventas.

La estructura del departamento de crédito y cobranzas debe ser adecuada a su

volumen de operaciones para que pueda cumplir con Sus planes y objetivos.

El gerente de crédito y cobranzas debe hacer todo lo posible no sólo para lograr
el cobro de las cuentas que le adeuden a su empresa, sino para cobrarlas con
rapidez. Esto es necesario por las siguientes razones:

148
a) La lentitud en los procedimientos de cobranza produce una acumulación de
cuentas vencidas que representan una proporción más o menos elevada del
activo de la compañía, el cual estará congelado con el consiguiente detrimento
de su liquidez.

b) Cuanto más tiempo se le permita a un cliente retrasarse en sus pagos, tanto

mayor es la probabilidad de que, con el tiempo, se convierta en un quebranto
por incobrable.

c) La lentitud en los cobros hace perder ventas porque, cada vez que un cliente
se retrasa en sus pagos pierde interés en seguir incrementando su adeudo y
opta por suspender sus pedidos y el departamento de crédito y cobranzas
tiende, a su vez, a restringir el financiamiento concedido a tal cliente.

d) Una política de cobranza cortés pero firme contribuye a conservar el respeto

de los clientes, lo que puede reflejarse en sus reacciones a los esfuerzos de
venta de la compañía.

e) El prestigio de una compañía por una política de cobranza eficiente

constituye por sí misma un factor importante que influye en la puntualidad de
los pagos.

149
5.9.1 PROPUESTA DE MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA PARA IMPULSO
MEXICANO

1.- Política general de crédito

1.1- Niveles de riesgo que se está dispuesto a correr

Partiendo de que:

 Nuestra competencia otorga crédito sin garantías.

 Nuestros productos son de primera línea y son competitivos.
 Nuestros clientes son Gobierno, Privado y Distribuidores.
 Nuestro Consejo de Administración está convencido que el crédito es un
riesgo y hay que ser cuidadoso en la selección de nuestros clientes.
 Nuestros clientes se encuentran ubicados en sectores de la economía que
se caracterizan por cierta volatilidad.
 Nuestros sistemas se pueden adaptar a los requerimientos de la política
de crédito que establezcamos.

Concluimos que la política de crédito de la empresa será liberal y conservadora

y se evaluarán aspectos de solvencia moral, (círculo de crédito o buró de
crédito, referencias comerciales y bancarias) económica, capacidad técnica y
situación financiera para otorgar las líneas de crédito. De ser posible se
solicitarán garantías reales, aunque en líneas de crédito superiores a mayores
de $100,000.00 e inferiores a $1,000,000.00 invariablemente habrá una
garantía personal.

A la clientela que le autoricemos líneas de crédito, superiores a $100,000 e

inferiores a $1,000,000, deberán contar con bienes inmuebles propiedad de la
empresa o de los garantes personales, en una proporción de 2 a 1.

En líneas de créditos superiores a $1, 000,000 y hasta $2, 500,000, límite de

las líneas de crédito que podrá otorgar la empresa, deberá contarse con
garantía de bienes inmuebles, en una proporción de 2 a 1.

Por otra parte, formalizaremos los créditos a través de pagarés, cuando sean
líneas de hasta $100,000, de lo contrario será a través de una apertura de
crédito en cuenta corriente.

Podrán recibirse cheques posfechados por cantidades no superiores a $100,000

por cliente. Formalización mediante cheques por montos pequeños que sumen
la cantidad del crédito. Solicitarlos a nombre del accionista mayor.

150
Revisión de cheques:

1. Firma
2. Importe en cantidad y letra
3. Beneficiario
4. Fecha

1.2 Mercado que se desea atender

No podrán otorgarse líneas de crédito a las siguientes empresas:

 Empresas estén operando con menos de 1 año. Porque aún no tienen

solidez y experiencia en el mercado.

 Con ventas netas mínimas de $200,000.00 mensuales. Debe vender 5

veces lo que está solicitando de crédito.

 Empresas de nueva creación.

1.3 Definición genérica de las áreas que participan en el proceso de

crédito

 Se establece como criterio general que la promoción e integración del

expediente de crédito lo realizaran las áreas de ventas.

 La fase de investigación, análisis de crédito las llevará acabo el área de

crédito y cobranza de la empresa.

La fase de formalización tendrá dos áreas que participarán:

 El Área de Ventas en caso de que sea a través de pagaré.

 El Área Jurídica en caso de que sea un contrato.

 La autorización de la disposición de la línea recaerá en el área de crédito

y cobranza de la empresa.

 La fase de seguimiento de la clientela será responsabilidad del área de

ventas y de crédito y cobranza.

 La recuperación de la cartera otorgada la tendrá a su cargo el área de

crédito y cobranza. En caso de que se complique y antes de pasar al área

151
 jurídica para su recuperación, el ejecutivo de cuenta será el responsable
de gestionar el cobro de los pagos en cartera vencida.

2. Políticas de crédito antes de otorgar el crédito

2.1 Información y documentación que se requiere al cliente

 Solicitud de Crédito autorizada por nuestra empresa. Agregando la

leyenda donde se autoriza verificar su historial crediticio en sociedad de
información crediticia.
 Identificación oficial vigente del solicitante
 Acta constitutiva, poder notarial e identificación oficial del representante
legal.
 Cédula de Identificación Fiscal.
 Dos Comprobantes de domicilio (Teléfono, recibo de predio, recibo de
CFE, estado de cuenta bancario) con antigüedad no mayor a 2 meses.
 Dos referencias comerciales.
 Dos referencias bancarias.
 Última declaración de impuestos anual.
 Dos últimos estados de cuenta bancarios.
 Estados Financieros anuales del último ejercicio fiscal.
 Dos estado financieros con antigüedad no mayor a 3 meses.
 Reporte de Buró de Crédito con antigüedad no mayor a quince días.

2.2 Metodología de Análisis de Crédito

Se utilizará la metodología de análisis paramétrica de razones

financieras.

2.3 Facultades de crédito.

Por cada autorización debe suscribirse una autorización de crédito

conteniendo:

 Nombre del cliente

 Monto de la línea
 Plazo o plazos de disposición
 Vigencia de la línea
 Garantías en su caso
152
  Tasa de interés moratoria
 Manera en que se instrumenta
 Nombre y firmas autógrafas de quien autoriza de acuerdo al registro de
firmas que se tenga en la empresa.

Las autorizaciones de crédito tendrán un número consecutivo y se integrará

una copia de ésta en el expediente y la original las custodiará Crédito y
Cobranza.

2.4 Formalización y disposición del crédito

Los créditos mayores a $100,000.00, se formalizarán a través de Contrato.

La disposición del crédito será a través de uno o varios pagarés, prendarios en
su caso, firmados por el o los avales, obligados o coobligados solidarios (Ver
anexo)

3.- Políticas durante la negociación de la venta y de crédito

3.1. Monto máximo y mínimo de la línea

 El monto máximo de la línea será de $2,000,000.00

 El monto mínimo de las líneas serán de $100,000.00
La línea de crédito autorizada no debe ser superior al total del crédito
autorizado al total de las empresas cuando éstas forman algún grupo comercial
o de cualquiera otra índole y El crédito autorizado debe considerar el total de
créditos autorizados si es el caso cuando se trate de empresas que formen
grupo. Para el cómputo de estos montos se considerará las líneas de crédito de
todas las empresas que forman grupo común.

Se entiende por grupo de empresas aquellas en las que el director general es el

mismo o que tienen accionistas comunes, ya sea por nombre o a nombre de
padres, hijos, cónyuge, hermanos, cuñados y primos hermanos.

3.2 Monto máximo y mínimo de cada disposición

El monto máximo de la disposición será equivalente al monto máximo de su

crédito y el mínimo del 10% del total de su línea de crédito.

Para los clientes nuevos en ninguna ocasión podrán disponer el total de su

crédito de una sola disposición y el monto máximo será del 90% de su línea de
crédito. Tras pasar los tres primeros meses de su primera disposición y
considerando su historial podrá hacer uso del total de su crédito en una sola
disposición si así lo desea.

153
Para dar de alta una línea de crédito nueva o renovación en el sistema de
crédito deberá verificarse lo siguiente:

 Esté correctamente firmado el pagaré o contrato y estén constituidas las

garantías.
 En el caso de contratos con garantía de un bien inmueble que esté
inscrito en el Registro Público de la Propiedad y Comercio
 Cualquier condición de hacer esté establecida en la resolución de crédito.
 Que los términos y condiciones contenidos en la resolución de crédito
coincidan con las cláusulas del contrato o pagaré suscrito.

No podrá disponerse de la línea de crédito en los siguientes casos:

 Tenga un pago vencido o más y sea imputable al cliente.

 Se tenga algún cheque devuelto por parte del cliente
 Su línea de crédito esté vencida.
 Tendrá facultades para no cumplir con las políticas establecidas en este
inciso 3.2 el Director General o el Gerente de Crédito y Cobranza o el
Consejo de administración bajo su responsabilidad. Deberá quedar por
escrito dicha autorización.

La aprobación de pedidos a crédito la podrá resolver cualquier supervisor de

crédito o de jerarquía mayor que forme parte del área de crédito y cobranza.

3.3 Garantías

 En líneas menores a $100,000.00 no se requerirá garantía.

 En líneas entre $100,000.00 y $1,000,000.00 garante personal con
bienes inmuebles en proporción de 2 a 1 de la línea de crédito.
 En líneas de más de $1, 000,000.00 y hasta $2,000,000.00 deberá
contarse con garantías de bienes inmuebles en proporción de 2 a 1.

3.4 Plazo de la línea

 El plazo de la línea será de un año a partir de la fecha de formalización de

la misma.

3.5 Plazos de pago y periodicidad

 El plazo de cada disposición será máximo de 30, 60, 90 días. La forma de

pago será en pagos parciales o pagos únicos.

154
3.6 Tasa de interés moratoria

La tasa de interés moratoria será de 3.0 veces Cetes a 28 días. Cada 30 días se
calcularán los intereses moratorios con base en la tasa de descuento de Cetes
del último día hábil del mes.

3.7 Descuentos por anticipado

En caso de pagos anticipados se le otorgará al cliente un descuento del 5%.

3.8 Casos en que aplica nota de crédito y de cargo

Las notas de crédito sólo se expedirán cuando:

 Exista una devolución de mercancía defectuosa

 El área de comercialización autorice una devolución previa verificación
del estado físico de la mercancía por parte del área de almacén.
 Se autorice algún descuento adicional por parte del Gerente o Director
Comercial.
 Se autorice un descuento adicional por pronto pago de acuerdo a la
política que establezca el área de Crédito y Cobranza al respecto.
 En todos los casos se aplicará a la factura que corresponda.
 Las notas de crédito las autorizará el Gerente de Crédito y Cobranza
 Las notas de cargo sólo se expedirán cuando se le haga cargo al Cliente
de algún interés moratorio más IVA o por la comisión por cheque
devuelto (20% sobre el valor del cheque más IVA).
 Podrá exentar del pago de la comisión por cheque devuelto el Gerente o
Director de Comercial, mismo que hará por escrito con copia al Gerente
de Crédito y Cobranza.

3.9 Disposiciones en exceso de línea

Sólo podrán disponer de este apartado aquellos clientes cuyo trato comercial ha
sido mayor a 3 años y presente ser buen cliente y sus facturas estén por
vencerse a no más de 2 semanas

Casos en que se deja de surtir al cliente aunque tenga línea disponible.

En este caso sólo se dejará de surtir al cliente aunque tenga línea disponible
cuando sea un cliente con problemas económicos o que esté en posible riesgo
de huelga, quiebra o cierre total de su negocio.

155
4.- Políticas después de otorgado el crédito

4.1 Cambio de razón social del cliente

Se volverá a solicitar al cliente información como si fuera un cliente nuevo.

4.2 Devolución de Mercancía

Se recibirá la mercancía que autorice el área de ventas, cuando sea por un

problema de ellos.

Se recibirá sin cargo para el cliente, en caso de que nuestra empresa haya
cometido el error, al turnar un producto equivocado.

Se cobrará un 20% de cargo en caso de que el cliente se haya equivocado en su

pedido.

4.3 Seguimiento de Crédito

El ejecutivo de cuenta visitará bimestralmente al cliente y observa lo siguiente:

 Cómo está pagando a sus demás proveedores

 Que la empresa esté en marcha y se vea actividad productiva
 Ambiente laboral

Levantará un reporte de la visita que contendrá:

 Fecha de visita
 Nombre de la empresa
 Domicilio
 Comentario de los proveedores a los que les paga o no.
 Comentario sobre la actividad de la empresa
 Comentario sobre el ambiente laboral
 Observaciones relevantes
 Nombre y firma del ejecutivo de venta.

Un mes antes de que venza la línea de crédito el ejecutivo de ventas deberá

entregar la documentación para recalificar la línea de crédito. La
documentación es la siguiente:

 Estados financieros del último ejercicio social, en su caso, dictaminado.

 Visita ocular al negocio en el formato autorizado por nuestra empresa
(anexo)
 Comprobante de domicilio actualizado
 Identificación oficial del Representante Legal
156
  Buró de Crédito con antigüedad no mayor a quince días.

Se utilizará la misma metodología de análisis como si se hubiera autorizado por

primera vez el crédito.

157
158
159
5.10 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS

Para la mayoría de las organizaciones el área más importante es Ventas ya que

se considera el punto de partida para que la empresa inicie el ciclo operativo,
en las ventas se basa la producción, la administración, el crecimiento, sin
embargo por la naturaleza del trabajo del departamento de crédito y cobranza
se puede decir que este es “cliente” del departamento de ventas en el aspecto de
que solamente al realizarse ventas habrá algo que cobrarse y a su vez crédito y
cobranzas es “proveedor” del departamento de ventas en el aspecto de la
concesión de crédito a los clientes ya que si no se facilitan líneas de crédito los
vendedores no tienen a quien vender. Otro aspecto importante para la cobranza
es Almacenes que dependen del área de compras, esto es por virtud de que
solamente con los documentos fehacientes y comprobatorios de que el cliente
ha recibido la mercancía, podrá lograr la recuperación de las ventas a crédito,
en muchas ocasiones la relación, el contacto, la comunicación con este
departamento es mucho más frecuente e importante que con el área de ventas.

Los departamentos de Facturación y Servicio a Clientes son dos eslabones más

que se unen para evitar errores, refacturaciones, envíos incorrectos o
mercancía no pedida, por ello, crédito y cobranzas esta en estrecho contacto
manejando conjuntamente la base de datos del sistema para que la información
del cliente, sus datos básicos además de domicilio fiscal, domicilio de bodegas o
almacén de recepción, estén correctamente cargados y actualizados en el
sistema. Asimismo la comunicación y la relación continua con estos
departamentos son vitales.

Este departamento funge como “un proveedor” auténtico del departamento de

Tesorería, este cuenta con que el presupuesto de cobranza de cada mes será
logrado, adicionalmente estos son los recursos monetarios con los que cuenta
para el pago de los insumos requeridos en la organización para su operación
continua. A continuación se presenta un esquema de la relación con otros
departamentos.

160
 Ventas Gobierno Ventas Privado

Atención a clientes
Almacén
Admón. Ventas

Facturación Crédito y Cobranza Tesorería

5.10.1 VENTAS A CRÉDITO VS CRÉDITO Y COBRANZA

En el crédito como en cualquier actividad de negocios, existen determinados

puntos comunes de una a otra empresa, uno de ellos sino el más recurrente es
el del eterno conflicto de crédito con el área de ventas.

Tratemos de encarar este problema desde una perspectiva abierta, empecemos

por ver las diferencias.

Ventas es considerada en la empresa como el área de generación de valor por

excelencia, la principal razón y fuente de subsistencia de la organización.

Crédito por el contrario, desde el enfoque tradicional de los negocios se

identifica como algo negativo “un centro de costo, que se encarga de la parte
negativa de la relación con los clientes que es la cobranza”.

Ventas está visto desde la perspectiva del incremento de la facturación y crédito

desde la perspectiva del incremento del costo.

Ventas es considerada un área de desarrollo de negocios y atención a clientes,

crédito como un área de manejo del riesgo

161
Ventas considera que la visión limitada del área de crédito le impide hacer su
trabajo y generar más ventas.

Crédito piensa que el área de ventas ignora el concepto de que una venta no es
venta hasta que es cobrada y que solo piensan en su comisión y no en el
beneficio de la empresa.

Y por si fuera poco, Ventas se evalúa por el número de negocios nuevos que
pueda traer, mientras que crédito por el dinero que pueda recuperar.

En fin, la lista es muy larga y podremos pensar en muchos otros elementos

para agregar a esta lista.

Dentro de un sistema “tradicional”, por costumbre en nuestro país el

departamento de ventas y el de crédito y cobranza son antagónicos, las
relaciones entre ellos son tirantes y se culpan uno a otro de no lograr los
objetivos. A lo largo de nuestra experiencia hemos constatado que es mejor
lograr alianzas y que el personal estratégico de crédito, como son los gerentes y
analistas sean involucrados con las metas de ventas, el número de unidades
por cada tipo de producto que deben lograr, las cuotas fijadas por cada sector,
producto, representante o sucursal, las características, el uso de los productos,
las garantías y caducidades que ofrece la organización así como los conceptos
por los que devuelven los productos, esta “capacitación” al personal de crédito
le sirve para que el cliente no trate de sorprenderlo con problemas o errores que
no existen y por los cuales detiene el pago.

En otro aspecto de la capacitación, a lo largo de nuestra experiencia, se ha

demostrado que da excelentes resultados que los vendedores, gerentes de
producto y gerente de ventas así como los jefes y gerentes del almacén (que
entregan la mercancía al cliente), sean a su vez “capacitados” por los
supervisores y gerente de crédito y cobranzas en el aspecto de entrega en forma
periódica o cuando existan cambios en los procedimientos de pedidos, órdenes,
formatos, entrega o requisitos para cobro por parte del cliente. Quizá esta
capacitación no sea más que un repaso y actualización de los requisitos que el
cliente ha implantado como proceso de recepción y pago de mercancía. En
ocasiones se aprovechan las convenciones anuales o reuniones masivas o
lanzamientos de productos, para que crédito y cobranza aproveche este foro
dándole unos minutos de participación. De cualquier forma al ocurrir un
cambio en estos requisitos el departamento de crédito emitirá circulares
informando los cambios a los interesados en el momento en que ocurran.

162
En este último aspecto será indispensable y formará parte de la capacitación
inicial, formal e integral de los nuevos vendedores, que el supervisor de crédito
y cobranza le instruya sobre los requisitos para dar de alta clientes nuevos, los
documentos necesarios para la venta, los formatos para archivo de datos y el
compromiso de ventas con crédito y cobranza, y viceversa.

El punto central más allá de estas consideraciones es encontrar cual es el

factor que da origen a esta eterna confrontación entre ambas áreas y esto pasa
por una redefinición del concepto que tenemos acerca del crédito.

Cuando un pedido es colocado con un cliente que dispone de crédito con la

empresa, se crea de inmediato una cuenta en el balance, es decir, se crea un
activo para la empresa a través de una cuenta por cobrar, al momento de su
origen este valor incluye por supuesto el porcentaje correspondiente de
contribución a la utilidad de la empresa por lo que sin duda se crea un valor.

De acuerdo a esto, podemos entender entonces el crédito como una

herramienta fundamental para vender cada vez más porque si el negocio es
desarrollar clientes a largo plazo entonces lo que buscamos son ventas
repetitivas, es decir que el cliente haga nuevos pedidos y por ende que disponga
del espacio suficiente en su crédito para hacerlo. Vender a Crédito es Vender
Más.

Tradicionalmente la función de crédito al estar asociada únicamente al entorno

de riesgo ha desarrollado esquemas de medición y seguimiento muy específicos
para este fin, por ejemplo el Indicador de Días Cartera, % de Cartera Vencida,
etc.

Estos indicadores no están mal, pero son incompletos pues se limitan a medir
únicamente el tiempo de retorno de la cartera y cuanto es lo que no se ha
cobrado por lo que se relacionan con la generación de flujo lo cual es solo una
de las funciones que el área de crédito y Cuentas por Cobrar de una empresa
maneja.

Por otro lado, en la evaluación de nuevos clientes siguiendo con este enfoque, el
proceso de investigación y análisis se hace bajo la premisa de contener el riesgo
y no bajo la óptica de garantizar más y mejores ventas, esto último implica
conocer al cliente, su forma de hacer negocios, sus procesos internos para
procesar los pagos, sus requisitos de facturación, sus requerimientos de
entrega, sus hábitos de pago, su situación financiera, pero sobre todo y de
manera fundamental, el valor del negocio en el momento de la venta,
independientemente del riesgo, este valor se obtiene al considerar el margen de
163
utilidad de la línea de producto, la capacidad de producción ociosa o activa y la
demanda del producto o servicio en el momento en que se requiere,
eventualmente otros factores intervienen como costos de almacenaje,
transportación, merma, etc.

Si no consideramos este factor, es fácil tomar decisiones equivocadas basadas

únicamente en la evaluación de riesgo pues en ocasiones el no colocar una
mercancía o servicio determinado tiene mayor costo que hacerlo con un cliente
que eventualmente tendrá un retraso en el pago.

Por otro lado, para garantizar el pago existen herramientas como el factoraje,
seguro de crédito, protección de cheques, etc. Además de la posibilidad de
manejar garantías reales o documentales que puedan en su caso facilitar la
recuperación en un caso extremo.

Consideremos que en la práctica el retraso en los pagos no es siempre

consecuencia de clientes defraudadores, sino de problemas relacionados con
errores cometidos por nosotros o el cliente, trámites repetitivos, falta en el
cumplimiento de requisitos, problemas de facturación, problemas de calidad, o
incluso simplemente por cuestiones de actitud, por lo que es mejor prepararse
para abatir estas causas que asumir que todos los retrasos en el pago se deben
a fraudes.

Si bien es cierto que también se presentan con frecuencia los problemas

financieros, para ello es necesario estar preparado y responder oportunamente
cuando estos se presentan identificando si estos son temporales o graves.

En fin la propuesta en si es por transformar la visión del crédito y la cobranza

en la empresa ya que son un canal directo de comunicación con el cliente y que
impactan de manera fundamental en la generación de más y mejores ventas.

Si transformamos la operación de esta área pasando de control de riesgos a

ventas y servicio a clientes sin descuidar la procuración de flujo de efectivo pero
no haciendo de este su único fin, si para ello establecemos nuevas reglas en las
que se incentive con nuevos indicadores la generación de más ventas, la
respuesta oportuna a requerimientos de clientes, la solución de problemas
internos y en general la generación de valor, empezaremos a ver grandes
resultados no solo en la relación con nuestros clientes sino también en la
relación de trabajo en las áreas de ventas y crédito.

164
Finalmente el área comercial se forma de las ventas y en promedio un 80 % de
estas se hacen a través del crédito, por lo que el binomio ventas - crédito debe
ser entendido como un sinónimo asociado con la rentabilidad de la empresa.

5.11 DOCUMENTOS INDISPENSABLES PARA AGILIZAR LA COBRANZA EN

IMPULSO MEXICANO.

Debe entenderse que en la práctica hay muy poca uniformidad en las

condiciones de venta. En algunos giros, la cooperación de las empresas que
conceden crédito, han hecho posible establecer situaciones uniformes de venta.
En otros ramos en los que no existe esa cooperación, es frecuente modificar las
condiciones de venta, o incluso, prescindir de ellas por completo.

Específicamente en el contexto de formalización de ventas, ya sea con clientes

de gobierno o privado, hemos detectado que se requieren documentos para
realizar un trámite correcto para el cobro de una venta a crédito. A
continuación se hace mención de los requisitos que pudieran solicitar los
clientes para poder realizar una óptima cobranza, que pueden variar,
dependiendo de las condiciones pactadas previamente ya sea por escrito
(contrato), verbal, o características especiales en clientes de gobierno.

VENTAS A GOBIERNO VENTAS A PRIVADO

Hoja de Implante Hoja de Implante
Remisión Remisión
Contrato o Pedido Orden de compra
Fianza Contrato o Pedido
Orden Compra / SAI
Alta de Almacén
Dictamen presupuestal
Cotización
Confirmación de implante
Formato de reprogramación
Control de etiquetas
Oficio de Folio
Anexos especiales que soporten la operación

165
5.12 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COBRANZA

El verdadero trabajo de cobranza empieza al vencer una cuenta. Diversos

sistemas pueden utilizarse para enfocar la atención del personal de cobranza
en las cuentas vencidas. Seleccionar el sistema adecuado para determinado
tipo de operación estará en relación directa con el sistema de contabilidad
básico utilizado para facturar a los clientes y registrar las cuentas por cobrar.
Para obtener una amplia información sobre los diversos sistemas en uso, es
aconsejable solicitarla a las diversas empresas que venden este tipo de sistemas
y equipos, con lo cual se podrá seleccionar el más económico y eficiente para
un trabajo en particular. El costo del personal administrativo es un factor de
capital importancia; por lo tanto, cualquier sistema de facturación y de
seguimiento de cobranza demasiado complicado, podría retrasar el crecimiento
de una organización comercial. El procedimiento de cobro es una de las
muchas actividades de una empresa que en su conjunto determina su
eficiencia.

Generalmente las técnicas y estrategias de cobranza están condicionadas al

mercado y giro del negocio en que opera la empresa.

En condiciones normales:

1. En la primera semana de antes de vencida la factura se le hace un llamado

al cliente,

2. Al vencimiento se le hace una llamada o envía un recordatorio amable,

3. A los 15 días un nuevo recordatorio más enérgico, y

4. Durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a través de un

representante de la empresa.

5. Si el cliente no liquida su adeudo, éste debe turnarse al departamento legal

para su cobro.

El proceso de cobro puede ser costoso pero se requiere de firmeza para no

prolongar la gestión de cobro y reducir al máximo las pérdidas por cuentas
incobrables.

Cuando los clientes conocen sobre la firmeza de la empresa para aplicar la

política establecida, generalmente cumplen sus compromisos con más
oportunidad.

166
En Impulso Mexicano, existe gran compromiso para que las ventas a crédito se
recuperen a su vencimiento. En el área de crédito y cobranza, se utilizan
estrategias que agilizan la recuperación de la cartera, desde el origen de la
venta, participando con las áreas de ventas gobierno y privado, anticipándose a
los requisitos y documentos necesarios para formalizar y legalizar la venta.

Los métodos utilizados son eficaces ya que se basan en el tratamiento

individual de cada cuenta por alguien que está completamente enterado de los
problemas del deudor y se le conoce personalmente.

La vigilancia constante de las Cuentas por Cobrar es una medida efectiva para
mantener las cuentas al corriente. No se debe esperar que el cliente pague, es
necesario que el departamento de crédito y cobranza tenga comunicación con el
cliente y, como se ha mencionado anteriormente, se requiere la firmeza para
hacer valer los acuerdos en términos del crédito otorgado.

En el caso de que el cliente se atrase en su pago, deben conocerse las razones

reales de la morosidad. Si el cliente tiene capacidad de pago hay que emplear
procedimientos de cobro enérgicos.

Las estrategias más utilizadas en Impulso Mexicano son:

El estado de cuenta

El uso de un simple estado de cuenta en que aparezcan las facturas pendientes

y próximas a vencerse, representa el esfuerzo de cobro más generalizado.
Prácticamente todos los establecimientos de ventas al menudeo, profesionistas,
instituciones financieras, e incluso muchos industriales y distribuidores, se
apoyan en el estado de cuenta como un medio para solicitar a los clientes la
liquidación de sus saldos vencidos. Por lo general dichos estados se envían sin
mensaje, acompañados de una sencilla y cortés solicitud de pago, algunas
veces impresa o marcada con un sello en el estado de cuenta.

Llamadas telefónicas

Una carta tiene la desventaja de que consume mucho tiempo y comprende tan
sólo a una de las partes. Las llamadas telefónicas podrán superar ambos
inconvenientes.

En la actualidad el teléfono se ha convertido en la herramienta de cobranza

más generalizada, particularmente cuando se trata de problemas de cobro
difíciles. El teléfono ofrece las ventajas de la velocidad y la certeza de que su
investigación llega a la persona apropiada. Asimismo, por medio del teléfono se

167
podrá requerir acción específica y encontrar la respuesta de una forma
inmediata, el conversar personalmente con el deudor impide el que se niegue la
deuda.

Sobre una base geográfica, si el cliente se encontrara en un lugar cercano, la

llamada telefónica podría constituir el medio más económico de ponerse en
contacto. El servicio de LADA permite llamar a un cliente lejano y a un costo
competitivo aún con una carta.

Para poder llegar a ser eficiente cobrador por teléfono será necesario que
desarrolle cierta confianza y destreza. Para poder tener éxito en las llamadas
telefónicas se requiere de mucho tacto, diplomacia y viveza para lograr los
cobros. Deberá evitarse todo tipo de amenazas.

Visita Personal

Las visitas personales por personal de crédito y cobranza a clientes que se

retrasan en sus pagos, debido a su elevado costo se podrá reservar para
aquellos casos de cobranza considerados significativos. El esfuerzo de cobranza
probablemente habrá de acelerar los requerimientos de cobro en una u otra
dirección: hacia el cobro-convenio, o bien, a tomar una acción legal más firme.
La visita personal ofrece todas las ventajas de una llamada telefónica más la
ventaja de una conversación de persona a persona. A pesar de los costos, la
visita personal usualmente genera los mejores resultados de todos los métodos
de cobranza.

Al poder apreciar la forma de operar del cliente así como poder conocer cuáles
son sus problemas financieros, usted podrá encontrar áreas en las cuales usted
puede ser útil para el cliente.

Se podrá pensar en elaborar un programa de pagos, posiblemente documentar

la deuda, o modificar los actuales términos de pago. Permita que las
necesidades de su compañía y las necesidades de su cliente resulten ser el
factor determinante de las cuáles serán sus demandas, pero a continuación
presentamos un conjunto de demandas típicas de primera visita:

1. Garantías personales de parte de los directores en el sentido que la deuda

habrá de liquidarse.

2. Que la cuenta se restaure a una posición de cuenta actualizada (pagada) en

un plazo entre tres a seis meses (preferiblemente de tres meses).

168
3. La presentación de estados financieros mensuales o trimestrales a su
compañía.

4. Restricciones sobre pagos presentes y futuros previendo condiciones, efectivo

entregado por adelantado o la expedición de giros o letras de cambio.

5. Pedir que el cliente pague todos los descuentos no aprovechados y cuyas

facturas erróneamente había pagado al neto. Por otra parte, podría establecerse
que no se concedan ya descuentos por pronto pago.

6. Terminación total de las relaciones con el cliente.

7. Turnar la cuenta a abogados o agencias de cobro.

CUENTA A INVESTIGAR

CLASIFICAR

PROCEDIMIENTOS DE COBRO: RECORDATORIO

TELEFONO
ESTADOS DE CUENTA APELACION
VISITAS PERSONALES
CARTAS
COMPULSA

CONTRATAR SERVICIOS
EXTERNOS (AGENCIAS O

EVALUACION DE LA CUENTA

169
Descuentos por pronto pago.

Las empresas generalmente tienen como meta capturar mercado, tener una
participación mayor, lo que conlleva el otorgar un crédito similar al de la
competencia. Como estrategia agresiva se puede reducir el periodo de crédito o,
en caso extremo. a volver el negocio de "venta de contado" si se reduce el precio
de venta en forma significativa y se mantiene la calidad del producto y servicio.

Es práctica común el otorgar por ejemplo el 2% de descuento cuando los

clientes pagan anticipadamente sus facturas. El descuento debe tener como
referencia el costo del dinero en el mercado.

Si la empresa tiene créditos con intereses, una buena estrategia financiera es

otorgar a los clientes descuentos mayores a los del mercado, pero menores a lo
que está pagando la empresa a terceros para poder generar un flujo de efectivo
adicional a la operación normal y liquidar anticipadamente los pasivos
contratados que están generando tasas de interés superiores.

En épocas de una inflación alta, la que debe considerarse de más de un dígito,

otorgar descuentos por pago anticipado o por pago de contado es una práctica
financiera muy aceptable. El convertir la venta en efectivo para hacer uso de
éste en la compra de inventarios, representa una estrategia financiera que
protege a la empresa de los electos de la inflación y devaluación de la moneda
al estar convirtiendo activo monetario (Cuentas por Cobrar y efectivo) en activos
no monetarios (inventarios), porque los inventarios son bienes que son
susceptibles de modificar su precio.

Los descuentos por pago al contado en efectivo (no tarjeta de crédito) tienen un
beneficio directo en la financiación de las Cuentas por Cobrar, que se
compensa con la reducción del ingreso. Esto no es aplicable a los pagos con
tarjeta de crédito porque conlleva un costo que cobra el banco.

Los descuentos por pago de contado tienen un efecto en la promoción de

ventas, incrementándose el volumen y mejorándose generalmente la
rentabilidad de la empresa.

Debe estudiarse el efecto que pueda tener la demanda sobre los aumentos o
disminuciones en precios y la repercusión que tendrían los aumentos o
disminuciones por volumen sobre los rendimientos. (Análisis de Sensibilidad).

Decisiones básicas tomadas por el incentivo de crédito de una empresa,

mediante el cual los clientes cubren sus cuentas por un valor menor al precio
de venta de la mercancía, si el pago se hace anticipadamente dentro de un
170
cierto número de días, contados a partir del comienzo del período del crédito
comercial. Al otorgarse a los clientes descuentos por pronto pago, se puede
ocasionar:

• Disminución de las cuentas incobrables.

• Ahorro de cuentas incobrables.

• Disminución en el plazo de cobros.

• Aumento de la rotación de clientes.

• Disminución en la inversión de la cuenta de clientes.

• Aumento en la utilidad.

5.13 PRESUPUESTOS DE COBRANZA

Como el éxito de la función de cobranza de cualquier empresa incide en si

historial financiero y de ventas, es necesario prepara informes para tener
debidamente notificadas tanto a la alta directiva como a la gerencia de ventas.
El departamento financiero de una empresa necesita conocer los resultados de
la cobranza, principalmente desde dos puntos de vista: el del flujo de fondos y
el del efectivo de dicho flujo en el presupuesto de caja. La mayoría de las
empresas, independientemente de su tamaño, tratarán de establecer un
presupuesto anual de operaciones. Un elemento de suma importancia en dicho
presupuesto será la recuperación estimada de efectivo por las actividades de
cobranza. Cuando la información histórica sobre los resultados de cobranza
tiene antecedentes por un periodo razonable, se puede preparar un
presupuesto de cobranza de bastante exactitud hasta con un año de
anticipación. De ahí que, según las necesidades, la estimación anual de
cobranza pueda modificarse y ajustarse por periodos trimestrales o mensuales,
llegándose en última instancia a un cálculo de los fondos que se generarían en
un día dado. Este tipo de información, normalmente obtenida por aquella
sección de la empresa encargada de la labor global de cobranza, representa una
importante contribución de la administración financiera de un negocio.

Definición

Es un presupuesto de flujos. Consiste en determinar el monto y el momento en

que las ventas presupuestadas ingresan a tesorería. Este presupuesto se
estructura considerando varios aspectos como variables de tiempo, descuentos
por pronto pago, previsión para cuentas incobrables y otros aspectos.
171
El presupuesto de cobranza como herramienta de planeación y control, permite
que la empresa revise sus programas y objetivos básicos de ese mercado.

Las características principales del presupuesto de cobranza son:

a) Flexibilidad. Se acomoda a las circunstancias de giro de la empresa

b) Es periódico y cíclico. Se puede presupuestar para diferentes periodos de
tiempo.
c) Adaptabilidad. Se adapta con facilidad a las operaciones y políticas de
crédito que tenga la empresa o el sector al que pertenece.
d) Operatividad con flujo de fondos. Que el presupuesto puede asumir flujos
de fondos a través del tiempo.

En Impulso Mexicano, es una herramienta fundamental para la planeación de

flujo de efectivo, y específicamente para el área de Tesorería. Este presupuesto
se elabora de forma periódica (semanal) cumpliendo con las características
citadas. A continuación un ejemplo del presupuesto de cobranza en Impulso
Mexicano:

172
 PROYECCION DE COBRANZA SEM 37 SEPTIEMBRE OCTUBRE

Nombre Cliente Unidad de negocio 37 38 39 40 41 42 43 44 Total general

1:116 OPERADORA HMG S.A. DE C.V. CRM Privado - 105,900.00 - 83,000.00 - - - - 188,900.00
1:128 FUNDACION TAMARIZ OROPEZA CRM Privado - - - 73,900.00 - - - - 73,900.00
1:200 Paola Sayuri Pimentel Colin IV Privado - - - 61,427.80 - - - - 61,427.80
1:217 IMSS HOSPITAL GENERAL REGIONAL No.1 CRM Publico - - 61,132.00 - - - - - 61,132.00
1:221 HOSPITAL CENTRAL DR. IGNACIO MORONES PRIETO CRM Privado - 118,000.00 79,000.00 108,000.00 - 112,000.00 - 101,000.00 518,000.00
1:229 TECNOLOGIA E INNOVACIONES CARDIOVASCULARES S.A. DE C.V. IV Privado 408,552.00 - - - - - - - 408,552.00
1:78 Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia del Estado de Veracruz CRM Privado 100,000.00 100,000.00 100,000.00 - - - - - 300,000.00
1:79 VITALMEX INTERNACIONAL, S.A. DE C.V. IV Privado 91,060.00 83,520.00 - - - 74,240.00 - - 248,820.00
11 CARDIO MONITORING S. DE R.L. DE C.V. CRM Privado - - - 17,094.44 - - 61,200.00 - 78,294.44
115 INTER HOSP S.A.DE C.V. CRM Privado 166,400.00 279,400.00 185,000.00 - 250,500.00 185,000.00 - 73,900.00 1,140,200.00
119 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. CRM Privado 52,899.99 - 98,600.92 - 119,800.14 - 71,115.01 - 342,416.06
119-4 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - 68,426.81 - - - - - 68,426.81
123 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. CENTRO MEDICO NACIONAL "20 DE NOVIEMBRE" CRM Publico - 91,524.00 - 181,888.00 - 191,400.00 - 382,800.00 847,612.00
124 INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO CRM Publico - - 54,670.80 - - - - - 54,670.80
125-1 BIOMEDICAL GLOBE S.A. DE C.V. IV Privado 264,480.00 - - - 186,760.00 - 289,420.00 116,696.00 857,356.00
133 CENTRO CARDIOVASCULAR DE MEXICO S.A. DE C.V. CRM Privado - - - - 52,785.71 - - - 52,785.71
134 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "ADOLFO LOPEZ MATEOS" CRM Publico - - - 67,024.80 - - - - 67,024.80
143 SECRETARIA DE MARINA OFICIALIA MAYOR Direccion de Subrogaciones Medicas Edif. C 3 CRM Publico - - - 23,200.00 390,514.00 - - - 413,714.00
147 INFUSOMED S.A. DE C.V. CRM Privado - - 54,500.00 - - - 22,000.00 31,500.00 108,000.00
151 PETROLEOS MEXICANOS CRM Publico - - - - - - - 375,840.00 375,840.00
154-1 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL. Dir Gral de Admon. Sub de Adquisiciones Nuevos Negocios IM - - - - - - - 1,031,317.83 1,031,317.83
18 INSTITUTO CARDIOVASCULAR CUERNAVACA S.A. DE C.V. CRM Privado - - 43,200.00 - - - - - 43,200.00
1:116-1 OPERADORA HMG S.A. DE C.V. IV Privado - 69,600.00 - - - - 78,300.00 - 147,900.00
145 STAR MEDICA S.A. DE C.V. CRM Privado - - 200,000.00 - 155,000.00 - - - 355,000.00
115-1 INTER HOSP S.A.DE C.V. IV Privado - - 55,680.00 - - - - - 55,680.00
133-1 CENTRO CARDIOVASCULAR DE MEXICO S.A. DE C.V. IV Privado - - - - - - - 17,400.00 17,400.00
119-1 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. IV Privado - - 163,929.20 - - - 27,457.20 - 191,386.40
14 IMSS CENTRO MEDICO NACIONAL "ADOLFO RUIZ CORTINEZ" CRM Publico - - 212,744.00 - - - - - 212,744.00
1:251 DISERMED, S.A. DE C.V. CRM Privado - 31,000.00 - 31,000.00 - - - - 62,000.00
126 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "HOSP REG GRAL. IGNACIO ZARAGOZA" CRM Publico - - - - - - 232,000.00 - 232,000.00
132 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "HOSPITAL REGIONAL PUEBLA" CRM Publico - - - - - - - 87,000.00 87,000.00
1:113 HOSPITAL ARANDA DE LA PARRA, S.A. DE C.V. CRM Privado - - 35,000.00 - - - - - 35,000.00
1:216 IMSS UMAE 1 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES LEON CRM Publico - - 39,010.80 - - - - - 39,010.80
1:263 COMERCIALIZADORA MAYSA, S.A. DE C.V. IV Privado - - 191,400.00 326,656.00 - - - - 518,056.00
1:264 SEGUROS BANORTE GENERALI, S.A. DE C.V., GRUPO FINANCIERO BANORTE CRM Privado - 85,000.00 - - - - - - 85,000.00
119-6 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. CRM Privado - - - - - - 59,199.44 - 59,199.44
119-3 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - 107,281.00 - - - - - 107,281.00
119-5 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - - 197,311.77 - - - - 197,311.77
15 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. DELEGACION REGIONAL VERACRUZ SUR HGRO CRM Publico - - - 156,043.20 - - - - 156,043.20
Total general 1,083,391.99 963,944.00 1,749,575.53 1,326,546.01 1,155,359.85 562,640.00 840,691.65 2,217,453.83 9,899,602.86

CARTERA CON PROMESA DE PAGO POR CONFIRMAR

124-2 INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO CRM Publico 749,104.80 - - 499,403.20 - 499,403.20 - - 2,596,896.64
1:262 IMSS UMAE 1 HOSP. DE ESP. LEON (BOSTON) CRM Publico - - 881,368.00 - - - - - 881,368.00
1:101 CONTENIDO CIENTIFICO, S.A. DE C.V. CRM Privado 164,340.60 108,029.99 259,300.00 152,899.99 320,200.00 132,499.98 264,699.99 137,899.97 1,632,481.43
1:101-1 CONTENIDO CIENTIFICO, S.A. DE C.V. IV Privado 96,200.00 118,699.98 - 48,000.00 - 64,500.00 - - 329,655.57
Subtotal 1,009,645.40 226,729.97 1,140,668.00 700,303.19 320,200.00 696,403.18 264,699.99 137,899.97 5,440,401.64

CARTERA CON PROBLEMAS DE PRESUPUESTO

141-1 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES CENTRO MEDICO "LA RAZA" IV Publico 1,724,047.68 - - 2,847,621.36 - 2,355,802.24 - - 6,927,471.28
141-2 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES CENTRO MEDICO "LA RAZA" Nuevos Negocios IM - - 2,237,414.50 - - - - - 2,237,414.50
149 HOSPITAL DE CARDIOLOGIA C. M. N. SIGLO XXI ( UMAE ) CRM Publico - 2,044,603.94 1,294,421.84 - 309,274.56 - - - 13,287,588.01
149-1 HOSPITAL DE CARDIOLOGIA C. M. N. SIGLO XXI ( UMAE ) Terapias Especiales - - - - - - - - 9,215,252.40
Subtotal 1,724,047.68 2,044,603.94 3,531,836.34 2,847,621.36 309,274.56 2,355,802.24 - - 31,667,726.19

Total general 3,817,085.07 3,235,277.91 6,422,079.87 4,874,470.56 1,784,834.41 3,614,845.42 1,105,391.64 2,355,353.80 47,007,730.69

173
5.14 TABLEROS DE CONTROL E INDICADORES DE COBRANZA

Antigüedad de saldos de la cartera de clientes

Para garantizar un buen trabajo de cobranza y un adecuado control de las

cuentas de los clientes, debe llevarse un estricto registro de aquellas cuentas
que han permanecido insolutas excediendo las condiciones normales de venta y
ya están vencidas. Esto se llama determinar la antigüedad de los saldos de las
cuentas por cobrar; en la mayoría de los negocios se hace cada mes, aun
cuando puede llevarse a intervalos más cortos o más largos para llenar las
necesidades particulares de una empresa. La antigüedad de cuentas significa
su separación en diferentes categorías: primero las cuentas que están dentro de
los términos y no están vencidas; después, las de 1 a 30 días de vencidas, las
de 30 a 60, las de 60 a 90, y así sucesivamente.

Durante mucho tiempo, el único método existente para determinar la

antigüedad de las cuentas era una laboriosa operación manual, enumerando la
cuenta de cada cliente en una hoja de papel tabular, fijando las diferentes
porciones de la cuenta, según los plazos de vencimiento.

Los actuales paquetes informáticos de contabilidad permiten el rápido y sencillo

análisis de la cuenta por cobrar por antigüedad de saldos. Sin duda en muchas
empresas esto ha contribuido a ampliar los plazos de análisis por antigüedad
de las ventas, por lo normal mensuales en lugar de periodos o intervalos sin
frecuencia, durante los cuales el panorama global de las cuentas por cobrar
pudiera deteriorarse de manera importante. La información obtenida por el
análisis de las cuentas por cobrar se convierte en una herramienta de uso
generalizado para identificar la calidad de las cuentas por cobrar, como
también para determinar el alcance de la labor de cobranza.

Para determinar la antigüedad de los saldos, es práctica general determinar el

porcentaje del total de las cuentas por cobrar sin vencer, y qué partes de dicho
total caen dentro de las diferentes categorías de saldos venidos. Esto
proporciona aspectos adicionales de comparación al personal encargado de la
cobranza, o pueden compendiarse en informes dirigidos a la alta gerencia.

174
I ) Cartera Total IM:
Negocio Cartera Total Cartera Normal Cartera con atraso ( a partir 1 día )
%
Anterior Sem 31 Var. $ Var. % Anterior Sem 31 Var. $ Anterior Sem 31 Var. $
Integración

CRM Público $ 13,282.2 $ 18,897.7 5,615.6 42% 53% $ 10,443.0 $ 8,959.4 i (1,483.6) (14%) $ 2,839.2 $ 9,938.3 i 7,099.1 250%

IV Público 6,027.3 4,852.0 (1,175.3) (19%) 14% 5,982.4 1,982.4 i (4,000.1) (67%) 44.9 2,869.7 i 2,824.8 6,291%

CRM Privado 4,515.3 5,476.7 961.3 21% 15% 3,465.2 4,296.3 h 831.2 24% 1,050.2 1,180.3 i 130.1 12%

IV Privado 1,629.7 2,274.6 644.9 40% 6% 1,435.3 1,588.2 h 152.9 11% 194.4 686.4 i 492.0 253%

Nuevos Negocios IM 3,240.1 3,240.1 0.0 - 9% 3,141.5 847.3 i (2,294.3) (73%) 98.6 2,392.8 i 2,294.3 2,328%

Terapias Especiales 82.4 284.4 202.0 245% 1% 82.4 284.4 h 202.0 245% - - g 0.0 #¡DIV/0!

Anticipo de clientes - 751.7 - 228.9 522.8 (70%) (1%) - 751.7 - 228.9 h 522.8 (70%) - - g 0.0 #¡DIV/0!

Est. Ctas Incobrables 954.7 1,022.3 67.5 7% 3% - - g 0.0 #¡DIV/0! 954.7 1,022.3 i 67.5 7%

Total $ 28,980.1 $ 35,818.9 6,838.9 24% 100% $ 23,798.1 $ 17,729.2 i (6,069.0) (26%) $ 5,181.9 $ 18,089.8 i 12,907.8 249%

II) Cartera con atraso:

Negocio Cartera 1 a 12 Sem Cartera 13 a 55 Sem Cartera a partir de 56 Sem
Anterior Sem 31 Var. $ Anterior Sem 31 Var. $ Anterior Sem 31 Var. $

CRM Público $ 2,397.2 $ 8,952.4 i 6,555.3 273% $ 316.5 $ 860.4 i 543.9 172% $ 125.5 $ 125.5 g 0.0 -

IV Público 11.6 2,869.7 i 2,858.1 24,638% 33.3 - h (33.3) (100%) - - g 0.0 #¡DIV/0!

CRM Privado 555.3 807.2 i 251.9 45% 411.9 366.2 h (45.6) (11%) 83.0 6.9 h (76.1) (92%)

IV Privado 194.4 616.8 i 422.4 217% - 69.6 i 69.6 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0!

Nuevos Negocios IM - - g 0.0 #¡DIV/0! - 2,237.4 i 2,237.4 #¡DIV/0! 98.6 155.4 i 56.9 58%

Terapias Especiales - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0!

Anticipo de clientes - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0!

Est. Ctas Incobrables - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0! 954.7 1,022.3 i 67.5 7%

Total $ 3,158.5 $ 13,246.0 i 10,087.6 319% $ 761.7 $ 3,533.6 i 2,772.0 364% $ 1,261.8 $ 1,310.1 i 48.3 4%

Normalidad de la cartera de clientes

Es un indicador que mide el porcentaje de la cartera de clientes que se

encuentra dentro del periodo normal de plazo de cobro, sin considerar la
cartera de clientes que tiene un vencimiento mayor a 56 semanas, por
considerarse incobrables.

Atendiendo al mercado que pertenece Impulso Mexicano, es aceptable una

normalidad no menor al 70% de la cartera, debido a que el 80% de la cartera de
clientes corresponde a ventas al Gobierno.

La fórmula del Indicador de normalidad de cartera es:

Cartera Total % Normalidad

=
Cartera Normal - Cartera >56 semanas de Cartera

175
 Negocio Normalidad ( % )
Anterior Sem 01 Var. Ptos.

CRM Público 51% 33% i (18.4)

IV Público 100% 98% i (1.5)

CRM Privado 87% 90% h 2.7

IV Privado 88% 85% i (3.0)

Nuevos Negocios IM 95% 97% h 2.1

Terapias Especiales 95% 98% h 3.5

Est. Ctas Incobrables 0% 0% g 0.0

Total 77% 73% i -4.2

Este indicador puede variar ya que sin importar la dependencia u organismo

del gobierno, las pymes deben esperar entre tres y 24 meses el pago por un
pedido; esto sin tomar en cuenta el tiempo y horas hombre que se invierten
cada vez que se busca participar en una licitación.

Las pymes no deben por ninguna razón financiar al gobierno, en cambio, sí

deben tener acceso a financiamientos con tasas preferenciales y tal vez ligados
al cierre del contrato, que les permitan hacer frente a sus obligaciones, por lo
que este tema también deberá ser prioridad sobre cómo continuar con los
avances y alianzas con la banca comercial, para un mejor acceso a créditos
competitivos.

Y aunque a través de la banca de desarrollo ya muchas empresas pueden

acudir al factoraje, se necesita generar otro tipo de esquemas de pago para las
empresas, para que éstas opten por el que se adecue mejor a su realidad
empresarial.

176
5.15 PREVISIÓN DE FRAUDES

El hablar de la previsión de los fraudes puede ser un tema el cual resulta muy
conflictivo al momento de llevarlo a cabo, por lo que los siguientes puntos
pretenden ser rígidos al momento de la aplicación de modo que se puedan
utilizar.

Las siguientes reglas se presentan como propuestas no limitativas para ser

puestas en marcha en Impulso Mexicano:

1. Se deberá registrar mediante expedientes, los datos fiscales, contactos y

ubicaciones de los clientes actualizados, cualquier cambio deberá ser
informado al momento con el fin de evitar la información obsoleta.

2. El Gerente de crédito y cobranza deberá mantener el control de compras

de los clientes con el fin de que estas se mantengan dentro de su rango normal
con el propósito de evitar la triangulación de cuentas, en el supuesto de que se
ubique que un cliente aumente su promedio de compras se realizara una
confirmación telefónica con el mismo con el propósito de solicitar una
autorización.

3. La recepción de pagos solo se realizara mediante cheque o transferencia.

4. Los depósitos y las transferencias se realizaran mediante pagos

referenciados.

5. El control de licitaciones se llevara mediante el grupo de control de

licitaciones solamente y estos le reportaran directamente a la Gerencia
Comercial, el cual se encargara de dar seguimiento directo con el fin de conocer
todas las políticas establecidas en el proceso, siguiendo todos los procesos
establecidos en la Ley de Transparencia, con el propósito de evitar casos de
corrupción y al mismo tiempo el desprestigio de la entidad.

6. Bajo políticas se aceptaran todos los pagos en efectivo evitando que los
clientes paguen en abonos su deuda, esto con motivo de no hacer que se
generen vencimientos importantes en la cartera de clientes.

7. Los pagos que sean realizados en efectivos deberán ser reportados al

Departamento de Crédito y Cobranza a más tardar el día siguiente a la fecha
del pago realizado.

8. Todos los procesos de ventas se deberán apegar a las políticas de venta

establecidas cumpliendo con todas las características, cualquier falta de
177
información o detalle de dudosa procedencia, ocasionara la anulación de la
renta o venta de equipos.

9. Todas las requisiciones de compra por parte de los clientes deberá ir

firmada por los mismos, así como llevar el sello correspondiente a la entidad, la
cual pasara al Departamento de Crédito para la validación de sello y de firmas.

10. El proceso de licitaciones se deberá de llevar a cabo conforme al Código

de Ética Profesional establecido con el fin de evitar las malas prácticas durante
la operación de la entidad.

11. Se prohíbe la entrada al área de almacén a todo el personal no calificado

y autorizado para esa área.

12. Todos los pedidos que sean recibidos en la entidad deberán ser
entregados a más tardar el día inmediato posterior en el domicilio establecido
en el contrato.

13. El estudio de contratos deberán ser evaluados por el Departamento de

Jurídico con el propósito de que estos sean lo más claros y que cumplan con
las políticas.

14. En el supuesto que se detecte que en algún proceso existe alguna

irregularidad, o se presuma que algún integrante de la entidad está faltando a
estos principios se deberá notificar directamente a la Dirección General
(cualquier denuncia será manejada directamente como confidencial y con
carácter de anónimo), el cual solicitara al área de Auditoría Interna el estudio
inmediato de dicha irregularidad con el propósito de evaluar el grado de riesgo
y tomar decisiones inmediatas, cualquier persona que se le demuestre la
ocultación de información de esta índole será tomada como cómplice del evento.

15. El departamento de Auditoría será en único con la autoridad para llevar a

cabo revisiones aleatorias de las cuentas correspondientes a los vendedores o
de las ventas realizadas, así como de las licitaciones en las cuales concurse la
entidad.

16. Para la elaboración de las cuentas Incobrables se deberá realizar el

estudio a fondo de la cuenta del cliente por parte del departamento de Auditoría
Interna en apoyo al departamento de Crédito y Cobranza, en el supuesto de que
el estudio arroje que existió una omisión de información de alguna persona
responsable; este será responsablemente solidario del monto del adeudo, hasta
que no se demuestre lo contrario.

178
17. Todos los fraudes ocasionados por algún integrante de la entidad
generaran la baja indiscutible del empleado, y a lo cual se le hará responsable
del monto del fraude detectado para que este sea cubierto por el empleado, en
caso contrario, que no pague se realizara un dictamen contable del quebranto
para presentarlo en el Ministerio Público de la entidad donde se cometió el
ilícito para seguir el proceso mediante una demanda Penal.

18. El área de caja deberá ser revisada en periodos no mayores a 20 días con
el propósito de mantener un mayor control de flujo de efectivo; esto no evita las
revisiones aleatorias por parte del área de Auditoría, de la misma manera el
responsable del área de caja deberá contar con toda la información y
comprobaciones al día, los documentos deberán ser transparentes; todos los
gastos deberán corresponder directamente a la operación de la entidad, los
gastos que no cumplan con esta característica serán cubiertas por el
responsable del fondo.

19. En el área de recursos humanos para cualquier tipo de contratación se

deberá llevar a cabo un estudio minucioso del candidato idóneo para el puesto,
atendiendo a:

 Historial crediticio sano.

 Domicilio del empleado fijo (no lugares donde el empleado rente, deberán
ser domicilios de propiedad directa)
 Que no tenga vicios (alcoholismo, drogadicción, juego)
 Reputación laboral limpia.
 Cartas de recomendación comprobables con domicilio e información del
emisor.
 Carta de no antecedentes penales.
 Facilidad de trabajar bajo presión.
 Domicilios de sus anteriores trabajos actualizados

20. Es responsabilidad del área de Auditoría promover y elaborar los planes

de revisión de las diferentes áreas, estas deberán ser propuestas a la Dirección
General en periodos aleatorios, con el propósito de que el grado de revisión
mantenga un perfil sorpresivo, a su vez las revisiones se prepararan para que
las áreas sean evaluadas a un 100%, este proceso también se mantendrá
flexible dependiendo del comportamiento de la entidad así como de procesos.

179
5.16 CUENTAS INCOBRABLES

Un indicador que se manifiesta en las empresas derivado de una crisis

económica es la reducción de su flujo de efectivo y la lentitud en la
recuperación de sus cuentas por cobrar, debido a esto un porcentaje
representativo de estas cuentas pueden llegar a convertirse en incobrables,
impactando el resultado financiero de la empresa.

En algunos casos, además se presenta otro efecto adverso, que es el pago del
Impuesto sobre la Renta (ISR), cuando por ejemplo se lleva a cabo la
acumulación del ingreso en crédito producto de alguna venta de bienes, es
decir, la empresa paga un impuesto sin que hubiera recuperado el flujo de la
operación.

Ante esta situación es de suma importancia analizar las alternativas que ofrece
la Ley del ISR a fin de llevar a cabo la deducción de dichas cuentas por
encontrarse en alguna situación de incobrabilidad.

Como preámbulo a las disposiciones fiscales, el boletín C-3 de las Normas de

Información Financiera establece para efectos contables y financieros el
concepto y las reglas de presentación y valuación de las cuentas por cobrar y
en su caso de aquellas irrecuperables.

El mencionado boletín C-3, señala que para cuantificar el importe de las

partidas que habrán de considerarse irrecuperables o de difícil cobro debe
efectuarse un estudio que sirva de base para determinar el valor de aquellas
que serán deducidas o canceladas, y estar en posibilidad de establecer o
incrementar las estimaciones necesarias, en previsión de los diferentes eventos
futuros cuantificables que pudieren afectar el importe de esas cuentas por
cobrar, mostrando de esa manera, el valor de recuperación estimado de los
derechos exigibles.

Es decir, para efectos financieros las cuentas incobrables se determinarán con

base en un estudio que se debe realizar tomando en cuenta los antecedentes de
cada deudor y su expectativa de cobro.

Por el contrario, en materia fiscal no basta realizar un estudio, ya que existen

requisitos específicos para deducir los créditos incobrables, por lo que a
continuación se hace un análisis de cada uno de los supuestos establecidos por
la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR).

180
Análisis de la deducción de cuentas incobrables

El artículo 29 fracción VI de la LISR permite deducir los créditos que resulten

incobrables, y por su parte la fracción XVI del artículo 31 establece los
supuestos y requisitos que se deberán de reunir para proceder a su deducción
autorizada.

En principio se establecen dos caminos para la deducibilidad de un crédito:

 Que haya prescrito, o antes,

 Si fuera notoria la imposibilidad práctica de su cobro.

Prescripción

La prescripción de acuerdo al Código Civil Federal es un medio de adquirir

bienes o de librarse de obligaciones, a este última se le denomina prescripción
negativa.

La prescripción negativa, es decir, la liberación del cumplimiento de la

obligación del deudor, se verifica por el sólo transcurso del tiempo fijado por la
Ley, de conformidad con el artículo 1158 del Código antes citado.

Para determinar cuándo se ha consumado el plazo de prescripción, se debe

atender al tipo de documento en el que se consagra del derecho del crédito a
favor del contribuyente; a continuación se relacionan los diferentes plazos que
establecen la Leyes aplicables para que se consume la prescripción:

DOCUMENTO PLAZO
Letra de
Tres años a partir del vencimiento.
cambio
Pagaré Tres años a partir del vencimiento.
Seis meses, contador desde que se concluya el plazo de presentación
Cheque
para su pago.
Un año, en el caso de mercaderes al por menor, por las ventas que se
Facturas por
hayan hecho de esta manera al fiado, contando desde el día que
ventas
fueron entregados los objetos.
Dos años, en el caso de cualquier comerciante para cobrar el precio
Facturas por
de objetos vendidos a personas que no fueran revendedoras,
ventas
contados desde el día que fueron entregados los objetos.
Facturas por Diez años, para las ventas de mayoreo y en los casos que el código no
ventas establezca un plazo más corto.

181
Un aspecto que resulta importante analizar es el momento en el cual se podrá
efectuar la deducción de la cuenta por cobrar cuando se presenta la
prescripción; para esto se retoma la redacción del primer párrafo de la fracción
XVI del la LISR, que señala:

“En el caso de pérdidas por créditos incobrables, éstas se consideran realizadas

en el mes en el que se consuma el plazo de prescripción...”

La disposición en análisis establece claramente el momento en que se

consideran realizadas las pérdidas incobrables, es decir, en el plazo en que éste
se consuma, y será en este preciso momento en el cual la Ley permite su
deducción bajo el supuesto de prescripción, es decir, la deducción sólo deberá
de efectuarse en el ejercicio en que ocurra la prescripción, por lo que no podrá
llevarse a cabo en ejercicios posteriores, esto sin perjuicio de la presentación de
una declaración complementaria.

Notoria imposibilidad de cobro

Respecto al segundo supuesto mencionado con anterioridad, hemos de analizar

que en este sentido la LISR establece que se considera que existe notoria
imposibilidad práctica de cobro entre otros en los siguientes casos:

a) Créditos de hasta 30,000 Unidades de Inversión (UDIS),

Cuando en el plazo de un año contado a partir de que se incurra en mora, no se

hubiera logrado su cobro. En este caso, se considera incobrable en el mes en
que se cumpla un año de haber incurrido en mora.

Cuando se tengan dos o más créditos con una misma persona física o moral se
deberá sumar la totalidad de los créditos otorgados para determinar si estos no
exceden del monto antes mencionado.

Tratándose de créditos con el público general cuyo monto al día de su

vencimiento sea entre cinco mil pesos y 30,000 UDIS el contribuyente deberá
informar de dichos créditos a las sociedades de información crediticia que
obtengan autorización de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público de
conformidad con la Ley de sociedades de información crediticia.

Así mismo, será aplicable lo dispuesto en este inciso, cuando el deudor del
crédito de que se trate sea contribuyente que realiza actividades empresariales
y el acreedor informe por escrito al deudor que efectuará la deducción del
crédito incobrable, a fin de que el deudor acumule el ingreso derivado de la
deuda no cubierta. Adicional a esto los contribuyentes deberán informar a las

182
tardar el 15 de febrero de cada año de los créditos incobrables que dedujeron
en el año de calendario inmediato anterior (Escrito libre).

b) Créditos Mayores a 300,000 UDIS.

Cuando el acreedor haya demandado al deudor ante la autoridad judicial el

pago del crédito o se haya iniciado el procedimiento arbitral convenido para su
cobro y además se cumpla con lo establecido en el último párrafo del inciso
anterior.

c) Se compruebe que el Deudor ha sido Declarado en Quiebra o Concurso, en el

primer caso debe existir sentencia que declare concluida la quiebra por pago
concursal o por falta de activos.

Tratándose de cuentas por cobrar que tengan una garantía hipotecaria,

solamente será deducible el 50% del monto adeudado cuando se den los
supuestos del inciso b) anterior. Cuando el deudor efectúe el pago del adeudo o
se haga la aplicación del importe del remate a cubrir el adeudo, se hará la
deducción del saldo de la cuenta por cobrar o en su caso la acumulación del
importe recuperado.

Alcance del término “entre otros”

La disposición en comento establece supuestos específicos para el caso de

notoria imposibilidad práctica de cobro, sin embargo la propia Ley abre la
posibilidad a que dichos supuestos no sean los únicos, ya que introduce el
término de entre otros.

En este sentido, la corte se ha pronunciado que cuando una disposición

contempla el término entre otros, los supuestos que expresamente se señalan
deben interpretarse con un carácter enunciativo y no limitativo, dejando la
posibilidad a que se configuren otros supuestos de la misma naturaleza.

En principio, esta ambigüedad puede provocar inseguridad jurídica para el

contribuyente, no obstante se considera que si puede haber elementos para
determinar otros supuestos que también nos lleven a constituir una notoria
imposibilidad práctica de cobro.

Hasta el ejercicio 2006, la LISR vigente señalaba supuestos que fueron

eliminados a partir del 2007, estos se originaban cuando el deudor no tuviera
bienes embargables o hubiera desaparecido o fallecido sin dejar bienes a su
nombre. Dichos supuestos claramente presentaban una notoria imposibilidad
práctica de cobro, no obstante la disposición vigente ya no los contempla

183
expresamente. Hay dos posible criterios que se pueden derivar, el primero sería
que al ubicarse un contribuyente en una de estas situaciones no proceda su
deducción por no estar en los supuestos enunciados; el segundo, considerarlos
deducibles bajo el argumento de que la Ley permite otros casos adicionales a
los previsto por la norma y que mejor que aquellos que la propia Ley ya los ha
contemplado que configuran notoria imposibilidad práctica de cobro.

Créditos con público en general, menores a 5,000 pesos

Tratándose de crédito de operaciones realizadas con público en general, cuando

el monto se encuentre entre 5,000 pesos y 30,000 Udis serán deducibles
cuando además de transcurrir un año de mora, se presente un informe al buró
de crédito, sin embargo, cabe hacerse la pregunta de qué sucede con aquellos
créditos con un monto inferior a los 5,000 pesos.

Parece que al estar fuera del supuesto especifico, nos tenemos que remitir al
requisito general, es decir, al que establece el primer párrafo del inciso a) del
artículo en mención, que aplica a todos aquellos créditos inferiores a 30,000
Udis inclusive menores a 5,000 pesos, el cual no establece requisito adicional al
de que haya transcurrido un año de mora, por lo que trascurriendo dicho plazo
se podrá efectuar su deducción sin la necesidad de presentar el informe al buró
de crédito.

Créditos con deudores que no realicen actividades empresariales

Tratándose de créditos menores a 30,000 Udis que se hayan originado de

créditos con personas que se dedique a realizar actividades empresariales el
requisito para su deducción además de que transcurra el año de mora es que
se presente una declaración informativa ante el SAT de los créditos que se
están deduciendo y se informe por escrito al deudor de que se efectúo la
deducción para que éste acumule.

Ahora bien, como mencionamos este supuesto es sólo para créditos con
personas que realizan actividades empresariales, entonces nace la interrogante
de que tratamiento tendrán para proceder a su deducción en aquellos créditos
menores a $30,000 Udis derivados de operaciones con personas que no realicen
actividades empresariales, ejemplo: arrendadores, sociedades civiles, etc.

Un razonamiento similar al apartado anterior se aplicaría a este caso, esto es,

si no se encuadra en el supuesto específico de deudores que realicen
actividades empresariales, entonces nos debemos remitir al supuesto general
que señala el primer párrafo del inciso a) que en forma genérica sólo establece

184
créditos menores a 30,000 Udis, sin especificar el tipo de deudor, siendo éste el
caso. Por lo tanto, los créditos de deudores que no realicen actividades
empresariales se podrán deducir una vez trascurrido el año de mora, sin
necesidad de cumplir con los requisitos de que se presente la declaración
informativa y además que se informe de la deducción al deudor para que éste
acumule, ya que estos requisitos sólo aplican a deudores con actividad
empresarial.

Créditos demandados

Cuando el crédito es superior a $30,000 Udis el supuesto para que proceda su

deducción por notoria imposibilidad práctica de cobro se convalida cuando se
haya demandado al deudor ante la autoridad judicial, además se presente la
declaración informativa ante el SAT y se notifique al deudor que se efectuó la
deducción para que éste lleve a cabo la acumulación de la deuda.

Como se observa, no se hace distinción si el deudor es público en general o

tiene actividad empresarial, ni tampoco se establece el plazo de un año de mora
para que proceda su deducción, es decir, el requisito primordial para la
deducción en este supuesto, es el que se haya demandado al deudor.

En este sentido, cabe hacer mención que la disposición no obliga al acreedor a

ganar la demanda, ni tampoco a condonar el pago al acreedor.

Recomendaciones respecto a cuentas incobrables

Como se comentó al inicio, existen empresas que por diversas causas

mantienen un saldo importante de cuentas por cobrar, algunas de ellas con
poca posibilidad de recuperación, por lo que resulta importante analizar las
opciones que establece la Ley para que proceda la deducción, además
consideramos que la Ley brinda oportunidades interesantes a explorar para
planear la instrumentación de la deducción por concepto de créditos
incobrables principalmente en el supuesto de notoria imposibilidad práctica de
cobro.

185
 CONCLUSIONES

Con suma frecuencia no se sabe cobrar y es por lo que el atraso en la cobranza

se hace notable teniendo a la empresa que acudir a los bancos en busca de
créditos, normalmente a tasas elevadas de interés, o bien prohibitivas, cuando
que en las cuentas y documentos por cobrar de la empresa están recursos
propios, que no tienen costo financiero, y que debían servir para mantenerlos
operando normalmente generando los beneficios esperados.

Frecuentemente empresas que han alcanzado un notable éxito en el área de

marketing y han conseguido un buen nivel de ventas presentan suspensión de
pagos o han de cesar en sus actividades empresariales. La explicación a este
inesperado fracaso empresarial está en que dichas empresas han descuidado el
crédito otorgado a los clientes y el cobro de sus ventas.

Esta circunstancia les ha provocado serios problemas de liquidez, crisis de

tesorería, problemas para financiar su realizable y por ultimo una situación de
insolvencia transitoria. No hay que olvidar que uno de los factores clave para la
buena marcha de las empresas es la capacidad que tienen en generar tesorería,
y esta capacidad es directamente proporcional a la eficiencia de las compañías
en la gestión del realizable.

Hay que tener en cuenta que uno de los principios más universales de la buena
gestión financiera está basado en el principio de que la medición del valor de
una empresa se efectúa mejor evaluando los flujos de tesorería que calculando
los beneficios contables. Por consiguiente a la hora de medir la riqueza de una
empresa, la mejor magnitud que se puede emplear es el flujo de efectivo y no el
beneficio contable.

La empresa recibe los flujos de tesorería y puede reinvertirlos en el negocio, sin

embargo los beneficios contables se contabilizan cuando se perciben, en vez de
hacerlo cuando el dinero está realmente disponible para la empresa.

Consecuentemente es más valido realizar la valoración de una empresa

utilizando las entradas de tesorería que el beneficio que proporciona el negocio.
Además el beneficio generado es una magnitud mucho más manipulable que
los flujos de efectivo.

Todas las empresas necesitan liquidez, como un automóvil necesita el

combustible para mantener el motor en funcionamiento y poder circular. Es
186
por esto que es necesario que los flujos de cobro funcionen bien y que vayan
inyectando constantemente y en abundancia dinero en la tesorería, de modo
que si la empresa obtiene liquidez constante, marcharan bien, por el contrario
cuando la empresa no consigue cobrar puntualmente sus facturas (por culpa
de la morosidad de sus clientes) no podrá atender sus propias obligaciones de
pago y su tesorería entrara en crisis.

En muchas ocasiones, los créditos incobrables provocan a la empresa

quebrantos económicos tan importantes, que su solvencia a corto plazo se ve
afectada. Y en el peor de los casos los fallidos pueden obligar a la compañía a
cesar definitivamente sus actividades empresariales.

De modo que la gestión activa de los cobros permite que las empresas reciban
un constante y abundante flujo de tesorería; dinero que se pueden reinvertir en
la empresa y por consiguiente no tienen que recurrir a la financiación externa.
Por lo cual un flujo de tesorería cuantioso asegura una buena salud financiera
a la empresa.

Y además evita que estas tengan que recurrir a fuentes de financiación

temporal, con los que se consigue un ahorro considerable de intereses
financieros.

Con este trabajo, se le sugiere primeramente a Impulso Mexicano, S.A. de C.V.,

ser detallado y específico en las funciones y jerarquizaciones del área de crédito
y cobranza, para lograr una especialización en el trabajo, convirtiéndose el
recurso humano en una ventaja para dar solidez y seguridad, haciendo el
trabajo lo mejor posible, con eficacia, en un tiempo mínimo, con eficiencia,
invirtiendo el menor esfuerzo y al menor costo, optimizando al máximo los
recursos materiales disponibles.

Por otra parte, es necesario que se documenten los procesos, políticas y

procedimientos que ya aplica Impulso Mexicano, considerando las
recomendaciones realizadas en el capítulo 5, mediante la creación del “manual
de políticas y procedimientos de crédito y cobranza”, para que se cuente con
una guía flexible que permita llevar una correcta operación de la empresa, que
propicien una mejora continua del área, mediante la aplicación de nuevas
estrategias de cobranza.

Finalmente proponemos transformar la operación de esta área pasando de

control de riesgos a ventas y servicio a clientes sin descuidar la procuración de
flujo de efectivo pero no haciendo de este su único fin, si para ello se establecen
nuevas reglas en las que se incentive con nuevos indicadores la generación de
187
más ventas, la respuesta oportuna a requerimientos de clientes, la solución de
problemas internos y en general la generación de valor, se empezarán a ver
grandes resultados no solo en la relación con nuestros clientes sino también en
el flujo de efectivo.

188
 GLOSARIO

Ablación: es la destrucción completa de un órgano o de un tejido, mediante

una intervención quirúrgica, o por medios físicos o compuestos químicos.

Accionistas: es aquella persona natural (persona física) o jurídica que es

propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades anónimas o
comanditarias que pueden existir en el marco jurídico de cada país. Es un socio
capitalista que participa de la gestión de la sociedad en la misma medida en
que aporta capital a la misma. Por lo tanto, dentro de la sociedad tiene más
votos quien más acciones posee.

Ambivalencia: es un estado de tener simultáneamente, en conflicto

sentimientos hacia una persona u objeto. Escrito de otra forma, la ambivalencia
es la experiencia de tener pensamientos y/o emociones de ambas valencias
positiva y negativa hacia alguien o algo. También refiere a situaciones donde
"sentimientos mezclados" de los tipos más generales son experimentados, o
donde una persona experimenta incertidumbre o indecisión concerniente a
algo.

Aneurisma: es localizado como un globo bulge lleno de sangre en las paredes

de los vasos sanguíneos.

Angioplastia: es un procedimiento que consiste en introducir un balón para

dilatar una arteria ocluida (total o parcialmente), con el fin de restaurar el flujo
sanguíneo, obstruido por placas de colesterol y/o trombo.

Arteriografía: es un examen imagen lógico que utiliza rayos X y un tinte

especial para observar el interior de las arterias. Se puede utilizar para
visualizar las arterias en el corazón, el cerebro, el riñón y muchas otras partes
del cuerpo.

Aterectomía: es un procedimiento que facilita el flujo sanguíneo al corazón y

alivia los síntomas de la enfermedad de las arterias coronarias.

Aurículoventricular: es un término médico usado para un trastorno en la

conducción eléctrica entre las aurículas y los ventrículos cardíacos.

Biopsia: es un procedimiento diagnóstico que consiste en la extracción de una

muestra total o parcial de tejido para ser examinada al microscopio por un
patólogo.

Bradiarritmias: son una observación clínica frecuente y comprenden diversos

trastornos del ritmo, como la disfunción del nódulo sinusal y las alteraciones
de la conducción auriculoventricular.
189
Bradicardia: generalmente es indicio de enfermedades del corazón, y también
puede ser síntoma de meningitis u otras lesiones del encéfalo. Debe ser tomada
como antecedente para un infarto estable, y aun cuando se presente en atletas
o adultos jóvenes deberá ser evaluada cuidadosamente para descartar males
congénitos o lesiones de origen infeccioso o químico.

Catéter: es un dispositivo de forma tubular que puede ser introducido dentro

de un tejido o vena. Los catéteres permiten la inyección de fármacos, el drenaje
de líquidos o bien el acceso de otros instrumentos médicos.

Cateterismo: es un conjunto de procedimientos con finalidades de diagnóstico

o terapéutica, cuyo factor común es que se realizan mediante la inserción de un
catéter en el sistema vascular, el cual se hace avanzar hasta las estructuras
cardíacas, penetrando incluso en las cavidades cardíacas si es necesario. Es
por ello que forma parte de la llamada cardiología invasiva o maniobras
invasivas.

CRM: Manejo del Ritmo Cardiaco

Desfibrilación: es un tipo de terapia mediante la aplicación de un choque

eléctrico de corriente continua consigue revertir distintos trastornos del ritmo
cardíaco. Su alta eficacia, facilidad de aplicación y seguridad han contribuido a
su gran difusión, estando disponibles en casi todos los ámbitos de la asistencia
sanitaria, e incluso los automáticos en lugares públicos, sin personal sanitario.

Electrodos: es un conductor eléctrico utilizado para hacer contacto con una

parte no metálica de un circuito, por ejemplo un semiconductor, un electrolito,
el vacío, un gas etc.

Electrofisiología: es el estudio de las propiedades eléctricas de células y tejidos

biológicos. Incluye medidas de cambio de voltaje o corriente eléctrica en una
variedad amplia de escalas, desde el simple canal iónico de proteínas hasta
órganos completos como el corazón.

Electroterapia: es una disciplina que se engloba dentro de la medicina física y

rehabilitación y se define como el arte y la ciencia del tratamiento de lesiones y
enfermedades por medio de la electricidad.

Endomiocárdica: es un término médico que define a una infrecuente

inflamación del endocardio (endocarditis) caracterizada por un engrosamiento
fibrótico de porciones del corazón, en especial el ápice del corazón y una o
ambas válvulas cardíacas que separan las aurículas de los ventrículos

Endovascular: que está situado o se realiza desde el interior de una estructura

vascular
190
Fibrilación: es un término que se emplea en medicina para referirse a uno de
los trastornos del ritmo cardíaco en la que una de las cámaras del corazón
desarrolla múltiples circuitos de re-entrada, haciendo que los impulsos se
vuelvan caóticos y las contracciones se vuelvan arrítmicas. La fibrilación puede
afectar a los atrios en la fibrilación atrial o a los ventrículos, en la fibrilación
ventricular.

HBO: Cámara Hiperbárica Terapia de Oxigeno.

Hemodinámica: es aquella parte de la física que se encarga del estudio

anatómico y funcional del cerebro y especialmente de la dinámica de la sangre
en el interior de las estructuras sanguíneas como arterias, venas, vénulas,
arteriolas y capilares así como también la mecánica del corazón propiamente
dicha mediante la introducción de catéteres finos a través de las arterias de la
ingle o del brazo. Esta técnica conocida como cateterismo cardíaco permite
conocer con exactitud el estado de los vasos sanguíneos de todo el cuerpo y del
corazón.
Hibrido: es el organismo vivo animal o vegetal procedente del cruce de dos
organismos de razas, especies o subespecies distintas, o de alguna o más
cualidades diferentes.

Intangibilidad: es la capacidad de un objeto de ser atravesado sin sufrir

ninguna clase de daño, así como de poder atravesar la materia sin dificultad
alguna.

Intravascular: que está en el interior de un vaso sanguíneo, bien arterial

(intrarterial) o venoso (intravenoso).

IV: Intervencionismo vascular

Jerarquizar: Clasificar por grados o clases algunas cosa, o rangos.

Licitación: es el procedimiento administrativo para la adquisición de

suministros, realización de servicios o ejecución de obras que celebren los
entes, organismos y entidades que forman parte del Sector Público.

Liquidez: en economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para

ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa
de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en
dinero se dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es
el dinero, es decir los billetes y monedas tienen una absoluta liquidez, de igual
manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario,
también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista
macroeconómico también son considerados dinero.

191
Manufactura: consiste en la transformación de materias primas en productos
manufacturados, productos elaborados o productos terminados para su
distribución y consumo.

Marketing: es el proceso social y administrativo por el que los grupos e

individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.

Mercadeo: consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones,

encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas
externas dinámicas.

Macro Entorno: está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la
organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas
y tienen un efecto decisivo sobre la organización.

Micro Entorno: es todo aquello ajeno a la empresa, es decir, viene dado por el
conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden
tener un impacto sobre ella; su importancia en los últimos años se produce por
un incremento en su velocidad de cambio y dificultad para predecirlo.

Necrosis: es la muerte patológica de un conjunto de células o de cualquier

tejido, provocada por un agente nocivo que causa una lesión tan grave que no
se puede reparar o curar.

Nódulo: es una pequeña agrupación de células. Puede ser tanto una lesión,
como una estructura funcional fisiológica.

Obsolescencia: es la caída en desuso de máquinas, equipos y tecnologías

motivada no por un mal funcionamiento del mismo, sino por un insuficiente
desempeño de sus funciones en comparación con las nuevas máquinas,
equipos y tecnologías introducidos en el mercado.

Osteomielitis: es una infección súbita o de larga data del hueso o médula

ósea, normalmente causada por una bacteria piógena o micobacteria y hongos.
Los factores de riesgo son trauma reciente, diabetes, hemodiálisis y
drogadicción intravenosa

Patología: es la rama de la medicina encargada del estudio de las

enfermedades en los humanos y animales. De forma más específica, esta
disciplina se encarga del estudio de los cambios estructurales bioquímicos y
funcionales que subyacen a la enfermedad en células, tejidos y órganos.

Percutánea: se practica a través de la piel o por la piel, como los agentes

terapéuticos que se introducen en el organismo por medio de masaje, fricción,
etcétera.

192
Postventa: consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para
satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida.
Una venta no concluye nunca porque la meta es tener siempre al cliente
completamente satisfecho.

Prescriptores: son aquellas personas, personalidades y /o entidades capaces

de influir en un determinado público con sus opiniones, valoraciones y/o
decisiones de compra.

Presupuesto: es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Prospección: estudio de las posibilidades futuras de un negocio teniendo en

cuenta los datos de que se dispone.

Radiología: es la especialidad médica y odontológica que se ocupa de generar

imágenes del interior del cuerpo mediante diferentes agentes físicos (rayos X,
ultrasonidos campos magnéticos, etc.) y de utilizar estas imágenes para el
diagnóstico y, en menor medida, para el pronóstico y el tratamiento de las
enfermedades. También se le denomina genéricamente radiodiagnóstico o
diagnóstico por imagen.

Radio necrosis: el tratamiento de tumores con radiación puede tener como

efecto colateral, la irradiación no deseada de tejidos sanos que en la práctica
ocurre desde un grado mínimo a llegar a producir serias lesiones por radiación.

Radionúclido: forma inestable de un elemento que libera radiación a medida

que se descompone y se vuelve más estable. Los radionúclidos se pueden
presentar en la naturaleza o producir en el laboratorio. En el campo de la
medicina, se usan en las pruebas de imaginologia y para tratamiento. También
se llama radioisótopo.

Re estenosis: re obstrucción de la vena, a menudo dentro de un período de 6 a

18 meses después del procedimiento.

Remuneración: cantidad de dinero o cosa con que se paga un trabajo.

Rentabilidad: es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional

sobre la inversión o esfuerzo realizado.

Septal: es una pared que divide de un modo completo o incompleto una

cavidad o estructura en otras más pequeñas.

Superávit: es la abundancia de algo que se considera útil o necesario.

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Taquiarritmias: son trastornos acelerados del ritmo cardíaco, de origen
auricular por lo general permiten un gasto cardíaco adecuado y son menos
peligrosas que las arritmias ventriculares sostenidas, las cuales suelen
producir colapso o muerte.

Taquicardia: es el incremento de la frecuencia cardiaca. Es la contracción

demasiado rápida de los ventrículos. Se considera cuando la frecuencia
cardíaca es superior a cien latidos por minuto en reposo

Telecardiología: es la aplicación de la Telemedicina a la prevención,

diagnóstico y tratamiento de las enfermedades cardiovasculares. Permite
interactuar al personal sanitario de primer nivel en tiempo real o diferido, y de
forma ambulatoria con médicos especialistas cardiólogos para evitar traslados y
resolver urgencias.

Televenta: es una herramienta comercial que permite vender a distancia,

empleando para ello diferentes medios tecnológicos, y requiere de una
plataforma de agentes especialmente capacitados para emprender de manera
eficiente las diferentes campañas que se decidan realizar.

Trombosis: es un coágulo en el interior de un vaso sanguíneo y uno de los

causantes de un infarto agudo de miocardio. También se denomina así al
propio proceso patológico, en el cual, un agregado de plaquetas o fibrina ocluye
un vaso sanguíneo.

Valvuloplastia: es localizado como un globo bulge lleno de sangre en las

paredes de los vasos sanguíneos.

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 BIBLIOGRAFÍA

“Fundamentos de administración financiera” Autor: Van Horne, James

C. y Wachowicz, John Jr.; Ed. Pearson México, 2002.

“Principios de administración financiera” Autor: Gitman, Lawrence J.;

Ed. Pearson Educación, México, 2003.

“Administración de pequeñas empresas” Autor: Justin G. Longenecker,

Carlos W. Moore, J. William Petty, Leslie E. Palich.; Ed. Cengage Learning
Editores; México, 2010.

“El buen uso del dinero” Autor: Autor: varios; Ed. Limusa; México, 2004.

“Crédito y cobranzas, como lograr utilidades mediante crédito y

cobranzas estratégicos” Autor: Mercado Hernández Salvador; Ed. Macchi
Grupo Editor de México; México 2003.

“Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público”

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