.

DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Robbins (1999, p 601), plantea que: “La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible,
implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en
el lugar de trabajo…”.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no
existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer
las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

➢ Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.

➢ Cultura subjetiva: está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí.

b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

2.1 Tipos de cultura organizacional.

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

➢ Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.

➢ Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten
sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

2.2 Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas
de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de
la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas
van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones,
por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de
los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento
y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.

3. CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por
destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:

✔ Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,

materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
✔ Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
✔ Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
✔ Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
✔ Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
✔ Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
✔ Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.).
✔ Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
✔ Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal.
(Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para
determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.)

4. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre
los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar
con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como
tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa,
puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de
su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una
escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una
organización:

4.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculación

Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea
que realiza.

2. Obstaculización

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Esprit

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales
se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de

satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento
 Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal.
Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La

administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la

organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿Se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el

reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de
paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos

calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el

énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis

en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis
en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de

trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son

contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las

responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien
que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia de errores

El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en
una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

5. INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional aparece en el mundo académico y profesional hacia el

fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. Para este autor el proceso de DO
es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe ser
conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la
organización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las
ciencias del comportamiento (Grieves, 2003). En los últimos 30 años esta concepción del DO
ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y
premisas que, si bien han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al
concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad
en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves (2003), entre los
aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se
puede mencionar los siguientes:

(a) El sustento básico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y no sólo

en los recursos o la infraestructura.

(b) El proceso de DO promueve cambios integrales en la organización y no tan sólo cambios

sectoriales.

(c) El aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo
de una organización, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito
de cualquier iniciativa de DO.

(d) Los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigación-acción, son
los más apropiados para la conducción del proceso de DO.

Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son:

(a) Hay un creciente énfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una planificación
central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de
relaciones en la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se
convierte más en el de “administradores del caos” que en el de impulsores del proceso.

(b) El DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo ocurra de
manera colaborativa, más que jerárquica, involucrando no sólo a los miembros de la
organización, sino además a los “socios significativos” o “partes interesadas” que están en
relación con la organización. Por último, siguiendo a Grieves, algunos aspectos que constituyen
novedad en la concepción original del DO son:

(a) Existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura
organizacional, lo que implica transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el
comportamiento de los individuos, así como en las conversaciones y los significados que son
posibles en la organización y su entorno.

(b) El DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores humanistas,
bajo el entendimiento que el desarrollo de la organización consiste en el desarrollo de las
personas que la constituyen.

El interés por el DO se ha intensificado desde su aparición hasta ahora. En este breve lapso
han aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas denominaciones han puesto de
relieve los elementos básicos del DO.

Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia liderado por Drucker, el movimiento por el
Control Total de la Calidad, la Reingeniería de Procesos, el Downsizing y más recientemente
las Organizaciones que Aprenden y la Administración del Conocimiento. Este aparente
entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo tiempo que se intensifica la globalización
del modelo de mercado como sistema económico. Lo interesante del caso es que el DO no
aparece como una respuesta, o una reacción contraria a la expansión del modelo de mercado,
sino como un recurso que a lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente esencial
del éxito en el mercado, como lo atestiguan las más exitosas compañías en el mundo citadas
con frecuencia en los textos de divulgación de estas ideas.

Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debería mover a
reflexionar respecto de la necesidad de difundir esta concepción en las organizaciones de una
economía en desarrollo como es la de nuestro país y en especial de nuestra región. Por una
parte, el DO es una filosofía que promueve la efectividad en las organizaciones, por lo que es
necesaria para las organizaciones que deben insertarse y sobrevivir en un mundo
crecientemente globalizado. Por otra, el DO promueve que la efectividad se logra sólo a través
del mejoramiento del capital humano de las organizaciones, por lo que también tiene un
impacto determinante en la calidad de vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos
muestra que en la mayor parte de las organizaciones de nuestro medio está enfocada en los
recursos, en la infraestructura y en la tradición de sus procesos, sean estos de tipo industrial o
administrativo. En nuestra experiencia académica y de consultoría, hemos podido apreciar que
las organizaciones en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo
de las personas son excepciones, o quizá rarezas en el ambiente. Los procesos de la
organización no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos
impersonales efectuados por las máquinas o el flujo administrativo. El foco preferente se dirige
hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el aprendizaje y el mejoramiento. Las
personas son vistas como recursos y no como gestores de mejoramiento o protagonistas de la
efectividad. Podría decirse que desde esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en
nuestro medio aún está en un estado de subdesarrollo.

6. CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación
del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que
han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha
de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.
El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización
funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una
adaptación continua de sus características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa

de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar
procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las

más importantes y las cuales están enfocadas a una área específica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de

la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la
organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia
psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre,
para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención
planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia
gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de
resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de
colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada,
incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la
empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa
fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el
mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su
vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando
constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por
la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de
la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más
importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es
muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el

DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración

gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una
organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo,
aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte
componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos
emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos
estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención

psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que
ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura
de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos
comunes:

✔ Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

✔ Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
✔ Busca el cambio planificado.
✔ Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un
sistema (cultura, estructura, procesos...)
✔ Implica una intervención a largo plazo.
✔ Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

7. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se
ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del
factor humano.

➢ Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos
de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica
de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de
integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos
con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

➢ Potenciar las Relaciones Humanas.

Esto implica lo siguiente:

a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de

decisiones.

b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado

manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.

d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y

que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los
investigadores, que las autoridades que solo manejan las relaciones formales y estarían
careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de
contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización

4. Definición De Líder
Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no
conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar y ayudar a
su evolución.

El líder para la empresa es como una brújula pues marca permanentemente la

verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia
reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo Líder es
de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar,
promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo
tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

Los atributos que debe reunir el líder son los siguientes: íntegro, motivador, creativo, trasciende
a los demás, original, auténtico, inspira y organiza, busca el bien común, trabaja en equipo,
comprometido, responsable, ejemplar, carismático, trabaja a largo plazo, emprendedor, agente
de cambio: busca la mejora continua, alta vocación de servicio, excelente comunicador.

Las actitudes de un Líder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratégicas muy
importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente.
Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas
son:

Autoestima Positiva.

Auto concepto claro de "quién soy".

Actitud positiva frente a la vida.

Libertad: sólo los libres se comprometen.

5. Definición de liderazgo
Habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la
idoneidad, el buen desempeño de una empresa o un área. Es el proceso de mover a
un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a través de medios no
coercitivos. (Casares Arrangoiz, David 1996: p. 27).

Liderazgo es:

Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.

Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede ejercerlo.

Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.

Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no está dentro de las
características de alguien específico.

5.1 Niveles de liderazgo

Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:

Personal: Mi relación conmigo mismo.

Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.

Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.

Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas,

compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y
unos sistemas acordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que
debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:

Confiabilidad en el Nivel Personal. La confiabilidad está basada en el carácter, en lo que uno

es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

Confianza en el Nivel Interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La

confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante.
 6. Estrategias para el manejo de un buen liderazgo
Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados,
y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a
la gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es además, una transacción entre líderes y
los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros.

Sentido mediante la comunicación: El éxito requiere de la capacidad de proyectar

la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que les
produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.

Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de un

mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir
adelante.

El despliegue del yo mediante la autoconsideración positiva: Consta en tres componentes

principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas
o debilidades propias y las necesidades de la organización.

7. Bases del liderazgo

Autoestima Positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros
actos, implica conocerse a sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona
tome el camino del liderazgo.

Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanálisis o de una

terapia psicológica seria que permita a la persona, tomar consciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.

Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas: Los líderes tambalean antes
no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su
posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El
camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia
abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un
equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere
de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego
escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente
espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico
requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será
inestable.

Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y
aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo.

Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la vergüenza la gente le pierde
el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

8. El liderazgo Empresarial
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la
propia empresa. Está más que demostrado que el liderazgo empresarial o autoritario basado
en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario; crea recelo.

Si tú infundes miedo a tus empleados quizás consigas que rindan más pero no tendrán ningún
respeto ni por ti ni por tu empresa y no es bueno tener desempleados descontentos pues están
dentro de nuestra empresa y saben mucho de nosotros y de la empresa. En la era de la
información no conviene mantener un liderazgo autoritario basado en el miedo, además
estamos en pleno siglo 21, somos más inteligentes, humanos y hoy en día ya no tienen cabida
este tipo de prácticas. El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el liderazgo
carismático, el liderazgo cooperativo y en todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa
hacia un fin positivo sino también un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados
y/o equipo.

A continuación te explicamos los puntos más decisivos en el liderazgo empresarial que

mejorarán el rendimiento de tus empleados, la imagen de la empresa, productividad y todo ello
sin dejar de ser efectivo, al contrario este tipo de liderazgo empresarial es el más efectivo que
existe.

Hay que trabajar pero ten en cuenta el relax para tus empleados y/o equipo

El error más común y frecuente que veo en las empresas es el “explotar” a sus empleados
trabajando pero de un modo un poco curioso. Cuando hay poco trabajo las empresas prefieren
que sus empleados se aburran antes que se distraigan leyendo, navegando por internet o
chateando… Muchas empresas censuran internet y prohíben en el trabajo la entrada a la
misma por la creencia de que internet les distrae de su trabajo.

Vamos a ser francos, primero que todo hace poco salió un estudio que me daba la razón, los
empleados que no son tan controlados y se relajan más en el trabajo luego rinden más y tienen
más productividad y la segunda es que a la mayoría de empleados su trabajo no les apasiona,
simplemente van a trabajar, para ellos es un poco suplicio y si tú encima les cortas toda
diversión dentro del trabajo terminarán asociando el trabajo en tu empresa = a aburrimiento.

Tus trabajadores saben que hay que trabajar cuando toca y hacer las cosas bien, pero hay
mucho tiempo libre en un trabajo, si permites que tus empleados y/o equipo se distraiga y no
se aburra lograrás que luego rindan el doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar
como pretenden muchas empresas, ni siquiera 3 horas seguidas, hay que distraer la mente así
que no sometas a tus empleados al látigo del aburrimiento porque lo terminarás pagando.

Escucha también a tus empleados y/o equipo

Un líder no es sordo, si los líderes fueran sordos vivirían en burbujas de plástico aislados del
mundo y aunque los líderes de las empresas no sean sordos muchos actúan como tal,
mermando sus posibilidades de éxito y permanencia como líder. Veamos casos rotundos como
Teddy Bautista; el presidente de la SGAE que está llevando a una sociedad de propiedad
intelectual a hacer cosas bochornosas y ser la entidad más odiada por los españoles. ¿Eso es
escuchar? Desde luego que no.

Escucha a las personas, a tu equipo, a tus empleados, se cooperativo, escucha su punto de

vista y no vivas en tu propio mundo porque te terminará pasando factura. La cooperatividad es
democracia, al mundo le gusta la democracia, no lleves a cabo un liderazgo empresarial
totalitario y sordo porque solo crearás más y más rechazos. Hay muchas cosas que tú mismo
no puedes solucionar tienes que escuchar para ver desde otro punto de vista lo que ocurre y
escuchar otras posibles soluciones, cuantas más soluciones veas y más cooperativo seas más
cerca estarás de tomar decisiones correctas.

Un líder empresarial no solo manda y ordena, también coopera y escucha porque si no es un

liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y con poco futuro. Te recuerdo además que
lo que más odia una persona es tener opositores y ser criticado duramente, créeme que si no
escuchas te pasará precisamente eso. ¡ESCUCHA Y SE COOPERATIVO!

Mejorar tu imagen facilitará el liderazgo empresarial, la imagen de un líder empresarial negativa

es muy mala dentro de la empresa. Imagina un líder de grupo que cae mal a su equipo, el
grupo podrá cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de forma común saldrán objeciones o
quejas, y es cuanto peor nos cae alguien más fácil es quejarnos y cuanto mejor nos cae más
nos cuesta quejar.

La buena imagen de un líder (su carisma) favorecerá la cooperación y el buen trabajo, reducirá
las objeciones y propiciará el positivismo en la empresa. Es importante trabajar la imagen de
uno mismo para mejorar el liderazgo. Imagina 2 empresas con 40 empleados. En una el
director se pasa cada mañana a ver a sus empleados, preguntarles como están y darles
ánimos. En la otra ocurre como en tantas otras simplemente van a trabajar y punto y a su jefe
superior no lo ven ni en pintura.
¿Cuáles empleados de las dos empresas hablará mejor de su propio jefe? Los dos jefes
pueden ser exactamente iguales e incluso la misma persona pero lo único que cambia es que
uno se ha mostrado más humano y persona y está preocupándose directamente por sus
empleados, eso mejora muchísimo la imagen del líder empresarial. Cuida tu imagen, tu equipo
te lo agradecerá, tus empleados también y te facilitará muchísimo la gestión de liderar.

Debes aprender a comunicarte y a transmitir correctamente lo que quieres, el principal

problema de un mal liderazgo es no saber transmitir lo que quieres. Hay ocasiones que a mí
personalmente me impactan y es que no decidimos si algo es correcto o no en base a la
objetividad sino a cómo una persona nos presenta un hecho.

En una ocasión salió una mujer en televisión a la cual le habían quitado la casa unas personas
de raza gitana, esa persona mostró tanta indiferencia ante las cámaras, falta emocional y
apenas expresó 4 palabras que ese mini reportaje casi daba la sensación de que es familia
merecía el piso. Eso es totalmente injusto pues a la mujer le habían robado la casa pero como
ella planteó la situación fue tan pobre que las personas que habitaban en su interior por poco
que se expresaron provocaron más emociones a los telespectadores.

¿Qué hubiera pasado si en plan Político la mujer hubiera dado un discurso indignada y
enfadada? Pues que todos se habían puesto de su parte y la gravedad del asunto hubiera
tenido más bombo.

El saber comunicarse se basa en hacerte valer, en saber comunicar que es lo que quieres
exactamente y comunicarlo con tanta efectividad que hagas sentir a la gente para que apoyen
tu causa y objetivos, tienes que hablar de tal modo que consigas poner a la gente en tu piel y
entenderte a la perfección para que te apoyen. En eso se basa el auténtico liderazgo
empresarial y si lo logras te convertirás en un magnífico líder.

9. El líder y el poder
Tener poder significa tener recursos, pero con la característica especial de que esos recursos
tienen valor para satisfacer las necesidades.
El poder es una relación que necesita la existencia mínima de dos seres humanos que
intercambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades.

Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qué tipos de líderes lo usan.

PODER COERCITIVO: Arma Predilecta del Líder autoritario o paternalista. Está basado en el
miedo. Un líder que tiene un alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al
cumplimiento de las cosas porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave
reprimenda.

PODER DE CONEXIÓN: Lo usan casi todos los líderes.

Está basado en las conexiones del líder con personas influyentes en la
organización. Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplácito de la
conexión poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en política y en empresas familiares
hay en abundancia.

PODER EXPERTO: Está basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El

respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder.
Me pregunto aquí de qué sirve solamente este poder, cómo lo puedo utilizar en un mundo
cambiante, donde la experiencia es historia. “La experiencia es algo que se tiene mirando hacia
atrás pero se necesita mirando hacia adelante”.

PODER DE INFORMACION: Sin información no existe liderazgo.

Está basado en el acceso a la información valiosa, el poder está en la información, porque los
demás la necesitan, porque los demás quieren estar “al día”.
En una sociedad basada en información, la tenencia de ella se transforma en una verdadera
fuente de poder.

PODER LEGITIMO: Ser dueño o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aquí a su

efectivización depende de nosotros. Está basado en la posición del líder dentro de la
organización, influye porque el reto siente que tiene dere-
cho, respaldado en el poder legitimado por el cargo.
Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

PODER DE REFERENCIA: Está basado en las características personales del líder. El líder es
utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificación con el líder
influye a los seguidores. Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de líder
basado en el poder del conocimiento.

PODER DEL CONOCIMIENTO: Este poder está basado en el conocimiento y sobre todo el
que utiliza conocimientos de tecnología de avanzada.
Es un profesional del conocimiento, auto motivado, nadie puede motivarlo, nadie puede
dirigirlo. Responde a su propia dirección, es guardián de sus propias normas, de su
rendimiento de sus objetivos. Es productivo únicamente si es el responsable final. El poder del
conocimiento necesita del poder de la información.

10. Teorías Del Liderazgo

10.1 Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El

lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una
persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las
personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan
ambición alguna, sólo desean seguridad.

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad

de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el
negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por
ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno" , lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda.

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que
ser obligadas a trabajar por la fuerza , controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

10.2 GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya
habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por
la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y
" estructura inicial” de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro
tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en
el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de

liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del
líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos
posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en
el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre
en inglés como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son
aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club
campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

10.3 Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en
el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el
temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en
la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la
toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen
utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en
el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actúan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre
obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de
objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la
comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con
sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más

eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los
estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el
hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

10.4 Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos
de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si
las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la
teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.
Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con
el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe
una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es

el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema
abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que
ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la

organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de
tarea.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración

ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y
el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos
externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para
enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres
niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégico

Nivel intermedio

Nivel operacional
10.5 Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder:
cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que

deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la
tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El
liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan
un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en
cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas
tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la
disposición del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer
algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están
motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Intercambio de Graen

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las
teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como
la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder
se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de
la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los
científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la
formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta
del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así
posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de
disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de
EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para
los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la
cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en

miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes

Modelo Camino --- Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores
a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus
metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización.
La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para
que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos
dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para
aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar
una decisión.

El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.

10.6 Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como

un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para
que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de
la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la

persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como
líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las
personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El
liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se
alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y

logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de
toda la organización.

10.7 Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se
consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar
el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y
no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el
líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados
extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender
sus propios intereses.

11. Conducta en el Liderazgo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de
los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente
organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores
y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo
que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control
por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de
mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los
empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es
suficientemente clara.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos
en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a
incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando)
haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño
eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y
retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales
del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.

4. Motivación en un líder

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los
resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos
miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en
conducir a la empresa hacia el éxito.
¿Por qué les cuesta a muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse en pro de
cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, es más, no se
han sorprendido cuál es la manera más adecuada para emprender una labor con un alto
nivel de motivación, que permita usar su energía adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar en las acciones
que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que
motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los
resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y
compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que
debe desempeñar un buen líder.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones
tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para
un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de
la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a
la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la
vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario,
sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que
es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida,
seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y
secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). La motivación es
resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el
concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre
individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento
de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del
comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión
exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación
dentro de las organizaciones de trabajo.

13. La motivación y el comportamiento en un líder

Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las necesidades
que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realización en la vida no
son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo
tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes
en todo ser humano.
Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe
de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades
corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo,
autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y
atención.
- Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que
puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento
del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las características personales y
el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona
amplias pistas que determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el surgimiento de una
necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio anterior.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y
las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de
la organización satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta asegura la
permanencia de sus empleados.
En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia
material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto número de movimientos
musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolución de su corazón no se
pueden comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la
misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina, sino, como un ser humano
con necesidades, interés, vivencias únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para
producir las motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.
Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas con los
objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se
van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que forma la
cultura de esa organización que llegará a convertirse en una organización productiva eficiente
o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la
organización se establezca desde un principio.

14. Importancia de la motivación en el liderazgo institucional de una

organización.
La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual
se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso
involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en
tanto que comprende elementos como la autovaloración,
Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer
eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y
empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación, y en
particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración propia que un
estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la
auto percepción de habilidad y de esfuerzo.
Entre ellos, la auto percepción de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer
lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que
en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo
lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la
conducta, el eje de un proceso de autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito.
Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto percibirse
como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho esfuerzo es ser listo, y
se asocia con el hecho de ser hábil.
En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino sinónimos; el esfuerzo no
garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se debe a cierta
capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboración mental de las implicaciones
casuales que tiene el manejo de las auto percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto
percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo peso para el líder de la
organización; de acuerdo con el modelo, percibirse como hábil (capaz) es el elemento central.
En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales valoran más el esfuerzo que la
habilidad. En otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad (que es
importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo.
De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de líderes organizacionales o
institucionales:
1. Los orientados al dominio. Sujetos que tienen éxito laboral y organizacional, se
consideran capaces, presentan alta motivación de logro y muestran confianza en sí
mismos. Un ejemplo serian los lideres de los partidos políticos.
2. Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia
deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que han
aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y por lo
tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales.
3. Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud
y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño; para "proteger" su imagen ante
un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación mínima en el la
organización.
El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que si
tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy
hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma
que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo
y la satisfacción son grandes.
Esto significa que en una situación de éxito, el auto percepciones de habilidad y esfuerzo no
perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor que motivador otorga. Sin embargo, cuando la
situación es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirtió gran esfuerzo implica poseer
poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillación. Así, el esfuerzo empieza a
convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los líderes de la organización, ya
que éstos deben esforzarse para evitar la desaprobación del motivador, pero no demasiado,
porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad.
Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloración,
algunos líderes institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean ciertas estrategias como
la excusa y manipulación del esfuerzo, con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad.
Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una participación
mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una labor.
Los 14 principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W.
Edwards Deming son:
1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación (Kaizen =
Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de
buscar rentabilidad a corto plazo.
Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de capacitación dentro
del sistema de administración y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa
dentro del sistema de comercialización. También puede afectar a otros departamentos como el
de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un constante
perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los líderes. Este principio afectara a
todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la
empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto.
3. "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem eliminando a los que no
califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.
4. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar
los procesos permanentemente.
Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a
todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda sus frutos.
5. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora de la motivación al personal.
Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para
la seguridad de los empleados. El sentirse más capacitados los ayudara a realizar mejor sus
tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es importante que estén actualizados en
cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso
del tiempo.
6. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y
motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades
de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas
decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con
esmero.
7. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda
la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con
el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionara como nexo y
trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias.
8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes:
investigación, diseño, ventas y producción.
Esta tarea está totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto
anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la
comunicación, esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en la
consecuciones de metas y objetivos.
9. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles
de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios.
Esto traer con consecuencia la falta de comunicación y baja la autoestima del empleado.
La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será trabajo
para la gerencia.
10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y
motivado de su destreza.
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que el
trabajador se sienta bien en su tarea.
11. Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y motivación.
En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos,
quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo.
a.
b. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de
motivación; es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada
por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a cómo va llevándose a cabo
en los diferentes departamentos y procesos de la organización para la motivación
institucional y dentro de los líderes, debe funcionar como guía y así atender las dudas de
los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran
ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún tipo
de intermediarios.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el trabajo, tanto en
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta más
apoyado por sus compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.
c. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es romper con las
barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder
cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante
el proceso.
La capacitación motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar el
trabajo.
El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al trabajador en
alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de
complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de
solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del
trabajador.
Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilación de datos, su
organización, el generamiento de información y luego con todo esto se podrá llegar a la
toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas
alternativas y haber elegido la más apta.
Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios
para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo
en universidades cercanas al lugar de trabajo.
d. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para
cumplir con la realización de un trabajo.
e. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se basará en
un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio,
funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la
empresa.
En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución o empresa
deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos
de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en
la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. También es esencial brindarle al
personal un mejor y más cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o
para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para
cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante
que el personal cuente con todo el material de motivación que necesita para realizar su tarea y
opinamos que eso debe ser brindado por la organización.
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente

para transformarlo en otro de mucho mas provecho, en este proceso de transformación las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerza

CLASES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambios Adaptativos.

Son cambios producidos en la organización como respuesta a la necesidad de adaptarse a los

cambios del medio ambiente que la rodea.

Cambios Evolutivos.

Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, consisten una mejora continua,
pequeños cambios incrementales, ajustes y mejoras en procesos y sistemas de la
organización.

Los cambios evolutivos se basan en:

La norma en una organización es la estabilidad, estos periodos de estabilidad se ven

interrumpidos por algún proceso de transformación.

Cambios revolucionarios.

Consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la

organización, más que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación
actual. Descentralización, recortes y reubicación geográficas de funciones y actividades son
ejemplos de estos cambios.

FUERZAS QUE ORIGINAN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Puede ser producido por fuerzas internas o externas. Las fuerzas internas so aquellas que
provienen de dentro de la organización y se presentan como alternativas de solución, creando
la necesidad de cambio de orden estructural y las externas son aquellas que provienen de
afuera de la organización, cuando la necesidad de cambios de orden interno.

Entre los ejemplos de fuerza externa se encuentran:

Edad, educación, nivel de habilidad, genero, procesos tecnológicos, presión social y política.

Y los de fuerzas internas, problemas en la organización como:

Necesidades no satisfechas, insatisfacción en el trabajo, participación, sugerencias, conflicto
liderazgo.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LIDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

El papel del gerente debe ser el de liderar dicho cambio, convirtiéndose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren
ala organización. Que solo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la
organización en su conjunto.

El desarrollo de nuevas tecnologías, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras

organizacionales, al mismo tiempo un nuevo perfil para el gerente, en donde sus principales
características están:

• Mayor capacidad de adaptación.

• Excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación.

• Principios elementales.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL.

Todo gerente de una organización debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente
es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización,
recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. la habilidad para
comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo
efectivo.

El gerente debe tener siempre presente que no solo debe conocer a la organización a través de
la información dada por su equipo de gerentes sino que debe involucrarse e interesarse más en
todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización.

LA RESITENCIA AL CAMBIO

La manera en que las personas responden a un intento de cambio de sus conductas parece
depender de un análisis coste-beneficio, realizado implícitamente.
¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

No querer

No poder

No conocer

Las personas que no conocen lo suficiente tienden a demorar el cambio, esta ignorancia está
generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio, y la visión demasiado parcializada del

cambio.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio pueden ofrecer cierta resistencia
porque perciben que no pueden cambiar; algunos factores que contribuyen a esto son:

La falta de capacidad individual

Las dificultades para el trabajo en equipo

La percepción de la falta de recursos

GESTION PARA EL CAMBIO PLANEADO

Mediante el poder.

Como regla general de la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder
pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos
desean.

Mediante la razón.

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes

de introducir el cambio propuesto.

Mediante la reeducacion.

Con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades

por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios.

CATEGORIAS DE CAMBIO

Cambio de estructura.

Comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación.

Se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las
actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad.

Cambio en la tecnología.

Comprende las modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y

equipos utilizados. Los factores de competencia o innovaciones en una organización con
frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos utilizados.

Cambio en las personas.

Se refiere a cambios de aptitudes, expectativas, percepciones o comportamientos de los
empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para
cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo.

¿QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

• Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para Lograr un solo

resultado general.
• La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total es
más y diferente, que la suma de sus partes individuales.
• Es un conjunto de personas que deben colaborar hasta cierto grado para Alcanzar las
metas comunes.
• Conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen
Responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o, metas a fines Productivos,
etc. y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las
• Relaciones de autoridad.

1.2 ¿CÓMO SURGE EL TRABAJO DE EQUIPO?

Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la cual es una de las
más fuertes y constantes.
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar
algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas
organizaciones.
Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotación disminuye y
se realiza un trabajo mucho mejor.
Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo
con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo.
Hasta en las escuelas sé está experimentando con buen éxito, con grupos de estudiantes que
trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los
miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de
aprendizaje.

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos también son diferentes en cuando a su tamaño, longevidad, (algunos perduran
durante años, mientras que otros, como las fuerzas de trabajo, pueden durar solo unos cuantos
meses), la intensidad y frecuencia de la interacción, la importancia del equipo de voluntarios
para limpiar el barrio.
Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciación de funciones entre sus
miembros, sistemas de valores estándar o normas de comportamiento, niveles de poder e
influencia y grados de cohesión.
Su formación basada a partir de 2 o más personas. También por la influencia de un líder, ya
sea, asignado por el equipo o surgido espontáneamente para cubrir esa necesidad.

1.3.1TODOS LOS EQUIPOS DEBEN DE HACER LO SIGUIENTE:

• Establecer metas o prioridades.
• Analizar o asignar la manera de hacer el trabajo.

• Estudiar la manera en que un grupo está trabajando, sus procesos tales como normas,
toma de decisiones, comunicaciones.
• Examinar las relaciones entre la gente que realiza el trabajo.

1.3.2 CONDICIONES ADECUADAS PARA LA INTERACCIÓN DEL GRUPO

• Un objetivo común,
• Valores personales homogéneos.
• Estructura adecuada de recompensa.
 • Autoridad y status similares.
• Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.
• Un trabajo de grupo satisfactorio.
• Y otras condiciones Útiles.

1.4 VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor
uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el
enriquecimiento mutuo.
• Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que
les resulta grato.
1.5 DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar,
capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos
hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al
grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es
posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

1.6 REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

• PLANIFICACIÓN: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
• ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según
habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer
para lograr los objetivos.
• DIRECCIÓN: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas
para alcanzar el objetivo central.
• CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de
ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.
• OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos
humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para
que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la
colaboración entre todos.
• COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo
conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al
desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva,
es importante que fluya una información fidedigna y útil.
 • CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es
sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones:
información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto
grado de responsabilidad.
• COMPRENSIÓN: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por
ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo
perdure por más tiempo.
• COMPLEMENTACIÓN: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos
estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que
surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un
departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo
relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y
distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar
sus operaciones con el departamento de despachos.
• COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.
• CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere
bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña
empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo
pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de
amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.
• OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son
demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
• VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte
de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos
conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener
voluntad para hacerlo.
• EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de
las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras
que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con
menos recursos.
• CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como
psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que
se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y
maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de
exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del
ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia,
comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso,
ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de
nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

1.7 POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen
herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones,
solución de problemas, en general, la PLANIFICACIÓN de la empresa con: diagramas de
afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a
parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo
estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERÁN CLAROS y eso confundirá al equipo.
Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y
habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, NO
INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de igual
forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSIÓN,
COMPLEMENTACIÓN, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos
que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita
contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con
el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para
conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena
comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado
que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

1.8 DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR EN EQUIPO Y EN GRUPO

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a
una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés común de divertirse. El
mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una película. Se trata entonces de un
grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El
trabajo en equipo, por el contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a
un objetivo global.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

 • LÍDER: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato, lo que significa
que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el más gracioso, el
más inteligente, el más extrovertido o por otros motivo que lo distinguen del resto.
• CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difícil asumir
cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida.
• INTROVERTIDO: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades para relacionarse
con los demás y rara vez señala sus sentimientos.
• SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le
desagradan.
• EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atención de los demás. Es ingenioso, muy
amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.
• NEGATIVO: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el
resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la defensiva y critica mucho al
resto.
• EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace también con sus
semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
1.9 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA
Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado cerrada, por
ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de
administración como es la División del Trabajo, que teniendo en cuenta la especialización de
los trabajadores, esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se
basa además en realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la empresa y
por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más abiertos, lo que ha
generado en el interior de las compañías, tener que exigir a los trabajadores el ser más
multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más polifuncionales, como fruto de buscar la
eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más globalizado,
las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus países de origen, sino que se
expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones tienen un rol fundamental.
Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnología como es la computación,
específicamente, internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por más de
una persona.

Chile ----------------------------- Estados Unidos

El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los condicionantes para que
en la actualidad, las compañías prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras
culturas, con otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para
lograr su satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar
problemas.
En el resto de esta monografía, hemos destacado la importancia de las comunicaciones al
trabajar en equipo y para quienes lo lideran, también hemos hecho mención de algunas
herramientas al momento de hacer partícipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora
daremos a conocer otras, más bien denominadas técnicas de creatividad, para luego
profundizar en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones.

2.0 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello
no hay que olvidar algo muy común de escuchar entre quienes se relacionan a diario con más
personas, sin buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es
indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien aprovechado es muy
valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos
llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra información tarde un par de
segundos en llegar a su destino y así, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se
producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico
del stress.

Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

• Irritabilidad
• Depresión
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
• Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influye de manera negativa en todos
los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al hecho de que un individuo esté muy
descuidado en su desempeño, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo,
afectando a más de una persona por su error. Se puede dar también, que el ausentismo
ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de
la obra en cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la
rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos,
reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos factores, que
aumentarían la desmotivación del equipo a trabajar con más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por
tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en equipo, aún así,
dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar
de lado el desempeñar las tareas de manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
• Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian
puntos de vista para llegar a consensos.
• Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de aniversarios u otras
festividades, premiaciones por años de servicios o al trabajador más destacado, en fin,
juntas informales para establecer mejores relaciones interpersonales.
• Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los conocimientos y
habilidades del personal, en temas de mayor especialización y vinculados con aspectos
que al equipo empresa puede provocar algún tipo de rechazo. El ser humano en su
esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es
renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son más flexibles que otros, pero la
labor de la capacitación es aquí donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que
todos acepten paulatinamente, nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en
equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la Calidad
Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los últimos años. Se define como un
proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero
defectos, a partir de la plena satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos
(trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta
forma, implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo cada
vez más competitivo.

2.1 TRABAJO EN EQUIPO EXITOSO:

El trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, así se trabaje

en equipos presenciales o virtuales, sin embargo que el equipo trabaje
para producir resultados exitosos requiere de unas habilidades tanto en el
líder del equipo como en los miembros.

El éxito y los buenos resultados de los equipos es lo esperado hoy día a día en las empresas y
organizaciones, sin embargo cuando se aborda ese tema es usual encontrar respuestas que
manifiestan la dificultad para alcanzar ese propósito.

Es corriente que al hablar de trabajo en equipo encontremos expresiones tales como:

• “Trabajar en equipo para mí ha sido difícil, algunos integrantes no responden con sus
compromisos”.

• “El tiempo no me alcanza para hacer todo lo que me corresponde”

• “Siento que hay desequilibrio en las tareas asignadas por el jefe”

• “Acá unos cargan la lana y otros la fama”

Y así como estas, muchas otras afirmaciones.

El líder debe tener claro muchos aspectos cuando de trabajar en equipo se trata si lo que
pretende son resultados exitosos, la planeación, metodología y estrategias hacen parte de esos
aspectos, pero de nada servirán si antes de poner en marcha su trabajo no ha tenido en cuenta
la importancia de coordinar las acciones con su equipo de trabajo para que este al realizarse se
torne dinámico, fácil y productivo es decir: ¡EXITOSO!

Un rol determinante en ese propósito, también está en los integrantes del equipo, de ellos
depende en gran parte esos buenos resultados. En ocasiones pueden tener a su cabeza el
mejor de los lideres, pero de nada servirá si uno, solo uno de sus integrantes no está
sincronizado con el tema.

Por consiguiente al ser todos son uno solo, antes de iniciar un proyecto es importante tener
presente, tanto el Líder como los integrantes de su equipo, los elementos determinantes para
ser efectivos en la coordinación de acciones a seguir en el proyecto a iniciar.

PARA EL LÍDER:

1. Evalué competencias en sus integrantes.

2. Asigne roles.

3. Distribuya tareas claras y concretas.

4. Especifique. Formas y tiempos.

 5. Agende fechas para evaluación del proyecto en mención.

6. Involúcrese activamente.

7. Acompañe a su equipo, ENSEÑANDO todo el tiempo.

8. Genere los espacios que permitan a cada integrante en el proyecto, expresar que le
hace o no sentido del mismo.

9. De ser necesario re-asigne tareas y comunique en forma oportuna a todo su equipo.

10. Cheque que la información sí fue recibida- Nunca suponga.

Al concluir el proyecto, no olvide hacer público que el logro fue alcanzado por TODO el
equipo y de las gracias.

PARA LOS INTEGRANTES:

1. Haga sus aportes y exponga sus expectativas desde el comienzo.

2. Acepte solo los compromisos por los que pueda responder.

3. Sane quiebres con sus compañeros antes de iniciar el proyecto. Recuerde TODOS
necesitamos de TODOS.

4. Si tiene alguna dificultad con sus tareas asignadas, haga la declaratoria a tiempo.

5. Tenga la disposición para apoyar a sus compañeros permanentemente.

6. Y siempre de las gracias!

Recuerde siempre que el éxito del trabajo en equipo está en manos de todos, sin embargo si
usted es la cabeza al mando de esa nave no deje de lado el manejo impecable en la
coordinación de acciones con su equipo de trabajo, el más mínimo descuido puede causar el
cambio de rumbo o peor aún, que nunca se llegue al destino inicialmente planteado y en ese
momento será sobre su cabeza en la que recaerá la responsabilidad completa.