GESTÃO

ESTRATÉGICA
NA OBRA
SHALOM
UM GUIA PARA
AS MISSÕES

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

APRESE N T A Ç Ã O
Você tem em mãos um rico material, cuja
utilidade vai muito além da elaboração dos
Planejamentos Estratégicos, pois visa contribuir
para uma GESTÃO ESTRATÉGICA nas nossas
missões.
Sabemos que: “... é vontade de Deus nossa
profissionalização para o bem da Obra” (Pf,01).
Este Guia, sinal da Divina Providência, que já
foi testado e aprovado pelo resultado exitoso
nas missões durante o ano de 2010, servirá
de instrumento para trabalharmos com mais
profissionalismo e alcançarmos sempre
melhores frutos para a Vinha que o Senhor nos
confiou.
Que Deus nos conceda a graça de darmos
abundantes frutos.
Shalom!

João Edson Queiroz

Assistente Geral
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
“Uma lanchonete para evangelizar” 4

ORIENTAÇÕES GERAIS
Elaboração do Planejamento Estratégico 8

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Passo a passo 9
Missão 9
Visão de Futuro 9
Análise Ambiental 12
Objetivos 17
Indicadores 18
Metas 21
Plano de Ação 22

Tempestade de Ideias 23

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Profissionalização 30
Aprovação 30
Gestão Estratégica 30
Reuniões Estratégicas 31
Treinamentos 32

ANEXO
Sugestão de cronograma 33

Bibliografia 34
INTRODUÇÃO
“Uma lanchonete
para evangelizar”
G Eficiência e Eficácia
ostaria de introduzir este guia
que elaboramos para todas as
missões da Comunidade Sha-
lom citando um artigo dos Estatutos
que fala sobre a espiritualidade da
nossa vida apostólica.
“Cada membro, Casa ou Célu-
la comunitária empenhe todas
as suas forças em vista do bom
crescimento e desenvolvimento
da Obra que o Senhor nos con-
fiou, consumindo sua vida para
que a parte da Obra que lhe foi
confiada produza abundantes
frutos de eficácia e santidade.”
(ECCSh, art. 55)
Podemos entender aqui, além dos
membros, casas e células, que a mis-
são como um todo deve se empenhar
para produzir abundantes frutos de
eficácia e santidade. Logo, é oportuno
explicar o significado do termo efi-
cácia e diferenciá-lo de eficiência, os
quais tantas vezes são confundidos.
4
A eficiência é o modo de agir rea-
lizando corretamente atividades, resol-
vendo os problemas e cumprindo tare-
fas e obrigações. Sendo assim, é uma
habilidade muito boa de se desenvol-
ver para qualquer pessoa ou profissio-
nal. É bom ser eficiente, mas podemos
dizer que a atitude de quem é eficiente,
é uma atitude com foco nos meios. A
eficácia, por outro lado, é o modo de
agir fazendo as coisas certas, atingindo
objetivos e obtendo resultados, ou seja
uma atitude com foco nos fins. Portan-
to, muito melhor é ser eficaz e atingir os
resultados desejados.
Não é por acaso que os documen-
tos mais importantes da Comunidade
tragam termos como eficácia – é bom
lembrar que um dos primeiros Escri-
tos da nossa Vocação trata do tema
da “Profissionalização” –, pois, se vol-
tarmos nosso olhar para o nascimen-

to da Obra Shalom, veremos que ela
foi acompanhada de uma estratégia.
Como assim? No início, tínhamos
uma inquietação em nossos cora-
ções, um objetivo, que era evange-
lizar os jovens. Precisávamos, então,
de uma estratégia para que pudés-
semos atingi-lo. Foi neste momento
que veio a inspiração de Deus: uma
lanchonete. Eis a estratégia: “Uma
lanchonete para evangelizar!”.
“Uma lanchonete para
evangelizar!”
Henry Mintzberg (2000), no livro
Safári de Estratégia, diz que “a estra-
tégia representa uma adequação fun-
damental entre as oportunidades ex-
ternas e as capacidades internas”. Esta
definição nos faz lembrar uma ferra-
menta muito utilizada para elaboração
de planejamento estratégico, chama-
da de Matriz S.W.O.T. (ou matriz F.O.F.A.,
em português, uma sigla para forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças).
No entanto, os planejamentos
que realizamos na Comunidade não
são simplesmente uma adequação
de fatores positivos e negativos ex-
ternos a nós, ou das capacidades que
temos ou deixamos de ter para cum-
prir a nossa missão. Sem tirar os pés
do chão e tendo uma boa consciên-
cia de todas essas realidades, nossos
planejamentos são fruto de uma rela-
ção da vontade de Deus com a Graça,
que Ele nos concede para acolhê-la e
vivê-la com amor e fervor.
Podemos dizer que as estratégias
são caminhos que escolhemos para
cumprirmos a nossa missão, e esta
escolha, ou discernimento, de cami-
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
nhos é necessária porque o mundo
a nossa volta é complexo e repleto
de opções. Por exemplo, no governo
de uma missão, precisamos lidar com
diversos desafios, tais como: as ações
de evangelização, a estrutura das ca-
sas, o sustento da Comunidade, as
questões pessoais dos irmãos, o re-
lacionamento eclesial, as solicitações
do Governo Geral, etc. Logo, uma es-
tratégia é necessária. Sendo assim, é
necessário que se tenha uma estra-
tégia, pois esta nos ajuda a lidar com
a complexidade do mundo a nossa
volta, não apenas nos auxiliando na
seleção de prioridades, como tam-
bém direcionando nosso foco para os
resultados que desejamos.
Na verdade, todos nós desenvol-
vemos nossa forma de lidar com o
mundo. Aprender o modelo de ges-
tão estratégica das nossas atividades
apostólicas nos auxilia a avaliar se o
nosso modo está sendo eficaz, caso
não esteja, nos dá a oportunidade de
mudar (para melhor).
Por essa razão, apresentamos ain-
da, na introdução deste guia, o Ciclo
PDCA, ou ciclo da melhoria contínua:
No primeiro quadrante, o “P”
significa Planejar (plan, em inglês) e
refere-se ao processo de elaboração
do planejamento de uma missão ou
setor. Isto é, definir missão, visão de
5
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
futuro, realizar a análise ambien-
tal, definir objetivos, indicadores,
metas e planos, enfim, realizar o
trabalho de reflexão e discerni-
mento do que buscaremos no(s)
próximo(s) ano(s). No segundo
quadrante, o “D” significa Desen-
volver ou Fazer (do, em inglês, fa-
zer), ou seja, é a fase de executar
o que foi planejado.
O terceiro quadrante traz a
letra “C”, que significa Checar ou
Avaliar (check, em inglês), apresen-
tando a necessidade fundamental
de constantemente avaliarmos se
estamos alcançando os resultados
esperados e se os nossos planos
estão realmente nos ajudando a
alcançá-los. Sem a missão criar um
ritmo de avaliação, é muito difícil
que ela se desenvolva de uma for-
ma sustentável. O sentido dessa
avaliação se encontra no último
quadrante do ciclo, que traz a letra
“A” com o significado de Agir (act,
em inglês).
Ao compararmos os resulta-
dos alcançados com os preten-
didos pelo nosso planejamento
e verificarmos que obtivemos
êxito, nossa ação pode ter o sen-
tido de padronização do proce-
dimento realizado com sucesso,
mas se, ao contrário, verificarmos
que não atingimos nossa meta,
termos a oportunidade de desco-
brir juntos o que poderá ser feito
para entrarmos nos trilhos. Neste
caso, a ação corretiva pode ser
de execução de novas ações ou,
capacitação para adquirirmos a
competência necessária para de-
senvolver o planejamento.
O mais importante é compre-
endermos que a gestão estratégi-
ca é um processo de aprendizado
6
e melhoria, logo, deve ser contí-
nua. Não podemos, no final de
cada ano, definir o que faremos
e como faremos as atividades da
missão, achando que nada de
novo ou diferente poderá acon-
tecer, ou que exigirá mudar os
nossos planos. Para isso, seria
necessário assumir que temos a
capacidade de prever o curso do
ambiente, controlá-lo ou simples-
mente assumir sua estabilidade. É
necessário criar um ritmo de pla-
nejamento, execução, avaliação e
ação para fazer o PDCA rodar!
Algumas pesquisas investiga-
ram qual o percentual de plane-
jamentos estratégicos que não
foram executados e os respecti-
vos motivos. Podemos dizer que
o percentual é bem alto, e os mo-
tivos apresentamos a seguir, para
que as autoridades da Comunida-
de possam evitá-los a fim de atin-
girem os objetivos pretendidos.
Por que os
planejamentos
estratégicos não são
executados?
>> Pouco domínio sobre os con-
ceitos de estratégia;
>> As pessoas envolvidas com o
trabalho não conhecem a es-
tratégia (ou o planejamento)
da organização;
>> Ausência de liderança, moti-
vando e conduzindo a equipe
no foco da estratégia;
>> Insuficiência de recursos ou
falta de planejamento orça-
mentário;
>> Conflito na administração do
tempo entre as ações estraté-
gicas e o dia a dia;
>> Inexistência de avaliação da
execução da estratégia, ou
seja, falta de ritmo no ciclo da
melhoria contínua (PDCA);
>> Ausência de incentivo (afetivo
ou efetivo) para os colaborado-
res e equipes que contribuem
com a execução da estratégia
e com o alcance dos resultados
esperados.
Ao consideramos a gestão es-
tratégica um processo de apren-
dizado contínuo e de melhoria,
evitamos os obstáculos acima
mencionados, e propomos às
autoridades da Comunidade al-
guns princípios para desenvol-
ver uma inteligência coletiva nas
missões. Estas são algumas prá-
ticas ou “filosofias” que auxiliam
na criação e transmissão de co-
nhecimento na missão:
1. As missões podem aprender
tanto com o fracasso quanto
com o sucesso;
2. Uma missão que aprende rejei-
ta o ditado “se não está quebra-
do, não conserte”;
3. As missões que aprendem as-
sumem que as pessoas mais
envolvidas diretamente com
a evangelização, com o pas-
toreio, sabem mais a respeito
dessas atividades do que pes-
soas que passam mais tempo
em salas fechadas;
4. Uma missão que aprende bus-
ca de forma ativa, transferir
internamente conhecimento e
práticas exitosas de uma parte
para outra;
5. As missões que aprendem des-
pendem esforços olhando para
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

1. Missão

2. Visão

3. Análise
Ambiental

Objetivos 4. Objetivos

Indicadores 5. Indicadores
e Metas e 6. Metas

Plano de Ação 7. Plano de Ação

fora de seus limites em busca de tratado com mais detalhes neste

conhecimento. documento);
>> A metodologia de acompanha-
Com essas explicações introduzi- mento e a avaliação do planeja-
mos o Guia de Gestão Estratégica na mento (o check, do PDCA).
Obra Shalom e apresentamos:
>> A estrutura básica do processo A Paz,
de elaboração do planejamento Secretaria de Planejamento e
estratégico (que será o assunto Gestão
7
ORIENTAÇÕES
GERAIS
Elaboração do
Planejamento
Estratégico
Duração, participantes e outras orientações
O Planejamento Estratégico nas mis-
sões leva, em média, o tempo de duas se-
manas para ser elaborado e acontece em
duas etapas:
1º Etapa:
Quem participa?
O Conselho Local e algumas pessoas
convidadas da Comunidade e da Obra, pela
função que exercem ou pela contribuição
que podem dar, formando um grupo de
aproximadamente 12 pessoas ou mais.
O que irão fazer?
Este grupo irá trabalhar na maior parte
do Planejamento: Missão, Visão de futuro,
Análise Ambiental, Objetivos Estratégicos,
Indicadores e Metas.
Em quanto tempo?
Precisarão de, pelo menos, 15 horas de
trabalho, o equivalente a um final de sema-
na completo, da sexta à noite ao domingo
à tarde.
Apresentamos uma sugestão do crono-
grama desta etapa em anexo a este Guia.
2º Etapa:
Quem participa?
Cada coordenador de ministério, setor
ou secretaria, seu respectivo núcleo e con-
vidados.
Poderá ser convidado a participar qual-
quer pessoa da Obra que possa contribuir
com ideias para o Plano de Ação.
O que irão fazer?
Essas equipes construirão os Planos
de Ação do seu setor, visando alcançar as
metas que lhes forem dadas pelo Conselho
Local da Missão.
8
Em quanto tempo?
Devido ao envolvimento de um maior
número de pessoas nessa fase, incluindo
mais irmãos da CAl e da Obra, essa fase
levará, aproximadamente, uma ou duas
semanas. Os horários de trabalho ficam a
cargo do Coordenador da equipe, mas a
conclusão dos trabalhos não deve ultra-
passar esse tempo.
Espírito de oração
O Moysés nos diz que “Planejamento
estratégico é o discernimento da vontade
de Deus”. Isto traduz para nós o caráter de
oração e escuta que devemos dar a esse
trabalho de construção do planejamento.
É importante que comecemos cada
trabalho com uma oração profunda de
clamor ao Espírito e que todo o retiro seja
marcado pela escuta da voz de Deus, seja
nas orações comunitárias, pessoais ou no
desenvolvimento das atividades.
Outras orientações
>> Antes do início do Retiro e dos traba-
lhos do Planejamento, é de grande im-
portância que os participantes das duas
etapas leiam previamente o Documen-
to da última Assembleia Geral, que ilu-
mina a caminhada futura da Comunida-
de. Esse documento serve de base para
nossas Metas e Estratégias durante os
cinco anos de seu regimento.
>> Elaboraremos o Planejamento para,
pelo menos, 1 ano;
>> Estaremos levando em consideração
o Calendário Civil. Planejaremos de
Janeiro a Dezembro. Não seguiremos
mais o calendário escolar como fazí-
amos antes em algumas missões da
Europa.
Planejamento
Estratégico
Passo a passo
Apresentaremos todas as seções
deste “passo a passo” da elaboração
do Planejamento Estratégico em três
etapas: 1) Aprendendo – onde mos-
traremos uma definição sobre o con-
ceito; 2) Exemplos e 3) Construindo
– onde diremos como deve ser cons-
truída cada parte do planejamento
na sua missão.
Missão
Aprendendo:
É a definição do que somos. É o
“para que” nós existimos.
“Uma empresa não se define
pelo seu nome, estatuto ou pro-
duto que faz; ela se define pela
sua missão. Somente uma de-
finição clara da missão e razão
de existir da organização torna
possíveis, claros e realistas os
objetivos da empresa.” (Peter
Drucker)
A missão precisa ser clara, com-
pleta em sua definição, objetiva, fá-
cil de entender e gravar na memória
para que todos a tenham em mente.
Exemplos:
Veja como é fácil: a Fiat, o
McDonald’s e a Secretaria de Planeja-
mento e Gestão existem para
“Produzir automóveis
que as pessoas desejam
comprar e tenham orgu-
lho de possuir.” Fiat
“Servir alimentos de
qualidade, com rapidez
e simpatia, num ambien-
te limpo e agradável.”
McDonald’s
“Profissionalizar para evangelizar”
Missão da Secretaria de Planeja-
mento e Gestão
Construindo:
Não vamos elaborar uma missão
porque já a temos escrita nos nos-
sos Estatutos, bem completa e clara,
e nos foi dada por Deus através do
nosso fundador. Apresente-a para a
equipe da reunião, explicando que
tudo que somos e fazemos parte
desta mesma e única missão de toda
a Comunidade Católica Shalom.
“A comunidade tem por missão
contribuir para renovar a ação
evangelizadora da Igreja, com
novo ardor, novos métodos e no-
vas expressões. Procurará tam-
bém transformar as atividades
seculares em meios de evangeli-
zação e santificação do mundo”.
(Estatutos, Cap. 1.2, Parág. 5)
Apresente-a aos irmãos, pergun-
te a eles se percebem realmente que
todas as nossas ações partem dessa
missão, faça-os repetir, dizer para o
colega e repitam esta missão sem-
pre que começarem os trabalhos. Os
exercícios de repetição nos ajudarão
a gravar a nossa missão.
Visão de Futuro
Aprendendo:
O enunciado da visão é a des-
crição do futuro desejado. Esse
enunciado reflete o alvo a ser
procurado pelos esforços individu-
ais e das equipes, pela alocação dos
9
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
recursos e pela graça de Deus. É aon-
de eu quero chegar.
Apresentamos abaixo um trecho
muito interessante do livro Safári de
Estratégia, de Henry Mintzberg, so-
bre o que é realmente uma boa visão:
Talvez a resposta mais simples
seja que uma visão verdadeira é algo
que você pode ver mentalmente. Ser
o maior de todos ou obter um retor-
no de 42% sobre o investimento não é
importante. Uma visão deve distinguir
uma organização, destacá-la como
uma instituição única. Warren Bennis
talvez tenha dado a melhor definição
com o comentário de que “se é real-
mente uma visão, você nunca irá
esquecê-la”. Em outras palavras, não
é preciso escrevê-la. Este seria um teste
maravilhoso para todas essas declara-
ções banais rotuladas de “a visão”!
Em seu livro sobre liderança, Bennis e
Namus dedicam muita atenção à visão.
Reproduzimos abaixo vários trechos:
>> Para escolher uma direção, um lí-
der precisa ter desenvolvido antes
uma imagem mental de um futu-
ro estado, possível e desejável, da
organização. Esta imagem, que
chamamos de visão, pode ser vaga
como um sonho ou precisa como
10
uma declaração de meta ou de mis-
são. O ponto crítico é que uma visão
articula uma expectativa de um
futuro realista, digno de crédito
e atraente para a organização,
uma condição melhor, em alguns
aspectos importantes, que aquela
atualmente existente.
>> Uma visão é um alvo que chama...
Note também que uma visão sem-
pre se refere a um estado futuro,
uma condição que não existe pre-
sentemente e nunca existiu antes.
Com uma visão, o líder provê a im-
portante ponte do presente para
o futuro da organização.
>> Focalizando atenção sobre uma
visão, o líder opera sobre os re-
cursos emocionais e espirituais da
organização, sobre seus valores, seu
compromisso e suas aspirações.
>> Se existe uma centelha de genialida-
de na função de líder, ela deve estar
em sua capacidade transcendente,...
para formar – a partir da variedade
de imagens, sinais, previsões e alter-
nativas – uma visão claramente
articulada do futuro que seja, ao
mesmo tempo, simples, facilmente
entendida, claramente desejável e
energizante (1985:89, 90, 92, 103).

Exemplos:
“Seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos
públicos de interesse.” – Petrobras
“Contribuir, na força do Carisma,
com a missão universal da Igreja,
tornando-se um testemunho de
expressão mundial como poten-
te ação evangelizadora e caminho
de santificação a serviço de toda a
humanidade.” (Visão de Futuro da
Comunidade Católica Shalom, dis-
cernida pelo Governo Geral)
Missão de Guarulhos:
“Teremos um povo formado para
evangelizar, um CE com estrutura
adequada à nossa realidade mis-
sionária, alcançaremos toda a Dio-
cese e as cidades vizinhas.”
Missão de Budapest:
“Testemunhar o DOM da Unidade
e sermos um povo em movimen-
to. Famílias e jovens engajados,
contagiados pelo Carisma Shalom,
sendo sinais de vitalidade e espe-
rança com a marca do amor espon-
sal, louvor, alegria, evangelização e
oferta de vida, buscando transfor-
mar seu país pela proclamação do
Reinado de Cristo.”
Construindo:
Vamos agora criar a Visão de
futuro da Obra Shalom na cidade
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
onde você está. Criaremos uma
visão de futuro para o período de
dois ou três anos, pois uma visão
com um prazo menor que este não
nos permitiria “sonhar” e colocar
nossa emoção para trabalhar junto
com a razão. Na verdade, quando a
cultura do planejamento estratégi-
co estiver mais consolidada na sua
missão, vocês mesmos sentirão a
necessidade de definir uma visão
de futuro com um prazo maior,
para também permitir a realização
de visões maiores. A visão de futu-
ro deve ser um “sonho realizável”.
DINÂMICA
>> Peça para cada participante do
encontro de planejamento re-
fletir sobre “o que deseja para a
Obra Shalom da sua cidade?” e
“qual acredita ser a vontade de
Deus para esta Missão? O que
Ele deseja realizar?” Peça para
que construam uma imagem
em suas mentes da Missão Sha-
lom que querem ver se realizar
em sua cidade até o período que
definiram para a visão de futuro
(dois ou três anos) e peça para
desenharem num papel os de-
talhes desta imagem que cons-
truíram. Essa dinâmica é, pre-
dominantemente, um exercício
de imaginação, que traz para
os trabalhos de planejamento
não somente a nossa razão, mas
também toda a carga emotiva
do que queremos realizar como
missionários do Reino de Deus.
>> É muito útil, antes desta dinâ-
mica, uma pequena motivação,
que pode se dar com um vídeo,
um texto breve ou um testemu-
nho sobre as graças abundantes
que Deus tem derramado e con-
tinua a desejar derramar sobre a
Obra Shalom, como uma novi-
dade do Espírito para a Igreja e a
humanidade de hoje. Além dis-
so, confiamos que, na oração ca-
rismática que dará início às ati-
vidades de planejamento, Deus
já terá preparado o terreno para
tudo o que precisaremos desen-
volver em seguida, com profe-
cias e palavras de sabedoria.
>> Lembre-se de pedir, ao longo
do exercício, que todos sejam
generosos em detalhes da vi-
são desejada e fiquem livres
para imaginar todos os aspec-
tos da missão (grupos, even-
tos, centro de evangelização,
cursos, shows, evangelização,
providência, fraternidade,
etc.), pois isso traz mais con-
cretude para a atividade. Eis
alguns questionamentos que
auxiliam nessa reflexão: Quais
são as nossas aspirações dura-
douras? O que pretendemos
atingir a longo prazo? O que
nos une? O que queremos ser?
Como queremos ser vistos?
Aonde vamos juntos?
>> Se realmente o grupo total for
de realmente umas 12 pesso-
as, vale a pena investir o tem-
po ouvindo a “visão” que todos
imaginaram, senão pelo menos
de alguns. Em seguida, peça
para todos se agruparem em
grupos de 3 pessoas e cada trio
resuma numa frase a visão de
futuro que deseja para a Obra
Shalom desta cidade.
>> Para finalizar, todos os trios de-
vem apresentar seu texto de
contribuição para a visão. Todo
o grupo presente deve eleger o
melhor texto e, em cima deste,
fazer as alterações necessárias
para que se torne a visão co-
mum de todos os presentes.
>> Perceba que caminhamos de
uma visão individual para uma
visão comum, que, nem sem-
pre, é um processo fácil, mas
fundamental. Para que esta vi-
11
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
são venha realmente a se realizar,
ela precisa ser relevante, clara e
ser fruto de um consenso, “mes-
mo que eu precise perder alguma
ideia pessoal, para que nós tenha-
mos uma visão pela qual todos
querem lutar para alcançar.
Pronto! Agora já sabem aonde
querem chegar!
Para que este texto seja ao mesmo
tempo claro e não muito longo, apre-
sentaremos mais alguns exemplos:
“Ser a empresa que melhor entende e
satisfaz globalmente as necessidades
de produto, serviço e autorrealização
da mulher.” – Avon
“Experimentar o prazer de avançar e
aplicar tecnologia para o benefício das
pessoas.” – Sony
12
Análise ambiental
Aprendendo:
A Análise Ambiental é o proces-
so de identificação de Oportunida-
des, Ameaças, Forças e Fraquezas
que afetam uma organização no
cumprimento da sua Missão.
Oportunidades são situações
externas, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas, po-
dem influenciar os resultados posi-
tivamente.
Ameaças são situações exter-
nas, atuais ou futuras que, se não
eliminadas, minimizadas ou evita-
das, podem afetar os resultados ne-
gativamente.
Forças são características inter-
nas, tangíveis ou não, de uma orga-
nização que podem ser potencializa-
das para otimizar seu desempenho.
Fraquezas são características in-
ternas, tangíveis ou não, que devem
ser minimizadas para evitar influên-
cia negativa sobre seu desempenho.
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

Exemplo:
Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças
Engajamento da Falta de Abertura Avanço das
Obra Capacitação dos do povo da seitas
missionários cidade a novas
expressões da
Igreja
Pastoreio Pouca Relacionamento Término
ousadia na eclesial e do repasse
evangelização autoridades civis governamental
para a promoção
humana
Centro de Localização Convites para Violência e
Evangelização Centro de meios de Drogas
informatizado Evangelização comunicação

A utilização desses conceitos ação evangelizadora para o ano que

pode ser exemplificada no pen-
samento de Zun Tsu, em seu livro
A Arte da Guerra, sobre estratégias
militares.
“Se conhecemos o inimigo (am-
biente externo) e a nós mesmos
(ambiente interno), não precisa-
mos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimi-
go, para cada vitória sofreremos
uma derrota. Se não nos conhe-
cemos nem ao inimigo, sucum-
biremos em todas as batalhas.”
Construindo:
ANTES DO RETIRO DE
PLANEJAMENTO
Vamos dividir a nossa análise
ambiental em duas partes: externa
e interna.
Forme equipes para realizarem
este trabalho ANTES do Retiro de
Planejamento.
Análise externa: Peça, antecipa-
damente, a uma pequena equipe que
pesquise e prepare uma apresenta-
ção do cenário local, fazendo referên-
cia à influência que cada aspecto tem
sobre as ações de evangelização e le-
vantando as oportunidades e ame-
aças que o ambiente oferece à nossa
estamos planejando. Essa pesquisa
deve ser feita em fontes seguras e
profissionais; alguns órgãos gover-
namentais e universidades possuem
tais tipos de informação.
Sugestão de tópicos para a pes-
quisa e apresentação:
Sociedade
>> Qual o perfil de comportamento
das pessoas da cidade, estilo de
vida, preferências de consumo,
distribuição do tempo, estrutura
familiar, uso de tecnologia, hábi-
tos culturais e de lazer?
>> Quais os principais eventos da ci-
dade?
>> Qual a configuração populacional
da cidade (sexo, idade, educação)?
>> Qual o perfil atual dos jovens da
cidade?
Governo e Política
>> Quais as novas leis ou projetos
de leis que impactam no nosso
trabalho?
>> Quais as prioridades (de investi-
mento) dos Governos (Federal,
Estadual e Municipal) em nossa
região?
>> Qual a configuração de nossa re-
presentação política (governan-
13
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
tes, vereadores, deputados,
senadores)? Quais são católi-
cos? Quem são as pessoas de
boa vontade para os projetos
que valorizamos?
Economia
>> Quais as estatísticas de em-
prego, renda e despesas da
população?
>> Quais as áreas de maior de-
senvolvimento da cidade?
>> Quais as atividades econômi-
cas de maior relevância e as
atividades em crescimento/
declínio na região?
Tecnologia
>> Quais as tecnologias de co-
municação, sistemas de infor-
mação, internet e outras que
podem contribuir com o nos-
so trabalho?
Comunicação
>> Quais estratégias de comu-
nicação têm se demonstrado
mais eficazes para as organiza-
ções junto a seus públicos?
Religião
>> Quais os percentuais da po-
pulação quanto ao credo reli-
gioso? Qual o crescimento de
14
cada religião em termos de
percentual da sociedade?
>> Quais as características espiri-
tuais/religiosas da população?
O que mudou?
>> Quais as prioridades que a Igre-
ja Católica, nos âmbitos univer-
sal e local, tem demonstrado
em seus atos e documentos?
Obs.: Sejamos críticos com as
informações coletadas, pois às
vezes podem conter ideologias
ou terem sido produzidas a partir
de pesquisas sem imparcialidade.
Análise interna: Para a outra
equipe, peça que prepare, também
antecipadamente, uma apresenta-
ção da situação interna da Comuni-
dade nesse lugar, identificando os
pontos fortes e os pontos fracos.
Sugestão de análises
1. Desempenho da missão em
relação às últimas metas (com-
paração entre o planejado e o
realizado)
2. Desempenho apostólico
>> Crescimento da Obra
>> Evasão dos grupos
>> Engajamento (pessoas servin-
do em ministérios)
>> Desempenho dos eventos
e ações de evangelização
(quantidades de participan-
tes e destes, quantos ingres-
sam nos grupos)
3. Desempenho dos projetos de
promoção humana
>> Quantidade de pessoas assis-
tidas (evangelizadas), e destes,
quantos ingressaram no Cami-
nho da Paz
4. Desempenho formativo
>> Quantidade de participantes
dos cursos de formação
>> Análise da aplicação e resulta-
dos da formação intra e extra-
comunitária
>> Pastoreio dos membros da Co-
munidade
>> Outros
5. Desempenho vocacional e mis-
sionário
>> Ingressos, envios
6. Desempenho econômico
>> Superávit (receitas, despesas)
>> Fidelidade à comunhão de bens
da Comunidade e da Obra
>> Arrecadação/captação de re-
cursos
>> Superávit dos setores produti-
vos (livraria, lanchonete...)
>> (Se houver) Dívidas

7. Análise da vida comunitária
>> Vivência da fraternidade, como
família, como comunidade cris-
tã, amor em atos, oportunidades
para convivência e lazer
>> Saúde dos irmãos da Comunida-
de de Vida e Aliança
>> Estrutura das casas comunitárias
>> Tempo (semanal) de exposição
do Santíssimo Sacramento e pre-
sença da Comunidade e Obra
nas adorações e vigílias
>> Missa comunitária
8. Relacionamento Eclesial
9. Análise da estrutura, localização e
acesso ao Centro de Evangelização
10. Potencial humano
> Análise geral das equipes dos
ministérios e setores
> Diagnóstico das necessidades de
capacitação, profissionalização
11. Inovações
> O que a capacidade criativa dos
irmãos implantou de novidade
na missão?
12. Histórico
> Desenhar uma linha do tempo
da missão, identificando avan-
ços (e desafios) relevantes ao
longo dos anos
Após a pesquisa, as equipes de-
vem preparar:
>> Slides com as informações colhidas
>> Lista das Oportunidades e Amea-
Quesitos Avaliados – Oportunidades
Pontuação
Ganho
1 Desprezível
3 Pouco importante
5 Importante
7 Muito importante
9 Extremamente importante
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
ças (análise externa) e Pontos For-
tes e Fracos (análise interna).
DURANTE O RETIRO DE
PLANEJAMENTO
Diagnóstico dos Pontos Fortes e
Fracos, Oportunidades e Ameaças
1. Peça às equipes que apresentem o
resultado de sua pesquisa e a lista
que prepararam.
2. Após a apresentação de cada análi-
se ambiental (interna e externa) de-
ve-se abrir para que o grupo acres-
cente algum ponto que julgarem
faltar a qualquer uma das listas.
3. Em seguida, para selecionarmos
os aspectos mais relevantes, su-
gerimos a metodologia abaixo,
para, no final, escolhermos so-
mente dois ou três itens de cada.
>> Cada irmão atribua uma pontua-
ção a cada item das listas de acor-
do com as tabelas abaixo.
>> Soma-se a pontuação de cada ir-
mão para cada item e ganham os
3 itens de maior pontuação.
As oportunidades são avaliadas
sob dois aspectos:
>> Ganhos que esta oportunidade
pode proporcionar
>> Probabilidade de ocorrência des-
ses ganhos
Essa avaliação é realizada atri-
buindo-se pontos às oportunida-
des listadas, considerando os que-
sitos abaixo.
Probabilidade
Remota
Pouco provável
Provável
Muito provável
Praticamente certo
15
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

As ameaças são avaliadas sob dois aspectos:

>> Perdas que estas ameaças podem causar
>> Probabilidade de ocorrência dessas perdas

Essa avaliação é realizada atribuindo-se pontos às ameaças listadas,

considerando os quesitos abaixo:
Quesitos Avaliados – Ameaças
Pontuação
Perda Probabilidade
1 Desprezível Remota
3 Pouco importante Pouco provável
5 Importante Provável
7 Muito importante Muito provável
9 Extremamente importante Praticamente certo

Os pontos fortes são avaliados considerando sua importância. Para tanto,

atribuem-se pontos aos itens listados, conforme quadro abaixo:
Quesitos Avaliados – Pontos fortes
Pontuação
Importância
1 Desprezível
3 Pouco importante
5 Importante
7 Muito importante
9 Extremamente importante

Os pontos fracos são avaliados sob três aspectos:

>> Urgência
>> Viabilidade
>> Importância

Essa avaliação é realizada atribuindo-se pontos, conforme quadro abaixo:

Quesitos Avaliados – Pontos fracos
Pontuação
Urgência Viabilidade Importância
1 Pode aguardar Inviável Desprezível
Pouco
3 Pouco prioritário Pouco viável
importante
5 Prioritário Viável Importante
7 Muito urgente Bem viável Muito importante
Extremamente
9 Ação imediata Totalmente viável
importante

16
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

A partir dos resultados, encon- mais impactantes. Quanto maior a

tramos as oportunidades e ameaças, soma, maior a relevância daquele fa-
forças e fraquezas selecionadas como tor sob os resultados da Missão.

Veja no Exemplo abaixo:

Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas
Gosto pelas artes Alto nível de Pessoas da com. c/
143 137 82 CF 222
e cultura exigência dom p/ arte
Interesse por Mentalidade Ministério de
137 117 82 Arrecadação 236
formação bairrista eventos
Relativismo Ministério de Livraria/
Tradição religiosa 136 116 82 218
(jovens) evangelização Lanchonete
Fluxo de jovens
Amplitude e fácil Estrutura e Engajamento da
e parcerias com 130 106 78 218
acesso às drogas localização do CE Obra/ liderança
Universidades
Crescimento das Ministério de
Uso da Internet 126 99 Economato 78 192
seitas música
Abertura dos
92 Casais 68 Falta de pastores 186
políticos
Maior percentual Relacionamento
69 Sec. Jovem 47 180
das classes A e B eclesial
Infra-estrutura 172
Formação Intra
166
comunitária

Faça uma lista dos dois ou três
pontos de maior relevância em cada
item (pontos fortes e fracos, oportu-
nidades e ameaças), pois esse ma-
terial servirá de base, mais tarde, na
definição das ações da Missão para o
período planejado.
Você não vai, agora, trabalhar
com essa lista. Vamos retomá-la so-
mente quando formos elaborar o Pla-
no de Ação.
>> Conhecemos o lugar onde nós
estamos e as oportunidades e
ameaças que ele oferece à nossa
missão (cenário, análise externa);
>> Analisamos melhor a nossa situa-
ção atual em relação aos nossos
objetivos, nossos pontos fortes e
fracos (cenário, análise interna).
Vamos agora aos nossos Objeti-
vos, Indicadores e Metas.

Revisando:
Acabamos aqui a parte básica do
Planejamento.
>> Sabemos quem somos, para que
existimos (missão);
>> Definimos juntos aonde quere-
mos chegar (visão de futuro);
Objetivos
Aprendendo:
É a situação futura que se pre-
tende atingir. Traduzem os fins para
os quais se dirigem as metas, as es-
tratégias e as suas ações. É macro,
abrangente.
17
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
Exemplo:
Os objetivos estratégicos do Go-
verno Geral para a Comunidade no
quinquênio de 2009 – 2013 são:
1. Evangelizar com Ousadia;
2. Promover a Integração;
3. Difusão do Carisma;
4. Aumentar a Arrecadação;
5. Firmar-se no Carisma;
Construindo:
Nós não construiremos outros
objetivos, mas relacionaremos as me-
tas que definirmos com os objetivos
estratégicos do Governo Geral.
Indicadores
Aprendendo:
Como o próprio nome sugere, os
indicadores são uma espécie de sina-
lizadores, que buscam expressar a re-
alidade sob uma forma que possamos
observá-la ou mensurá-la, medi-la.
Ao definirmos estratégias e ações
para uma organização, esperamos
que estas nos façam alcançar algum
objetivo. O indicador é a informação
que nos dirá se o objetivo foi alcança-
do ou não. É o “como medir” o êxito
das ações planejadas.
Exemplo:
Num comércio:
>> Receita de vendas;
>> Quantidade de devoluções;
Numa fábrica:
>> Quantidade de produtos fabrica-
dos por dia;
>> Quantidade de matéria-prima
desperdiçada durante o processo
produtivo;
Num call-center:
>> Número de atendimentos por
atendente/hora;
18
>> Índice de satisfação dos clientes
atendidos (via pesquisa);
Num evento da Comunidade:
>> Número de participantes;
>> Número de participantes que se
engajaram nos grupos de oração;
>> Número de pessoas atendidas no
aconselhamento, etc.
Saberemos se um evento alcançou
o objetivo dele se observarmos, por
exemplo, esses indicadores. Concorda?
Claro que pode haver muitos outros.
Podemos definir quantos indica-
dores for necessário para nos apon-
tarem o alcance dos objetivos. Que-
remos evangelizar com ousadia, mas
precisamos ter como medir o alcan-
ce deste objetivo. Número de pesso-
as na Obra, quantidade de pessoas
assistidas nos projetos de promoção,
número de participantes dos cursos
de formação podem ser bons indica-
dores para este objetivo.
Para que servem os indicadores?
Informações assim nos ajudam a
perceber e acompanhar os resultados
das ações planejadas. Indicadores de
desempenho nos permitem manter,
mudar ou excluir o rumo de nossas
ações, atividades, etc. Eles são ferra-
mentas de gestão ligadas ao monitora-
mento e auxiliam no desenvolvimento
de qualquer tipo de organização.
Indicadores também servem para
mostrar se as estratégias implemen-
tadas funcionaram ou não, se há ne-
cessidade de mudanças de rumo, de
planejamento. Indicadores apoiam
decisões!
Para que os indicadores funcio-
nem e ofereçam resultados positivos,
é necessário que as informações
que os alimentam sejam claras e
precisas. Uma informação errada
pode repercutir negativamente na
direção de um processo ou em uma
decisão crítica.

Construindo:
Apresentaremos abaixo os indi-
cadores discernidos pelo Governo
e Conselho Geral para a gestão es-
tratégica da Comunidade até 2013,
os quais representam as medições
(mensurações) que evidenciam para
nós o êxito no cumprimento de nos-
sa missão.
Trabalharemos com eles somen-
te depois de entendermos as Metas,
por isso apenas apresente-os e certi-
fique-se de que todos compreende-
ram o que são os indicadores.
Obviamente, esses indicadores
tratam somente daquilo que pode
ser “medido”. Sabemos que buscamos
também – ou principalmente – alvos
que não podem ser medidos, como a
santidade, a salvação, etc. Deixamos
para a Revelação de Deus o que não
conseguimos medir e assumiremos,
na parte que nos cabe, o que pode
ser medido com precisão ou, em al-
guns casos, aproximadamente.
Seguem abaixo os indicadores
propostos pelo Governo Geral para o
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
período de 2009 a 2013. Note-se que
os indicadores estão todos ligados a
um Objetivo Estratégico.
OBJETIVO 1:
EVANGELIZAR COM OUSADIA
Indicadores
1. Quantidade de membros dos gru-
pos de oração
>> Por Projeto (Criança, Juventude,
Mistos, Famílias, Mundo Novo, Pro-
moção Humana)
>> Por fase do Caminho da Paz (quan-
tidade de grupos)
>> Por frequência ao grupo (perma-
nente, flutuante, periférico)
>> Engajados apostolicamente
>> Fiéis à comunhão de bens
2. Média de pessoas por grupo
3. Evasão de membros dos grupos
de oração
4. Quantidade de pessoas assistidas
na Promoção Humana (por projeto)
>> Destes, quantos ingressaram no
Caminho da Paz, em grupos de
oração da Obra
19
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

5. Quantidade de pessoas que re-

ceberam alta terapêutica (Volta
Israel)
6. Quantidade de pessoas que par-
ticipam dos cursos do Centro de
Formação
7. Quantidade de eventos kerigmáti-
cos e seu público
8. Quantidade de SVES e seu público

OBJETIVO 2:
PROMOVER A INTEGRAÇÃO

Os indicadores deste objetivo es-

tão relacionados com o trabalho dos
setores do Governo Geral, e não das
missões.
>> Índice de satisfação dos nossos
clientes
>> Quantidade de acessos ao Cone-
xão Shalom
>> Quantidade de missões com es-
trutura para videoconferência
>> Frequência da adoração

OBJETIVO 3
DIFUSÃO DO CARISMA

Indicadores
1. Quantidade de ingressos na Co-
munidade
>> CV e CAl
>> Homens e mulheres

2. Quantidade de desligamentos
(evasão da Comunidade)
3. (Expansão) Quantidade de Dioce-
ses onde a Comunidade está pre-
sente
4. Quantidade de missionários en-
viados
>> Missionários da Cal
>> Jovens em missão
>> Famílias em missão

5. Quantidade de grupos e partici-

pantes dos Amigos do Shalom
(por fase do Caminho da Paz)
>> Média de pessoas por grupo
20

>> Evasão de participantes dos
grupos
>> (Expansão) Quantidade de Dio-
ceses com a presença de Ami-
gos do Shalom
OBJETIVO 4:
AUMENTAR A
ARRECADAÇÃO
Indicadores
>> Superávit da missão
>> Superávit dos setores produti-
vos (livraria, lanchonete, rádio,
oficinas...)
>> Valor arrecadado com a Comu-
nhão de Bens
>> Valor arrecadado com outras
ações e projetos
OBJETIVO 5:
FIRMAR-SE NO CARISMA
Indicadores
1. Frequência do pastoreio dos
membros da Comunidade
>> Frequência dos encontros para
formação pessoal
>> Frequência dos acompanha-
mentos do formador comuni-
tário (ou assistente)
2. Percentual de fidelidade da
Comunidade à Comunhão de
Bens
>> Fundo de evangelização (10%)
>> Fundo de comunhão (5%)
3. Tempo de adoração semanal
nas missões (em vista da ado-
ração perpétua)
Metas
Aprendendo:
“Uma meta é um objetivo
traduzido em termos quantita-
tivos.” Quando uma pessoa tem
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
um objetivo com metas estabele-
cidas, ela não se ocupará de outras
coisas que são secundárias, pois a
meta exige tempo e dedicação
para ser atingida.
Objetivos e metas são alvos
ou fins que desejamos atingir. As
metas devem ser específicas, de-
safiantes, realistas, mensuráveis
e associadas a um horizonte de
tempo.
Em outras palavras, as metas
precisam ser S.M.A.R.T. (do inglês,
espertas ou inteligentes)
S – Specific (Específica): O
texto (a redação) da meta precisa
ser claro, sem margens a dubieda-
de, e objetivo.
M – Measurable (Mensurá-
vel): Vale repetir a famosa frase
“Você não pode gerenciar o que
não pode medir”. Qualquer obje-
tivo que não possa ser transfor-
mado claramente em um número
permite a manipulação e interpre-
tação para que os interessados o
considerem atingido ou não. Tal-
vez sua equipe não tenha as ferra-
mentas necessárias para medir o
alcance de uma meta, neste caso,
elas devem ser desenvolvidas an-
tes da definição do objetivo. Outra
possibilidade para o indicador é
ser uma evidência, ao invés de um
índice quantitativo.
A – Attainable (Atingível):
Os objetivos sempre devem ser
ousados, mas nunca impossíveis
de atingir. É importante lançar um
desafio para que a equipe se su-
pere e lute, mas isso é muito dife-
rente de definir metas que nunca
poderão ser alcançadas, causando
frustração e desânimo.
R – Relevant/Responsible
(Relevante/Responsável): Toda
meta precisa ser relevante, gerar
um impacto, para favorecer a mo-
tivação de quem trabalhará para
ela. Exige também que haja um
responsável por ela – um único
responsável –, mesmo que o de-
senvolvimento das ações referen-
tes a ela seja realizado por mais
pessoas ou setores. No campo
do Responsável escreva sempre
o nome e a função da pessoa res-
ponsável, para que não aconteça
de haver dúvidas em caso de mu-
dança de pessoas.
T – Time (Tempo ou Prazo):
Esta característica implica defini-
ção do prazo total ou da frequên-
cia com que se espera que a meta
seja atingida. Isso facilita a decisão
do momento em que ela já poderá
ser avaliada.
Exemplo:
Objetivo: Evangelizar com ousadia
Indicador: Número de pessoas na
Obra
Meta: Aumentar para 250 o número
de pessoas na Obra até dezembro
de 2011
Responsável: CAP
Note que o Indicador é a base
da Meta. Queremos acompanhar o
Número de pessoas na Obra (indi-
cador) e queremos que ele aumen-
te para 250 até dezembro de 2011.
Logo, a nossa meta é Aumentar
para 250 o número de pessoas na
Obra até dezembro de 2011.
(específico, mensurável, atin-
gível, relevante e dentro de um
prazo)
Construindo:
O Governo Geral, a partir de
2010, enviará anualmente um do-
cumento contendo as sugestões
de metas para o planejamento
estratégico de cada missão. Essas
metas serão elaboradas de acordo
com as metas gerais da Comuni-
21
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
dade, discernidas no Planejamen-
to Estratégico do Governo Geral
e distribuída entre as missões de
acordo com a visão que possu-
ímos do potencial de cada uma
através dos acompanhamentos
que fazemos ao longo do ano.
Essas metas enviadas serão
uma proposta para iniciar um
diálogo entre o Responsável Lo-
cal (e missão) e as Assistências/
Assessorias do Governo Geral,
para que até a data de elabora-
ção do planejamento estratégico
da missão sejam discernidas em
comum acordo.
Apresente ao grupo as metas
para a Missão, recebidas do Go-
verno Geral, partilhe o diálogo
feito com cada Assistência/Asses-
soria na definição das metas. Per-
ceba que todas têm como base
os indicadores apresentados an-
teriormente, pois a meta é o que
queremos dos nossos indicadores
(aumentar para X, diminuir para Y,
dentro de um prazo estabelecido).
Escute-os, anime-os e, se ne-
cessário, a missão poderá acrescen-
tar metas discernidas localmente
ao seu planejamento estratégico.
ATENÇÃO:
>> Todas as metas discernidas em
comunhão com o Governo Ge-
ral deverão constar no Plano de
Ação e sua alteração deve ser fei-
ta também em diálogo com a res-
pectiva Assistência/ Assessoria.
>> Ao acrescentarem metas extras
durante a elaboração do Plane-
jamento, busquem não ter um
número superior ao que seria
possível de executar.
>> Todas as metas acrescentadas
devem ser redigidas segundo
a regra SMART, assim, evitarão,
22
entre outras coisas, confundir
Meta com Ação.
Revisando:
Até agora temos a missão, vi-
são de futuro, análise ambiental,
objetivos, indicadores e metas. Em
outras palavras, sabemos quem
somos, onde estamos e onde que-
remos chegar. Precisamos ainda
saber como chegaremos lá: é o
Plano de Ação!
Planos de Ação
Tempestade de Ideias
Antes de passarmos à elabo-
ração dos Planos de Ação, cons-
truiremos, ainda, com o primeiro
grupo, uma relação de possíveis
ações para se atingir cada meta,
que serão discernidas e desen-
volvidas (num plano) por cada
setor responsável pela meta. Fa-
remos isso utilizando a metodo-
logia da tempestade de ideias ou
brainstorming.
Falando em tempestade de
ideias, falemos em INOVAÇÃO.
Os desafios são novos e as res-
postas têm que ser novas. O mun-
do está cada vez mais complexo e
dinâmico, a Comunidade Shalom
também cresce em muitas dire-
ções, exigindo mais integração
e muita criatividade. Corremos o
risco de fazer muito bem feito o
que não precisa ser feito.
Veja alguns exemplos de ino-
vação da Comunidade Shalom:
>> Lanchonete para evangelizar;
>> Acampamento de Jovens;
>> Halleluya.
Outro exemplo de Inovação:
Em 2010, a Missão de Mos-
soró realizou uma inovação. Eles
fizeram o Shalom Beach de uma
forma nova e eficaz. Alugaram um
bar que estava fechado na praia
de maior movimentação da região
e abriram lá uma Lanchonete Sha-
lom durante as férias. Só os jovens
da Obra que estavam lá servindo
enchiam a lanchonete. A música,
os jovens, e a movimentação, atra-
íam aqueles que precisavam de
uma experiência com Jesus Cristo.
Precisamos de Inovação!
Para cada objetivo, são defini-
dos alguns indicadores que men-
suram o seu alcance. A partir dos
indicadores, construímos as metas
definindo o quanto queremos al-
cançar de cada indicador no prazo
estipulado. Cada meta pode exigir
mais de uma ação que viabilize
chegarmos onde pretendemos.
Então, não sejamos tímidos em
construir nossos Planos de Ação.
Sejamos realistas, mas audaciosos.
Exemplo:
Objetivo: Evangelizar com ousadia
Indicador: Número de pessoas na
Obra
Meta: Aumentar para 250 o número
de pessoas na Obra até dezembro
de 2011
Responsável: CAP
Ação 1: Criar um Folder divulgando
a Comunidade e o CE com suas ati-
vidades atualizadas mês a mês.
Ação 2: Realizar apresentações Ar-
tísticas nas Ruas
Construindo:
Distribua para cada pessoa
uma folha impressa com o que foi
construído até agora, conforme o
exemplo:
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

TEMPESTADE DE IDEIAS
Missão
“A comunidade tem por missão contribuir para renovar a ação evangelizadora da Igreja, com novo ardor, novos
métodos e novas expressões. Procurará também transformar as atividades seculares em meios de evangeli-
zação e santificação do mundo”. (Estatutos, Cap. 1.2, Parág. 5)

Visão de futuro
“Teremos um povo formado para evangelizar, um CE com estrutura adequada à nossa realidade missionária,
alcançaremos toda a Diocese e as cidades vizinhas.”

Os principais fatores da Análise ambiental

Oportunidades: 1. Gosto pelas artes e cultura; 2. Interesse por formação; 3. Tradição religiosa.
Ameaças: 1. Alto nível de exigência; 2. Mentalidade bairrista; 3. Relativismo
Forças: 1. Pessoas da comunidade com Dom para arte; 2. Ministério de eventos; 3. Ministério de evangelização
Fraquezas: 1. CF; 2. Arrecadação; 3. Livraria e Lanchonete

Os objetivos estratégicos
» Evangelizar com Ousadia;
» Promover a Integração;
» Difusão do Carisma;
» Aumentar a Arrecadação;
» Firmar-se no Carisma;.

Metas
Metas Apostólicas
» Aumentar para 140 o número de pessoas na Obra;
» Enviar 5 jovens para JMJ em Madrid.
Metas de Formação
» Realizar, no mínimo, 2 Cursos de Formação por semestre;
» Implantar a FUNIF com 100% de participação das autoridades designadas.
Metas para os Amigos do Shalom
» Abrir 2 grupos AS (Cachoeira Paulista e Barretos)
Metas Vocacionais
» Alcançar 3 ingressos na Cal e 2 na CV;
Metas Missionárias
» Enviar 2 irmãos da Comunidade de Aliança em missão;
Metas Econômicas
» Implantar a unificação financeira da Missão;
» Crescer, a cada mês, em 30% o superávit dos setores produtivos e dos eventos do ano de 2011 em relação ao
mesmo mês de 2010;
» Fidelizar, a cada mês, 80% dos membros da Obra na vivência da Comunhão de Bens, a partir do período
orientado no Caminho da Paz.
» Aumentar, a cada mês, em 30% o crescimento da arrecadação da missão em relação ao mesmo mês de 2010.

Como faremos para alcançar estas metas?

Levem em consideração aspectos selecionados da Análise Ambiental (Oportunidades, Ameaças, Pontos For-
tes e Pontos Fracos) para compor as estratégias, respondendo as seguintes perguntas:
» Como podemos aproveitar estas oportunidades para cumprir nossa missão?
» Como podemos nos preparar para enfrentar estas ameaças quando se tornarem realidade?
» Como podemos otimizar nossos pontos fortes para contribuírem ainda mais com nossa missão?
» Como podemos desenvolver nossos pontos fracos para não mais atrapalharem nossa missão?

23
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
O Moysés nos diz que “Planeja-
mento estratégico é o discernimen-
to da vontade de Deus para nós”.
Depois de lerem juntos, todo
o material, faça um momento de
adoração comunitária, pedindo
ao Senhor que Ele mesmo, que
nos mostrou aonde quer chegar
com a ação da comunidade, nos
mostre também os meios, e nos
encha de parresia.
Após o momento de oração
comunitária, motive um mo-
mento de oração pessoal em
que, para cada meta, cada pes-
soa escreva sugestões de ações.
Sugira que cada um pense em,
pelo menos, 2 ações para cada
meta. Dê um tempo de pelo me-
nos 1 hora para esse momento.
Em seguida, reúna todo o
grupo novamente e utilizem a
metodologia da tempestade de
ideias.
Como funciona a
tempestade de ideias?
>> Alguém vai anotando e to-
dos vão dizendo as ideias
que tiveram para cada meta;
primeiro as que anotaram na
24
adoração e depois as que sur-
girem no momento.
Regras da Tempestade de
ideias:
Leia as regras para todos, exce-
to a regra 2, que é para o coorde-
nador da dinâmica.
1. NÃO É PERMITIDO CRÍTI-
CAS. Não deverá ocorrer ava-
liação ou críticas às ideias de
terceiros durante o processo.
Críticas só irão inibir a recep-
tividade da equipe em rela-
ção às suas próprias ideias.
2. CADA PESSOA TEM IGUAL
OPORTUNIDADE PARA EX-
PRESSAR IDEIAS. Nenhuma
pessoa deve predominar na
exposição de ideias. Isso po-
derá ser conseguido dando a
vez a cada pessoa, de forma
ordenada. O Coordenador da
dinâmica deve motivar aqueles
mais tímidos e equilibrar a par-
ticipação dos mais expansivos.
3. QUANTIDADE ACIMA DA
QUALIDADE. Devem ser ge-
radas tantas ideias quanto
possíveis. Ideias geram outras
ideias. É comum que surjam
ideias muito boas e inovado-
ras a partir de ideias absurdas
4. ESTÍMULO A DEBATES E
TROCA DE IDEIAS. Estes ter-
mos significam que os mem-
bros da equipe tentam extrair
ideias a partir das ideias dos
demais. Frequentemente, a
idéia de alguém irá desenca-
dear outra idéia ligeiramente
diferente por parte de outro
participante. É permitido “pe-
gar carona” na idéia do outro.
Essa dinâmica leva de 30 a 40
minutos e o coordenador deve
passar de uma meta para a outra
sem parar o processo. Dela vocês
gerarão um Banco de Ideias, que
será entregue aos setores que de-
senvolverão o Plano de Ação.
Vocês podem destacar as ideias
que considerarem mais relevantes
para que estas não deixem de ser
aproveitadas pelo grupo seguinte,
pois é evidente que serão geradas
muito mais ideias do que seja pos-
sível de executar em um ano e o
grupo terá que fazer escolhas.
Vejam um exemplo de Banco
de Ideias:

Banco de ideias PE 2011
Meta: Aumentar o número de
pessoas na Obra
>> Gincana Urbana
>> Fazer mobile flash
>> Jogos universitários
>> Show na praça
>> Música ao vivo na lanchonete
>> Apresentações de teatro na Rui
Barbosa
>> Teatro de Rua
Mudar o formato do SVE
>> Evangelização nos shoppings (ca-
misas)
>> Evangelização nos ônibus (criar
uma cultura)
>> Evangelizar nos condomínios
>> GO nos condomínios e fora da casa
>> Evangelizar através de e-mail
>> Estacionamentos
>> Panfletos da casa em clínicas, lo-
jas, etc.
>> Toda a Obra andar com panfletos
da casa
>> Evangelizar na calçada do Shalom
>> Parcerias com Carrefour
>> Aproveitar os eventos culturais da
cidade
>> Cursos específicos de família (edu-
cação dos filhos, relacionamento
matrimonial)
>> Cursos de gestão
Ideias para SVE
>> Relâmpagos em supermercados e
lugares públicos
>> Instalações de esportes radicais
no prédio da casa para uso em SVE
jovem
>> Nas escolas
>> SVE através das artes
>> Nas associações tipo AA ou de bairro
>> Em asilos
>> Para profissionais liberais
>> Acampamento de famílias
>> Café
>> Tipo programa Livre
>> Work shops
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
>> SVE nas empresas (um dos focos
na formação Humana)
>> SVE fechados
>> SVE condensado nas casas de família
>> Shows na Batel
Meta: 10 Jovens para JMJ
>> Divulgar nas paróquias e GO
>> Divulgar nas escolas católicas
>> Pensar em estratégias para levar
os da nossa casa
>> Usar a internet
>> Campanha de apadrinhamento
(avós, pais, padrinhos, tios)
>> Venda de produtos nas praças
>> Pedágios
>> Pagarmos um e sortear entre os
nossos que conseguir outro
>> Negociação com as edições para
arrecadar fundos
Meta: Cursos CF
>> Confraternizações nas empresas
>> Curso de Fé e Razão
>> Cursos de gestão de tempo e de
família
>> Cursos em outros ambientes (uni-
versidades, auditórios, etc.)
>> Emitir os certificados dos cursos
>> Educação dos filhos
>> Trazer Dra. Sílvia Lemos e Laura
Martins
>> Curso com Emmir
>> Cursos em shoppings
>> Curso “Conhecendo a Igreja Cató-
lica, verdades e mentiras”
>> Divulgar os nossos cursos nos GO
dentro e fora da Obra
>> Divulgar nas paróquias
>> Realizar cursos nas paróquias
Meta: Abrir 1 AS
>> Jornada de evangelização nesta
cidade
>> Reviver lá
>> Retiro
>> Dê suas férias para Jesus
>> Voo livre, eventos jovens
25
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
Meta: Superávit setores pro-
dutivos e eventos
>> Valorizar mais os cursos e espetá-
culos (inscrições e ingressos)
>> Eventos semanais na lanchonete
(música ao vivo)
>> Concurso de bandas na lanchonete
>> Artistas de fora famosos
>> Torná-las atrativas e modernas
>> Eventos culturais na livraria
>> Jantar show
>> Palestras de autores famosos
>> Noite de autógrafos
>> Melhorar o cardápio
>> Máquina de café e cappuccino
>> Eventos em datas comemorativas
Deste Banco de Ideias, nascerão
os Planos de Ação. Aproveite-o bem.
Pronto! Terminamos aqui a pri-
meira parte do Planejamento estra-
tégico da sua Missão. Formatem as
principais informações em documen-
to e orientem o trabalho das pessoas e
setores responsáveis pela metas. Eles
deverão construir o Plano de Ação a
partir deste material preparado por
vocês. A seguir, a orientação para eles.
Aprendendo:
O Plano de ação é o desdobra-
mento do Planejamento Estratégico,
é o detalhamento do trabalho a ser
realizado para o alcance das metas.
Nele estarão contidas as ações, as ta-
refas, os respectivos prazos e respon-
sáveis e algumas outras informações.
A metodologia que usaremos é
conhecida como 5W2H.
O que é?
O 5W2H, basicamente, é um che-
cklist de determinadas atividades
que precisam ser desenvolvidas com
o máximo de clareza possível por par-
te dos colaboradores de uma organi-
zação. Ele funciona como um mapea-
mento dessas atividades, onde ficará
estabelecido o que será feito, quem
26
>> Eventos para crianças
>> Espaço para crianças
Meta: Ingressos na CAL e CV
>> Testemunhar o Carisma
>> Abrir a casa da Cv
>> Abrir a casa da Cal (berakás, convi-
vências, etc.)
>> Promoção Vocacional
>> Formações vocacionais no Pas-
toreio
>> Divulgar mais o Vocacional aberto
>> Divulgar vocacional aberto nas
paróquias
>> Aproveitar eventos de Formação
para Promoção vocacional
fará o quê e em qual período de tem-
po. Em um segundo momento, deve-
rá figurar nesta planilha (sim, neste
momento você fará isso em uma pla-
nilha) como será feita essa atividade e
quanto custará tal processo.
Essa ferramenta é extremamente
útil, uma vez que elimina por comple-
to qualquer dúvida que possa surgir
sobre um processo ou sua atividade.
Em um meio ágil como é o ambiente
de hoje, a ausência de dúvidas agiliza
muito as atividades a serem desen-
volvidas.
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi as-
sim estabelecido por juntar as primei-
ras letras dos pronomes (em inglês)
das diretrizes utilizadas neste proces-
so. Abaixo você pode ver cada uma
delas e o que elas representam:
>> What – O que será feito (ação)
>> Why – Por que será feito (justifi-
cativa)
>> Where – Onde será feito (local)
>> When – Quando será feito (tempo)
>> Who – Por quem será feito (res-
ponsabilidade)
>> How – Como será feito (tarefas)
>> How much – Quanto custará fazer
(custo)
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

Organizamos o 5W2H em uma planilha, que é a mesma que utilizaremos nos nossos Planos de Ação. Su-
gerimos que todas as missões utilizem essa mesma planilha em vista da unificação da metodologia e nomen-
clatura, facilitando a compreensão de todos, mesmo quando se deslocam de uma missão a outra.
Exemplo:
Comunidade Católica Shalom
Plano de Ação 2011 (5W2H)
Meta (S.M.A.R.T.): Valor Base Responsável
Aumentar para 250 o número de pessoas na Obra até dezembro 2011 100 CAP- Antônio

O quê (Ação)? Quem (Responsável)?

Criar um Folder divulgando a Comunidade e o CE com suas
Ministério de Evangelização
atividades atualizadas mês a mês.

Como (Cronograma)? Quando? Quanto?

Criação do Folder Até 15 de fevereiro 150,00 mensais
Cada pessoa da Obra deve andar com Folder do CE (pastoreio e A partir de 30/
0,00
formadores comunitários) mar/11
Distribuir Folder do CE em clínicas, lojas, salões de beleza
Até 30/março/11 0,00
(Evangelização)
Evangelizar na calçada do Shalom (evangelização) 30/março/11 0,00

O quê (Ação)? Quem (Responsável)?

Realizar apresentações Artísticas nas Ruas Ministério de Artes

Como (Cronograma)? Quando? Quanto?

15 de abril/ 16 e
Teatro de cunho kerigmático nas ruas Próximo às datas dos SVE com
17 julho/ 20 e 21 100,00
entrega dos folders da casa
agosto
16 de maio/ 16 e
3 Flash móbile em estacionamentos e praças da cidade (antes do
17 agosto/ 20 e 21 200,00
Renascer / Antes do Halleluya / antes do Natal
setembro
Show gratuito na Praça X com Davidson Silva acompanhado
20 de Outubro
de personagens caracterizados que abordem as pessoas para 500,00
(festa da cidade)
evangelizar

Conhecendo a Planilha na Obra. É indispensável para que

passo a passo
1. Meta (SMART): Abaixo de cada
meta devem estar todos os Planos
de Ação referentes a ela e podem
ser quantos tiverem sido necessá-
rios. O texto deve estar completo,
conforme regra Smart.
2. Valor Base: É o valor atual daque-
le indicador. No exemplo acima,
atualmente existem 100 pessoas
se possa acompanhar o andamen-
to da meta mês a mês.
3. Responsável pela meta: Quem vai
responder pela meta, acompanhar o
seu andamento e articular os envol-
vidos para que ela seja alcançada.
4. Ação: Deve vir sempre precedida
de um verbo no infinitivo.
5. Responsável pela Ação: O ministé-
rio ou setor que, embora em parce-
27
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
ria com outro setor ou ministério,
é responsável direto por aquela
ação. Por exemplo, o ministério
de evangelização é o responsável
por criar o folder e fazer com que
o Pastoreio e os formadores co-
munitários distribuam-nos para
as pessoas da Obra.
6. Cronograma: É o desmem-
bramento da Ação acima. Não
aconselhamos um nível de de-
talhamento muito maior que
esse. Sabemos que para o Davi-
dson ir cantar na praça da sua
cidade, muita coisa precisa ser
realizada (contatar o Davidson,
comprar passagens, conseguir
autorização da prefeitura, pen-
sar na caracterização das pes-
soas que vão fazer a evange-
lização, etc.), porém isto pode
ser acompanhado através de
um check list daquela ativida-
de. Evitemos um detalhamento
muito minucioso gerando um
plano de ação extenso, mas
com poucas atividades.
7. Quando: A regra do detalha-
mento aqui é o contrário da an-
terior. Quanto mais detalhada
a data melhor. Não deixe de su-
gerir as datas para suas ações,
mesmo que elas venham a ser
negociadas e alteradas, se choca-
rem com outras datas importan-
tes para a Missão. Isso ajudará na
elaboração do Calendário geral.
8. Quanto: Motive as equipes a fa-
zerem orçamento dos gastos de
suas ações. Essas informações se-
rão necessárias para se montar o
Planejamento Orçamentário (PO)
da Missão.
Construindo:
A partir daqui, faremos o Plano
de Ação. Cada meta tem um res-
ponsável. Este responsável deverá
receber do Responsável Local um
documento que conste:
28
1. A nossa Missão;
2. A visão de futuro definida na
primeira etapa;
3. As Oportunidades e Ameaças,
Forças e Fraquezas;
4. As metas de sua responsabili-
dade;
5. O Banco de ideias referente à
meta.
Na semana seguinte à conclu-
são da primeira parte do planeja-
mento, o responsável pelas metas
deve reunir todas as pessoas que
contribuirão para o alcance da-
quelas metas, além de constru-
írem os Planos de Ação de seus
setores a partir das metas de sua
responsabilidade.
Por exemplo, o Coordenador
apostólico é o responsável pela
meta de aumentar o número de
pessoas na Obra. Para essa meta,
contará com os ministérios de Pri-
meiro Anúncio, SVE, Projeto Ju-
ventude, Pastoreio, Projeto Famí-
lia, etc. Essas equipes podem se
dividir assim para trabalharem os
planos de ação de cada setor ou
podem escolher trabalhar juntos,
aconselhável somente em reali-
dades de missão bem pequenas,
onde todos fazem tudo.
É provável que algum setor
da Obra não esteja engajado di-
retamente em nenhuma meta.
Para este setor, o RL deverá de-
finir metas específicas, extra
planejamento, e orientar que
estes desenvolvam o Plano de
Ação do seu setor a partir delas
e da visão de futuro definida na
primeira etapa, pois é certo que
todos precisam planejar suas
ações. Os Planos de Ação desses
setores, contudo, não entrarão
no Planejamento Estratégico da
Missão, mas devem ser acompa-
nhados pela autoridade direta
daquele setor.
Um exemplo:
Na missão X nenhuma meta
estava diretamente ligada ao mi-
nistério de Liturgia. O RL definiu
para eles as seguintes metas:
1. Troca de todas as alfaias e va-
sos sagrados até dez de 2011
2. Engajamento de 4 novos acólitos
Eles deverão se reunir e cons-
truir o Plano de Ação para estas
metas e mais alguma que eles
mesmos possam definir para o
ministério.
Antes de começarem a cons-
trução do Plano de Ação, o co-
ordenador do setor/ministério/
secretaria deve fazer uma parti-
lha da primeira etapa do Plane-
jamento. Partilhe com detalhes
cada momento, o que Deus falou,
e apresente para a equipe cada
parte do Planejamento.
Apresente cada tópico, o que
significa e o que foi já definido
para a Missão (Missão, Visão de Fu-
turo, Análise Ambiental, Objetivos,
Indicadores, Metas). Não apresen-
te ainda as Ideias sugeridas.
Deixe-os falar, indagar, res-
ponda aos seus questionamentos
e, acima de tudo, anime-os a abra-
çar tudo o que Deus já direcionou
através das autoridades do Gover-
no geral e da Missão local.
Em seguida, aplique com
eles a técnica da Tempestade de
Ideias conforme vivido pelo pri-
meiro grupo e colha desse grupo
mesmo novas e boas ideias. Apre-
sente as regras da dinâmica, elas
são de grande importância para o
seu sucesso.
Após colherem e listarem as
ideias desse grupo, apresente a
lista do primeiro. Dessas duas lis-
tas, selecionem, para cada meta,
as estratégias que julgarem ne-
cessárias para seu alcance e de
maior impacto.
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

Lembrem-se de que estão pla- Definidas as Estratégias, vamos

nejando para o período de 1 ou 2
anos, por isso, cuidado para não
proporem mais coisas do que são
possíveis de serem executadas. Ao
mesmo tempo, sejam ousados.
construir o Plano de Ação do seu se-
tor, como no exemplo e explicação
anterior.

Resumo
1. Missão
1. Para que existimos?
2. Onde queremos chegar? (IMAGEM)
3. FOFA/ SWOT
4. Onde queremos chegar? (MACRO)
5. Como medir?
2. Visão
6. Onde queremos chegar?
(MENSURÁVEL/ S.M.A.R.T)
7. 5W2H 3. Análise
Ambiental

Objetivos 4. Objetivos

Indicadores 5. Indicadores
e Metas e 6. Metas

Plano de Ação 7. Plano de Ação

MAS E O PLANO através dos relatórios trimestrais en-

DE AÇÃO
EVANGELIZADOR?
Ele serve de base para o Planeja-
mento Estratégico, principalmente
em duas fases bem específicas:
Criação das metas: que são
determinadas a partir dele e das in-
formações atualizadas da Missão
viados à Diaconia e dos acompanha-
mentos feitos por cada assessoria/
assistência.
Plano de Ação: ele orienta o foco
das ações a serem realizadas de acor-
do com a fase em que a Missão está.
É de grande importância que to-
dos conheçam bem a fase em que
está a Missão e suas perspectivas.
29
Considerações
Finais
Profissionalização
Aprovação
O Responsável Local e seu Con-
selho analisa e aprova os Planos de
Ação dos setores da missão, para
isso, pode contar com a ajuda de
outros irmãos. No entanto, a partir
dessa aprovação, cada Responsá-
vel Local e seu Conselho deve con-
centrar esforços na avaliação dos
resultados alcançados em compa-
ração com as metas definidas mais
do que supervisionar a execução
das tarefas.
Orientamos, também, que, após
aprovado e dentro do prazo estabe-
lecido pelo Governo geral, o Plane-
jamento seja enviado à Secretaria
de Planejamento e Gestão para fins
de avaliação técnica e metodológi-
ca e auxílio no acompanhamento
do mesmo.
Está finalizada a Elaboração
do Planejamento Estratégico da
Missão.
30
Sobre o Planejamento
Orçamentário (PO) –
uma dica
Como geralmente coincide os
prazos de entrega de PE e PO, devido
à ligação estreita entre eles, sugeri-
mos que, previamente, o Economato
da Missão faça uma prévia do PO com
base no histórico do ano anterior.
Existem despesas fixas que irão se re-
petir e outras que podem ser previs-
tas mesmo antes da elaboração do PE.
Na semana seguinte à elabora-
ção do PE, finaliza-se o PO.
Gestão Estratégica –
Como não engavetar o
Planejamento
Queremos explicar a passagem
do Planejamento Estratégico para a
Gestão Estratégica com o objetivo de

garantir que a missão concentre seus
esforços no que é mais importante
de ser alcançado, sem deixar (é cla-
ro) de fazer aquilo que não seja tão
estratégico, mas faça bem à missão.
Vamos ao PDCA, que nos diz tudo
o que precisamos fazer para governar
estrategicamente nossas missões:
planejar, desenvolver, checar e agir.
O 1º ponto dessa regra, ou seja,
elaborar o planejamento, todos nós
já estamos ficando bem acostuma-
dos a todos os anos pararmos para
realizar, e, cada vez que o realizamos,
aprendemos a fazer melhor.
O 2º ponto, desenvolver o plano,
ou executá-lo, é um tanto óbvio, “se
planejei, eu vou executar”. Mas a mis-
são pode encontrar um desafio que
se chama “o choque do planejamento
estratégico com o dia a dia de traba-
lho”. Existe um risco de você trabalhar
só com o que vai aparecendo no seu
dia ou naquela semana para fazer: e
este risco é trabalhar muito, se cansar
muito, e não alcançar o que a missão
gostaria ou precisaria. Mas também
há o risco, por outro lado, de traba-
lhar só com o que é estratégico: que é
deixar muita gente chateada porque
você não se preocupa mais com as
novidades que aparecem e só quer
saber do que já estava planejado,
perdendo, assim a flexibilidade!
Este último desafio acontece
menos. O que acontece mais é dei-
xarmos nos levar pelo dia a dia e
arquivarmos o planejamento que a
missão desenvolveu com tanto es-
forço e esperança, e esquecendo-o
por um bom tempo.
Pode ser até que você, Respon-
sável Local, não se esqueça dele e o
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
tenha sempre em sua mesa, mas você
não consegue fazer com que o resto
da missão se lembre e trabalhe com
base nele, ou seja, estrategicamente.
O segredo para isso acontecer
está no 3º ponto da regra do PDCA:
o “C” de checar, ou avaliar. E diríamos
ainda mais, avaliar e aprender!
Mas como realizar esse momen-
to de avaliação e aprendizado estra-
tégico da missão? Sugerimos que
realizem mensal ou, no mínimo, bi-
mestralmente uma reunião que es-
tamos chamando de Reunião Estra-
tégica, da qual explicaremos, agora,
o passo a passo.
Reunião Estratégica
Antes de falar da reunião em si, va-
mos dar algumas dicas do que precisa
ser feito antes das reuniões para que
elas aconteçam e sejam produtivas!
ANTES DA REUNIÃO
1a Dica:
Agendar as datas de todas as
“reuniões estratégicas” do ano e
comunicar os participantes, que
devem ser o Conselho Local e mais
algumas lideranças da missão que o
RL ache importante estar presente.
Claro que vão precisar ser lembrados
sempre antes de cada reunião, mas o
RL pode pedir ajuda de alguém para
lhe secretariar nisso. Devem estar no
calendário anual da Missão, com ho-
rário de início e fim definidos, e sen-
do respeitados.
2a Dica:
Coletar as informações para ava-
liar o planejamento estratégico. O
31
GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES
RL precisa ter em mãos as metas
definidas no seu planejamento
estratégico. Digamos que a mis-
são tem a meta de enviar 15 jo-
vens para a Jornada Mundial de
Madrid. É necessário levar para a
reunião a informação de quantos
jovens estão inscritos até o mo-
mento, sem “achismos”, o número
real e concreto, para que possam
avaliar se estão progredindo no
ritmo que permita alcançar essa
meta até a sua data final, que
deve ser o mês de julho de 2011.
Num outro exemplo, a meta
é aumentar, a cada mês, em 30%
a arrecadação da missão em rela-
ção ao mesmo mês de 2010. En-
tão, qual estratégia é necessária
levar para a reunião? O valor ar-
recadado nos meses anteriores e
nos mesmos meses de 2010 para
serem comparados.
O RL também pode contar
com o apoio de alguém para lhe
secretariar garantindo que todas
essas informações sejam cole-
tadas antes da reunião, ou ele
mesmo pode fazer isto. Mas é im-
portante saber que o responsável
maior pelo envio e consistência
destas informações é o respon-
sável da meta. Lembra que no PE
cada meta tem um responsável?
Então, quem é responsável por
ter atualizada a informação dos
inscritos na Jornada? O coorde-
nador do projeto juventude ou
quem detém a responsabilidade
dessa meta! E quem é responsá-
vel pela informação da arrecada-
ção, mês a mês, da missão? Prova-
velmente o Ecônomo!
3a Dica:
Informar aos participantes
quais os objetivos daquela reu-
nião para qual eles estão sendo
convidados, pois eles já podem ir
se preparando e refletindo sobre
32
o assunto, para contribuir ainda
mais durante a reunião.
É importante que essas reuni-
ões sejam bem preparadas, desde
o ambiente (altar, cadeiras, equi-
pamentos, etc.) até o material a
ser usado (folhas, textos, lista de
presença, materiais para dinâmi-
cas e outros).
Relembrando
1. Agendar todas as Reuniões do
ano;
2. Coletar as informações das
metas, e que estas sejam con-
sistentes;
3. Informar aos participantes da
Reunião o objetivo da mesma.
DURANTE A REUNIÃO
Apresentaremos agora um
roteiro simples para a Reunião Es-
tratégica:
1. O 1º passo é a oração! E que
seja mesmo uma oração de es-
cuta de Deus para a Missão.
2. O 2º passo é relembrar todas
as metas da missão. Para isso,
pode-se usar um data show,
uma cartolina, ou ainda impri-
mir uma via para cada pessoa.
Não precisa discuti-las nem
saber o andamento, apenas
fazer uma leitura delas para
relembrá-las.
3. O 3º passo é identificar quais
metas estarão sendo avalia-
das naquele dia, pois pode ser
que não dê para avaliar todas
sempre. É importante que
isso seja informado no obje-
tivo da reunião comunicado
aos participantes.
4. O 4º passo é pedir para o res-
ponsável de cada meta apre-
sentar o resultado alcançado
até então para cada meta e
dar sua opinião sobre os mo-
tivos daquele resultado, inde-
pendente de ser positivo ou
negativo.
5. O 5º passo é abrir para con-
siderações. Este momento é
o mais importante, pois pas-
samos da simples avaliação
para o aprendizado, já que
a missão vai descobrindo os
motivos do seu progresso ou
também de algum fracasso.
Informações que antes não
eram refletidas ou comparti-
lhadas passam a ser!
6. O 6º e último passo é definir
o que será feito a partir das
conclusões sobre o resultado
daquela meta, que pode ter
desdobramentos variados:
>> Programar uma comemoração
numa assembleia com a Obra
por uma meta alcançada;
>> Ou uma modificação no plano
do que precisa ser feito para
alcançar aquela meta, acres-
centando algo novo;
>> Ou, ainda, investir no treina-
mento de alguém para desen-
volver uma habilidade que a
missão está precisando.
O Papel do RL é muito im-
portante nessa reunião, não só
conduzindo, mas também reco-
nhecendo o trabalho daquelas
pessoas que mais contribuíram
para os frutos positivos da mis-
são, bem como anotando o que
não for tão positivo, para de-
pois, reservadamente, dar um
feedback com caridade, sem-
pre acreditando que podemos
aprender mais com os erros do
que com os acertos.
Treinamentos
Diante das atribuições que nos
são confiadas, precisamos bus-
car a capacitação para cumpri-las
bem e de acordo com a vontade
 GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

de Deus. Essa capacitação nos
vem, primeiramente, pelo auxílio
da Graça, mas o Senhor nos cha-
ma também a nos profissionali-
zarmos nas nossas atividades em
vista do crescimento da Obra. “A
profissionalização é fundamental
na Obra Shalom. Constatamos
sua necessidade, além de reco-
nhecermos que, sem dúvida, é
vontade de Deus nossa profissio-
nalização para o bem da Obra.”
(Profissionalização, art.01)
Para atender essa necessida-
de, a Secretaria de Planejamento
e Gestão prepara e envia mensal-
mente para todas as missões um
material de treinamento básico
para as lideranças da Missão. Os
temas são escolhidos com base
na escuta das próprias autori-
dades através de questionários,
dinâmicas, acompanhamentos e
ainda de sugestões das autorida-
des do Governo Geral.
Quem deve participar dos
treinamentos?
A liderança da Missão é convi-
dada, mas, especialmente, o Con-
selho Local.
É importante, porém, que,
diante dessa necessidade de pro-
fissionalização, não esperemos
que todo o treinamento de que
precisamos venha de algum se-
tor da Diaconia Geral. O mesmo
escrito, Profissionalização, nos
diz ainda que “devemos, portan-
to, investir com empenho nesta
profissionalização, sem esque-
cer, entretanto, nosso principal
fundamento, o âmago de nossa
vocação” (art. 03). E os nossos Es-
tatutos, no capítulo da comuni-
dade de vida, sobre vida apostó-
lica, Art. 71, nos diz também que
“busquemos desenvolver e uti-
lizar todas as profissões e meios
necessários para o crescimento
da Vinha que o Senhor nos con-
fiou como um talento a ser mul-
tiplicado”. Dessa forma, enten-
demos que devemos procurar
outros meios de capacitação pro-
fissional, como cursos, em outras
instituições, gratuitos ou não,
que nos auxiliem a fazer a nossa
“companhia de pesca... funcionar
bem, a fim de pescar com cres-
cente eficiência e assim fazer
crescer o Reino de Deus” (Profis-
sionalização, art.02).

ANEXO
Sugestão de cronograma das Atividades
do Retiro de Planejamento Estratégico

Apresentamos ao lado de cada atividade o tempo médio gasto

em cada uma a partir da experiência de elaboração do Planeja-
mento em algumas missões.
Sugerimos que se apresente o conteúdo didático de cada parte
do Planejamento à medida que for construindo-o.
1. Oração Inicial com Escuta e Partilha (2h)
2. Apresentação da Missão (15min.)
3. Construção da Visão de Futuro (1h)
4. Análise Ambiental (4h)
>> Apresentação das equipes
>> Escolha dos principais pontos

5. Apresentação dos Objetivos Estratégicos (10min.)

6. Apresentação e Construção dos Indicadores e Metas (2h)
7. Tempestade de ideias (2h e 30min.)
>> Motivação
>> Adoração
>> Tempestade de ideias

8. Explicação do Plano de Ação (1h e 30 min.)

33
BIBLIOGRAFIA
COMUNIDADE CATÓLICA SHALOM.
Escritos. 5ª Edição. Aquiraz: Edições
Shalom, 2007.

COMUNIDADE CATÓLICA SHALOM.

Estatutos da Comunidade Católica
Shalom. Aquiraz: Edições Shalom,
2007.

MINTZBERG, Henry. Safári de estra-

tégia: um roteiro pela selva do pla-
nejamento estratégico. Porto Alegre,
Bookman, 2000.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCON-

CELLOS Filho, Paulo. Sucesso empre-
sarial planejado. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 1992. http://www.strategia.
com.br/Estrategia/estrategia_corpo_
capitulos_analise_ambiente.htm

http://gerisval.blogspot.
com/2010/05/brainstorming-ou-
tempestade-de-ideias.html

Gustavo Periard
http://www.sobreadministracao.
com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-
utilizado/
Moderador Geral
Moysés Azevedo

Formadora Geral
Maria Emmir Oquendo Nogueira

Assistente Geral
João Edson Queiroz

Secretário de Planejamento e Gestão

Eric Buarque

Redação
Raniere Cristina Castro de
Mendonça e Eric Buarque

Projeto Gráfico, editoração e capa

Everton Sousa de Paula Pessoa

Revisão
Keila Maciel Marques
“A Profissionalização é fundamental na Obra Shalom” (Pf, 01)

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