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A Excelência não está nas ações isoladas,
mas na constância de propósitos,
de buscar o melhor
continuadamente e repetidamente.
Autor desconhecido

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

• Gestão de Pessoas. Conceitos e práticas de RH.


• Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo.
• Gestão Estratégica de RH
• Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilida-
des e limites da gestão de pessoas no setor público.
• Gestão por competência.
• Planejamento, Recrutamento e Seleção.
• Treinamento, Desenvolvimento, Educação Corporativa e Aprendizagem.
• Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos.
• Aspectos comportamentais: motivação, liderança e chefia, estilos de liderança.
• Trabalho em equipe.
• Processo Decisório
• Gestão de Clima e Cultura Organizacional.
• Gestão de processos de mudança organizacional. Estratégias para obter sustentação ao processo de
mudança.
• Gerenciamento de conflitos

Indicação bibliográfica

Elisabete Moreira
Administração Geral e Pública
Editora Juspodium, 2017

@professorabetemoreira

@professoraelisabetemoreira

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Modelo de gestão de pessoas - evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicio-
nantes de cada modelo; Gestão estratégica de pessoas; Possibilidades e limites da gestão de
pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da gestão de pes-
soas no setor público;

A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das
tarefas organizacionais. Acompanhou a evolução das organizações. Criou modelos de gestão de pes-
soas voltados a alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com que
as organizações consigam a sinergia necessária à consecução de seus objetivos (Fischer, 2002).

Esses modelos são influenciados por fatores internos e externos e evoluíram da seguinte forma:

• Fase contábil: pré-histórica, com preocupação com os custos da organização.


• Fase legal: aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e a manu-
tenção das leis trabalhistas da era getulista.
• Fase tecnicista: implantou o modelo americano e alavancou a função de RH ao status orgânico.
Fase do governo JK, a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento, recru-
tamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros.
• Fase administrativa ou sindicalista: voltada para a substituição dos procedimentos burocráticos
e operacionais em responsabilidades mais humanísticas.
• Fase estratégica: marcado pelos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao
planejamento estratégico central.

A literatura apresenta outro modelo da evolução da área de ges-


tão de pessoas a partir dos “Ciclos de Administração”, conforme as

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seguintes fases:

1. Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950


• Fase da Abordagem Clássica e Abordagem Burocrática: Taylor, Fayol, Ford, Max Weber
• Uma na fase voltada para a relação custo-benefício e pré-jurídico-trabalhista;
• Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista;
• Cultura com foco no passado, tradicional;
• Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças;
• Poder baseado no comando e controle; teoria X;
• Respeito à disciplina e às normas;
• Integração de modo passivo;
• Homem motivado por recompensas materiais e econômicas;
• Negação à mudança;
• Pessoas como instrumentos de produção, fornecedores de mão-de-obra, como “operá-
rio”;
• Gestor como “supervisor”.
• Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais.

2. Modelo Motivacional/Relações Humanas: Elton Mayo


• Satisfazer e motivar;
• Assegurar boas relações com o pessoal;
• Melhorar o clima, sem alterar as normas;
• Integrar de modo passivo, mas paternalístico;
• Mudança como ajustamento;
Satisfação no trabalho e fora dele;
• Benefícios e assistências diversas; Carreira;
• Pessoa como “funcionário”;
• Gestor como “motivador”.

3. Era Neoclássica: de 1950 a 1990


• Foi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças, pro-
dutividade e gestão de processos;
• Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica;
• Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudança e transição;
• Pessoas como recursos que precisam ser administradas;
• Departamento de Recursos Humanos.

4. Era da Informação – Modelo de Gestão Estratégica: Ansoff, Mintzberg, Porter – Visão Sistêmi-
ca: após 1990
• Fase de gestão e disseminação da estratégica;
• Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, foco
na missão e objetivo, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica;
• Cultura com foco no futuro, na competitividade, mudança, turbulência, conhecimento e criativi-
dade;
• Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências – teoria Y;
• Programas de desenvolvimento diversos;

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• Trabalhar o comprometimento, a motivação e a liberdade no mercado de trabalho;
• Pessoa como “parceiro” e “colaborador”;
• Gestor como “estrategista”.
• Departamento de Gestão de Pessoas.

5. Modelo Competitivo: Pinchot III, Ducan


• Foco na competência / conhecimento, desenvolvimento e carreiras por competências;
• Empowerment e liberdade no mercado de trabalho;
• Remuneração variável;
• Estímulos aos empreendedores internos;
• PDP – Planos de Desenvolvimento Pessoal;
• Iniciativa e realização;
• Pessoa como “parceiro”;
• Gestor como “empreendedor”.

Hoje, a área de RH estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização pa-
ra orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo
os meios e os serviços de apoio. É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e
sistêmica (sistema aberto).

Atualmente, a ARH deve ser vista como uma consultora da organização, com:

• Responsabilidade de linha: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas ad-
missões, promoções, avaliação de desempenho, etc.
• Função de staff: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos para administrar
seus subordinados, prestando serviços especializados como recrutamento, seleção, treinamento
e informações para que a linha tome decisões.

Estratégias de RH – como diferencial competitivo

Hoje, a área de RH deve realizar o planejamento estratégico alinhando-se à missão, visão, valo-
res, objetivos e estratégias organizacionais. Deve também realizar a análise externa e interna, inte-
grar os cargos aos novos perfis e desenvolver ações com vistas à obtenção de resultados estratégicos:

• Planejamento Estratégico: negócio, missão, visão, valores.


• Análise ambiente: oportunidades e ameaças;
• Análise institucional: fortalezas e fraquezas;
• Análise de cargos: para traçar novos perfis;
• Definição de estratégias: treinamento, desenvolvimento e educação, entre outras práticas;
• Acompanhar e medir os resultados estratégicos.

O foco está na definição dos resultados esperados, planejando, im-


plementando e monitorando as ações para o alcance das estratégias
organizacionais.

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A visão moderna de RH entende que as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) orga-
nizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conheci-
mentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares.

Visa desenvolver:
• Capital humano – Talento que agrega valor.
• Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado através das redes de
relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e
inovação, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento).
• Gestão do conhecimento: capital intelectual – ativos intangíveis da organização – ha-
bilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a
missão e visão.
• Competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, ge-
rando vantagem competitiva.

Deve....
 Definir critérios de planejamento e recrutamento baseado nas competências organizacionais;
 Desenvolver profissionais, com o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
 Estabelecer realocação e distribuição compatível com o perfil e quantitativo necessários.
 Promover sistemas de avaliação de desempenho e de competências.
 Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
 Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos;
 Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam
qualidade de vida;
 Propiciar motivação centrada no compromisso com as metas e obje-
tivos de todos.

Além disso, a AERH deve trabalhar os líderes e o sistema de valores com


as seguintes premissas:

• Credibilidade junto a todos os membros;


• Sintonia com as necessidades de todos os níveis da organização;
• Respeito mútuo entre todos.

Valores Subjacentes em Gestão de Pessoas

• Desenvolvimento mútuo: permitir à empresa e às pessoas atuarem em ambientes cada vez


mais complexos;
• Satisfação mútua: ajustar os objetivos estratégicos da organização ao projeto profissional e de
vida das pessoas;
• Consistência no tempo: oferecer parâmetros estáveis no tempo, para que a empresa e as
pessoas possam situar-se em diferentes circunstâncias.
• Transparência, simplicidade na formulação dos critérios e flexibilidade para construir um bom
modelo.

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Objetivos do RH: (fora dela)

• Societário: ser socialmente responsável frente aos desafios da sociedade;


• Organizacional: ser um prestador de serviços a toda a organização;
• Funcional: contribuir em um nível apropriado;
• Pessoal: manter e reter os talentos para que possam contribuir para a organização.

Classificação dos Processos de RH

Os processos de gestão de pessoas são: prover, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e moni-
torar.

Outra classificação dos processos de RH

• Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, recolo-


cação.
• Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
• Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.

Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas como diferencial competitivo para o negócio

• Gestão direcionada a valores e não a regras e regulamentos.


• Ênfase no aprendizado e aperfeiçoamento contínuo, autorrealização e motivação.
• Comunicação em todas as direções e ampla delegação.

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• Alinhamento de objetivos pessoais aos organizacionais.
• Fortalecimento do capital intelectual.
• Achatamento das estruturas, com foco empreendedor;
• Evolução da gestão fordista para o modelo de desenvolvimento de talentos e lideranças.

Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas na Gestão Pública – Histórico

• A administração gerencial empreendeu mudanças nas políticas desde a EC 19/98 (concursos


públicos e melhoria na remuneração);
• Fortalecimento do quadro público – 2003 a 2007.
• Decreto 5497/05: definiu critérios para ocupação dos cargos de Direção e Assessoramento Su-
periores (DAS) da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
• Decreto 5707/06: estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
• Marco Legal no Poder Judiciário: Resolução 192, de 08 de maio de 2014, CNJ – dispõe so-
bre a Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário.

a) Possibilidades da Gestão de Pessoas

• Gestão de pessoas como compromisso de todos os gestores.


• Reconhecer as pessoas – efetivos, comissionados, terceirizados e agentes políticos – como
elementos centrais na organização.
• Atuar na capacitação de competências com visão multifocada, alinhando os objetivos indi-
viduais aos objetivos organizacionais.

b) Limites da Gestão de Pessoas na Gestão Pública

• Valorização da cultura dos papéis e dos cargos em detrimento dos resultados.


• Valorização da antiguidade em detrimento dos resultados – sistema de recompensas
que não distingue os melhores desempenhos.
• Captação de talentos em dissonância com as necessidades estratégicas – concursos
com foco em cargos e, não, em competências.
• Tradição legalista e formal, combinada com a cultura patrimonialista e individualista em
contraste com a impessoalidade e o mérito: ausência da cultura do desligamento (apesar
de haver lastro constitucional)
• Estilo gerencial autoritário, relações formais, limitação à postura inovativa, foco no operacio-
nal, arranjo mecanicista com pouco estímulo ao intelectual, barreiras à mobilidade funcional.

QUESTÕES

01. (FCC / TRT 12ª) A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do
tempo,

A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os cola-


boradores tem, como um de seus principais teóricos, Max Weber.

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B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis
pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um moti-
vador.
C) a divisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas do “modelo sistê-
mico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy.
D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Drucker, prega a mensura-
ção dos resultados e a motivação por responsabilidade.
E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode ser identifi-
cado como um dos mais importantes propositores da tomada de decisão por consenso e pela visão do
gestor como um mediador.

02. (FCC - TRT 12ª) A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, considere:

I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da


Gestão de Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano.

Está correto o que consta em:

A) II e III, apenas.
B) II e IV, apenas.
C) I e III, apenas.
D) I, III e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.

03. (CESPE - UNIPAMPA) A respeito de ocorrências em ambientes organizacionais, julgue os


itens subsequentes.

As políticas e as práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações devem ser focadas es-
sencialmente no desenvolvimento humano, sendo dissociadas das vantagens competitivas a serem
alcançadas pela instituição.

( ) Certo ( ) Errado

04. (CESPE - MI ) As organizações públicas e privadas alcançam suas metas por meio das pes-
soas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em mui-
tas dessas organizações. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir.

Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas
pouco tem a contribuir na formulação do planejamento estratégico da organização.

( ) Certo ( ) Errado

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05. (FCC/AL-MS) O processo de descentralização da administração de recursos humanos dessas
atividades introduziu um novo paradigma, atribuindo aos gestores determinadas responsabili-
dades pelos recursos humanos alocados a suas unidades e deixando para a área responsável
pela gestão de pessoas funções estratégicas, de consultoria e assessoria, que corresponde:

A) ao modelo assistencial.
B) ao modelo focal.
C) ao planejamento diretivo.
D) à função de staff.
E) à condução assistida.

06. (FCC/TRF5R) Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Quando são denominadas de recursos humanos, são considerados:

A) sujeitos passivos da ação organizacional.


B) sujeitos ativos da ação organizacional.
C) colaboradores engajados das organizações.
D) fornecedores de competências.
E) capital ativo intelectual das organizações.

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