EPE - Ingeniería Sistemas Gerencia de Proyectos

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

CÓDIGO 2019-01
versión 1.1
PROYECTO: “CONSTRUCCIÓN DE LA SEDE DE LA FISCALÍA EN EL DISTRITO JUDICIAL DE
MADRE DE DIOS, EN EL MARCO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL NCPP”
GERENTE: GUILDO ESTEBAN ABURTO AROSTEGUI
PREPARADO POR: GUILDO ESTEBAN ABURTO AROSTEGUI
MAGALY GUERRERO LOZANO
JUAN PEREZ RAMIREZ
FECHA 10 02 2019
LUIS ABELARDO DAVILA HUALPA
VICTOR RICARDO VEGA BARDALES
ALFONSO JEAN CARLO LESCANO RAMIREZ
REVISADO POR: ING. YURI BRAVO ASENCIO FECHA 12 02 2019
APROBADO POR: MINISTERIO PUBLICO
FECHA 13 02 2019
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA

A. PROCEDIMIENTO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

 La identificación y documentación de las actividades específicas de modo que los

objetivos del proyecto se cumplan. Las actividades son las que nacen de los
paquetes de trabajo, elementos ubicados en el nivel inferior de la EDT. Las
actividades son las acciones requeridas para crear estos paquetes de trabajo. En la
tarea de descomposición de los paquetes de trabajo, se trata de subdividir los
elementos del proyecto en tareas lo suficientemente pequeñas para facilitar las
tareas de programación, ejecución y control.

 Para todos los entregables definidos en el alcance, definiremos las actividades a

ejecutarse con el fin de lograr el término exitoso del entregable. Para ello, se
determinará los siguientes atributos para cada actividad:

1. Código de Actividad
2. Nombre de la Actividad
3. Alcance de la Actividad
4. Tipo de Actividad
5. Responsable

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B. PROCEDIMIENTO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

.
 Se definen las actividades que se realizarán durante la ejecución del proyecto.
 Se identifican y documentan las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.
 Se calculan los adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior del cronograma del
proyecto.
 Se calcula la Ruta o Rutas criticas posibles donde se determinará también las holguras
 Se debe tener en cuenta las opiniones de los Expertos
 Se debe nivelar y asignar apropiadamente los Recursos
 Mediante el uso del programa MS Project 2007 se podrán controlar las actividades, se podrá
obtener el Diagrama de Gantt, Diagrama de Redes

C. C. PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Ejemplo:
 El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de
recurso asignado a la actividad:
 Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el trabajo que tomará
realizar la actividad.
 En cambio, si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará
para realizar la actividad.
 En base a los entregables y actividades identificadas para el proyecto se realizará las
estimaciones de la duración y el tipo de recursos.
 Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo,
duración, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
 Se debe considerar subcontratar partidas del proyecto pasa así disminuir el riesgo del
proyecto.
 Para la estimación de las duraciones de las actividades se propondrán una estimación por
analogía de tiempos tomando como punto de referencia proyectos con actividades similares
y comparándolos para poder obtener valores aproximados del tiempo.
PE STATEMET DEFINITIVO A PARTIR DEL SCOPE STATEMENT
E QUÉ, ,UÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.

D. E. PROCEDIMIENTO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

 Tomar como base los siguientes documentos: Identificación y Secuenciamiento de

Actividades, Red del Proyecto y Estimación de Recursos y Duraciones.
 Utilizar el software de gestión de proyecto oficial de la empresa
 Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto

 Diagrama de Red del Cronograma, En la elaboración del cronograma del proyecto en el

software Project, se detectó el diagrama de red del proyecto con el que se identificó, así
mismo el camino crítico del proyecto. Donde se puede apreciar que la cadena critica del
proyecto se enfoca en el desarrollo de la factibilidad, diseño de planos y visados de permisos
en las diferentes instituciones del estado.
 Método de la Ruta Crítica; con la determinación de cada una de las actividades necesarias
para realizar los diferentes paquetes de trabajo, y la consecuente sucesión lógica de

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ejecución tanto de factores técnicos como requerimientos de recursos, se obtiene la ruta

crítica de ejecución de la obra como se muestra en el Cronograma del Proyecto. Muchas
actividades incluidas en la ruta crítica serán sub contratadas, debiendo establecerse las
condiciones de los contratos de manera que se prevean los posibles inconvenientes y la
forma de corregirlos
-

E. F. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CRONOGRAMA

 Para lograr la fecha programada el equipo de proyecto debe ejercer un control estricto en las
tareas de ruta crítica. El staff de dirección de proyecto deberá verificar que la ruta crítica del
proyecto no tome un nuevo rumbo durante el proyecto, debido a cambios en el cronograma.

 Plantilla para informe de rendimiento; para generar los informes en la construcción del
Proyecto se podrán utilizar diferentes herramientas tales como: comparación de la cantidad
de materiales previstos para el proyecto y la cantidad de material colocado en la obra. Esta
comparación nos dará un informe porcentual del avance de la obra. Comparación del
presupuesto actualizado establecido contra los gastos generados, mediante curva “S”. Para la
elaboración del informe se mostrará la curva “S” planificada contra la curva “S” real con el fin
de observar gráficamente las desviaciones del presupuesto real contra el planificado.

 Una vez obtenidos el avance del proyecto es necesario mediante la curva “S”; desarrollar
mediante el valor planeado (VA) contra el valor ganado (VG), el desempeño de trabajo en el
proyecto para conocer las desviaciones en el cronograma.

 Lo anterior debe de complementarse con la variación del tiempo (VT) y el índice del
desempeño del tiempo (IDT) y obtener la fecha de conclusión de la obra. Todo lo anterior
debe quedar documentado en el informe quincenal y generar un resumen mensual que será
presentado al patrocinador.
-

F. GESTIÓN DE CAMBIOS AL CRONOGRAMA

Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Cesar A. Iparraguirre Calderón Jefe de Proyecto Arquitectura en Construcción
Víctor Hugo Callazas Maranga Ingeniero Civil Arquitectura en Construcción

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:

Nombre Cargo Ubicación
Gustavo Adolfo Iparraguirre Gerente General Arquitectura en Construcción
Calderón
Eleuterio Fernando Lazo Gerente General Ministerio Publico
Manrique

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Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto (por ejemplo, retrasos debido a
entrega de materiales o disponibilidad de personal; clima; adelantar el cumplimiento debido a término
de fase o proceso, etc.):

Entre las razones de mayor importancia se han identificado

Retraso en la aprobación de entregables
● Avances terminados con holgura.
● Retraso por eventos de riesgos identificados en el proyecto.
● Retraso por eventos de riesgos externos no contemplados.
● Nuevos requerimientos solicitados por la Gerencia general.
● Cambio o modificación por parte del Cliente.

Describir cómo calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma. (Tiempo,
costo, calidad, etc.):

Tiempo: Se medirá en función a la variación de requerimientos o retrasos en la gestión, para el primer

caso se apelará al juicio experto del Gerente de Proyectos quien tendrá como responsabilidad la
medición del impacto en la que se analizará si estas afectan en la ruta crítica o en el desarrollo de
otras actividades ligadas a estas, de tal forma que se determine el tiempo que afectaría al Proyecto.
Para cualquier impacto de esta naturaleza será conveniente informar al Gerente de Proyectos y al
Gerente General.

Costo: Se medirá en función al costo del recurso y el tiempo de impacto del cambio del cronograma
pudiendo tener este un efecto positivo o negativo en el costo final del proyecto. Asimismo, tanto los
requerimientos que resulte cada actividad se costearan mediante el método ascendente, utilizando
primero las estimaciones del presupuesto base y luego incorporando nuevas partidas. De ser
adecuado se le notificará al Gerente de Proyectos, Jefe de Proyecto y el Gerente General.

Calidad: Las nuevas actividades o modificación de las ya existentes deberán cumplir los estándares de
calidad establecidos en el proyecto y en el caso que se trate de actividades no previstas, estos
deberán ser aprobados por el Gerente de Proyectos.
Describir cómo los cambios al cronograma serán administrados:

Para cada cambio en el cronograma independientemente si el impacto de este afecta solo el costo, el
tiempo u otros, deben ser aprobados por el Jefe de Proyecto y el Gerente General responsable del
término exitoso del proyecto. Cada solicitud deberá ser discutida por ambos en conjunto con el
equipo de proyecto y posteriormente se preparará un expediente que considere los cambios en los
tiempos, costos y considerando la calidad necesaria del cambio, teniendo como conclusión si dichos
cambios significan alguna modificación en el plazo de todo el proyecto
En caso de llegar a un acuerdo en cuanto al cambio del cronograma habiéndose definido
oportunamente el impacto del mismo, es responsabilidad del Gerente de Proyectos evaluar y
proceder con las acciones que a su juicio ameriten pertinentes.

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