Capítulo 4

Las estrategias genéricas y la cadena de valor de una empresa

Un punto central del análisis de la estrategia de una empresa es definir correctamente sus ventajas
competitivas a la luz de su cadena de valor. Una correcta definición de sus ventajas en esta cadena
dará las enseñanzas correctas para posibles extensiones o reducciones del ámbito de la empresa.

Porter “la cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y sus fuentes de diferenciación”.

La búsqueda de ventajas a través de estrategias genéricas esta relacionada con la cadena de valor de
una empresa.

I. Estrategias Genéricas: Ventaja de Costos versus Diferenciación

A. Definición y Antecedentes Generales

Estrategias genéricas corresponden a las de bajo costo y de diferenciación. Se pueden construir

dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado amplio o a un segmento específico previamente
seleccionado. Cuando ocurre esto último, la estrategia pasa a llamarse de segmentación para indicar
que ella se aplica a un segmento particular de negocio.

La diferenciación en costos generalmente tiene como objetivo ofrecer el producto a un menor

precio, mientras que la diferenciación en calidad o ubicación busca aumentar la disposición a pagar
por el producto.

En la práctica, la estrategia de los negocios generalmente no se puede asociar a una u otra de estas
estrategias genéricas, sino que se buscan diferentes combinaciones de ellas.

La búsqueda de ventajas de costo debe ser realizada por empresas que puedan llegar a diferenciarse
en esa variable y que establezcan barreras a la imitación a los procesos que le originan los menores
costos.

Las estrategias de diferenciación, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta
al cliente que se diferencie de la oferta de sus competidores, buscando que esta diferenciación
aumente la disposición a pagar por su producto de manera que justifique los mayores costos que le
pudiera significar el producir una oferta con características especiales. Esta estrategia solo se
justifica si se pueden cobrar mayores precios por las características especiales que tendrían el
producto o servicio ofrecido por la empresa.

Las estrategias de segmentación se refieren a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias

presentadas, pero en un segmento específico de mercado que se caracterice por tener necesidades
particulares y homogéneas.

Estrategia de segmentación es más compatible con una estrategia de diferenciación en calidad que
en costos, ya que la principal justificación para que una empresa se oriente a segmentos más
pequeños es la búsqueda de disposición a pagar.

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En un mundo sujeto a una alta competencia, las empresas debiesen procurar tener la mejor
combinación diferenciación-costo y no solo destacarse en una de dichas variables.

B. Estrategias Genéricas y su relación con la consistencia de la estrategia de la empresa.

La selección de una u otra estrategia dependerá, fundamentalmente, del nivel de preparación que la
empresa tenga para lograr una u otra ventaja, lo que vendrá dado por el grado de consistencia entre
la ventaja competitiva posible de ser seleccionada y las actividades internas de la empresa.

La ventaja competitiva no puede realizarse de manera independiente de los procesos internos. Si

existe consistencia entre la ventaja competitiva y las áreas claves internas, concluiremos que el
logro de la ventaja podrá ser posible.

Las áreas internas (áreas, actividades, procesos y/o operaciones) más relacionadas con el logro de la
ventaja competitiva se denominan áreas claves del negocio.

II. Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio

Para evaluar la estrategia futura es importante analizar el estado actual de las actividades, procesos
y operaciones existentes en su interior, “Análisis Interno de la Empresa” y se realiza para cada
uno de los negocios.

El objetivo es identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su
estrategia. También permite visualizar las debilidades internas.

Para llevar a cabo el análisis interno, se comienza dividiendo la empresa en diferentes partes. Uno
de los modelos para realizarlo es el Modelo de la Cadena de Valor.

Valor (margen de utilidad), Cadena (entrecruzamiento de eslabones, actividades que lleva a cabo la
empresa).

III. La Cadena de Valor

A. ¿Qué es la cadena de valor de una empresa?

Cadena de valor: Serie de actividades que lleva a cabo la empresa, y que en su conjunto le
permitirían obtener un mayor valor.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus actividades estratégicas
relevantes, con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja competitivas y de
diferenciación con sus competidores.

B. Actividades de valor

Para identificar las actividades de valor de una empresa se deben separar sus actividades entre
aquellas que se denominan “primarias” y aquellas denominadas de “apoyo”.

1. Actividades Primarias o de Valor Agregado

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Son actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente en el proceso de construcción
de valor de la empresa. Asociadas a procesos de fabricación del producto o servicio y a la
comercialización del mismo, incluyendo la venta y el servicio posterior a la venta.

Una empresa puede tener todas, parte u otras distintas de las siguientes actividades primarias:

a. Logística Interna: actividades asociadas al ingreso y disposición de insumos y materias

primas antes de comenzar el proceso de producción del producto o servicio.

b. Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformación de insumos en

productos o servicios finales por parte de la empresa, incluyendo las fases de productos
intermedios o semi terminados cuando corresponda.

c. Logística Externa: son actividades asociadas con el traslado, acopio y bodegaje de las
unidades producidas a la bodega de productos terminados y, la organización y planificación
del despacho de productos o servicios hasta el punto de recepción del cliente.

d. Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de comercialización de los

productos o servicios ofrecidos por la empresa.

e. Servicios: son las actividades asociadas al manejo de las relaciones con el cliente en
momentos posteriores a la venta.

2. Actividades de Apoyo

Son aquellas que soportan y permiten que el desarrollo de las actividades primarias se realice de
manera adecuada. Las más frecuentes son:

a. Infraestructura de la Empresa: son actividades que soportan los aspectos administrativos

generales de la empresa. Adm. General, planificación, finanzas, contabilidad asuntos legales,
etc. A diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya a
la cadena de valor completa.

b. Administración de recursos humanos: son actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento, formación, desarrollo, y compensaciones de las diferentes
personas que conforman la empresa. Respalda tanto las actividades primarias como las de
apoyo.

c. Desarrollo de la tecnología: actividad que involucra el desarrollo de conocimientos,

procesos, sistemas, y en general cualquier actividad relacionada con la mejora e innovación
de productos y servicios de la empresa.

d. Abastecimiento: actividades relacionadas con la adquisición de insumos y recursos de

cualquier tipo para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.

Las actividades de una empresa están interrelacionadas. A las relaciones entre las distintas
actividades se les denomina eslabones.

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 La administración de los eslabones es muy compleja, por lo que la capacidad de una buena
administración puede llegar a ser una fuente sostenida de ventaja competitiva.

La cadena de valor genérica

Margen

Infraestructura de la Firma
Actividades de Apoyo

Dirección de Personas

Desarrollo de Tecnologías

Valor
Abastecimientos

Logística de Operaciones Logística Marketing Servicio

Entrada de salida y Ventas
Margen

Actividades Primarias

Conclusiones

La definición de la cadena de valor es fundamental para diagnosticar una ventaja competitiva en un

mercado. Para ello, las tareas de la empresa deben ser divididas en actividades específicas. Las
actividades de valor deben ser asignadas a las categorías que mejor representen su contribución a la
ventaja competitiva.

De acuerdo al enfoque basado en la cadena de valor, para lograr ventajas competitivas la empresa
debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor al de sus rivales, o desarrollarlas
de forma tal que le generen diferenciación y una mayor disposición a pagar.
La cadena de valor se puede descomponer en las actividades de valor (para crear productos valiosos
para sus compradores) y de margen (diferencia entre el valor total y el costo total de desarrollar las
actividades de valor). El gran desafío de las empresas es que las distintas actividades y procesos de
su cadena de valor sean consistentes entre ellas.