GUIDE D'ELABORATION

D'UN CAHIER DES CHARGES

A PARTIR D'UN CAHIER DES CHARGES-TYPE DE L'ANAP

YVES CONSTANTINIDIS
Agence Nationale d’Appui à la Performance
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RESUME
Cette production s’adresse aux établissements de santé engagés dans un projet d’informatisation
(acquisition d’une nouvelle solution ou remplacement d’une solution existante) et plus
particulièrement pour l’équipe projet en charge d’animer l’expression du besoin (profils techniques et
métiers) en vue de la rédaction du cahier des charges. Elle donne les éléments méthodologiques
nécessaires à la rédaction d’un cahier des charges précis et fiable pour une relation contractuelle saine
avec l’industriel qui sera retenu.
Réussir l’expression de son besoin, c’est se donner toutes les chances de réussir le projet
d’informatisation.

SOMMAIRE
1. Principes d’élaboration d’un cahier des charges ............................................................................ 4
1.1. Synoptique de la démarche..................................................................................................... 4
1.2. Les principes ............................................................................................................................ 5
1.3. Les différents niveaux d’exigences .......................................................................................... 5
1.4. Étapes de l’élaboration............................................................................................................ 5
1.5. Description du processus ........................................................................................................ 6
2. Démarche d’élaboration d’un cahier des charges .......................................................................... 7
2.1. Le cadrage : formaliser le concept et les objectifs .................................................................. 7
Définir les objectifs .......................................................................................................................... 7
Déterminer le domaine et le périmètre .......................................................................................... 7
Analyser les parties prenantes ........................................................................................................ 8
Le document de concept et objectifs .............................................................................................. 9
Check-list ......................................................................................................................................... 9
2.2. Étapes préalables .................................................................................................................. 10
Identifier les profils utilisateurs..................................................................................................... 10
Établir la liste des sources d’exigences ......................................................................................... 10
Estimer les charges et les délais .................................................................................................... 10
Identifier les ressources ................................................................................................................ 10
Identifier et analyser les risques ................................................................................................... 10
Enregistrer les charges et les délais .............................................................................................. 10
Contenu du plan projet ................................................................................................................. 11
Check-list de planification ............................................................................................................. 11
2.3. Le recueil des besoins............................................................................................................ 12
2.4. L’analyse des besoins ............................................................................................................ 12

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2.5. La spécification des exigences ............................................................................................... 13

2.6. La validation des exigences ................................................................................................... 13
3. Utiliser un cahier des charges type de l’Anap ............................................................................... 15
3.1. Structure et contenu des cahiers des charges-types ............................................................ 15
3.2. Utilisation des cahiers des charges-types ............................................................................. 15
Auto-documentation ..................................................................................................................... 15
Feuille de styles ............................................................................................................................. 15
Niveaux de paragraphe ................................................................................................................. 15
3.3. Adaptation et utilisation partielle ......................................................................................... 16
Droits d’auteur .............................................................................................................................. 16
Nom et date................................................................................................................................... 16

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1. PRINCIPES D’ELABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES

1.1. Synoptique de la démarche

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1.2. Les principes

Élaborer un cahier des charges consiste à traduire des besoins dans un langage compréhensible de
tous. Cela demande de savoir :
 Décrire un besoin de manière claire et constructive.
 Documenter un ensemble de besoins sous forme d’exigences et les structurer, de manière
arborescente.
 Communiquer. Cette communication se fait dans les deux sens : écoute et spécification, et
partage avec tous ces acteurs.
 Les engagements mutuels
 Une bonne relation entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre ne peut être obtenue que si
chaque parti prend des engagements et les respecte.

1.3. Les différents niveaux d’exigences

Un cahier des charges comporte des exigences de plusieurs niveaux :
 objectifs stratégiques fixés par la direction générale ou par le donneur d’ordres, qui feront
l’objet d’un document particulier, qui pourra être repris dans le cahier des charges.
 exigences de haut niveau, liées à l’organisation (business requirements), découlant des
objectifs ou de contraintes organisationnelles ou réglementaires,
 exigences de niveau intermédiaire correspondent au point de vue d’un utilisateur (user
requirements) : exigences comportementales, cas d’utilisation, exigences de qualité,
 exigences élémentaires (atomic requirements), qui décrivent sous forme de phrases simples
(du type « le système doit… ») des exigences fonctionnelles ou non fonctionnelles, des
contraintes, d’ordre technique ou autre, ou des exigences d’interface.
Cette classification permet de structurer la spécification en « couches » d’exigences de plus en plus
détaillées. Les exigences à un niveau doivent être alignées aux exigences de niveau supérieur.

1.4. Étapes de l’élaboration

Les différentes tâches, du recueil des besoins au cahier des charges sont :
 Découvrir les enjeux, les objectifs, et les contraintes du projet. Les enjeux constituent la raison
profonde du lancement d’un projet. Les objectifs, eux, devront être formalisés. Ils constituent
les exigences de plus haut niveau. Les contraintes ne sont qu’une forme particulière
d’exigences.
 identifier les acteurs du projet (les parties prenantes, en particulier les représentants des
futurs utilisateurs), connaître les enjeux les plus importants pour chacun d’eux, et établir un
dialogue pour les faire participer au projet d’élaboration.
 Recueillir les besoins. Cette activité compte pour un tiers de la charge de travail.
 Analyser les exigences, les faire passer par des « filtres », les examiner pour détecter les
exigences manquantes, contradictoires, les incohérences à divers niveaux. Le niveau de détail
nécessaire dépend des intentions du projet. De plus, il faudra établir des priorités entre
exigences.

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 rédiger les exigences, généralement sous forme de cahier des charges. La forme peut être
textuelle ou graphique. La représentation graphique fait appel à des techniques de
modélisation des données ou des traitements informatiques.
 Gérer les évolutions. À un instant donné, une version du cahier des charges peut être en cours
d’utilisation (par les équipes de concepteurs, par exemple), une autre en cours d’élaboration.
Ce sont alors des techniques de gestion des versions et de la configuration qui seront utilisées.
 Faire valider les exigences par les différentes parties prenantes. Cette validation se fait à
plusieurs niveaux. Les futurs utilisateurs valideront souvent au fur et à mesure de la rédaction,
le donneur d’ordre validera généralement l’ensemble du document.

1.5. Description du processus

Le développement des exigences comporte quatre étapes très fortement imbriquées selon un
processus cyclique :
 le recueil, qui consiste à faire exprimer les besoins et à rechercher les besoins déjà exprimés ;
 l’analyse, qui consiste à examiner les exigences sous différentes facettes, et à maintenir la
cohérence entre les exigences ;
 la spécification, qui consiste à décrire et documenter les exigences de manière à la fois
formelle et compréhensible par toutes les parties prenantes ;
 la validation, qui consiste à obtenir, de la part de toutes les parties prenantes, un accord formel
sur les exigences spécifiées.
En pratique, ces étapes sont très imbriquées. Le découpage en quatre étapes permet simplement de
mieux comprendre et décrire les opérations à entreprendre, mais il ne s’agit pas d’un déroulement
linéaire.

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2. DEMARCHE D’ELABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES

2.1. Le cadrage : formaliser le concept et les objectifs

Cette activité préalable est indispensable. Elle consiste à
 définir le concept et les objectifs du produit,
 définir le périmètre, ou champ de l’étude,
 identifier les parties prenantes
 décrire les exigences au plus haut niveau.
Par parties prenantes nous entendons toutes les personnes ou orga¬nisations impactées
(positivement ou négativement) par l’introduction du système ou susceptibles d’influencer son choix,
son dévelop¬pe¬ment ou son déploiement.

Définir les objectifs

Les objectifs du système (à choisir, à développer ou à mettre en œuvre) ne sont rien de plus que des
exigences de haut niveau.
Les objectifs d’aussi haut niveau doivent être formulés avec le plus grand soin, puis validés au plus haut
niveau hiérarchique possible.
Il est de première importance de préciser, sur une page maximum, en collaboration avec le donneur
d’ordre, l’objectif à atteindre.
On peut formaliser l’objectif sous la forme
 finalité : le but à atteindre ;
 avantage : ce que cela apporte ;
 mesure : comment on saura, de manière chiffrée, que le but a été atteint.
Les techniques pour recueillir ces objectifs et besoins à haut niveau sont les réunions et les interviews.
Il peut s’agir d’une réunion de lancement à l’initiative du donneur d’ordre, de réunions avec les
représentants des utilisateurs, ou d’interviews individuelles.
Quand les rôles et responsabilités sont mal définis, que les objectifs ne sont pas clairs, l’interview est
la technique la plus efficace.

Déterminer le domaine et le périmètre

Il s’agit de déterminer
 le domaine d’application : À qui et à quoi servira le futur système, et pour quoi faire ?
 quels sont les principaux acteurs : à qui servira le système ? Qui sera impacté ?

Le périmètre définit les limites du produit.

La définition du périmètre va permettre de clarifier les concepts, de découvrir des contraintes, de
déterminer les parties prenantes et de préciser l’objectif.
On décrira le périmètre sous forme textuelle. Ce texte, qui devra faire l’objet d’un consensus entre
toutes les parties prenantes, sera soumis à l’approbation formelle du donneur d’ordre.
Ce diagramme peut être utilisé pour décrire l’existant (diagramme de contexte métier) ou pour situer
le futur système dans ses interactions avec le monde extérieur (diagramme de contexte produit).

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Un diagramme de contexte est un diagramme de flux à un niveau très macroscopique, où le système

à l’étude est au centre. Il peut être élaboré dès cette première étape, et affiné par la suite.

Analyser les parties prenantes

On appelle partie prenante (anglais, stakeholder) toute personne, ou organisation qui a un intérêt
(positif ou négatif) dans le projet.
Les points à déterminer :
 Qui paye ?
 Qui va réaliser ?
 Qui va utiliser ?
 Qui va conduire le projet ?
 Qui va s’opposer au projet ?

On identifiera et formalisera dans un tableau

 les personnes ou profils concernés,
 leurs rôles, intérêts et objectifs dans l’organisation,
 leur rôle potentiel dans l’élaboration des cahiers des charges.
Liste des parties prenantes
Compléter la liste établie lors de la planification. À titre indicatif :
 le donneur d’ordres ou maîtrise d’ouvrage stratégique, ;
 la maîtrise d’ouvrage opérationnelle ;
 les utilisateurs ;
 l’assistant à maîtrise d’ouvrage ;
 les concepteurs, architectes, réalisateurs ;
 l’équipe de test et de validation ;
 les rédacteurs de la documentation du produit ;

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 les personnes du support technique ou fonctionnel ;

 le marketing du produit ;
 les juristes ;
 les organismes de normalisation (leurs représentants) ;
 les experts métier ; les experts techniques.

Le document de concept et objectifs

Il est utile de formaliser l’objectif, le champ de l’étude et le tableau des parties prenantes dans un
document unique, le document de cadrage, qui est le livrable de la phase de préparation du processus.
Il contiendra :
 le concept ;
 les objectifs ;
 les parties prenantes : rôles, responsabilités ;
 les catégories (classes) d’utilisateur ;
 les contours du futur produit et échanges avec l’extérieur : diagramme de contexte
 les cas d’utilisation métier (business use cases) dans leurs grandes lignes, par priorité ;
 les cas d’utilisation qu’on a décidé d’informatiser.
Une fois validé par les décideurs, ce document est un cahier des charges en condensé et pourra servir
de préambule au cahier des charges. C’est aussi une aide à la gestion de projet. Il peut faire fonction
de lettre de mission pour l’analyste.
Cependant, on il est possible se passer de document de cadrage : dans ce cas, toutes les informations
recueillies seront directement rédigées dans les chapitres du cahier des charges prévus à cet effet (en
pratique, les trois premiers chapitres).

Check-list
 Les objectifs sont-ils clairement spécifiés ?
 A-t-on identifié, analysé et formalisé la liste des parties prenantes ?
 Les objectifs spécifiés sont-ils approuvés par les parties prenantes ?
 Les objectifs sont-ils réalistes, en termes de délais, de charge, de budget et aussi de risques ?
 A-t-on analysé les risques ?
 Y-a-t-il consensus entre parties prenantes sur le périmètre ?
 Le périmètre a-t-il été formellement approuvé par le donneur d’ordres ?
 Les parties prenantes se sont-elles engagées à participer ?

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2.2. Étapes préalables

Avant de se lancer dans l’élaboration du cahier des charges, il est indispensable d’effectuer certaines
tâches préparatoires et de planifier les différentes opération.

Identifier les profils utilisateurs

Qui va utiliser le futur système. l’identification des profils utilisateurs n’est pas si simple qu’elle n’y
paraît.
Par exemple, pour un logiciel de prescription, qui prescrit ? Un médecin, mais aussi une sage-femme.
Et tous les médecins ne peuvent avoir accès au module de prescription. Ainsi, le profil utilisateur n’est
pas « médecin » mais « prescripteur ».
Chaque profil utilisateur devra être précisément défini.

Établir la liste des sources d’exigences

On établira dans un premier temps la liste des sources possibles d’exigences : tableau comprenant les
sources, leur utilité, les techniques de recueil, les ressources nécessaires, la charge de travail.

Estimer les charges et les délais

La charge de travail dépend de la difficulté du recueil (accès aux sources, complexité technique), de la
taille, du niveau de détail...

Identifier les ressources

Par exemple :
Le directeur de la mission. C’est le correspondant unique du client. Il définit et gère le projet et anime
les interactions entre acteurs.
L’expert métier. Personne connaissant le domaine d’application.
Un consultant expert en gestion des exigences. Il apporte à l’équipe expertise et conseil
méthodologique.
Un expert technique.

Identifier et analyser les risques

Il s’agit ici d’aborder les risques spécifiques à l’élaboration :
 l’indisponibilité de certains profils utilisateurs,
 l’implication insuffisante, de la maîtrise d’ouvrage stratégique.

Enregistrer les charges et les délais

On établira et fera appliquer un suivi du temps passés :
 en réunions avec le maître d’ouvrage ;
 en groupe de travail ;
 à la rédaction et aux modifications du cahier des charges ;
 aux revues de documents.

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Contenu du plan projet

On peut formaliser cette planification dans un document contenant les éléments suivants :
 description simple du processus global d’élaboration ;
 techniques de recueil à mettre en œuvre ;
 modèles de représentation de l’information à utiliser ;
 outils à utiliser ;
 liste des documents types à utiliser ;
 liste des sources d’exigences ;
 représentants des utilisateurs aux groupes de travail ;
 formations éventuellement prévues aux techniques et outils ;
 ressources nécessaires ;
 charges ;
 délais ;
 risques.
 taille de l’équipe,
 moyens à mettre en œuvre,
 formations à prévoir,
 circuit de l’information,
 fréquence des réunions,
 démarche de validation des documents,.

Check-list de planification
 L’objectif du projet est clair, sans ambiguïté, sans langue de bois.
 L’atteinte de l’objectif est vérifiable et mesurable.
 L’atteinte de l’objectif se traduira par un bénéfice.
 On est assuré que l’objectif sera atteint avec les moyens alloués.
 Il y a un accord écrit sur le périmètre du projet.
 Les risques (impact et probabilité) sont raisonnables.
 On a estimé les coûts et s’est-on assuré qu’ils sont raisonnables.
 Les parties prenantes sont impliquées.
 L’investissement prévu est justifié.
 Le processus d’élaboration du cahier des charges est clair.

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2.3. Le recueil des besoins

Il existe de nombreuses techniques de recueil des besoins.
La technique la plus simple consiste à réutiliser des besoins déjà exprimés par ailleurs. On pourra partir
d’un ou plusieurs cahiers des charges existants ou d’un ou plusieurs cahiers des charges-types. Parmi
les sources d’exigences, citons en particulier les textes réglementaires. En principe, les cahiers des
charges-types tiennent compte de la réglementation existante, mais un établissement peut être
soumis à des contraintes supplémentaires.
La technique la plus classique pour recueillir les besoins des utilisateurs est l’interview. On préparera
par avance toutes les questions à poser, en fonction des besoins spécifiques d’une catégorie
d’utilisateurs.
La constitution de groupes de travail demande une préparation minutieuse, un talent certain pour
l’animation de groupes et beaucoup de rigueur dans sa mise en œuvre. Très utilisée dans les
établissements de santé, cette technique n’est pas très efficace dans la pratique, à moins de faire appel
à un animateur professionnel.

2.4. L’analyse des besoins

Ce guide n’a pas pour vocation à se substituer à un manuel d’analyse, mais d’apporter quelques
informations utiles pour l’action.
Les objectifs de l’étape d’analyse sont les suivants :
 classer et structurer les exigences ;
 développer une compréhension partagée des besoins qui ont été recueillis ;
 détecter les incohérences, redondances et incomplétudes et faire le nécessaire pour les
réduire, voire les éliminer.

Il s’agit dans un premier temps de structurer les exigences. Pour cette opération, un modèle de cahier
des charges (cahier des charges-type) est une aide précieuse, car ce document est pour ainsi dire «
pré-structuré ». Il suffit de le compléter.
En deuxième lieu, il s’agit de se réunir autour du document, ou d’une partie du document, entre
professionnels représentants des utilisateurs, et de vérifier que l’ensemble des participants a la même
compréhension du texte. Ne pas attendre d’avoir un document finalisé pour le partager entre
professionnels. Une compréhension commune doit s’élaborer en même temps que s’élabore le
document.
La compréhension par les uns des exigences exprimées par les autres va permettre de mettre au jour
les incohérences et de travailler à les éliminer. Elle va également permettre de gérer les priorités entre
exigences. N’oublions pas que chaque nouvelle exigence a un coût, et qu’il ne sera sans doute pas
possible de les réaliser toutes. Gérer les priorités, c’est aussi faire des choix de manière à rester
cohérents avec les objectifs énoncés au départ.
La gestion des priorités repose sur des principes de négociation. En cas de conflit entre priorités, il faut
se poser les questions suivantes :
 Qui serait insatisfait si l’exigence n’était pas mise en œuvre ?
 Peut-on satisfaire cette exigence par d’autres moyens ?
 Comment se comporterait le système sans cette fonction ?
 Le système dans son ensemble serait-il mis en cause ?
 Quelle est la limite acceptable en délais, en coûts ?

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 Est-on prêt à assumer le risque de supprimer cette fonction ?

2.5. La spécification des exigences

Appliquer des règles de bonne formulation peut apparaître contraignant, mais est très avantageux à
terme. Un cahier des charges bien formulé, dans un langage correct, sera mieux compris par le maître
d’œuvre et évitera les erreurs d’interprétation. De plus, il sera plus maintenable qu’un cahier des
charges écrit dans un langage approximatif.

Pour exprimer une exigence, il est préférable d’utiliser une phrase courte et claire. On évitera les
phrases comportant des propositions relatives, ou des conjonctions de coordination. L’idéal (pas
toujours réalisable) est que chaque exigence tienne sur une seule phrase et que chaque phrase
exprime une seule exigence.
Une exigence élémentaire correctement formulée répond a minima aux critères suivants :
 Elle est grammaticalement correcte.
 Elle est rédigée à la forme active : sujet, verbe, complément.
 Le sujet est nécessairement un utilisateur, un système ou un attribut du système.
 Un même terme a la même signification pour tout lecteur potentiel.
 Les termes ambigus ont été définis dans un glossaire.
Il est nécessaire d’utiliser des phrases du type « le logiciel doit… ».

2.6. La validation des exigences

Une validation formelle doit avoir lieu pour valider la totalité des spécifications (autrement dit, le
cahier des charges). Cependant, des validations partielles peuvent avoir lieu à divers moments, par
exemple pour un ensemble de fonctions. On peut prévoir des mini-validations suite à une session d’un
groupe de travail, soit par les membres du groupe lui-même, soit en organisant des validations
croisées.

La relecture simple est la forme la plus simple de relecture d’un document. Elle fait intervenir deux
personnes : l’auteur et le lecteur. Les étapes sont les suivantes :
1. L’auteur fournit le document au lecteur.
2. Le lecteur parcourt le document, y cherche les erreurs ou non-conformités, et note ses
remarques (le plus souvent, sur le document lui-même).
3. Le lecteur retourne le document annoté à l’auteur.
4. L’auteur prend en compte les remarques.
Ce type de relecture est utile pour passer rapidement en revue un ensemble de spécifications assez
court (une dizaine de pages de cahier des charges est un maximum). Le cycle complet ne devrait pas
dépasser 48 heures.

La relecture croisée est un peu plus formelle que la lecture simple et fait intervenir le rédacteur et un
ou des relecteurs. La procédure est la suivante :
1. Lors d’une réunion, l’auteur fait une présentation générale du document à plusieurs lecteurs
et leur fournit le document.
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2. Chaque lecteur lit le document isolément, y cherche les erreurs ou non-conformités, et note
ses remarques.
3. Les participants se réunissent. Le document est parcouru pas à pas. Chaque participant indique
les points qui lui semblent critiques. Un des participants note la liste des points à modifier.
4. L’auteur traite les remarques et apporte les corrections.
Cette procédure est plus longue, plus coûteuse et plus efficace que la précédente. Le cycle complet ne
devrait pas dépasser deux semaines. L’équipe de relecture (auteur et relecteurs) doit être composée
de trois à six personnes.

Enfin, la revue formelle, également appelée « inspection » demande de la discipline et un

investissement plus important en temps, mais le résultat est à la hauteur.
Une revue doit être mise en place pour toute nouvelle version du cahier des charges avant publication
ou diffusion.
Si l’on veut éviter que les participants perdent leur temps sur des détails, il faut préalablement vérifier
que :
 Le document est conforme au modèle.
 Les fautes d’orthographe les plus grossières ont été corrigées.
 La formulation est conforme aux règles (voir check-list).
 On a préparé une liste des points à discuter en séance.
 Le document a été relu par une autre personne que l’auteur, qui n’y a pas trouvé de défauts
majeurs.
Ces vérifications étant faites, la revue comprend les étapes suivantes :
 Planification. Choix des participants, du temps à consacrer par chaque participant, des dates
de réunion, du nombre de réunions.
 Réunion de présentation. L’auteur du document explique aux participants le contenu du
document et ce qu’il attend de la revue. Cette étape peut être supprimée si les participants
ont l’habitude de travailler ensemble.
 Lecture. Chaque participant passe en revue le document, à la recherche de défauts ; il peut
s’aider d’une check-list et/ou s’appuyer sur son expérience. Il remplit une fiche de revue ou
coche une check-list.
 Retour. Les participants renvoient leur fiche à l’auteur, qui prendra en compte les remarques.
 Réunion de revue. Les participants se réunissent pour discuter des points obscurs ou de
désaccord. Chaque paragraphe est lu, et tout participant peut faire ses remarques. Les
participants décident si une nouvelle réunion doit être programmée.
 Modifications. L’auteur du document prend en compte les remarques et fait les modifications
convenues.
 Suivi. Un participant vérifie que toutes les remarques et points obscurs ont été pris en compte.

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3. UTILISER UN CAHIER DES CHARGES TYPE DE L ’ANAP

3.1. Structure et contenu des cahiers des charges-types

Chaque cahier des charges-type contient des explications qui se présentent sous forme de paragraphes
en bleu italique. Voir page suivante le mode d’utilisation de ce document.
Le périmètre et les objectifs de chaque cahier des charges-type a été cadré lors d’un comité de pilotage
auquel étaient conviées plusieurs partie prenante : DGOS (Ministère de la Santé), Fédérations
hospitalières, Haute Autorité de Santé, membres du comité de direction de l’ANAP.
Tous les cahiers des charges-types sont relus et validés par un comité de lecture composé de tous les
membres du comité de pilotage et de l’ASIP Santé, et dont les participants ont apporté leurs
commentaires et suggestions d’amélioration.
Les cahiers des charges-types répondent en priorité aux besoins des structures de Médecine, Chirurgie,
Obstétrique (MCO), mais peuvent être adaptés à votre établissement, sous votre responsabilité.

3.2. Utilisation des cahiers des charges-types

Auto-documentation
Tout cahier des charges-type est auto-documenté. Les paragraphes en bleu italique servent à
documenter les paragraphes standard (en noir).
Avant d'élaborer un cahier des charges à partir d’un cahier des charges-type, lire attentivement les
instructions contenues dans les premières pages de chaque cahier des charges-type.

Feuille de styles
Ce document est structuré selon une feuille de styles qui aide la rédaction et la maintenance. On y
trouve en particulier les styles suivants :
 Normal (en noir) : paragraphe standard, utilisé pour toutes les spécifications fonctionnelles,
non fonctionnelles, contraintes, et tout texte normalement présent dans un cahier des
charges,
 Explications (en bleu italique) : instructions et conseils d'utilisation,
 Projet (en rouge gras) : style utilisé pour des annotations provisoires, lors de l'élaboration du
cahier des charges.
 Trace (en petits caractères gris) : ce style est utilisé pour maintenir des liens de traçabilité entre
exigences, ou indiquer l'origine d'une exigence (groupe de travail, rédacteur, etc.).
Les paragraphes de style "explication", "projet" et "trace" doivent être supprimés avant publication du
cahier des charges.

Niveaux de paragraphe
Les titres de 1er et 2ème niveau, et dans une large mesure les titres de 3ème niveau, respectent
strictement le modèle Volere. Il est important de respecter cette structuration si l'on veut profiter des
possibilités d'assemblage de cahiers des charges-types, ou retrouver des explications supplémentaires
dans la documentation existante, en particulier sur le web.
Ne pas supprimer les titres premier et 2ème niveau. S’ils sont vides, indiquer éventuellement « sans
objet » dans le paragraphe correspondant. Ceci, pour des raisons de maintenabilité du document.
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3.3. Adaptation et utilisation partielle

En fonction de l’objectif visé et du périmètre pressenti, il est possible de n’utiliser qu’une partie de ce
cahier des charge-types, ou de réutiliser des parties de plusieurs cahiers des charge-types, pour
composer un cahier des charges adapté.
Les cahiers des charges-types ont été conçus pour minimiser les redondances et incohérences dans le
cas d'élaboration d'un cahier des charges par assemblage de cahiers des charges-types différents.
Cependant, lors d'un tel assemblage, un travail d'analyse et de mise en cohérence reste à faire.

Droits d’auteur
Tout cahier des charges-type peut être librement et gratuitement utilisé par les établissements de
santé, en citant leurs sources.
L’ANAP a acquis les droits d’utilisation du modèle Volere pour l’ensemble des établissements de santé.
Cependant, la phrase indiquant le copyright au début du document doit être conservée telle quelle.

Nom et date
Le cahier des charges doit comporter le nom du rédacteur et la date. Adapter le paragraphe suivant
aux procédures en vigueur dans votre établissement.
Remplacer le logo ANAP par le logo de votre établissement.
Juste avant publication du cahier des charges, supprimer tout texte d’explication (en bleu italique).

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