TEORÍA X Y

Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.

McGregor observo que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende de lo que el líder
piense de ellos. Según esto se utilizará un estilo u otro de liderazgo.

Identifico dos posiciones extremas que denominó Teoría “X” y Teoría “Y”.

 Estilo de dirección aplicable a la Teoría X:

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de dirección
autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala a cada uno lo que debe
hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas estrictas
a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,…).
 Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y democrática que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al
tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza,
información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones,
así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teoría
Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa si bien es fácil de aplicar trabajos de
dirección y profesionales.

TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

 Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito.

 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se

comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de
influir y controlar a los demás.
 Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la
organización.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en
términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.

En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se
diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la
responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir
una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y, por
último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante, les molesta tener éxito
por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad
personal del éxito o fracaso. Además, evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superar
obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones.

Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo
de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y
dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los
demás, que en el desempeño eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los
investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente
relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los
demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus
subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir
eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia. En esta
situación se observa claramente una relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder.

TEORÍA DE ALDERFER (TEORÍA ERC)

Esta teoría, postulada por Clayton Alderfer, tiene una relación estrecha con la teoría de las necesidades
de Maslow.

Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia (E), Relaciones (R) y Crecimiento (C),
de ahí las siglas de su tesis.

1. EXISTENCIA (E): Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de
seguridad.

- Necesidades Fisiológicas: Alimentación, agua, aire.

- Necesidades de Seguridad: Empleo, sueldos (ingresos), protección física.

2. RELACIÓN (R): Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por
Maslow.

- Necesidades Sociales: Ser Aceptados, relacionarse con los demás.

- Necesidades de Estima: Recibir reconocimientos.

3. CRECIMIENTO (C): Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el

componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

- Necesidades de Estima: Deseo de tener una imagen positiva de sí mismo.

- Necesidad de autorrealización: Satisfacción alcanzada por el cumplimiento de las aspiraciones, de los

sueños.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES HERZBERG

Propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la “Teoría de los dos factores”
(1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

1. Factores de higiene: Los factores higiénicos, expone Herzberg, son aquellos que generan
insatisfacción en el trabajo. Entre ellos la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y
el salario.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo
plazo.

 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su organización
 Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación

2. Factores de motivación: Los motivadores, son los que generan compromiso. Por ejemplo, tener tareas
desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo de carrera.

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción
Los factores higiénicos y los motivadores están separados por un punto neutro en el que no hay
insatisfacción, pero tampoco motivación. A partir de este punto, la motivación de los empleados crece a
medida que se atiende a las necesidades de logro y crecimiento.

A través de una prolongada experiencia realizada en la AT&T, este profesor demostró la existencia de un
aumento de la productividad de los grupos a los que se les enriquecían las tareas.

El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o
violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad,
mayor rotación y ausentismo.

TEORÍA DE FIJACIÓN DE METAS

El psicólogo estadounidense Edwin Locke propuso una teoría para la fijación de metas. Dicho modelo
tiene como objetivo aumentar la eficiencia, eficacia y desempeño del recurso humano de una
organización mediante la motivación de los empleados por medio de metas desafiantes y claras que a su
vez vayan de la mano con recompensas.

Ahora bien, no basta solo con que una meta sea clara y desafiante ¿qué se requiere para alcanzar las
metas? el empleado debe poseer las habilidades y capacidades para poder desempeñarse en un nivel
alto, debe estar comprometido con la meta, sobre todo si esta es difícil, se requiere de un gran esfuerzo
por parte del empleado ya que es un requisito clave para una meta difícil además de que debe existir
una retroalimentación que proporcione al empleado información respecto a cuán bien está haciendo las
cosas; todos estos conceptos pertenecen a lo que se le llama Moderadores.

Luego, una vez que los factores moderadores apoyan la consecución de dichas metas, se requieren de
los Mediadores para completar el desempeño: la dirección de la atención concentra las conductas en las
actividades que el empleado espera que le lleven a alcanzar las metas, luego el esfuerzo que haga el
empleado dependerá de la dificultad de la meta, la persistencia implica la voluntad de la persona para
trabajar en la tarea durante un periodo largo hasta poder alcanzar los resultados, finalmente, la
estrategia de la tarea se refiere a la forma de atacar la tarea que elige el empleado, es decir, aquello que
hará primero.

Una vez establecida las metas desafiantes, están presente los moderadores y están operando los
mediadores, es probable que el desempeño sea bueno.

Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desempeño, las recompensas se vuelven importantes
inductores para que prosiga su desempeño en ese nivel.
Como sería de esperarse, las personas que están satisfechas y comprometidas con la organización tienen
más probabilidades de permanecer en ella y de aceptar los retos que se presentan. Este vínculo cierra el
círculo y conduce al principio del modelo de fijación de metas.