• UNIVERSITAS •

© Felicia C. Macarie

Editura EIKON, 2011

Cluj-Napoca, str. Bucureşti nr. 3A
Redacţia: tel. 0364-117252; 0728-084801; 0728-084802
e-mail: edituraeikon@yahoo.com
Difuzare: tel/fax 0364-117246; 0728-084803
e-mail: eikondifuzare@yahoo.com
web: www.edituraeikon.ro

Editura Eikon este recunoscută CNCSIS (cod 132)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Politica de gen în organizaţiile publice / Macarie Felicia Cornelia (coord.),
Creţa Simona Claudia, Hinţea Călin Emilian, ... - Cluj Napoca : Eikon,
2011
Bibliogr.
ISBN 978-973-757-522-7
I. Macarie, Felicia Cornelia
II. Creţa, Simona Claudia
III. Hinţea, Călin Emilian

396:35

Printed in ROMANIA
 Felicia C. Macarie
(coordonator)

Politica de gen
în organizaţiile publice

EIKON
2011
Acknowledgement

Această carte este finanţată de CNCSIS-UEFISCDI prin proiectul

numărul 2254_PNII_IDEI_2008, contract numărul 878/2008,
Impactul genului asupra culturii organizaţionale din organizaţiile
publice. Studiu asupra prezenţei femeilor în top managementul
organizaţiilor publice.
 Cuprins

Prezentarea autorilor ............................................................................ 9

Cuvânt înainte ..................................................................................... 13

1. Cultura organizaţională – o abordare teoretică .............................. 17

1.1. Conceptul de cultură şi climat organizaţional ............................ 17
1.2. Funcţiile culturii organizaţionale ................................................ 26
1.3. Factorii care determină modelul cultural. ................................... 31
1.4. Elementele culturii organizaţionale ............................................. 40
1.5. Tipologia culturilor organizaţionale ............................................ 48
1.6. Modele de reformă sau transformare culturală............................ 56
1.7. Cultura managerială .................................................................... 64
1.8. Privat vs. Public: deosebiri din perspectiva culturii
organizaţionale ..................................................................................... 80
1.9. Femeile în management .............................................................. 84
Lista tabele şi figuri ............................................................................. 91
Bibliografie .......................................................................................... 92

2. Discriminarea de gen în management ............................................. 97

2.1. Considerente teoretice asupra discriminării de gen: de la general
la specific ........................................................................................... 97
2.2. Tavanul de sticlă şi subreprezentarea femeilor în management .101
2.3. Iluzia depăşirii plafonului de sticlă: stânca de sticlă. ................ 111
2.4. Bărbaţii în minoritate: elevatorul de sticlă ................................ 116
2.5. Femeile din Uniunea Europeană în managementul
organizaţiilor ..................................................................................... 119
Lista tabele şi figuri ........................................................................... 128
Bibliografie ........................................................................................ 128
6

3. Cultura organizațională a instituțiilor publice din România ....... 132

3.1. Cultura organizațională: definiții și dimensiuni ........................ 132
3.2. Modelul culturii organizaționale al lui Denison......................... 133
3.3. Scopul și metodologia studiului. ................................................ 136
3.4. Principalele rezultate ................................................................. 137
3.5. Concluzii .................................................................................... 144
Lista tabele şi figuri ................................................................... 145
Bibliografie ................................................................................ 145

4. Măsurarea egalităţii de gen în instituţiile publice studiu

explorator .......................................................................................... 147
4.1. Egalitatea de gen în România ................................................... 147
4.2. Egalitatea de gen la locul de muncă. .......................................... 159
4.3. Măsurarea stereotipurilor și a discriminării. .............................. 153
4.4. Metodologia cercetării ............................................................... 154
4.5. Principalele rezultate obținute ................................................... 155
4.5.1. Stereotipurile la locul de muncă ......................................... 156
4.5.2. Hărțuirea sexuală. ............................................................... 159
4.5.3. Discriminarea...................................................................... 160
4.5.4. Mobilitatea ocupaţională .................................................... 160
4.6. Concluzii .................................................................................... 161
Lista tabele şi figuri ............................................................................ 163
Bibliografie ......................................................................................... 163

5. Egalitatea de gen în instituţiile administraţiei publice locale din

România ............................................................................................ 165
5.1. Egalitatea de gen în România ................................................... 165
5.2. Metodologia cercetării ............................................................... 167
5.3. Egalitatea de gen în instituțiile publice locale din România ...... 169
5.3.1. Stereotipurile la locul de muncă ......................................... 170
5.3.2. Hărțuirea sexuală. ............................................................... 174
5.3.3. Discriminarea...................................................................... 175
5.3.4. Mobilitatea ocupaţională .................................................... 177
5.4. Concluzii .................................................................................... 177
Lista tabele şi figuri ............................................................................ 178
Bibliografie ......................................................................................... 179
 7

6. Partidele politice din România dominate de bărbaţi-model de

cultură organizaţională .................................................................. 181
6.1. Introducere ............................................................................... 181
6.2. Reglementări europene şi naţionale privind promovarea
perspectivei de gen în decizia publică ................................................ 182
6.3. Studiu privind prezenţa femeilor în conducerea organizaţiilor
politice ............................................................................................... 186
6.3.1. Prezenţa femeilor în Parlamentul României ...................... 186
6.3.2. Prezenţa femeilor în Guvernul României. .......................... 188
6.3.3. Prezenţa femeilor în administraţia locală .......................... 192
Lista tabele şi figuri ........................................................................... 196
Bibliografie ........................................................................................ 196

7. Viziunea europeană privind discriminarea de gen – evoluţie şi

perspective ....................................................................................... 199
7.1. Reglementări europene privind discriminarea de gen ............... 199
7.2. Situaţia actuală în Uniunea Europeană...................................... 201
7.3. Instrumente financiare şi instituţii care susţin egalitatea
de gen ................................................................................................. 206
7.4. Analiza prezenţei femeilor în Parlamentul European şi în
Parlamentele naţionale ....................................................................... 206
Lista tabele şi figuri ........................................................................... 209
Bibliografie ........................................................................................ 209

8. Manageri şi lideri: perspective ale concurenţei ........................... 211

8.1. Introducere................................................................................ 211
8.2. Leadership-ul şi management-ul în sănătate ............................. 214
8.3. Percepţia leadership-ului : Studiu pilot realizat intr-un spital de
stat din Cluj-Napoca ......................................................................... 217
8.3.1. Metodologia şi limitele studiului ....................................... 218
8.3.2. Rezultate obţinute ............................................................... 219
8.4. Concluzii ................................................................................... 224
Lista tabele şi figuri ........................................................................... 226
Bibliografie ........................................................................................ 226
 Prezentarea autorilor

Simona Claudia Creța este lector universitar în cadrul

Departamentului de Administrație Publică al Universității Babeș-
Bolyai, extensia Bistrița. Licențiată în Științe Politice (2001) și
absolventă a programului de masterat Management of Political
Organizations (2004), a obținut titlul de doctor în domeniul Sociologie
în anul 2010, cu o lucrare având ca temă Analiza nevoilor
funcționarilor publici din Regiunea de Nord-Vest, România.
Principalele domenii de interes sunt sisteme administrative comparate,
sociologie organizațională și etică în administrația publică.

Călin Emilian Hințea este conferențiar universitar doctor, titular al

cursurilor de Management Public și Planificare Strategică în Sectorul
Public. Șeful Catedrei de Administrație Publică al Facultății de Științe
Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității
Babeș-Bolyai și Profesor asociat la Michigan State University. A
ocupat funcția de Secretar de Stat în cadrul Aparatului Propriu de
Lucru al Primului Ministru (2008-2010). Senior Editor al Revistei
Transilvane de Știinte Administrative (revistă ISI). Bursier post
doctoral Fulbright la Michigan State University şi Salzburg Seminar
fellow.

Felicia Cornelia Macarie este conferenţiar universitar doctor, a

terminat studiile de licenţă şi doctorale la Universitatea Babeş-Bolyai
Cluj-Napoca, în domeniul Economie, specializarea Finanţe. După 8 de
ani de experienţă în managementul firmei a început o carieră
universitară la Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, odată cu
deschiderea Colegiului universitar la Bistriţa, în anul 1998. În prezent
10

face parte din Departamentul de Administraţie Publica al Universităţii

Babeş-Bolyai Cluj-Napoca unde desfăşoară activităţi didactice şi de
cercetare în domeniul economic (audit public intern, finanţe publice,
contabilitate) şi management. Este auditor financiar şi membru în
organizaţii profesionale ca: IIA, NISPAcee, CAFR.

Octavian Moldovan este masterand în cadrul Departamentului de

Administrație Publică, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj Napoca,
specializarea „Managementul Serviciilor Publice”. A absolvit
programul de masterat în Ştiinţe Politice al Central European
University, Budapesta (2011) şi a obţinut diploma de licenţă în
Administraţie Publică în cadrul Universităţii Babeş-Bolyai (2009). A
participat la programele: „Introducere în Dezvoltarea Durabilă”
(Fundația Sendzimir, Polonia); „Libertatea și Experiența Subjugării”
(CEU); „Europa Centrală în Perspectivă Comparată” (Hobart &
William Smith College şi Union College, în colaborare cu Tubingen
University, Universitatea Babeș-Bolyai, CEU). Interese de cercetare:
influenţa culturii organizaţionale asupra funcţionarilor publici,
colectarea veniturilor publice şi discriminarea de gen în management.

Cristina Mora este lector universitar doctor în cadrul departamentului

de Administrație Publică. Titular al disciplinelor Teorii
organizaționale, Introducere în Administrație Publică, Leadership în
administrația publică. A obținut titlul de doctor în Sociologie în anul
2007 cu teza Dezvoltare organizațională în sectorul public. Absolvent
al programului de masterat DESS – Administration et Gestion des
Collectivites Locales – Paris XII. Bursă de cercetare a statului italian
la Universita degli Studi di Genoa, bursă de cercetare la Central
European University. Associate Editor al Transylvanian Review of
Administrative Sciences (publicație cotată ISI).

Bogdana Neamțu este lector univ. dr. în cadrul Departamentului de

Administrație Publică al Universității Babeș-Bolyai, Cluj Napoca,
România. A obținut titlul de doctor în sociologie în anul 2008, cu o
lucrare în domeniul dezvoltării urbane durabile în România. În prezent
beneficiază de o bursă de cercetare post-doc prin care continuă
cercetarea din teza de doctorat, axându-se pe dezvoltarea unui model
 11

de indicatori pentru evaluarea durabilității la nivel local în România.

Este de asemenea membru în grupul de cercetare intitulat
europenizarea administraţiei publice prin intermediul principiilor de
bună guvernare, alături de alți cercetători români. Bogdana Neamțu
predă la nivel licență seminarii pentru anul II, cursul de
Descentralizare și Politici Regionale iar la nivel master cursurile de
Introduction in Urban Planning, Spatial Planning și Sustainable
Development (pentru linia engleză) și Dezvoltare durabilă (pentru
linia română).

Tudor Țiclău este doctorand al Facultăţii de Sociologie şi Asistenţă

Socială – tema de doctorat Rolul leadership-ului în procesul de
dezvoltare organizaţională în sectorul public, absolvent al
Masteratului Internaţional de Administraţie Publică, specializarea
Managementul Serviciilor Publice și licenţiat în administraţie publică
la FSPAC. Începând cu anul 2009 este angajat ca asistent cercetător la
Departamentul de Administraţiei Publică. Principalele domenii de
interes sunt managementul public, studiul organizaţiilor, leadership şi
marketing public. Printre pasiuni se numără ciclismul, filmul şi
lectura.

Sorin Dan Şandor este conferențiar universitar doctor, predă Metode

de Cercetare în Ştiinţele Sociale, Seminar de cercetare şi Evaluarea
Programelor. Doctor în Filosofie (2003), Master în Ştiinţe politice
(1999), Licenţiat în Ştiinţe Politice (1995) şi Calculatoare (1992). A
urmat stagii profesionale la Pittsburgh State University (1998),
Université Paris XI (1999), Université Paris XII (1999), Oxford
University (2006). Senator al UBB (2008- ). Expert permanent
ARACIS (2007-2011). Redactor-şef al Revistei Transilvane de Ştiinţe
Administrative (1998-2005). Interese de cercetare: electronic-
government, cercetări organizaţionale, evaluare de programe.
 Cuvânt înainte

Lucrarea abordează organizaţiile publice şi cultura lor

organizaţională în raport cu prezenţa femeilor în conducerea acestora
cât şi influenţa pe care cultura organizaţională din organizaţiile
publice o are în promovarea femeilor în managementul mediu şi de
vârf.
Cunoaşterea domeniului pe plan internaţional este avansată
chiar dacă primele abordări sistematice ale managementului public ca
domeniu al ştiinţei managementului datează doar de la sfarşitul
secolului trecut, stimulate fiind de nevoia unor schimbări majore în
sectorul public, respectiv în modul de administrare al acestuia, astfel
încât să răspundă cerinţelor şi aşteptărilor cetăţenilor.
Majoritatea cercetătorilor domeniului provin din mediul
academic care colaborează cu practicienii de la nivelul central şi local
al administraţiei publice dar nu sunt lipsite de interes contribuţiile
sectorului neguvernamental şi privat care finanţează cercetări în
domeniu şi ale organizaţiilor internaţionale (UE, ONU, USAID,
OECD) care implementează programe şi proiecte în acest domeniu.
Lucrarea a fost realizată pe parcursul derulării proiectului de
cercetare Impactul genului asupra culturii organizaţionale din
organizaţiile publice. Studiu asupra prezenţei femeilor în top
managementul organizaţiilor publice, proiect finanţat de către
CNCSIS prin Programul Idei - Proiecte de cercetare exploratorie.
Pe parcursul cercetării au fost urmărite două obiective
generale aflate într-o strânsă relaţie, şi anume: (1) studierea
organizaţiilor publice cu focalizare pe cultura organizaţională a
acestora pentru a evalua situaţia actuală şi cauzele acesteia şi (2)
identificarea posibilelor diferenţe dintre genuri în managementul
 14

public şi strategiile cele mai potrivite pentru îmbunătăţirea accesului

femeilor în managementul organizaţiilor publice
Întrebările de la care a plecat cercetarea au fost următoarele:
1. Există diferenţe între bărbaţi şi femei în construirea carierei
în organizaţiile publice?
2. Sunt bărbaţii mai buni manageri decât femeile?
3. Portretul managerului de mâine are caracteristici feminine
sau masculine?
4. Există diferenţe între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte
abilităţile, calităţile şi stilurile de conducere?
Ipotezele investigate au fost următoarele:
1. femeile nu sunt prezente în număr mare sau lipsesc total
din managementul de vârf al organizaţiilor publice;
2. proporţia în care sunt prezente în conducerea
organizaţiilor publice este mult inferioară ponderii lor în organizaţii;
3. femeile muncesc mai mult decât bărbaţii şi bărbaţii
promovează mai repede decât femeile.
Până în prezent cele mai multe cercetări ale acestei teme atât
pe plan internaţional cât şi naţional s-au realizat în organizaţiile
private (firme). Apariţia managementului public ca domeniu al ştiinţei
managementului aduce problematica prezenţei femeilor în conducerea
organizaţiilor publice în preocuparile teoreticienilor ştiinţei
managementului dar şi ale practicienilor.
La nivel internaţional cercetările în domeniul managementului
public au cunoscut două tipuri de abordări: abordarea europeană
pentru care administraţia este un instrument de acţiune al statului cu
rol de asigurare a legalităţii şi ordinii şi abordarea anglo-saxonă care
se preocupă de eficacitatea domeniului administrativ cu accent pe
organizarea optimă a acestuia prin preluarea şi adaptarea tehnicilor
manageriale de succes din domeniul privat în cel public. Abordarea
juridică se bazează pe înţelegerea şi optimizarea funcţionării
administraţiei prin referire la textele legale. Abordarea managerială
vizează ameliorarea funcţionării organizaţiei publice printr-o
organizare superioară cu accent principal asupra rezultatelor şi nu
asupra proceselor.
Cartea este structurată în două părţi. În prima parte este
abordată tema culturii organizaţionale (cap. 1) şi a discriminării de
 15

gen în management (cap. 2) iar în partea a doua sunt prezentate 6

(şase) studii realizate în organizaţii publice din România care
cercetează prezenţa femeilor în top managementul organizaţiilor
publice.
Lucrarea este un efort al echipei de proiect căreia i s-au
alăturat încă trei colegi de la Departamentul de Administraţie Publică
al Universităţii Babeş-Bolyai şi cărora le mulţumim pentru efortul
depus şi contribuţia substanţială adusă la realizarea proiectului de
cercetare şi a prezentei lucrări.
Nu am fi reuşit să publicăm această carte şi să realizăm
cercetarea noastră fără sprijinul şi implicarea organizaţiilor publice în
care am aplicat chestionare şi am realizat interviuri. De aceea,
considerăm că se cuvin mulţumirile noastre celor peste 1.200 de
respondenţi anonimi din Prefecturi, Consilii judeţene, Primării şi
Ministere care au răspuns prompt şi cu sinceritate la întrebările
noastre.
Mulţumim, de asemenea, doamnelor cu funcţii de conducere
în organizaţiile publice care au reuşit să spargă plafonul de sticlă şi să
pătrundă în top managementul organizaţiilor publice, pentru
sinceritatea cu care ne-au împărtăşit din experienţa personală cât şi
pentru efortul de a participa la cercetare prin completarea
chestionarelor sau răspunsurile la întrebările din interviu.
Efortul nostru ar fi pe deplin motivat dacă instituţiile cu
atribuţii în problematica discriminării de gen ar folosi această carte
pentru diagnosticarea situaţiei actuale şi pentru realizarea celor mai
potrivite politici publice menite să echilibreze reprezentarea în decizia
publică a femeilor şi bărbaţilor.

Felicia C. Macarie
 1. Cultura organizaţională – o abordare teoretică

Felicia C. Macarie
Octavian Moldovan

1.1. Conceptul de cultură şi climat organizaţional

Cultura organizaţională are o istorie relativ recentă ca

domeniu al managementului, apariţia ei fiind legată de nevoia de a
explica performanţele firmelor nipone, explicaţie care face de regulă
referire la cultura lor specifică. Deşi elemente ale culturii
organizaţionale pot fi identificate încă de la crearea primelor
organizaţii, preocupările teoreticienilor pentru definirea şi stabilirea
rolului acesteia în viaţa organizaţiei, în succesul sau insuccesul
acesteia, au debutat în 1957, odată cu abordarea firmei ca organism
social de către specialistul american Th. Szelnic. Ulterior acestei date
au apărut numeroase studii şi lucrări care au încercat să delimiteze şi
definească această latură a practicii manageriale, contribuind continuu
la dezvoltarea domeniului.
O importantă contribuţie au avut T. Peters şi R. Waterman
care în lucrarea “In Search of Excellence” au demonstrat existenţa
unei corelaţii între caracteristicile culturii organizaţionale şi
performanţele economice ale unor companii ca: Hewlett-Packard,
IBM, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak şi
Digital Equipement (1981, 1989). Odată cu publicarea acestei cărţi în
1981, sintagma de „cultură organizaţională/organizational culture” sau
„cultură de corporaţie/corporate culture” a intrat în limbajul comun şi
a devenit un domeniu major in cadrul managementului, dar şi a altor
18

domenii de studiu 1 (Hofstede, 1996, p. 207).

În plan teoretic există numeroase încercări de definire a
culturii organizaţionale. În esenţă, cultura unei organizaţii reprezintă
amprenta profundă de credinţe, valori şi reguli (norme) şi procese care
definesc organizaţia.
Din perspectivă sociologică, G. Morgan descrie cultura
organizaţională ca fiind: “semnificaţii comune, înţelegere comună şi
gândire comună…” (1986, p. 121), iar C. Handy, ca şi consultant în
management, precizează că: “oricine şi-a petrecut o vreme în diferite
organizaţii a fost uimit de diferitele atmosfere, diferitele moduri de a
face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie…” (1993, p. 191).
Gary Johns consideră că: “cultura organizaţională constă în
credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie” (1998, p. 277). Accentuând importanţa acesteia pentru
membrii organizaţiei, acelaşi autor afirma despre cultură că:
„reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar şi
atunci când cultura este puternică aceasta poate fi greu de citit de către
neiniţiaţii veniţi din afară. Una din căile de a înţelege această cultură
este aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile ce
caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri,
ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare pentru cei
dinăuntru” (Johns, 1998, p. 285). Tratând cultura organizaţională ca
un mod de viaţă („modus vivendi”) al membrilor organizaţiei Johns
atrage atenţia asupra importanţei acesteia în activitatea de zi cu zi şi
asupra funcţiei integratoare îndeplinită de aceasta prin simboluri,
ritualuri şi povestiri, dar sesizează şi faptul că, indiferent cât de
puternică (accentuată şi acceptată de membrii organizaţiei) este
aceasta, cultura păstrează un caracter iluzoriu, fiind greu de observat şi
analizat.
Cercetătorul american Edgar Schein sublinează şi el caracterul
ambiguu al culturii: “Cuvântul cultură are multe înţelesuri şi conotaţii.
Când este aplicat grupurilor şi organizaţiilor, cu siguranţă se va crea

1
Peter Burke atrage atenţia asupra faptului că termenul „cultură” şi-a
diversificat şi lărgit înţelesul de-a lungul timpului pe măsură ce domenii cum
ar fi istoria, sociologia şi altele şi-au manifestat un interes tot mai mare
pentru aceasta (1992, p. 118-126).
 19

confuzie conceptuală şi semantică, deoarece grupurile şi organizaţiile

sunt şi ele dificil de definit fără ambiguitate… Discutând despre
cultura unei organizaţii […], am observat adesea că toată lumea este
de acord că “ea” există şi că “ea” este importantă […], dar şi că avem
toţi idei diferite despre ce este “ea” (1992, p. 8). Pentru acelaşi autor
cultura reprezintă „un model acceptat al prezumţiilor de bază, care a
fost învăţat de grup pe măsură ce îşi rezolvă problemele de adaptare
externă şi integrare internă şi care a funcţionat îndeajuns de bine
pentru a fi validat şi predat noilor membrii ca şi modul corect de a
percepe, gândi şi a simţi în corelaţie cu acele probleme” (2004, p. 38).
În general, prezumţiile de bază ale unei organizaţii fac referire la paşii
necesari pentru adaptare externă şi supravieţuire şi la managementul
integrării în organizaţie a membrilor acesteia.
Schein (1992) a elaborat o definiţie complexă a conceptului
de cultură organizaţională delimitând-o prin componentele acesteia, şi
anume: (a) regulile de comportament aplicate la întâlnirile dintre
oameni, cum ar fi limbajul şi modalităţile de exprimare a stimei şi
respectului; (b) normele aplicate în interiorul echipelor; (c) valorile
dominante referitor la produse; (d) filozofia politicii organizaţionale în
relaţia cu salariaţii şi clienţii; (e) regulile funcţionării eficiente; (f)
spiritul şi climatul existente în organizaţie şi exprimate prin design,
confort şi modul în care membrii organizaţiei relaţionează cu cei din
afara ei.
Geert Hofstede defineşte cultura organizaţională prin analogie
cu cea „naţională”. Despre cea de a doua acesta afirmă că poate fi
înţeleasă drept „programarea mentală colectivă, prin care membrii
unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii”; prin
analogie, cultura organizaţiei reflectă „programarea mentală colectivă
care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei
organizaţii” (1996, p. 208). Programarea mentală sau „software-ul
minţii” este modul de gândire, simţire sau acţiune al indivizilor, aşa
cum software-ul este sistemul de operare (programare) al
calculatoarelor. Deşi indivizii sunt programaţi (sau îndoctrinaţi) prin
educaţie şi învăţare, comportamentele lor sunt doar parţial
predeterminate de acestea; indivizii au abilitatea nativă de a devia de
la „software-ul” lor şi de a acţiona în moduri noi, creative, distructive
sau pur şi simplu neaşteptate (1996, pp. 20-21).
20

Similar viziunii promovate de Gert Hofstede, Carol A. Rusaw

priveşte cultura organizaţională ca fiind „arhiva care relevă modelele
de a gândi („paterns of thinking”), simţi şi reacţiona asupra cărora
indivizii au decis în comun şi pe care le-au urmat ca fiind căile corecte
(„the right ways”)” (1998, p. 7).
O. Nicolescu defineşte conceptul de cultură astfel: “ansamblul
valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină
în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele” (Nicolescu şi Verboncu, 2001, p. 402). Cultura
organizaţională este definită de E. Burduş şi G. Căprărescu astfel:
“cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a
valorilor şi conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi
comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de
acţiune” (1999, p. 183).
Mihaela Vlăsceanu (2003) analizează acest concept făcând
referire la întâlnirea dintre cultura organizaţiei şi cea a mediului
extern: „Cultura este determinată de misiunea pe care o are de
îndeplinit şi nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită, tocmai
prin mijlocirea propriei culturi, organizaţia va transcende comunitatea.
Dacă se va produce o ciocnire între valorile organizaţiei şi cele ale
comunităţii va triumfa cultura organizaţiei. Dacă nu se va întâmpla aşa
înseamnă că organizaţia nu îşi poate îndeplini misiunea şi deci nu îşi
poate aduce propria contribuţie socială în sprijinul comunităţii şi al
societăţii, o contribuţie de care depind toţi membrii ei” (Vlăsceanu,
1999, p. 19). Deşi această definiţia prezintă anumite elemente
originale şi inedite, nu putem fi întru totul de acord cu aceasta, fie că
ne referim la organizaţii publice, fie la cele private. În cazul
organizaţiilor publice, cele două culturi (internă şi externă) ar trebui să
conlucreze pentru binele social, ori dacă acest lucru nu este posibil,
cultura comunităţii ar trebui să prevaleze asupra celei organizaţionale.
În caz contrar se obţine o organizaţie publică străină de cadrul social
în care activează şi de comunitatea pe care o serveşte. Chiar dacă nu
este posibil ca fiecare instituţie publică să se plieze perfect pe
necesităţile comunităţii în care activează, impunerea propriei culturi
nu va putea fi realizată fără efecte adverse (cum ar fi atragerea
resentimentului cetăţenilor, crearea unei imagini publice negative,
 21

adâncirea distanţei între administraţie şi cetăţean). În mediul privat

este şi mai greu de imaginat o impunere a culturii organizaţionale
asupra clienţilor; chiar dacă cultura organizaţională este una pozitivă
şi dezirabilă este general cunoscută reticenţa şi rezistenţa indivizilor la
schimbare. În momentul în care o firmă privată încearcă să îşi impună
propria cultură asupra clienţilor există riscul ca aceştia să apeleze la
alt operator privat cu care împărtăşesc aceeaşi cultură2.
“Cultura, spune C. Bonciu, este un fenomen psihologico-
social cu rădăcini adânci în existenţa întreprinderii, care
fundamentează norme, principii pe baza tradiţiilor, cutumelor sau
experienţei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) şi
vine în întâmpinarea aşteptărilor indivizilor prin convingerile
exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor,
anecdotelor sau sloganurilor” (1998, p. 80).
Lazăr Rusu priveşte cultura organizaţională ca „un mod de
management al afacerilor, ce reflectă gândirea managerilor, a
standardelor etice, a setului de politici manageriale, alături de
tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi evenimentele prin care a trecut o
firmă” (2001, p. 53).
Marian Năstase defineşte cultura organizaţională din
perspectiva elementelor componente ale acesteia, a modului de
transmitere şi a importanţei acesteia: „...cultura organizaţională
reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ceremoniilor, miturilor,
atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie,
sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a
simţi, gândi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra
rezultatelor şi evoluţiei acesteia” (2004, p. 18).
În opinia noastră cultura organizaţională reprezintă amprenta
specifică şi unică a valorilor, credinţelor, tradiţiilor, proceselor şi
comportamentelor oamenilor unei organizaţii care determină
funcţionarea şi performanţele acesteia, altfel spus relaţionarea în
mediul intern şi cel extern. Pentru cultura organizaţională, definitorii

2
Un exemplu clasic în care o organizaţie privată şi-a modificat cultura poate
fi dat de extinderea lanţului de produse fast-food McDonalds în statele arabe.
Acesta şi-a diversificat oferta şi a renunţaţ la unele produse (cele din carne de
porc) pentru a se adapta standardelor culturale locale.
22

sunt elementele umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi

iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează relaţii de
intercondiţionare.
În concepţia lui G. Hofstede (1996), cultura organizaţională
are următoarele trăsături: (1) holistică (reprezintă mai mult decât suma
părţilor componente); (2) determinată istoric (reflectă evoluţia în timp
a organizaţiei); (3) conectată la elemente de natură antropologică; (4)
fundamentată social (este creată şi păstrată de grupul de persoane care
alcătuiesc organizaţia); (5) greu de modificat (sunt implicate elemente
umane complexe).
În literatura de specialitate există controverse în legătură cu
raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional
(starea de spirit predominantă a oamenilor care reflectă atât cultura sa
organizaţională cât şi evenimentele de dată recentă din organizaţie).
Climatul organizaţional este determinat de cultura organizaţională şi
are o dinamică proprie.
Unii specialişti (Williams şi Walters, 1989) structurează
elementele culturii organizaţionale pe următoarele niveluri:
- al credinţelor şi convingerilor întipărite în conştiinţa
oamenilor şi de care aceştia adesea nu sunt conştienţi;
- al valorilor şi atitudinilor pentru care salariaţii optează şi pe
care le etalează;
- al comportamentului individual şi de grup.
Un alt specialist, D. Roberts (1986) identifică alte tipuri de
niveluri ale culturii organizaţionale şi anume:
- nivelul exterior (de suprafaţă) compus din comportamente,
sloganuri, documente, alte elemente observabile;
- nivelul secund format din valorile şi normele care privesc ce
este bun şi rău în organizaţie, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi a salariaţilor, reflectate în simbolurile şi limbajul
utilizate în organizaţie;
- nivelul terţiar (profund) care reuneşte credinţele, convingerile
salariaţilor, opiniile lor privind organizaţia.
Pornind de la analiza empirică a unor culturi organizaţionale,
Edgar Schein (2004, pp. 25-37) propune segmentarea acestui concept
în trei nivele, în funcţie de gradul în care fenomenul cultural este
vizibil pentru un observator extern.
 23

Cele trei nivele variază de la produse culturale care pot fi

observate cu ochiul liber, chiar şi fără a intra în contact cu organizaţia
(ex: sediul organizaţiei, logo-ul acesteia), până la prezumţii care nu
pot fi cunoscute decât de membrii organizaţiei şi care definesc însăşi
esenţa culturii. Cultura se prezintă astfel asemenea unui aisberg (unde
doar vârful este vizibil) sau asemenea unei piramide ale cărei nivele se
sprijină fiecare pe un altul care constituie baza a tot ceea ce se
construieşte deasupra sa. În vârful piramidei se află nivelul cel mai
vizibil (artefactele: clădiri, elemente de decor, tehnologia folosită,
vestimentaţie), apoi urmează nivelul comportamental (manifestarea
valorilor şi a credinţelor) care poate fi observat doar intrând în contact
cu membrii organizaţiei sau făcând parte din aceasta. Ambele nivele
se bazează pe cel de-al treilea, aspectul intern al culturii care nu se
manifestă direct şi care e alcătuit dintr-o serie de valori de bază sau
prezumţii acceptate din start ca fiind bune şi reprezentative, alcătuind
codul moral al organizaţiei sau coloana sa vertebrală.

Figura I: Nivelele culturii organizaţionale

Adaptare după E. Schein (2004, p. 26)

24

În cultura unei organizaţii se pot identifica mai multe

subculturi, înţelese drept „caracteristicile culturale ale diferitelor
grupuri sociale omogene, ce se formează în cadrul unei organizaţii,
altele decât cele pe care le considerăm predominante şi hotărâtoare”
(Lupan, 2004, p. 111), în funcţie de apartenenţa organizatorică,
ocupaţia şi instruirea salariaţilor. Siehl şi Martin (1984) au identificat
trei tipuri principale de subculturi, în funcţie de relaţia cu cea
dominantă: (1) subculturi care sunt compatibile cu cea dominantă şi
care sunt implicate în apărarea valorilor şi credinţelor acesteia; (2)
subculturi care acceptă principiile de bază ale culturii dominante, dar
dezvoltă şi caracteristici specifice; (3) contraculturile care au principii
de bază opuse celor ale culturii dominante. Organizaţiile eficace
dezvoltă o cultură integratoare a acestor subculturi3.
Dimensiunile culturii organizaţionale au fost identificate de
Geert Hofstede (1996) care a definit şi cele 5 (cinci) dimensiuni
pereche referitoare la cultura naţională: individualism sau colectivism,
distanţa mare sau distanţa mică a puterii, asumarea de riscuri mari sau
mici, feminitate sau masculinitate şi previziuni pe termen lung sau
scurt. La nivelul culturii organizaţionale G. Hofstede (1996) a
identificat 6 (şase) dimensiuni:
1. orientarea spre proces sau spre rezultate
Din această perspectivă organizaţiile se pot concentra în
funcţionarea lor în două direcţii:
- spre activităţile de realizat în sine şi spre mijloacele
utilizate în acest scop;
- spre obţinerea de rezultate, scop în care salariaţii se
concentrează pe realizarea obiectivelor;
2. orientarea spre salariaţi sau spre muncă
În culturile orientate spre salariaţi organizaţia este preocupată
de cunoaşterea problemelor personale cu care salariaţii se confruntă

3
Olimpia State subliniază importanţa subculturilor dezvoltate în cadre mai
restrânse decât organizaţia ca atare; între aceste limite bine definite se
creează un spaţiu mai intim în care individul îşi poate testa abilităţile de
integrare şi oportunitatea anumitor acţiuni. Subculturile nu pot fi programate
sau delimitate de către conducere, ci acestea se dezvoltă natural, fără o
legătură directă cu strategiile organizaţiei (2004, p. 9).
 25

manifestându-se grijă şi responsabilitate faţă de bunăstarea familiilor

acestora.
În culturile orientate spre muncă organizaţia este preocupată
doar de activitatea profesională a salariaţilor.
3. orientarea intraorganizaţională sau orientarea profesională
intra şi extraorganizaţională
Primul tip de cultură organizaţională se caracterizează prin
puternica identificare a salariaţilor ca interese, aşteptări şi
comportamente cu organizaţia în care lucrează fără a fi preocupaţi de
viitorul lor pe care îl lasă în sarcina organizaţiei (cultură tipică pentru
firmele nipone) (Ouchi, 1981).
Al doilea tip de cultură numită şi “cosmopolită” se bazează pe
percepţia salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente:
• munca în cadrul organizaţiei care este interesată de
competenţa lor;
• viitorul pe care aceştia trebuie să şi-l pregătească şi
anticipeze bazându-se pe competenţă.
4. orientarea de tip sistem deschis sau sistem închis
Culturile organizaţionale deschise sunt primitoare cu noii
salariaţi pe care îi adoptă rapid faţă de cele închise care sunt reci şi
distante cu noii veniţi a căror adaptare durează timp îndelungat.
5. orientarea spre un control redus sau intens
În organizaţiile cu control redus ca intensitate şi sferă de
cuprindere atmosfera este destinsă şi în plan economic sunt neglijate
determinarea şi urmărirea costurilor iar în organizaţiile cu control
intens atmosfera este mai încordată manifestându-se grijă faţă de
organizaţie şi felul de-a munci.
6. orientarea pragmatică sau normativă (prescriptivă).
Culturile pragmatice subordonează întregul comportament
organizaţional obţinerii performanţelor bune pe piaţă adică satisfacerii
clienţilor cu orice preţ. În culturile normative se respectă procedurile
de muncă prestabilite făcându-se abstracţie de cerinţele pieţei.
26

1.2. Funcţiile culturii organizaţionale

Potrivit lui Nancy Adler (1986) cultura organizaţională
îndeplineşte următoarele funcţii:
- integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei;
- direcţionarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei;
- protecţia salariaţilor faţă de ameninţările mediului
ambiant;
- păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor
organizaţiei;

Referindu-se la importanţa culturii pentru management Harris

şi Moran afirmau că filozofiile manageriale sunt înrădăcinate adânc în
cultură, iar practicile şi teoriile manageriale care s-au dovedit a fi de
succes într-un anumit context cultural pot da greş în momentul în care
sunt transferate în altul, fără a fi adaptate la acesta (2004, p. 26). Prin
cultură indivizii capătă un simţ al identităţii care poate fi modelat
pentru a influenţa comportamentul şi valorile lor, dar şi pentru a creşte
gradul de loialitate faţă de organizaţie (Harris et all, p. 32). Un bun
manager va folosi cunoştinţele pe care le deţine despre specificul
cultural al unei persoane pentru a o determina pe aceasta să acţioneze
în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Cultura reprezintă cel mai
eficient mijloc de a acţiona asupra resursei umane pentru a o motiva şi
a-i creşte performanţele.
În general, prezumţiile de bază (amintite anterior) specifice
culturii unei organizaţii, aşa cum au fost ele concepute de către E.
Schein, fac referire la paşii necesari pentru adaptarea externă şi
supravieţuirea organizaţiei şi la managerierea integrării în organizaţie
a membrilor acesteia. Putem astfel defini rolul dual al culturii în
organizaţie: îndeplinirea funcţiei de adaptare externă (Schein, 2004,
pp. 87-110) şi a funcţiei de integrare internă (Schein, 2004, pp. 111-
135).
 27

Figura I: Funcţiile culturii organizaţiei

Funcţiile culturii
organizaţiei

Funcţia de Funcţia de
adaptare integrare
externă internă

(1) Identificarea misiunii şi a (1) Crearea unui limbaj şi a

strategiei
(2) Identificarea scopurilor,
(3) Identificarea mijloacelor,
(4) Măsurare a performanţelor,
(5) Corectare
categoriilor conceptuale comun
acceptate, (2) definirea
limitelor grupului, a criteriilor
de excludere şi includere, (3)
distribuţia puterii şi a statusului,
(4) dezvoltarea unor norme de
amiciţie şi prietenie, (5)
definirea şi alocarea
sancţiunilor şi a recompenselor,
(6) explicarea inexplicabilului

Adaptat după E. Schein (2004, pp. 87-135)

În analiza funcţiei de adaptarea externă, Schein a identificat

cinci categorii generale de prezumţii:
1) Cele referitoare la „Misiune şi strategie” sunt necesare la
obţinerea unei înţelegeri comune a misiunii principale, a sarcinilor
şi a funcţiilor manifestate şi latente ale organizaţiei. Misiunea de
bază reprezintă de cele mai multe ori un „complex
multifuncţional-un set de misiuni strategice”, care nu este
manifestat public în totalitate pentru a proteja imaginea
organizaţiei. Deşi aceste prezumţii pot fi de cele mai multe ori
inconştiente pentru membrii organizaţiei şi indescifrabile pentru
28

un observator exterior, ele pot fi aduse la suprafaţă prin analiza

atentă a deciziilor strategice luate de organizaţie.
2) Ajungerea la un consens cu privire la „Scopurile derivate din
misiune” este necesară deoarece, deşi misiunea (ex: rezolvarea
problemelor cetăţeanului) poate fi cunoscută de toţi membrii
grupului, ea rămâne una abstractă, care nu este cuantificată; lipsa
unei înţelegeri comune a modului cum această misiune trebuie
realizată poate duce la conflicte grave în cadrul grupului. Pentru
atingerea consensului asupra scopurilor organizaţiei este nevoie de
un limbaj comun şi de un set de asumpţii referitoare la operaţiile
logice care trebuie efectuate în procesul de trecere de la nivelul
abstract şi general (cum este misiunea) la scopuri concrete,
perceptibile şi măsurabile. Odată atins acest consens, asumpţiile
referitoare la scopuri devin elemente de bază ale culturii.
3) „Mijloacele” care vor fi utilizate pentru atingerea scopurilor fac
referire la comportamentul de zi cu zi al membrilor şi necesită un
grad ridicat de consens şi acceptare din partea indivizilor. Aceste
mijloace pot face referire atât la tiparele propriu-zise după care
membrii grupului acţionează, cât şi la elemente interne cum ar fi
acordarea statutului sau identitatea acestora. Prin stabilirea
acordului cu privire la mijloacele utilizate pentru atingerea
scopurilor se creează o serie de tipare comportamentale şi
majoritatea artefactelor care vor fi apoi recunoscute drept
manifestări vizibile ale culturii.
4) „Măsurarea performanţelor şi a activităţilor” face referire la
stabilirea unei accepţiuni comune cu privire la rezultatele care
trebuie măsurate şi mijloacele prin care această cuantificare a
performanţei se realizează. Metodele de măsurare a activităţilor şi
rezultatelor organizaţiei, criteriile după care aceasta se realizează
şi canalele de comunicare dezvoltate în acest proces devin
elemente centrale ale culturii, iar cunoaşterea clară a acestora va
permite membrilor organizaţiei să acţioneze conform cerinţelor şi
aşteptărilor astfel create. În situaţia în care consensul nu este atins,
apare riscul ca în jurul unor prezumţii diferite să se dezvolte
subculturi puternice; în momentul în care acestea intră în conflict
capacitatea organizaţiei de a face faţă ameninţărilor externe este
afectată.
 29

5) Funcţia de „Corectare” sau acceptare unanimă a strategiilor şi

mijloacelor care pot fi folosite, dacă scopurile sau misiunea nu
sunt atinse, poate fi activată doar în urma unui proces de măsurare
a activităţii şi performanţelor organizaţiei. Răspunsul oferit în
aceste situaţii oferă posibilitatea de a crea noi elemente culturale
şi relevă aspecte ascunse ale culturii, ignorate sau
neconştientizate. Odată obţinut acordul cu privire la modalităţile
de răspuns la asemenea situaţii, membrii organizaţiei pot acţiona
pentru a remedia defectele şi a restabili organizaţia pe drumul cel
bun.
Strategia externă e crucială pentru succesul sau insuccesul
unei organizaţii, dar nu trebuie neglijat rolul culturii organizaţionale în
crearea prezumţiilor (valorilor fundamentale) care afectează direct
mediul intern şi performanţele organizaţiei. Asumpţiile referitoare la
integrarea internă sunt:
1) „Crearea unui limbaj şi a categoriilor conceptuale comun
acceptate”. Existenţa unui grup este indisolubil legată de
posibilitatea membrilor acestuia de a comunica şi de a se înţelege
reciproc. Limbajul şi categoriile conceptuale vor organiza
percepţia asupra stimulilor externi şi a importanţei acestora,
filtrând astfel doar elementele importante pentru succesul
organizaţiei şi reducând fluxul informaţional şi sentimentul de
anxietate generat de lipsa informaţiilor relevante. Limbajul şi
categoriile conceptuale pot face referire la acţiuni, gesturi sau
discurs şi sunt de cele mai multe ori propuse de cel care a înfiinţat
grupul sau de nucleul acestuia. Pe măsură ce grupul creşte şi se
maturizează anumite cuvinte capătă înţelesuri şi conotaţii aparte,
ce nu pot fi pătrunse de cei din afara grupului.
2) „Definirea limitelor grupului şi a criteriilor de excludere şi
includere” se referă la nevoia organizaţiei de autodefinire şi
identificare a membrilor. Noii membri nu vor acţiona la capacitate
maximă şi nu se vor concentra asupra sarcinilor lor principale
dacă sunt nesiguri cu privire la gradul de apartenenţă la grup şi la
gradul de integrare în cadrul acestuia; grupul nu-şi poate crea şi
menţine o identitate clară dacă nu există mijloacele de a se defini
şi de a-şi constata limitele (graniţele). Iniţial criteriile sunt stabilite
de lider sau de fondator, dar pe măsură ce membrii organizaţiei
30

interacţionează acestea sunt testate şi consensul de grup e stabilit

pentru acele criterii care supravieţuiesc testării.
3) „Distribuţia puterii şi a statusului” se referă la atingerea
consensului cu privire la modalităţile prin care membrii obţin,
păstrează şi pierd puterea în cadrul grupului sau a organizaţiei.
Aceste sisteme pot fi formale (când statusul e obţinut în funcţie de
respectarea normelor şi îndeplinirea sarcinilor) sau informale
(când relaţiile interumane şi gradul de integrare în grup sunt cel
puţin la fel de importante ca activitatea propriu-zisă a membrilor
acestuia). Pe măsură ce aceste norme de distribuire a puterii, a
autorităţii şi a influenţei conduc la îndeplinirea sarcinilor externe
şi la crearea unui sentiment de siguranţă şi predictibilitate pentru
membrii grupului, ele devin asumpţii acceptate tacit de toţi
membrii organizaţiei.
4) „Dezvoltarea unor norme de intimitate, amiciţie şi dragoste” este
importantă întrucât ignorarea acestor sentimente şi lipsa unor
reguli clare care să delimiteze sau reglementeze aceste aspecte pot
crea stări de nesiguranţă şi disconfort pentru membrii organizaţiei,
afectând astfel negativ climatul organizaţiei şi posibilităţile
acesteia de a-şi atinge scopurile. Importanţa acestor norme creşte
în cazul în care organizaţia este una de tip familial (firmă de
familie, întreprindere familială), dacă între membrii unei
organizaţii există anumite legături (grade de rudenie, prietenii
anterioare) ori dacă anumiţi membrii ai grupului doresc să
stabilească astfel de legături. Ca şi în cazul anterior, aceste norme
pot fi propuse de lider sau de fondator, însă doar interacţiunile
dintre membri şi supunerea acestora unor situaţii critice le pot
valida şi transforma în prezumţii de bază unanim acceptate.
5) „Definirea şi alocarea recompenselor şi a sancţiunilor” sunt
necesare pentru a încuraja respectarea regulilor şi a normelor. În
lipsa acestor sancţiuni şi metode de răsplătire apare posibilitatea
ca normele să nu fie respectate, lucru care poate duce la apariţia
haosului în cadrul organizaţiei. Fiecare membru al grupului
trebuie să cunoască care sunt comportamentele „eroice", care sunt
cele „păcătoase”, care sunt mijloacele de răsplătire, respectiv de
sancţionare a acestora, pentru a putea acţiona în concordanţă cu
 31

acestea, eliminând astfel sentimentele de nesiguranţă şi stres. Este

de asemenea important şi modul în care se explică eşecul: acesta
poate fi pus fie pe seama individului (care este apoi sancţionat),
fie pe seama proceselor intraorganizaţionale (deficienţe de
comunicare sau planificare) ori a mediului extern (lipsa unui
„input” adecvat ori alte acţiuni ale factorilor externi). Sistemul de
recompense şi cel de sancţiuni sunt importante pentru eficienţa şi
performanţele unei organizaţii, atât pe termen lung, cât şi pe
termen scurt.
6) „Explicarea inexplicabilului – ideologie şi religie”. Organizaţiile
sunt de multe ori confruntate cu evenimente inexplicabile şi
imprevizibile, aflate în afara controlului lor, la care membrii
trebuie să răspundă într-o manieră unanim acceptată şi care să
ducă la evitarea anxietăţii. Aceste evenimente pot fi fizice
(dezastre naturale, anomalii ale vremii, războaie) sau biologice
(ciclul vieţii, boli, moartea). De cele mai multe ori aceste
evenimente sunt explicate prin povestiri, mituri sau parabole,
orale sau scrise; organizaţia îşi comunică astfel ideologia şi
prezumţiile de bază, realizând o oarecare stabilitate reducând
gradul de incertitudine care însoţeşte aceste fenomene.

1.3. Factorii care determină modelul cultural

În practica managerială s-a constatat că există organizaţii

identice din punct de vedere al obiectului de activitate, de aceeaşi
mărime şi dotare tehnică, operând pe aceeaşi piaţă dar cu rezultate
diferite. Explicaţia pe care o dau specialiştii este că diferenţele sunt
generate de culturile diferite ale acestor organizaţii. Pentru a înţelege
aceste diferenţe şi modul cum cultura organizaţională influenţează
performanţa organizaţională, trebuie cunoscuţi factorii care determină
apariţia, dezvoltarea şi transformarea unui model cultural.
În literatura de specialitate s-a conturat opinia potrivit căreia
factorii care influenţează modelul cultural din organizaţii se grupează
în două categorii: factori interni (endogeni) şi factori externi
(exogeni).
32

Tabel I: Factorii determinanţi ai culturii organizaţiei

A. Factori interni (endogeni)
Istoria şi tradiţia organizaţiei
Fondatorul organizaţiei
Proprietarii organizaţiei
Managerii organizaţiei
Socializarea
Mărimea şi vârsta organizaţiei
Tehnologia utilizată
Gradul de informatizare
Situaţia economico-financiară
Sistemul de management
Stabilitatea valorilor promovate
B. Factori externi (exogeni)
Factori juridici
Situaţia economiei naţionale
Cultura naţională
Gradul de internaţionalizare a
activităţilor organizaţiei
Resursele/forma de finanţare
Clienţii/cetăţenii

A. factori interni

Factorii interni sunt generaţi de modul de organizare, evoluţia

şi personalitatea organizaţiei. În această categorie sunt incluşi
următorii factori:
1. istoria şi tradiţia organizaţiei care priveşte modul de înfiinţare
şi dezvoltare a organizaţiei până în prezent şi conferă continuitate,
prestigiu şi influenţează cultura organizaţională direct proporţional cu
durata ei.
Trecutul organizaţiei materializat în modul cum a fost
înfiinţată, performanţele realizate, imaginea publică pe care şi-a
conturat-o în decursul timpului, transmite prezentului o serie de valori
şi perspective.
2. fondatorul are un rol esenţial, mai ales în culturile puternice,
de-a transmite anumite valori organizaţiei pe care o fondat-o.
Amprenta pusă de fondator se păstrează în organizaţie prin povestiri
despre acesta transmise din generaţie în generaţie noilor angajaţi. Se
consolidează astfel valorile esenţiale ale organizaţiei.
3. proprietarii organizaţiei au influenţă mai puternică dacă sunt
în număr mai mic, odată cu creşterea numărului acestora influenţa lor
se dispersează.
 33

4. managerii organizaţiei marchează cultura organizaţională prin

pregătire, leadership, realizări.
Specialiştii sunt de acord că managementul superior
structurează cultura unei organizaţii. Cultura organizaţională urmează,
de regulă, ceea ce prezintă interes pentru top management care prin
stilul de conducere poate acţiona direct şi imediat asupra culturii
organizaţionale. Există organizaţii ai căror lideri sunt transformaţi în
adevăraţi eroi sau modele de urmat. Liderii sunt cei care alimentează
permanent miturile care circulă în organizaţie prin decizii, prin
comportament şi atitudine faţă de anumite situaţii, de regulă critice
sau dificile.
5. socializarea reprezintă mijlocul prin care indivizii pot învăţa
credinţele, valorile şi regulile unei culturi. Culturile slabe practică o
selecţie întâmplătoare a salariaţilor, numiri în posturi succesive şi nu
pot prezenta noilor angajaţi informaţii coerente despre aşteptările pe
care le au de la ei.
Organizaţiile având culturi puternice expun salariaţii unui
proces de socializare treptat, etapizat. Un astfel de model de proces de
socializare a propus Richard Pascale de la Stanford University (Johns,
1998, pp. 283-284).
Etapa 1. – Selectarea angajaţilor
Noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a fi găsiţi cei mai
potriviţi culturii din organizaţie. Prezentarea organizaţiei se face
realist pentru a permite candidaţilor să se elimine singuri. Se practică
serii de interviuri individuale, interviuri de grup şi teste.
Etapa 2. – Degradarea şi ridiculizarea
Acestea provoacă umilirea noilor angajaţi pentru a fi pregătiţi
să adere la normele noii organizaţii.
Etapa 3. – Instruirea în “tranşee”
Noii angajaţi, indiferent de pregătirea lor, îşi încep cariera în
organizaţie de la baza scării ierarhice şi profesionale pentru a putea
înţelege modul cum operează organizaţia.
Etapa 4. – Recompensarea şi promovarea
Sistemul de motivare este utilizat cu mare atenţie pentru a
stimula acei angajaţi care contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
34

Etapa 5. – Expunerea la cultura esenţială

Credinţele, valorile şi normele esenţiale sunt permanent
afirmate pentru a coordona comportamentul oamenilor. Acest lucru
garantează că sacrificiile procesului de socializare au rezultate reale.
Etapa 6. – Folclorul organizaţional
Membrii organizaţiei sunt puşi în contact cu folclorul
organizaţiei prin poveşti şi povestiri despre organizaţie şi oamenii săi
ceea ce consolidează adaptarea la noua cultură.
Etapa 7. – Modele de roluri
Organizaţia identifică oamenii destinaţi unei cariere rapide pe
care noii membri o pot imita.
6. mărimea şi vârsta organizaţiei influenţează în mod direct
diversitatea culturii organizaţionale. Organizaţiile mici au o cultură
mai pregnantă faţă de organizaţiile mari unde este mai dificil de
perceput şi modelat o cultură predominantă.
În acelaşi timp cu cât o organizaţie este mai mare şi mai
înaintată în vârstă cu atât oamenii sunt influenţaţi de comportamentele
moştenite, de bagajul mare cu povestiri, mituri, legende şi istorioare,
de limbajul specific şi sloganurile proprii.
O organizaţie mică şi tânără, mai puţin formală, fiind la
începutul cristalizării unei culturi proprii, are o flexibilitate
comportamentală şi creativă mai pronunţată care va deveni ritual sau
ceremonie peste ani. Ceea ce la începuturile vieţii unei organizaţii
pare liber şi permisiv se va consolida peste ani în norme şi reguli.
Fiecare organizaţie traversează într-un ciclu de viaţă mai
multe etape: naştere, tinereţe, maturitate, bătrâneţe şi fiecăreia îi este
specifică o anumită cultură organizaţională.
7. tehnologia priveşte gradul de înzestrare tehnică şi tipul de
echipamente folosite. Odată cu robotizarea, informatizarea şi
automatizarea flexibilă se modifică şi tipul de relaţii umane din
organizaţii care determină mutaţii în cultura lor organizaţională.
Tehnologia determină diferenţe culturale şi între organizaţiile
din ramuri diferite. În instituţiile publice furnizoare de servicii
publice, acest factor influenţează mai puţin cultura organizaţională
aceasta având tendinţa unui conservatorism mai accentuat decât în
 35

culturile organizaţiilor competitive. În organizaţiile care se confruntă

cu mulţi competitori, tehnologia şi produsele se schimbă frecvent ceea
ce determină consolidarea unei culturi caracterizată prin credinţe,
valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, asumarea
riscului, cooperare, implicarea personalului. Tehnologia determină
apariţia subculturilor aparţinând diferitelor produse, sedii sau
compartimente în chiar aceeaşi organizaţie.
8. informatizarea modifică tipul de organizaţie clasică
determinând mutaţii în munca salariaţilor, reflectate în aspiraţiile,
aşteptările, simbolurile acestora.
Generalizarea prezenţei computerului şi a tehnologiei de
comunicare (fax, xerox, internet) în majoritatea organizaţiilor
contemporane determină schimbări profunde în comportamentul şi
valorile recunoscute şi încurajate de organizaţii. Prezentul şi trecutul
apropiat marcate de apariţia şi prezenţa activă a informaticii în viaţa şi
munca oamenilor structurează noi elemente ale culturii din viitorul
organizaţiilor.
Organizaţia informatizată va avea caracteristici culturale
particulare care vor influenţa performanţele pe care le va obţine.
9. situaţia economico-financiară influenţează cultura
organizaţională prin accesul sau restricţiile salariaţilor la anumite
resurse, prin stresul economic care influenţează evoluţia organizaţiei
şi comportamentul salariaţilor.
10. sistemul de management practicat în organizaţie poate genera
tipuri diferite de culturi organizaţionale funcţie de caracteristicile sale
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice.
11. stabilitatea valorilor promovate este un factor puternic de
formare, menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Aceste
valori reprezintă într-un fel crezul, convingerile sau concepţiile de
bază care individualizează cultura unei organizaţii. Setul de concepţii
de bază astfel creat, care a funcţionat încă de la începutul existenţei
organizaţiei, generează un anumit tipar comportamental şi cultural
care va fi transmis din generaţie în generaţie, obţinându-se astfel
stabilitate şi continuitate.
36

B. factori externi

1. factorii juridici prin care se conturează regulile de înfiinţare,

funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei influenţează diferit cultura
organizaţională, astfel:
- dacă sistemul juridic este coerent favorizează
performanţele organizaţiei;
- dacă este incomplet, nearmonizat şi instabil îngrădeşte
performanţele ceea ce se reflectă şi în cultura
organizaţională.
În prezent organizaţiile româneşti se confruntă cu impactul
produs de modificările legislative generate de aderarea României la
Uniunea Europeană. Reglementările comunitare referitoare la cele 23
de domenii pe care le gestionează Comisia Europeană prin tot atâtea
Directorate Generale, sunt adoptate progresiv şi de România prin
reglementări naţionale. Cele 31 de capitole ale aquis-ului comunitar
(Manda, 2005, p. 4) trebuie preluate după un calendar negociat cu
Uniunea Europeană. Aceste reglementări vor produce mutaţii în
funcţionarea organizaţiilor româneşti care se vor reflecta în
comportamentul şi atitudinea managerilor şi salariaţilor.
2. situaţia economiei naţionale influenţează pozitiv organizaţia
dacă are tendinţe de creştere şi negativ dacă este în faza de recesiune
economică. Această situaţie se răsfrânge în acelaşi sens şi asupra
componentelor culturii organizaţionale.
În perioada de creştere economică când există resurse
suficiente oamenii sunt calmi, detaşaţi, atmosfera organizaţională este
caldă, prietenoasă, salariaţii fiind preocupaţi de bunul mers al
organizaţiei.
În perioada de recesiune economică atmosfera organizaţională
este încărcată, oamenii sunt nervoşi şi stresaţi, preocupările lor sunt de
supravieţuire, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt autoritare şi
agresive.
3. cultura naţională din ţara în care funcţionează organizaţia
determină în mod direct sistemul de valori, credinţele, aşteptările care
formează cultura organizaţională.
Cultura naţională, care include modul de a gândi, religia,
educaţia, formarea elitelor intelectuale, tradiţiile poporului
 37

influenţează puternic organizaţiile din diferitele puncte ale globului

chiar dacă ele au acelaşi obiect de activitate sau aceeaşi proprietari sau
aceleaşi dimensiuni. Două organizaţii constructoare de maşini care
activează în Japonia şi în Europa au culturi organizaţionale extrem de
diferite. O companie multinaţională care acţionează în America şi în
Singapore va avea în cele două sucursale culturi organizaţionale
diferite. Prin filtrul culturii naţionale şi specificul acesteia sunt
stabilite, acceptate sau respinse credinţele, valorile, normele,
simbolurile şi concepţiile de bază ale organizaţiei în funcţie de gradul
de asemănare al acestora cu elementele lor corespondente acceptate la
nivel naţional.
Un exemplu relevant pentru diferenţele culturale observabile
la nivel naţional este cel oferit de Martin J. Gannon (2004). Acesta
compară cultura naţională germană cu o simfonie iar pe cea americană
cu desfăşurările de forţă care au loc în timpul unui meci de fotbal
american.
În cazul simfoniei (Gannon and Associates, 2004, pp.133-
148), diverşi artişti talentaţi sunt reuniţi sub bagheta unui dirijor
pentru a trece peste personalităţile lor distincte şi talentele lor diferite,
performând astfel ca un întreg. Diferenţele care apar între indivizi şi
instrumentele la care aceştia cântă, dar şi între secţiunile simfoniei
(instrumente cu coardă, instrumente de suflat, de percuţie, etc.) sunt
amestecate şi prelucrate de către dirijor pentru a obţine un sunet
unificat, pentru a atinge obiectivul propus. Acţiunile individuale sunt
subordonate de bună voie întregului, sub ghidajul dirijorului şi
înţelesului comun al acţiunii. Valorile necesare pentru a putea face
parte dintr-o orchestră reprezintă chiar esenţa culturii germane:
precizie, sincronizare, planificare atentă, sobrietate, formalism, unitate
(colectivism) şi ierarhizare.
Cultura naţională americană (Gannon and Associates, 2004,
pp. 205-219) poate fi înţeleasă printr-o alegorie cu desfăşurarea unui
meci de fotbal („american football”). Dacă participarea la o
reprezentare simfonică presupune un anumit grad de sobrietate,
formalism şi chiar elitism (mult timp simfonia a fost apanajul
diferitelor elite – financiare sau culturale – şi continuă să fie şi azi
într-o oarecare măsură), comportamentul spectatorilor unui meci de
fotbal este mult mai informal: aceştia conduc împreună spre stadion
38

(„tailgate party”), mănâncă în parcarea stadionului, aplaudă şi aclamă

orice manifestare (fie că e vorba de simple majorete, reclame ale
sponsorilor, anunţuri oficiale) chiar şi cele individuale (cum ar fi
vânzătorii de hot-dog). Meciul în sine este reprezentativ pentru
valorile centrale ale americanilor: deşi fotbalul este în esenţă un sport
de echipă unde fiecare individ are un rol specific în cadrul jocului,
jucătorii valoroşi care ies în evidenţă sunt de multe ori mai glorificaţi
şi celebraţi decât echipa în sine. Cu toate acestea efortul de echipă se
consideră a fi cel care asigură succesul şi nu manifestările individuale.
Valorile de bază/idealurile acestui sport sunt în esenţă şi cele ale
culturii americane: egalitate de şanse şi oportunităţi, independenţă şi
spirit de iniţiativă, încredere în propriile puteri, individualism şi
competitivitate, specializare, naţionalism şi patriotism.
Cultura organizaţională nu poate fi judecată şi înţeleasă în
afara culturii naţionale în care operează organizaţia.
4. gradul de internaţionalizare a activităţilor organizaţiei
influenţează prin contactul cu alte culturi, tradiţii, obiceiuri şi valori
cultura organizaţională a organizaţiei naţionale.
Organizaţiile preiau în propria cultură elementele specifice
mediului cultural în care operează prin sucursale sau filiale. Purtătorii
acestor elemente culturale naţionale sunt oamenii organizaţiei. Străinii
care lucrează într-un alt context naţional sunt influenţaţi în
comportament şi atitudine de către majoritatea oamenilor organizaţiei
originari din acel context. Este importantă cunoaşterea elementelor
specifice ale culturii naţionale în care operează organizaţiile
multinaţionale, adaptarea structurilor şi valorilor la acel context
naţional pentru obţinerea de performanţe4.
5. resursele/forma de finanţare joacă un rol cheie în crearea unei
culturi interne competiţionale dacă acestea sunt reduse sau în
determinarea unei slabe motivări a angajaţilor, dacă acestea depăşesc
nevoile lor (ajungându-se astfel la irosire). Un nivel optim al
resurselor duce la crearea unei culturi a încrederii şi a ajutorului

4
Pentru o abordare mai detaliată a rolului culturii organizaţionale într-un
mediu internaţional, autorii recomandă „Perfecţionarea culturii
Organizaţionale-factor al cresterii competivităţii intreprinderilor românesti pe
piaţa externă”(Jianu, 2006).
 39

reciproc în organizaţie şi implicit la o eficienţă ridicată. În cazul

instituţiilor publice ne confruntăm cu un nou aspect: acestea sunt
finanţate de la bugetul de stat sau cel local; în consecinţă nu pot fi
puse în situaţia de a rămâne fără resurse şi nu acţionează conform
principiilor competitivităţii. Astfel, indiferent de gradul de eficienţă şi
eficacitate ale acestora şi de modul în care tratează cetăţenii, datorită
poziţiei de monopol şi a formei de finanţare, continuitatea organizaţiei
este asigurată.
6. Clienţii sau cetăţenii prezintă importanţă întrucât satisfacerea
nevoilor acestora ar trebui să fie scopul principal al oricărei
organizaţii, fie ea publică sau privată. În relaţie cu organizaţiile
private, aceştia au posibilitatea de a alege între serviciile mai multor
organizaţii care au acelaşi profil, lucru care generează o competiţie
sporită între acestea, precum şi un anumit tip de comportament în
relaţie cu clientul („Clientul are întotdeauna dreptate”). În cazul
instituţiilor publice impactul cetăţeanului este mai redus sau
inexistent: acesta nu poate alege între mai multe servicii datorită
poziţiei de monopol a statului, iar serviciile oferite şi
comportamentele funcţionarilor publici sunt orientate de cele mai
multe ori spre respectarea legii şi nu spre satisfacerea nevoilor
cetăţenilor. Totuşi, aceştia din urmă pot influenţa cultura prin
transmiterea propriilor valori, credinţe, aşteptări şi dorinţe, fie prin
contactul direct cu instituţia publică, fie folosind alte mijloace (petiţii,
reclamaţii, societatea civilă).
Această clasificare, deşi nu este una exhaustivă, cuprinde
majoritatea factorilor care pot influenţa cultura organizaţională.
Importanţa fiecărui factor şi influenţa pe care aceştia o exercită asupra
organizaţiei şi a culturii acesteia variază de la caz la caz, în funcţie de
domeniul de activitate (public sau privat), nivelul la care instituţia
activează (local, naţional, internaţional, mondial) sau activitatea pe
care o desfăşoară (administrare a teritoriului şi a serviciilor - în cazul
instituţiilor publice, producerea de bunuri şi oferirea de servicii - în
cazul firmelor private, oferirea unor servicii fără contraprestaţie - în
cazul organizaţiilor nonguvernamentale, etc.).
40

1.4. Elementele culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este mai puţin vizibilă decât celelalte

componente organizaţionale ceea ce face ca identificarea şi înţelegerea
ei să fie mai dificilă. Organizaţiile sunt asemănătoare din perspectiva
mărimii, dotării şi obiectului de activitate dar foarte diferite ca
personalitate şi imagine. Această diferenţă se datorează în principal
oamenilor care formează organizaţia.
Oamenii intră în organizaţii echipaţi cu trecutul şi experienţa
lor, cu ideile şi valorile lor, cu convingerile şi idealurile lor. În
organizaţii găsesc valori, reguli şi obiceiuri statuate de-a lungul
timpului la care vor trebui să se adapteze şi uneori să le modifice şi
influenţeze. Dacă nu se pot adapta de cele mai multe ori sunt izolaţi şi
apoi vor părăsi organizaţia.
Funcţie de gradul de percepţie şi flexibilitatea faţă de
schimbare, cultura organizaţională are două nivele de percepţie
(Burduş şi Căprărescu, 1999, pp. 195-200): o parte vizibilă şi
accesibilă imediat percepţiei şi o parte invizibilă. Partea vizibilă şi
accesibilă a culturii organizaţionale cuprinde: produsele artificiale,
actorii, eroii şi perspectivele organizaţiei şi a indivizilor din
organizaţie.
Partea invizibilă a culturii organizaţionale are un rol esenţial
în constituirea culturii şi în modificarea acesteia şi este formată din
concepţiile de bază, valorile, credinţele şi normele promovate în
organizaţie.

1. Produsele artificiale

Produsele artificiale sunt concrete, vizibile şi cu ele se

relaţionează direct la contactul cu organizaţia. Din această categorie
fac parte: produsele fizice, comportamentele şi produsele verbale.
Produsele fizice reprezintă acele elemente componente ale
unei organizaţii, de natură materială, palpabile şi vizibile, care
transmit mesaje legate de cultura organizaţională. Aceste produse sunt
utilizate în majoritatea cazurilor ca simboluri ale organizaţiei.
 41

Clădirile administrative şi de producţie prin dimensiunile,

plasarea şi arhitectura lor transmit mesaje culturale legate de poziţia
organizaţiei pe piaţă şi de tipul de management practicat.
Birourile prin amplasarea lor la nivelul superior sau inferior al
clădirilor dau informaţii despre separarea dintre conducere şi execuţie.
Maşinile organizaţiei prin marca şi puterea lor transmit mesaje
despre forţa organizaţiei şi puterea ei financiară.
Mobilierul, tablourile, hârtia de corespondenţă, cărţile de
vizită, cataloagele de produse sunt alte produse care comunică
informaţii despre organizaţie.
Numele şi sigla organizaţiei transmit mesaje culturale de
identificare ale acesteia dar şi despre trecutul şi fondatorii unei
organizaţii.
Comportamentele reprezintă elemente culturale care au la
bază obişnuinţe, tradiţii şi reguli nescrise ale organizaţiei care se
regăsesc în ritualuri şi ceremonii.
Ritualurile şi ceremoniile pot fi de mai multe tipuri:
a. ritualuri de trecere care marchează o modificare a poziţiei sau
statutului unei persoane (promovări, numiri pe funcţie).
b. ritualuri de delimitare a frontierelor organizaţiei care se
organizează pentru a retrage puterea acordată unei persoane care
nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor organizaţiei.
c. ritualuri de realizare care se organizează pentru a marca
performanţele obţinute de oamenii organizaţiei prin acordarea de
premii, diplome şi alte recompense.
d. ritualuri de depăşire a conflictelor care se organizează pentru a
restabili bunele relaţii între părţi aflate temporar în conflict
(cumpărător-vânzător, patronat-salariaţi, acţionari-management
etc.).
e. ritualuri integratoare care se desfăşoară cu diverse ocazii festive
(Crăciun, Anul Nou, Ziua de 8 Martie, Ziua de Naştere) şi care se
organizează pentru a da prilejul oamenilor organizaţiei să se
destindă într-un cadru plăcut şi vesel, să se cunoască mai bine, să
comunice mai puţin formal.
Produsele verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri,
mituri, istorioare prin care se transmit mesaje culturale.
42

Limbajul este reprezentat de anumite cuvinte şi expresii

specifice unei organizaţii şi care au relevanţă şi conţinut inteligibil
doar pentru membrii organizaţiei deoarece se referă la oamenii,
procesele şi evenimentele acesteia.
Sloganurile sunt expresii care reflectă valorile recunoscute de
organizaţie şi care o reprezintă.
Povestirile, miturile şi istorioarele conservă şi transmit dintr-o
generaţie în alta fapte, întâmplări, situaţii excepţionale, petrecute în
trecutul organizaţiei, care au marcat evoluţia acesteia şi de care se
leagă numele înaintaşilor deveniţi astfel eroi sau personaje de
excepţie. Toate acestea se constituie într-un folclor al organizaţiei
menit să furnizeze modele de urmat. De regulă, trecerea timpului
adaogă faptelor elemente noi care cresc prestigiul celor la care se
referă întărind astfel imaginea de model de urmat. În timp ce unii
autori tratează miturile, povestirile şi istorioarele ca fiind un singur
element al culturii organizaţiei, alţii propun o delimitare între mituri şi
povestiri/istorioare. În opinia acestora din urmă (Hinţea, 2008, pp.
145-146) povestirile presupun un grad mai ridicat de respectare a
adevărului/realităţii istorice, dar au acelaşi scop ca şi miturile:
transmiterea în mod eficient a unui mesaj puternic spre membrii
organizaţiei.
J. Martin (1983) a identificat şapte categorii de mituri grupate
în trei mari teme principale: tema generală a egalităţii-inegalităţii între
membrii organizaţiei, tema securităţii-insecurităţii salariaţilor şi tema
situaţiei de criză. Prima temă cuprinde mitul umanităţii şefului (acesta
admite unele abateri şi îi ajută pe subordonaţi să se redreseze
profesional sau chiar şi familial), mitul deţinătorului de putere (în care
se abuzează de putere pentru cauze nobile sau pentru obţinerea unui
avantaj personal) şi mitul ascensiunii sociale 5 (autodidacţii şi angajaţii
sârguincioşi care, deşi pornesc de jos, ajung până în vârf). În cea de a
doua temă se regăsesc mituri referitoare la criteriile de disponibilizare
a personalului, reacţia şefului în momentul în care unul din
subordonaţi greşeşte sau la gradul de echitate între beneficii şi

5
Asemenea exemple sunt cele din industria alimentară sau a magazinelor de
retail din SUA, unde se consideră că majoritatea managerilor şi a
personalului din vârf au pornit din cele mai de jos poziţii.
 43

responsabilităţi. Ultima temă presupune mituri în care angajaţii sunt

confruntaţi cu situaţii de criză (este importantă aici atât reacţia
angajatului cât şi a organizaţiei faţă de aceştia).
În funcţie de obiectivele urmărite, miturile pot fi clasificate în
patru mari categorii (Burduş şi Căprărescu, 1999, pp. 187-188):
raţionaliste, de valorizare, de identificare şi dualiste.
Miturile raţionaliste stabilesc relaţii de tip cauză-efect
referitoare la anumite acţiuni şi le oferă legitimitate acestora pentru
viitor. Aceste mituri pot să difere de la caz la caz în funcţie de valorile
aprobate în organizaţie şi de comportamentele aşteptate de la membrii
acesteia şi care vor fi recompensate (material sau moral). De exemplu
perseverenţa şi spiritul inovativ pot fi aprobate sau sancţionate.
Exemplul în care perseverenţa şi inovativitatea sunt aprobate şi chiar
încurajate, iar acest tip de comportament este recompensat, este cel al
unui angajat de la firma „3M” care a continuat să lucreze la o idee
personală chiar şi după ce superiorul său i-a interzis. În ciuda faptului
că a fost concediat şi renunţând la plata personală a continuat să vină
la muncă, dezvoltându-şi ideea într-un birou nefolosit. Mai târziu
acesta a fost reangajat, şi-a implementat ideea care s-a dovedit a fi un
real succes şi a fost numit vicepreşedinte (Rusu, 2001, p. 55).
Miturile de valorizare pun în evidenţă diferenţele de statut
dintre angajaţi şi explică apropierea sau distanţarea faţă de vârful
piramidei. Mitul prezentat anterior poate fi folosit ca model şi aici în
cazul în care valorile organizaţiei şi criteriile de accedere pe scala
ierarhică sunt spiritul inovativ, perseverenţa şi devotamentul faţă de
organizaţie (Nicolescu şi Verboncu, 2001; 2003).
Miturile de identificare sau distanţare accentuează de obicei
diferenţa între patroni şi restul angajaţilor, promovând de cele mai
multe ori opoziţii evidente (folosirea unor sintagme de genul „E firma
mea şi fac ce vreau”, etc.). Un exemplu al unui asemenea mit se referă
la replica pe care Henry Ford a dat-o unui subordonat: „firma e pe
numele meu, nu al tău” (Hinţea, 2008, p. 145).
Miturile dualiste exprimă tensiunea ce poate exista între
specificul cultural al organizaţiei şi valorile angajaţilor sau ale
societăţii în sens larg.
Deşi în folclorul unei organizaţii pot fi întâlnite o mulţime de
versiuni pentru unul şi acelaşi tip de povestire (mit), acestea pot fi
44

grupate (Zorlenţan et all, 1996, p. 199) în funcţie de poziţia

organizaţiei faţă de actorul sau eroul principal al mitului, în versiuni
pozitive şi versiuni negative. În versiunea pozitivă organizaţia apare
ca bună, generoasă, responsabilă şi favorizatoare a succesului (în
cazul în care apar anumite evenimente negative pe parcursul naraţiunii
acestea sunt datorate mediului extern sau unor factori incontrolabili).
Versiunea negativă prezintă organizaţia ca fiind rea, plină de
deficienţe, generatoare de suferinţă şi responsabilă pentru toate
eşecurile, iar mediul extern apare ca factor favorizator al succesului.
Miturile sunt importante pentru fiecare organizaţie datorită
funcţiilor pe care le deţin, iar gestionarea acestora şi a valorilor pe
care le promovează ar trebui să reprezinte una din atribuţiile de bază
ale managerului sau liderului. În literatura de specialitate sunt
identificate patru funcţii de bază ale miturilor şi ale povestirilor
(Zorleţean et all, 1996, p. 198):
• Funcţia explicativă prin care acestea reconstituie şi explică
orice fenomen şi găsesc rezolvarea oricărei probleme. Diferite practici
şi ritualuri ale organizaţiei capătă sens cu ajutorul acestora.
• Funcţia sociologică de unificare a credinţelor, convingerilor
şi aşteptărilor angajaţilor. Ele devin astfel un gaj pentru unitatea
socială a organizaţiei, ajută la crearea identităţii organizaţiei şi la auto-
identificarea indivizilor ca membrii ai organizaţiei.
• Funcţia psihologică prin care acestea exprimă în plan verbal
coerenţa şi logica acţiunilor şi ordinea în virtutea căreia funcţionează
organizaţia. Repetând, conştient sau inconştient, anumite naraţiuni în
care binele învinge, miturile acţionează ca ordonatori ai valorilor
sociale.
• Funcţia antologică prin care se elimină angoasele angajaţilor
legate de existenţa lor în cadrul organizaţiei prin explicarea cauzelor
existenţei şi menţinerii organizaţiei. Mesajul transmis de multe mituri
se referă la continuitatea şi importanţa organizaţiei în societate ( Ex:
„dacă am supravieţuit pe piaţă până acum, vom supravieţui şi de aici
încolo, indiferent de greutăţile sau obstacolele pe care le vom
întâmpina”).
 45

2. Actori şi eroi

Aceştia reprezintă oamenii organizaţiei, „sunt personaje care

au populat sau populează firme la un moment dat” (Burduş şi
Căprărescu, 1999, p. 188). Actorii sunt persoanele care lucrează sau
au lucrat în organizaţie având roluri mai mult sau mai puţin
importante dar care sunt în general uitaţi de memoria colectivă.
Aceştia pot avea roluri mai mult sau mai puţin importante în diferitele
mituri sau povestioare şi sunt de cele mai multe ori destinaţi uitării.
Pot apărea ca personaje secundare, colective, care susţin acţiunile sau
care creează decorul în care se manifestă eroul (Nicolescu şi
Verboncu, 2001; 2003).
Eroii sunt persoane care au rămas în memoria organizaţiei
datorită personalităţii lor puternice sau a faptelor şi atitudinii lor care
au marcat destinul organizaţiei. Eroii populează miturile şi legendele
iar modelul lor este mereu readus în atenţia oamenilor prezentului. De
cele mai multe ori eroii au rolul de a consolida valorile, de a consolida
sentimentul de apartenenţă la grup şi la succesul acestuia şi de a oferi
modele demne de urmat. Exemple de asemenea eroi pot fi fruntaşul
comunist Stahanov (erou al productivităţii muncii în întreprinderile
sovietice), Bill Gates (fondatorul Microsoft şi cel mai bogat om din
lume) care şi-a început afacerea într-un garaj pe vremea studenţiei sau
Debbi Fields (fondatoarea firmei Mrs. Fields Cookies), care a început
prin a vinde prăjituri făcute în casă şi a ajuns la o cifră de afaceri de
peste 100 de milioane de dolari în doar 10 ani) (Zorlenţan et all, 1996,
pp. 139-141). De asemenea, se pot constitui în eroi ai culturii
organizaţionale managerii sau liderii care preiau organizaţia în
momente de criză şi o duc pe culmile succesului (de obicei aceştia
promovează indivizi de excepţie, spiritul inovator, căi mai rapide de
comunicare, noi valori, etc.) (Nicolescu şi Verboncu, 2001; 2003).

3. Perspective

Acest element conţine ideile împărtăşite de oamenii

organizaţiei care îi determină şi motivează să acţioneze şi reacţioneze
adecvat în anumite situaţii.
46

Perspectivele se referă şi la organizaţie şi la oamenii acesteia.

Perspectivele organizaţiei se referă în principal la potenţialul
de dezvoltare şi poziţia sa competitivă pe piaţă. Aceste perspective se
regăsesc în strategia organizaţiei şi pot fi percepute diferit de către
oameni, cărora le pot insufla sentimentul de siguranţă şi securitate sau
de nesiguranţă şi insecuritate. Cel mai bun barometru al perspectivelor
organizaţiei îl reprezintă interesul tinerilor pentru a lucra într-o
organizaţie sau alta şi clasarea organizaţiilor funcţie de acest criteriu.
Perspectivele oamenilor se referă la posibilităţile de-a obţine
performanţe şi de a fi promovaţi într-o organizaţie.
Performanţele aşteptate din partea oamenilor depind de
tradiţia şi regulile fiecărei organizaţii. În unele organizaţii sunt
consideraţi performeri oamenii inventivi şi dinamici, în altele cei
disciplinaţi, riguroşi şi rutinieri.
Selecţia salariaţilor se poate face din cercul de cunoştinţe ceea
ce din punct de vedere cultural determină o adaptare mai facilă la
mediul organizaţional sau dintre tinerii absolvenţi care pot fi mai uşor
formaţi în spiritul organizaţiei.
Perfecţionarea şi dezvoltarea personalului este o altă
perspectivă de care oamenii sunt interesaţi atunci când optează pentru
o organizaţie dar şi o modalitate de adaptare la cultura organizaţională
a celor nou angajaţi şi a tinerilor absolvenţi.

4. Tabuuri, credinţe, valori, norme şi concepţii de bază

În organizaţii se constituie grupuri în care oamenii îşi

modelează o concepţie comună despre lume şi viaţă care le permite să
lucreze împreună şi să înţeleagă şi interpreteze fenomenele şi
procesele la care participă sau la care sunt martori. Această concepţie
a grupului constituie partea invizibilă a culturii unei organizaţii cu
care cei din afară nu intră în contact direct şi explicit dar a cărei
existenţă se relevă noilor veniţi în organizaţiei şi asimilarea ei este o
condiţie a adaptării la cultura organizaţională.
Tabuurile sunt comportamente generate de teamă în cadrul
organizaţiilor şi care îşi găsesc originea în „evenimente negândite”
care au avut consecinţe catastrofice pentru organizaţie (Burduş şi
Căprărescu, 1999, pp. 185-186). În cazul acestor subiecte delicate
 47

pentru membrii organizaţiei, apare evitarea sau fenomenul de „uitare”,

indivizii preferând să ignore aspectele negative sau situaţiile nefericite
cu care s-a confruntat organizaţia.
Credinţele reprezintă convingeri puternice ale oamenilor unei
organizaţii referitoare la funcţionarea mediului organizaţional.
Spre exemplu, ideea că hotărârile luate prin consultarea
grupului sunt mai valoroase decât cele luate fără consultarea grupului
sau că puterea grupului este mai mare decât a individului izolat.
Valorile sunt preferinţe sau opţiuni estetice şi morale ale
grupului faţă de nevoile sociale. Valorile pe care organizaţia le
recunoaşte şi promovează pot proveni fie din mediul social, fiind
promovate de cultura naţională, fie din experienţa de viaţă a oamenilor
organizaţiei. Valorile se referă la atitudinea faţă de muncă, la respectul
faţă de cei în vârstă, la atitudinea faţă de femei.
Promovarea valorilor revine conducerii organizaţiei care
reprezintă elita culturală a acesteia. Valorile sunt receptate atât de
grup cât şi de mediul extern ca puncte forte sau puncte slabe ale
organizaţiei.
Normele reprezintă reguli de comportament care se aplică
membrilor organizaţiei şi derivă din valori şi credinţe. În organizaţii
normele sunt de două tipuri:
- norme formale care sunt implementate prin
reglementări oficiale ale managementului superior şi formalizate în
documente ca: regulamentul de ordine interioară, regulamentul de
organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii, fişele posturilor.
Aceste documente împreună cu hotărârile şi deciziile managementului
organizaţiei reglementează comportamentul oamenilor organizaţiei în
diverse împrejurări ca: prezenţa la lucru, pauzele în timpul
programului, securitatea informaţiilor, utilizarea bunurilor
organizaţiei, concediile de odihnă, facilităţi oferite de organizaţie etc.
- norme informale care nu sunt înscrise în documente
oficiale şi care reprezintă modul de comportare al oamenilor
organizaţiei în diferite situaţii. Aceste norme comportamentale derivă
în mare măsură din tipul de management practicat în organizaţie.
Spre exemplu în organizaţiile cu un management autoritar
sunt promovate valori ca: disciplina, rigoarea, respectul datorat
funcţiei, supunerea. Aceste valori sunt statuate prin norme
48

comportamentale cum ar fi: centralizarea deciziei, control riguros,

comunicare oficială, ierarhie formală.
În organizaţiile care practică managementul participativ sunt
promovate valori ca: acceptarea noului, creativitatea, inovarea.
Susţinerea acestor valori se realizează prin autonomia individului,
încredere în subordonaţi, comunicări directe şi neoficiale,
nerespectarea nivelelor ierarhice în adoptarea deciziilor.
Concepţiile de bază reprezintă ideile managementului
superior referitor la relaţiile cu partenerii organizaţiei, la raporturile cu
salariaţii şi felul cum se raportează la organizaţie.
Aceste concepţii dau esenţa culturii unei organizaţii, celelalte
componente fiind determinate de evoluţia concepţiilor de bază. Practic
aceste concepţii definesc tipul de manager şi stilul de management
dintr-o organizaţie. Modificarea concepţiilor de bază se poate produce
doar prin schimbarea managementului superior. În concluzie,
modificarea culturii organizaţionale se poate realiza în profunzimea ei
doar prin modificarea concepţiilor de bază care este posibilă doar prin
schimbarea puterii şi a autorităţii.
Spre exemplu, dacă într-o organizaţie există concepţia
fundamentală că oamenii sunt în esenţa lor buni şi harnici pentru a
schimba fundamental cultura organizaţională ar trebui acceptată
concepţia conform căreia oamenii sunt răi şi leneşi. În prima variantă
managementul se va baza pe încredere şi va fi prietenos, familial iar în
a doua variantă managementul va accentua funcţia de control-evaluare
şi va fi autoritar, distant şi formal.

1.5. Tipologia culturilor organizaţionale

În literatura de specialitate s-au conturat câteva criterii după

care au fost sistematizate multitudinea de tipuri de culturi
organizaţionale identificate în viaţa organizaţiilor (Burduş şi
Căprărescu, 1999, p. 195-200). Demersurile de clasificare a culturii
organizaţiei trebuie să depăşească obstacole cum ar fi caracterul
criptic şi codat al culturii, existenţa subculturilor care pot promova
valori diferite faţă de cele de bază, multitudinea de criterii în funcţie
de care aceasta poate fi analizată, gradul de stabilitate în timp a
specificului cultural şi formele de manifestare ale acestuia sau chiar
 49

propriile interese sau puncte de vedere ale cercetătorilor. Clasificarea

poate fi realizată pe tipuri mari, pregnante de culturi dar trebuie ştiut
că acestea nu se regăsesc în practica organizaţională decât ca modele
dominante şi nu în forma lor pură, astfel fiecare model cultural
dezvoltă într-o organizaţie şi diferite subculturi de alt tip. Clasificarea
culturii poate fi realizată în funcţie de o serie de criterii generale,
dintre care amintim: contribuţia acesteia la performanţele organizaţiei,
gradul de susţinere şi răspândire sau de acceptare de către membrii,
configuraţia organizării structurale sau nivelul de risc acceptat şi
viteza de reacţie şi de obţinere a feedback-ului.
Principalele criterii care pot fi utilizate pentru sistematizare
sunt:
1. contribuţia la performanţele organizaţiei
a. culturi pozitive sau de perspectivă care promovează motivarea
pozitivă şi concepţiile de bază cum sunt cooperarea,
consultarea echipei, managementul participativ. De regulă,
aceste culturi încurajează performanţa şi rezultatele sunt
pozitive cu condiţia adaptării permanente la mediul ambiant.
Cultura de perspectivă încurajează colaborarea informală între
membrii, comunicarea şi conlucrarea interdepartamentală.
Aceasta se bazează pe idei şi valori generale, valabile pentru
toţi membrii grupului, implicarea angajaţilor în procesele
decizionale şi în misiunea organizaţiei (Iacob şi Cismaru,
2002, pp. 108-109).
b. culturi negative sau sinucigaşe, specifice marilor organizaţii,
caracterizate prin centralism şi birocraţie. În aceste culturi
sistemul de valori este orientat mai ales înspre interesele
corporatiste fără a se ţine prea mult seama de interesele
stakeholderilor. În aceste culturi salariaţii nu sunt încurajaţi să
vină cu idei noi şi nu sunt acceptate persoanele ale căror
valori sunt încrederea, altruismul şi viziunea inovatoare; de
regulă managerii se opun schimbării, mai ales dacă aceasta e
promovată de la nivelele inferioare. Conflicte interpersonale şi
rivalităţi interdepartamentale persistă datorită existenţei
grupurilor restrânse, polarizate în jurul unor idei sau valori şi
a discrepanţelor între conducere şi angajaţi; cu toate acestea,
50

aparenţele de funcţionalitate sunt păstrate în contactele de

suprafaţă (Iacob şi Cismaru, 2002, pp. 108-109).
2. gradul de susţinere şi răspândire (Zorlenţan, 1996, p. 207)
a. culturi puternice caracterizate prin dominanţa unui model
cultural care este puternic sădit în conştiinţa şi
comportamentul oamenilor. Perpetuarea şi susţinerea acestui
tip de cultură este specifică organizaţiilor de mici dimensiuni
caracterizate prin comunicarea bună, prin evitarea conflictului
şi o bună coordonare. În cazul culturilor puternice partea
invizibilă (formată din valori, credinţe, asumpţii) este
implantată puternic în conştiinţa şi comportamentul
personalului; miturile, ritualurile şi ceremoniile sunt elemente
comune în viaţa organizaţiei. Aceasta conferă o serie de
avantaje cum ar fi facilitarea coordonării activităţii,
diminuarea sau eliminarea blocajelor de comunicare sau
prevenirea stărilor conflictuale, dar omniprezenţa consensului
şi a stabilităţii o pot transforma într-o cultură conservatoare,
rigidă faţă de schimbări.
b. culturi slabe în care valorile, credinţele şi normele
comportamentale sunt neomogene şi contradictorii. Culturile
slabe sunt mai puţin impregnate în activitatea organizaţiei,
componentele acestora (normele, credinţele, valorile) fiind
neomogene şi difuze la nivelul subgrupurilor. Personalul este
de regulă slab motivat şi puţin implicat în atingerea
obiectivelor, contradicţiile culturale generând conflicte greu
de aplanat. Datorită existenţei diferenţelor culturale apare un
climat de insatisfacţie a angajaţilor faţă de locul de muncă şi
faţă de colegi, climat care determină o eficienţă redusă a
organizaţiei.
3. relaţiile organizatorice dintre oamenii organizaţiei
a. cultura “pânza de păianjen sau putere”
În acest tip de cultură rolul principal îl joacă şeful sau liderul a
cărui autoritate radiază din centrul organigramei înspre exterior
(bază). Este o cultură specifică organizaţiilor de mici dimensiuni,
sindicatelor sau partidelor politice în care se cultivă individualismul,
egocentrismul, competiţia acerbă. Mijloacele folosite pentru
 51

atingerea obiectivelor sunt diverse şi orice metodă este tolerată dacă

rezultatele sunt cele aşteptate.
Atmosfera în aceste organizaţii este apăsătoare, satisfacţiile
sunt minore, comportamentul oamenilor dur şi intolerant iar relaţiile
informale sunt cel mai adesea reduse la minim (Handy, 1991).

Figura III: Reprezentarea grafică a culturii de tip putere

A raze de
putere
Şeful numit
sau liderul
ales

Adaptat după Pheyshey (1993, p. 46)

b. cultura “templu”
Acest tip de cultură este specific organizaţiilor de dimensiuni
mari, cu structuri de tip birocratic, în care formalizarea este
accentuată şi funcţiunile organizatorice sunt bine delimitate.
Valorile organizaţiei sunt promovate şi impuse din vârful ierarhiei,
funcţionarea organizaţiei se bazează pe reguli, proceduri şi
regulamente. Climatul organizaţional este calm şi relaxat fiind
propice oamenilor cărora nu le place competiţia şi riscul. Această
cultură permite specializarea profesională.
Coordonarea diferitelor departamente se realizează prin
reglementări stricte, legate de rolurile asumate de fiecare individ
(atribuţiile, responsabilităţile şi autoritatea sunt clar delegate şi
52

conturate) şi prin proceduri de comunicare formale. Principala

sursă de putere o constituie poziţia în cadrul ierarhiei, aceasta
manifestându-se prin aplicarea regulilor şi a procedurilor. Acest tip
de organizaţii oferă siguranţă membrilor, dar sunt mai puţin axate
pe optimizarea activităţii şi pe individ decât pe aplicarea strictă a
procedurilor (Handy, 1991).

Figura IV: Reprezentarea grafică a culturii de tip templu

Superior ierarhic
Departamente

Departamente

Departamente

Departamente
Adaptat după Pheyshey (1993, p. 46)

c. cultura “roi”
În acest tip de cultură fiecare om al organizaţiei este foarte
important. Toate valorile culturale ţin de individualism,
performanţă şi distanţă faţă de interesele organizaţiei. Acest tip de
cultură este specific organizaţiilor formate din specialişti, cum ar
fi: barourile de avocaţi, firmele de consultanţă, publicitate, media.
Legitimarea puterii se realizează în funcţie de autoritatea
profesională şi de expertiză, organizarea formală, obiectivele
comune şi ierarhia formală fiind foarte precare sau lipsind cu
desăvârşire (Handy, 1991). În practică acest tip de cultură se
găseşte adesea ca şi subcultura, mai ales la unele grupuri dintr-o
organizaţie cu un alt tip de cultură. Atmosfera din organizaţiile
sau grupurile cu acest tip de cultură este rece, neprietenoasă,
 53

experţii având un ataşament redus faţă de oamenii şi organizaţia

pentru care lucrează.

Figura V: Reprezentarea grafică a culturii de tip roi

Limita
organizaţiei

Poziţia
indivizilor
în
organizaţie

Adaptat după Pheyshey (1993, p. 46)

d. cultura “reţea”
Organizaţiile în care predomină acest tip de cultură
promovează şi susţin capacitatea profesională a oamenilor care au
libertate în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Pentru
această cultură este deosebit de importantă puterea grupului şi nu
a indivizilor; relaţiile de putere se conturează în funcţie de
expertiză iar controlul este înlocuit cu autoadaptarea
competenţelor; managementul de vârf intervine doar pentru a
aloca resursele şi a stabili obiectivele. Grupurile sunt foarte
flexibile putându-se reorganiza după cerinţele mediului, având o
putere mare de a reacţiona la stimulii externi (factorii de decizie
se regăsesc în cadrul grupului şi nu la nivelele superioare)
(Handy, 1991). Oamenii au încredere unii în alţii, sunt
responsabili şi predomină spiritul de echipă mai degrabă decât
individualismul.
54

Figura VI: Reprezentarea grafică a culturii de tip sarcină/reţea

Adaptat după Pheyshey (1993, p. 46)

4. corelaţiile care pot fi stabilite între gradul de risc acceptat de

organizaţie şi viteza acesteia de reacţie (Deal şi Kennedy, 1982,
pp. 123-125 ):
a. cultura de tip „Macho” stimulează valori legate de asumarea
unor riscuri mari şi oferirea unui feedback extrem de rapid
stimulilor externi. Este încurajată atât concurenţa externă cât
şi cea internă, individualismul şi competitivitatea
reprezentând valorile de bază ale celor care au succes în
asemenea medii culturale. Obiectivele sunt planificate pentru
a fi atinse pe termen scurt, iar câştigul imediat reprezintă ţinta
prioritară a angajaţilor, atât pentru ei înşişi, cât şi pentru
organizaţie.
b. cultura „Pariază pe companie” e specifică organizaţiilor care
acţionează în medii care prezintă un risc mare, dar unde
feedback-ul acţiunilor e obţinut doar pe termen lung. Membrii
acestor organizaţii nu îşi riscă doar propria carieră atunci când
iau o decizie sau când întreprind o acţiune, ci supravieţuirea
întregii organizaţii. Acţiunile se desfăşoară într-un ritm lent,
dar rezultatele acestora sunt mult mai importante decât
beneficiile care ar putea fi obţinute pe termen scurt. Indivizii
de succes se dovedesc a fi cei care deţin răbdarea şi încrederea
în sine necesare perioadelor lungi de aşteptare şi depăşirii
obstacolelor din calea atingerii obiectivelor pe termen lung.
 55

c. cultura „Muncă şi certitudine” apare cu precădere în mediile

unde riscurile sunt scăzute, dar feedback-ul este rapid.
Insistenţa într-o activitatea continuă este cheia succesului.
Sunt încurajaţi indivizii activi şi implicaţi care pot depune
eforturi consistente şi pot interpreta eficient răspunsul
mediului extern pentru a-şi atinge scopurile.
d. cultura „Procedurilor” este specifică organizaţiilor care
activează în medii considerate sigure, cu risc scăzut şi
feedback lent. Normele şi restricţiile drastice sunt respectate
pentru că acestea înlocuiesc lipsa unui răspuns rapid al
mediului. Valorile dominante sunt detaliere, perfecţionarea
procedurilor şi evitarea riscurilor. Obiectivele sunt atinse pe
termen lung şi depind de gradul în care a fost respectată
planificarea şi normele de conduită şi acţiune.
Cele patru tipuri culturale, precum şi criteriile în funcţie de
care au fost realizate sunt reprezentate grafic în Figura VII.

Figura VII: Reprezentare grafică a culturii în funcţie de gradul de

risc acceptat şi viteza de reacţie

Risc înalt

Cultura Cultura
„Macho” „Pariază pe
companie”
Reacţii Reacţii
imediate lente
Cultura Cultura
„Muncă şi „Procesuală”
certitudine”

Risc redus

Adaptat după Burduş şi Căprărescu (1999, p. 199)

56

1.6. Modele de reformă sau transformare culturală

Schimbarea organizaţională constă în revitalizarea sau

reorientarea organizaţiei. Astfel de schimbări sunt considerate de
majoritatea membrilor organizaţiei ori de liderii acesteia ca fiind
legitime, dar pot genera reacţii negative sau proteste din partea altora;
pentru realizarea unui proces de schimbare, forţele care acţionează în
favoarea schimbării trebuie să deţină o pondere mai mare decât cele
care se opun acesteia. Dezvoltarea sau schimbarea organizaţională
reprezintă „un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a
unor măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de
management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem
decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea
performanţelor şi competitivităţii organizaţiei” (Burduş et all, 2003, p.
15). Managementul schimbării organizaţionale constă în „ansamblul
proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control,
a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în
formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi
competitivităţii acesteia” (Burduş et all, 2004, p. 23).
O condiţie prealabilă pentru buna desfăşurare a oricărui
proces de schimbare a organizaţiei este reforma culturii acesteia.
Reforma sau perfecţionarea culturii organizaţionale semnifică
remodelarea miturilor, tradiţiilor, valorilor şi ideilor fundamentale ale
membrilor unei organizaţii. Scopul final este crearea unei noi
identităţi a organizaţiei şi a membrilor acesteia în vederea creşterii
performanţei, eficienţei sau pentru a atinge anumite obiective
prestabilite.
Kurt Lewin (Schein, 2004, pp. 319-331) propune o serie de
etape pentru a parcurge procesul de schimbare a culturii
organizaţionale. Urmând specificaţiile acestui model orice asemenea
proces poate fi realizat în trei etape: dezgheţare, schimbare şi
reîngheţare. Sintetizând, obţinem o reprezentare grafică nu doar pentru
proces ca atare, ci şi pentru caracterul continuu de schimbare şi
evoluţie a culturii.
 57

Figura VIII: Model de schimbare a culturii organizaţionale

1)Stare iniţială
5)Stare finală

2)Dezgheţare
4)Reîngheţare

3)Schimbare

Adaptat după Schein (2004, pp. 319-331)

Starea iniţială: este situaţia existentă la un moment dat într-

o organizaţie şi care nu mai este în concordanţă cu cerinţele externe
(mediul economic, social, sistemul şi regimul politic, etc.) sau interne
(un nou tip de management, noi angajaţi cu valori şi aşteptări noi).
Dezgheţarea: este etapa în care conducătorii şi membrii
organizaţiei conştientizează faptul că valorile, ideile şi aşteptările pe
care le împărtăşeau în starea iniţială sunt depăşite, dar şi necesitatea de
schimbare a culturii organizaţiei. Tot acum se concepe planul de
schimbare şi se acţionează pentru a reliefa beneficiile noilor valori şi a
noii culturi.
Schimbarea: este momentul în care se aplică modificările
preconizate şi planificate anterior pentru a îmbunătăţi performanţele şi
funcţionalitatea firmei. Este indicat să se implementeze la început
elemente mici, modificări insesizabile, şi pe măsură ce acestea dau
dovadă de succes se trece la reforme mai ample în paralel cu
informarea membrilor despre aceste reuşite.
Reîngheţarea: este procesul prin care eşaloanele superioare
încearcă să înrădăcineze noile valori în subconştientul membrilor.
58

Modalităţile de realizare sunt diverse: seminarii, pliante, regulamente,

întruniri, noi mituri şi povestioare, crearea de artefacte, etc. Scopul
este consolidarea schimbărilor introduse şi minimizarea tendinţei
personalului de a se întoarce la starea iniţială (la a folosi aceleaşi
proceduri şi obiceiuri bazate pe vechile valori).
Starea finală: este rezultatul proceselor anterioare, moment
în care membrii organizaţiei ar trebui să îşi fi însuşit noile valori,
proceduri, artefacte şi simboluri în subconştient şi organizaţia să fi
ajuns la un nou grad de performanţă şi eficienţă. Trebuie menţionat
faptul că această ultimă stare nu reprezintă încheierea procesului de
schimbare a culturii organizaţionale. Noul tip de cultură, noile valori
şi tradiţii se pot dovedi şi ele redundante la un anumit moment,
această stare transformându-se în una iniţială pentru un nou demers de
reformă culturală. Din această perspectivă, procesul de creare şi
perfecţionare culturală este unul circular şi continuu, desfăşurat pe
întreaga perioadă de funcţionare a organizaţiei.
Modelul lui Lewin oferă doar o perspectivă de ansamblu
asupra procesului de modificare a culturii organizaţiei. Din acest
motiv acesta este uşor de înţeles la nivel conceptual şi poate fi utilizat
de către manageri în demersurile lor de schimbare.
Deşi funcţional, acest model prezintă anumite limitări cum ar
fi privirea generalistă asupra procesului (nu prezintă paşi şi măsuri
efective, ci doar etapele schimbării), staticitatea modelului (se bazează
pe o stabilitate ridicată a mediului şi a organizaţiei pe o perioadă
relativ lungă de timp) şi limitativitate (se referă la organizaţiile care se
confruntă cu anumite probleme nu şi la cele care funcţionează la
parametrii normali şi urmăresc să îşi îmbunătăţească performanţele).
Totuşi, combinându-l cu modelul propus de Edgar Schein, acesta
poate fi transformat de managerii şi liderii unei organizaţii într-un
instrument eficient pentru a schimba cultura organizaţională în scopul
creării condiţiilor care să faciliteze succesul organizaţiei.
Modelul mai amplu şi mai complex al procesului de
schimbare şi perfecţionare culturală propus de Edgar Schein (2004,
pp. 291-317) identifică trei etape principale în viaţa organizaţiilor: (I)
înfiinţarea şi creşterea timpurie, apoi urmează (II) dezvoltarea şi în
cele din urmă (III) maturitatea şi declinul. În funcţie de etapa în care
 59

se află organizaţia, sunt prezentate seturi de măsuri şi acţiuni

specifice.

Tabel II: Model de schimbare a culturii organizaţionale în funcţie de

etapa de dezvoltare
Mecanismul de schimbare
Etapa în care se află organizaţia
propus
I) Înfiinţare şi creştere: organizaţia 1) Schimbare treptată prin
ia naştere, începe să se integreze în evoluţie generală şi specifică.
mediul în care va funcţiona. Cultura e
2) Schimbare prin terapie
influenţată în acest moment de
organizaţională.
viziunea liderilor şi a fondatorilor în
scopul diferenţierii organizaţiei. 3) Promovarea unor hibrizi în
cadrul culturii.
II) Dezvoltare: organizaţia a evoluat 4) Promovarea selectivă a unor
deja o perioadă de timp şi şi-a dovedit subculturi.
viabilitatea. Cultura a evoluat în tot 5) Planificare prin proiecte de
acest timp dar apar probleme legate de dezvoltare a organizaţiei şi
diversificare, extindere geografică, crearea unor structuri de învăţare
fuziuni, achiziţii sau divizare. Cultura organizaţională.
poate fi un factor de progres sau
regres al organizaţiei în funcţie de 6) Dezgheţare şi schimbare prin
valorile promovate şi înrădăcinate în intermediul tehnologiei.
subconştientul membrilor.
III) Maturitate şi declin: organizaţia 7) Schimbare prin infuzie de
se confruntă cu probleme majore care personal din exteriorul
îi pot ameninţa existenţa (ineficienţă, organizaţiei.
costuri ridicate de funcţionare). 8) Dezgheţarea prin conflict şi
Valorile, comportamentele şi provocarea miturilor.
simbolurile sunt bine asimilate de
membrii, de aceea modificarea lor e 9) Schimbare prin remodelare
greu de realizat. Acestea acţionează ca fundamentală.
filtre în interiorul organizaţiei şi pot 10) Schimbare prin coerciţie.
îngreuna atingerea scopurilor sau
eforturile de reformă.

Adaptat după Schein (2004, p. 292)

60

Evoluţia generală şi specifică se manifestă prin cristalizarea

relaţiilor interumane, crearea unor forme specifice de cultură la nivelul
grupurilor şi adoptarea valorilor la nivelul organizaţiei. Tot acum apar
diferitele procese de influenţare între culturile grupului (specifice) şi
cele ale organizaţiei (generale).
Terapia organizaţională presupune identificarea de către
membri a punctelor slabe şi a celor forte ale culturii organizaţionale,
conştientizarea acestora şi realizarea unui consens în vederea
remedierii situaţiei (stabilirea unor noi priorităţi, redefinirea
scopurilor).
Promovarea unor forme hibride în cadrul culturii
organizaţionale presupune identificarea de către management a
membrilor organizaţiei care promovează valori de natură să asigure
succesul organizaţiei şi promovarea acestora (a valorilor lor) la
nivelul întregii organizaţii.
Promovarea selectivă a unor subculturi este un proces
identic cu cel prezentat anterior, dar se referă la grupuri
(departamente, birouri) care au subculturi bine dezvoltate şi capabile
să asigure creşterea în performanţe a organizaţiei.
Structurile de învăţare ale organizaţiei (seminarii, conferinţe,
coduri de conduită, ateliere) apar în cazul schimbărilor de mare
amploare şi se realizează cu ajutorul unor experţi externi. Reformele
se aplică în zone pilot şi în funcţie de succesul acestora sunt extinse la
nivelul întregii organizaţii sau reconcepute.
Dezgheţarea şi schimbarea prin intermediul tehnologiei se
referă la schimbări în ceea ce priveşte procesele de muncă,
interacţiunile umane sau răspândirea unor subculturi. Schimbările
tehnologice (noi linii de producţie, mijloace de comunicare, TQM6)
pot oferi încredere şi stabilitate psihologică membrilor organizaţie, le
pot stimula acestora creativitatea şi creşte performanţele.
Infuzia de personal aduce un set nou de credinţe, valori,
atitudini şi comportamente pentru a creşte performanţele. În paralel

6
Total Quality Management: managementul calităţii totale, formă de
management care propune îmbunătăţirea continuă a tuturor aspectelor
organizaţiei (produse, servicii, procese, comunicare, implicare) referitoare la
mediul intern, dar şi la relaţiile cu cel extern.
 61

sunt eliminate elementele conservatoare care ar putea împiedica

procesele de reformă şi efectele benefice ale acestora din urmă.
Provocarea miturilor reprezintă eforturile prin care se încearcă
renunţarea la vechile mituri, istorioare şi tradiţii care nu corespund
tipului de cultură care se încearcă a fi implementat; etapa presupune
înlocuirea acestora cu altele noi.
Remodelarea fundamentală este un proces de profunzime şi de
durată datorită complexităţii culturii organizaţiei (valori, atitudini,
mituri, etc.). Procesul necesită existenţa unui consens între lideri şi
membri, o viziune clară asupra schimbării (a proceselor prin care se
realizează şi a finalităţii acestuia) şi implicarea în transformarea
tuturor nivelelor organizaţiei.
Coerciţia este folosită în situaţiile de criză când organizaţia
trebuie să reacţioneze rapid în faţa unor ameninţări externe sau
interne. Această schimbare este impusă autoritar, ierarhic, de sus în
jos, se bazează pe motivarea negativă (prin pedepse) a membrilor
organizaţiei şi nu ţine cont de dorinţele acestora.
Conţinutul culturii organizaţionale ce se doreşte a fi
implementată şi eventualele schimbări ale acesteia trebuie corelate cu
ciclul şi etapa de dezvoltare în care se găseşte organizaţia. Este foarte
important ca agenţii schimbării să analizeze atât etapa actuală a
evoluţiei organizaţiei, cât şi istoricul acesteia pentru a evalua corect
caracteristicile culturii organizaţionale, dar şi schimbările sau
transformările ce trebuie întreprinse. De asemenea, latura umană a
organizaţiei trebuie luată în considerare în procesul fundamentării şi
operaţionalizării schimbărilor culturale şi în măsura în care este
posibil, indivizii de pe toate nivelele ierarhice trebuie incluşi în acest
proces, încă din etapa de planificare.
Elementele care se modifică în oricare din etapele prezentate
anterior au un efect direct şi imediat asupra comportamentului
manifestat şi a valorile după care membrii se ghidează, motiv pentru
care reforma culturală este resimţită la toate nivelele organizaţiei.
Reforma culturii, ca şi crearea culturii, este un proces de durată care
necesită resurse materiale şi temporale, precum şi o acţiune conjugată
a celor două nivele ierarhice: „leadership” (lideri, nivel de conducere)
şi „followers” (membrii simpli, eşaloanele inferioare).
62

Diversificarea formelor de organizare implică schimbări

majore în cultura organizaţională şi managerială. Cultura
organizaţională şi cea managerială trebuie să susţină transformările ce
au loc în planul organizării, tehnicii, conducerii organizaţiilor, care se
produc cu o frecvenţă ridicată, iar schimbările culturii organizaţionale
şi manageriale trebuie gândite şi realizate în concordanţă cu
strategiile pe termen lung.
Schimbărilor culturale trebuie acompaniate de modificări la
nivelul organizării formale şi de acţiuni specifice; schimbarea nu se
poate realiza doar prin idei, concepte şi traininguri. Modificările
vizibile la nivelul formal pot induce atmosfera necesară schimbării
culturale şi pot crea condiţii prielnice de acceptare din partea
membrilor. Schimbărilor trebuie fundamentate şi planificate coerent
pe baza unei strategii care să vizeze toate nivelurile şi formele de
manifestare ale culturii organizaţionale precum şi relaţiile formale.
Schimbările culturii organizaţiei prezintă şi aspecte ale eticii
şi moralei extrem de importante, aspecte care de multe ori sunt
ignorate de agenţii schimbării. Managerii implicaţi în schimbarea
culturii organizaţionale trebuie să fie ghidaţi permanent de un
comportament etic deoarece ei influenţează în mod semnificativ
valorile, credinţele, simbolurile, ritualurile şi celelalte elemente ale
culturii organizaţionale. Acţiunile liderilor vor fi folosite ca principal
exemplu de către membrii organizaţiei: un înalt funcţionar public nu
poate impune subordonaţilor săi să se comporte etic şi nici nu îi poate
influenţa pe aceştia pozitiv (din punct de vedere cultural), dacă propria
lor persoană nu se află în afara oricărui dubiu. Implementarea
schimbărilor este rezervată managerilor, care deţin acele calităţi de
lider (un grad ridicat de acceptare informală, carismă, capacitatea de
a-i influenţa şi motiva pe ceilalţi), dar şi o serie de abilităţi precum
capacitatea de a înţelege şi descifra cultura sau capacitatea de a
identifica valorile care se pot constitui în atuuri ale organizaţiei şi de a
le promova.
Indiferent de modelul adoptat pentru procesul de
perfecţionare culturală trebuie avut în vedere contextul în care acesta
se derulează. Condiţiile favorabile care pot interveni pentru facilitarea
procesului transformaţional, dar şi factorii reactivi, care se opun
acestuia, trebuie la rândul lor înţeleşi şi analizaţi pentru ca schimbarea
 63

să se producă iar rezultatul să fie considerat benefic de către membrii

organizaţiei (Nicolescu, 2004, pp. 358-360). Înainte de a începe
demersul de transformare organizaţională sau culturală trebuie
analizate toate obstacolele şi piedicile care pot să apară, trebuie
identificaţi actorii care manifestă interese contrare cu cele ale
promotorilor culturali, şi trebuie să se intervină pentru a netezi calea
viitorului proces (Nicolescu, 2004, p. 361).
Un prim obstacol poate fi generat de însăşi natura culturii
organizaţionale; aceasta este greu de pătruns şi descifrat, majoritatea
manifestărilor sale având înţelesuri aparte pentru diferiţi indivizi – iar
cunoaşterea culturii este prima şi cea mai importantă etapă a
procesului de reformă culturală. Dacă cel care realizează procesul de
analiză şi schimbare provine din interiorul organizaţiei (liderul),
acestuia îi vor lipsi cunoştinţele şi instrumentele specifice analizei
culturale, iar în cazul în care organizaţia apelează la un expert, acesta
se poate lovi de un adevărat zid al tăcerii din partea organizaţiei.
Frica de schimbare, teama generală şi iraţională de necunoscut
afectează toate aspectele vieţii individuale, inclusiv cele legate de
siguranţa locului de muncă. Schimbarea va fi percepută mereu ca o
ameninţare la adresa siguranţei şi a liniştii personale, iar reacţia de
împotrivire trebuie înţeleasă ca fiind normală. Acest mic obstacol
poate fi însă trecut prin implicarea tuturor membrilor organizaţiei în
planificarea şi implementarea procesului de reformă, prin evidenţierea
părţilor pozitive a ceea ce se propune a fi creat şi prin menţinerea unor
canale permanente de comunicare.
Metoda divizării muncii aplicată universal pentru
îmbunătăţirile pe care la aduce în ceea ce priveşte eficienţa,
eficacitatea şi optimizarea activităţii organizaţiilor poate duce la
crearea unor subculturi distincte şi puternice între care există atât
relaţie de colaborare, cât şi competiţie sau ciocniri culturale.
Aplicarea unui plan general de măsuri, la nivelul organizaţiei, se poate
dovedi defectuoasă, de aceea măsurile de reformă trebuie adaptate
specificului fiecărei subculturi şi relaţiilor care se stabilesc între
acestea.
Majoritatea încercărilor de a reforma o organizaţie presupun
măsuri de reducere a costurilor şi a personalului, dar această acţiune
poate funcţiona deseori împotriva principiilor culturii succesului,
64

generând instabilitate şi anxietate la nivelul membrilor. Considerăm că

cele mai importante elemente în realizarea unei schimbări
organizaţionale/culturale sunt crearea unor canale de comunicare între
toate nivelele organizaţiei şi implicarea tuturor eşaloanelor în
planificarea şi desfăşurarea procesului transformaţional.

1.7. Cultura managerială

Cultura managerială funcţionează ca o componentă şi resursă

importantă a culturii organizaţionale. Ea se referă la sistemul de
valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor
unei organizaţii care se regăsesc în stilurile şi tipurile de management
utilizate în organizaţie, determinând astfel cultura organizaţională.
Cultura managerială urmăreşte integrarea deciziilor şi
acţiunilor personalului în scopul realizării obiectivelor previzionate
dezvoltând în acest sens modele de comportament organizaţional,
amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri
manageriale şi practicând un anume leadership.
Cultura managerială este puternic influenţată de personalitatea
managerilor mai ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultură
personalizată. Personalitatea şi leadershipul managerului general sunt
reflectate de cultura managerială şi implicit de cea organizaţională
prin concepţia, potenţialul şi particularităţile pe care acesta le posedă.
Cultura managerială are un important rol de protecţie a
organizaţiei şi a salariaţilor, rol care este mai dificil de sesizat dar care
este una din cauzele competitivităţii organizaţionale. Natura culturii
manageriale se reflectă în funcţiile şi dimensiunile sale specifice.
Pentru a creiona modelul cultural practicat într-o organizaţie
este importantă analiza organizaţiei pe baza observaţiilor făcute de
Geert Hofstede 7 care fundamentează modelul managerial-cultural ce îi
7
Geert Hofstede, cercetător olandez, preocupat de studiul diferenţelor
culturale şi al impactului acestora asupra managementului, întreprinde un
amplu studiu prin care încorporează şi integrează rezultatele cercetărilor
proprii cu cele ale francezului André Laurent care a cercetat şi studiat
concepţiile filozofice şi comportamentele manageriale din nouă ţări
occidentale, USA şi două ţări asiatice: Indonezia şi Japonia. Hofstede a
întreprins un studiu care a cuprins iniţial 40 de ţări şi care a fost apoi mărit la
 65

poartă numele (1996). Acest model are la bază patru dimensiuni

culturale, fiecare dintre ele constând din interacţiunea a două laturi
complementare şi contrare în acelaşi timp (Hofstede, 1996):

1) individualism sau colectivism?

Una din dimensiunile culturale ce diferenţiază culturile între

ele o reprezintă intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei societăţi. În
diferite culturi există diferenţe profunde în domeniul vieţii
comunitare. Astfel, s-a observat că, cu cât o ţară este mai bogată cu
atât mentalitatea locuitorilor este mai individualistă şi cu cât o ţară
este mai săracă cu atât spiritul comunitar este mai dezvoltat.

Tabel III: Premise ale individualismului şi colectivismului

Premisele individualismului Premisele colectivismului
- nivelul ridicat de dezvoltare - nivel scăzut de dezvoltare
economică. economică.
- mare mobilitate socială. - mobilitate socială scăzută.
- climă moderată sau rece. - climă tropicală sau subtropicală.
- necesitatea intervenţiei omului - supravieţuirea nu depinde de
asupra naturii pentru intervenţia puternică asupra naturii.
supravieţuire.
- industrie şi urbanism dezvoltate. - agricultură dezvoltată, industrie şi
urbanism mai slab dezvoltate.
- familii cu copii puţini. - familii numeroase.
- puternică tradiţie a - frecvente mişcări sociale.
capitalismului clasic.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 93-96 )

72 de ţări şi peste 116.000 de subiecţi cuprinzând culturi occidentale şi

orientale, desfăşurat între anii 1967-1973, pe baza unui chestionar în cadrul
unui grup industrial internaţional (HERMES) cu sediul social în SUA.
Asemenea lui A. Laurent, Hofstede a găsit diferenţe
comportamentale şi de atitudine în muncă ale managerilor şi salariaţilor care
lucrează în multinaţionale. Hofstede a descoperit că cele mai multe diferenţe
în valorile şi atitudinile legate de muncă sunt explicate de culturile naţionale
şi nu de poziţia în organizaţie, profesie, sex sau vârstă
66

Dimensiunea individualism - colectivism relevă preferinţele

indivizilor pentru valori individuale sau colective. Individualismul
corespunde societăţilor în care legăturile dintre indivizi nu sunt
preţuite: se aşteaptă ca fiecare să îşi poarte singur de grijă într-un
mediu concurenţial. În aceste societăţi relaţiile personale şi reuşita
individuală primează în faţa unor reguli formale şi a intereselor
grupului. Colectivismul corespunde societăţilor în care indivizii sunt
integraţi încă de la naştere în subgrupuri strânse, puternice, care
continuă să îi protejeze în schimbul loialităţii mutuale. Relaţiile dintre
membrii organizaţiei se bazează pe interese comune, există o
conştiinţă de grup şi predomină sentimente de apartenenţă la grup.

Tabel IV: Principalele influenţe ale individualismului şi

colectivismului asupra managementului
Individualism Colectivism
- relaţiile dintre membrii - relaţiile dintre membrii
organizaţiei sunt puternic organizaţiei sunt influenţate de
influenţate de relaţiile personale. interesul de grup.
- membrii nu au aşteptarea ca - membrii aşteaptă ca organizaţia
organizaţia să „le poarte de grijă”. să aibă grijă de ei.
- activitatea se bazează pe - activitatea se bazează pe
iniţiative şi acţiuni personale. iniţiative de grup şi acţiuni
comune.
- promovarea în funcţii se face - promovarea se face de regulă
atât din interior cât şi din exterior, din interior, după vechime şi
după criterii de performanţă. loialitatea manifestată faţă de
organizaţie.
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile şi interesele
şi obiectivele individuale. de grup.
- managerii şi angajaţii sunt - predomină interesul pentru
interesaţi de atingerea rezultatelor. armonia creată în cadrul grupului.
- deciziile sunt obiective. - decizii subiective influenţate de
grup.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 76-92), Burduş (1998, pp. 56-57),
Istocescu (2006, p. 37)
 67

1) apropierea puterii mare sau mică?

Culturile se diferenţiază între ele şi după importanţa acordată

inegalităţii în funcţionarea lor economică şi socială. Societăţile care
tind spre reducerea inegalităţii în putere şi bogăţie se caracterizează
prin distanţa mică faţă de putere, sau prin apropierea mare faţă de
putere, în schimb cele care se caracterizează prin diferenţe mari de
putere şi bogăţie sunt considerate ca având distanţa mare faţă de
putere, sau apropiere mică a puterii.

Tabel I: Premise ale distanţei mici/mari faţă de putere

Premisele distanţei mici faţă de
putere
- ţări cu climă temperată sau rece.
- ţări în care este necesară
intervenţia omului asupra naturii.
- ţări cu industrie puternic
dezvoltată.
- mobilitate socială ridicată.
- bogăţie naţională.
- pondere ridicată a clasei medii.
- putere politică bazată pe un
sistem reprezentativ.
- învăţământ bazat pe dialog.
- larga distribuţie a bogăţiei.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 60-63)
Premisele distanţei mari faţă de
putere
- clima tropicală sau
mediteraneană.
- pentru supravieţuire omul
intervine puţin asupra naturii.
- agricultura tradiţională.
- mobilitate socială redusă.
- bogăţie naţională mică.
- pondere redusă a clasei medii.
- putere politică militară sau
oligarhică.
- învăţământ fără dialog.
- bogăţie concentrată în mâna
unei minorităţi.

În culturile cu indice mare al distanţei faţă de putere, angajaţii

evită să îşi manifeste dezacordul faţă de superior, şefii sunt de regulă
autocraţi şi paternalişti şi adoptă un stil de conducere autoritar,
neparticipativ. Distanţa mică faţă de putere presupune analiza şi
criticarea directă a părerilor superiorului, stil participativ de
management şi implicarea subordonaţilor în procesele decizionale.
68

Sintetizând principalele caracteristici ale dimensiunii, putem

observa diferenţele majore ale celor doi poli:

Tabel VI: Principalele influenţe ale distanţei faţă de putere asupra

managementului
Distanţă mare faţă de putere Distanţă mică faţă de putere
- existenţa unor conflicte (directe - existenţa consensului între diferite
sau mocnite) între nivele ierarhice. nivele ierarhice (lideri –
subordonaţi).
- drepturile sunt proporţionale cu - egalitate în drepturi şi tendinţă de
poziţia ierarhică. a acţiona la nivelul societăţii
pentru a reduce inegalităţile.
- superiorii vor să pară mai - superiorii nu îşi manifestă
puternici decât sunt în realitate. autoritatea cu scopul de a intimida
- există puţine persoane - subordonaţii nu se consideră
independente (sau care se dependenţi de şefi.
consideră independente).
- ierarhia e bazată pe inegalităţi - ierarhia e bazată pe diferenţa de
naturale. roluri
- structura organizatorică alungită, - structură organizatorică
cu un număr mare de nivele aplatizată, cu un număr mic de
ierarhice. nivele ierarhice.
- salariile variază în funcţie de - salariile angajaţilor de la nivele
nivelul ierarhic; apar diferenţe diferite sunt relativ apropiate.
semnificative.
- de obicei forţa de muncă e puţin - forţă de muncă specializată,
specializată şi se bazează pe încrezătoare în forţele proprii.
superiorul ierarhic.
- schimbarea organizaţională e - schimbarea organizaţională e
impusă ierarhic. generată prin acord comun.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 52-55), Burduş (1998, p. 58), Istocescu
(2006, p. 38)

Această dimensiune are influenţă şi asupra organizaţiilor

sindicale în sensul că în ţările cu distanţă ierarhică mare sindicatele
funcţionează centralizat pe când în ţările caracterizate prin distanţă
ierarhică mică, sindicatele au o orientare pragmatică pledând pentru
salarii, condiţii de muncă sau securitatea locului de muncă.
 69

3) controlul incertitudinii intens sau redus?

Este o dimensiune culturală care măsoară gradul de toleranţă

faţă de neliniştea provocată de evenimentele viitoare. Cu cât gradul de
toleranţă este mai mare cu atât controlul incertitudinii e mai redus şi
invers. Există din această perspectivă culturi în care oamenii consideră
că incertitudinea, făcând parte din viaţă, nu poate fi influenţată şi ele
se definesc ca având un control redus al incertitudinii. Există însă şi
culturi în care oamenii consideră o provocare viitorul luptând pentru
a-l influenţa iar culturile respective se caracterizează prin controlul
intens al incertitudinii.

Tabel I: Premise ale controlului incertitudinii intens/redus

Premisele care permit Premisele care permit
manifestarea controlului intens manifestarea controlului redus al
al incertitudinii incertitudinii
- ţări în curs de dezvoltare. - ţări dezvoltate.
- democraţii incipiente. - democraţii tradiţionale.
- religii intolerante. - religii tolerante.
- ţări cu populaţie densă dar sărace şi
cu populaţie rară dar bogate.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 159-160)

În culturile caracterizate prin control redus al incertitudinii se

manifestă o tensiune nervoasă redusă în muncă, mobilitatea
personalului mare, preferenţiabilitate înspre organizaţiile de mici
dimensiuni, asumarea riscului individual. Un grad redus de evitare a
incertitudinii presupune acceptarea schimbării, a punctelor de vedere
complementare, nivel scăzut de reglementare, spirit personal de
iniţiativă şi acceptarea ambiguităţii. În organizaţiile cu un control
intens al incertitudinii se manifestă fenomene de tensiune la locul de
muncă, opţiunea salariaţilor pentru marile organizaţii, asumarea a mai
puţine riscuri individuale. Un grad ridicat de evitare a incertitudinii
semnifică prezenţa unui număr mare de reglementări, controlul
comportamentelor şi a mediilor (intern şi extern), toleranţă redusă
70

pentru abatere de la reguli şi reducerea ambiguităţii, evitarea

concesiilor, lipsa ideilor şi a iniţiativelor personale.

Tabel VIII: Principalele influenţe ale controlului incertitudinii

asupra managementului

Control intens al incertitudinii Control redus al incertitudinii

(evitare) (acceptare)

- ambiţie slabă de promovare; sunt - ambiţia de a promova este

preferaţi managerii de tip
conservator.
- existenţa unui grad ridicat de
formalizare.
- tendinţa de a evita şi descuraja
concurenţa în cadrul organizaţiei.
- predomină deciziile care
îndeplinesc consensul grupului.
- apare rezistenţă la schimbări;
promovarea se face cel mai adesea
din interior.
- evenimentele viitoare, care nu pot
fi controlate cauzează stări de
nelinişte, stres, îngrijorare.
- ambiguitatea nu e tolerată.
- există diferenţe mari de viziune
între generaţii diferite.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 139-146), Burduş (1998, p. 60),
Istocescu (2006, p. 40)
puternică; sunt preferaţi manageri
tineri, inovativi.
- nivelul de formalizare este minim.
- se promovează competiţia
constructivă între membrii
organizaţiei.
- deciziile sunt luate individual.
- schimbările sunt acceptate;
promovarea se face atât din mediul
intern, cât şi din cel extern
- evenimentele viitoare sunt
acceptate cu optimism.
- se tolerează un nivel ridicat de
ambiguitate, sistemul autoreglându-
se
- generaţiile diferite găsesc punţi
comune de comunicare.

În organizaţiile cu control redus al incertitudinii este mai puţin

stres, se dezaprobă agresivitatea, se ascund emoţiile. Organizaţiile cu
control intens al incertitudinii au mai mult stres, se consideră că
timpul înseamnă bani, agresivitatea e acceptată, se recunosc valorile.
 71

4) masculinitate sau feminitate?

Dimensiunea masculinitate - feminitate este determinată de

importanţa a două seturi distincte de valori în societate, de acceptarea
şi răspândirea acestora (Hofstede, 1996, pp. 100-102).

Tabel IX: Premise ale masculinităţii / feminităţii ca dimensiuni

culturale

Premise ale culturile dominate Premise ale culturile dominate

de masculinitate de feminitate

- diferenţierea accentuată a - se acceptă interschimbabilitatea

valorilor. rolurilor.
- tot ceea ce contează e reuşita. - importanţă dată calităţii vieţii.

- banii şi bunurile materiale sunt - munca este necesară pentru a trăi.

importante.
- visul sau idealul este de - idealul sau visul este de a fi util.
îndeplinire a ambiţiilor.
- admiraţie profundă pentru cei ce - înţelegerea şi apropierea faţă de
reuşesc. năpăstuiţi.
- aprecierea pentru ceea ce are - aprecierea a ceea ce este frumos,
dimensiuni mari. de dimensiuni mici.
- omul şi mediul sunt importante.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 125-127)

Valorile masculine sunt considerate a fi urmărirea câştigului

personal şi a nevoii de recunoaştere, se apreciază avansarea pe scara
ierarhică şi mediul concurenţial (în organizaţie, dar şi în legătură cu
mediul extern). Valorile feminine fac referire la cooperare, prezenţa
unui mediu organizaţional care să permită şi să favorizeze munca în
echipă şi siguranţa locului de muncă, separarea vieţii private de cea
profesională.
72

Tabel X: Principalele influenţe ale masculinităţii/feminităţii asupra

managementului
Masculinitate Feminitate
- apar des tensiuni în relaţiile de - tensiunile la locul de muncă sunt
muncă. rare.
- femeile aflate în posturi de - femeile aflate în posturi de
conducere sunt agresive, apare un management sunt tolerante, sigure
sentiment de nesiguranţă. de propria poziţie.
- managerii pot interveni în viaţa - viaţa privată (personală) este
privată a angajaţilor pentru a apăra separată de organizaţie.
interesele organizaţiei.
- realizarea personală este - realizarea personală este privită în
sinonimă cu avansarea în funcţie de relaţiile create şi de
organizaţie si obţinerea câştigurilor climatul existent la locul de muncă.
materiale.
- rolurile sunt diferenţiate în - rolurile sunt interschimbabile.
funcţie de gen.
- reuşita individuală este admirată. - calitatea vieţii este importantă.
- munca este considerat a fi cel mai - apar valori ca empatia şi ajutorul
important aspect al vieţii. reciproc ca aspecte majore ale vieţii.
- sunt preţuite valorile materiale. - sunt preţuite bunurile spirituale,
trăsăturile de caracter, manifestarea
sentimentelor.
Adaptat după Hofstede (1996, pp. 112-118), Burduş (1998, p. 61),
Istocescu (2006, p. 41)

Studiul lui Hofstede concluzionează că organizaţiile şi

managementul au o determinare culturală care nu doar influenţează
comportamentul organizaţional dar are impact şi asupra transferului de

management dintr-o ţară în alta. Explicaţia acestei concluzii este că

organizaţiile şi managementul folosesc simboluri care provin din ceea
ce oamenii au învăţat în familie, la şcoală, în comunitatea din care
provin, la locul de muncă.
Pe baza acestor cercetări a fost dezvoltat un instrument
„Value Survey Module 1994 (VSM94)”, de către Institute for
Research on Intercultural Communication (IRIC), institut înfiinţat de
 73

Geert Hofstede. Instrumentul a fost utilizat de-a lungul timpului de

numeroase ţări. În România a fost aplicat prima dată de către Interact
în parteneriat cu Gallup România, în ianuarie 2005 şi în 18 aprilie
2005 a fost publicat “Studiu despre valorile şi comportamentul
românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui
Geert Hofstede” (Luca, 2005)
Gallup a realizat un sondaj reprezentativ pentru populaţia
adultă în vârstă de peste 18 ani, pe un eşantion de 1076 persoane.
Cercetarea a demonstrat că România are valori similare cu alte ţări
balcanice: distanţă mare faţă de putere, colectivism (grad de
individualism scăzut), feminitate şi grad ridicat de evitare a
incertitudinii. Asemeni altor ţări balcanice (Bulgaria, Grecia, Serbia,
Macedonia, Albania), România se află la polul opus ţărilor anglo-
saxone de la care împrumută toate practicile manageriale şi de
management al resurselor umane.
Beneficiul studiului este că oferă un cadru de analiză asupra
practicilor manageriale şi de resurse umane potrivite, respectiv
nepotrivite pentru cultura organizaţională din România. Studiul
cuprinde şi recomandări pentru practicile cele mai potrivite acestei
culturi.
Completând munca depusă de Gert Hofstede în domeniul
culturii organizaţionale, F. Trompennars diferenţiază culturile după
modul în care acestea rezolvă trei tipuri de probleme, referitoare la:
relaţiile dintre oameni, concepţia asupra timpului şi relaţia omului cu
natura (Trompenaars şi Hampden-Turner, 2002, pp. 13-75,
Trompenaars şi Hampden-Turner, 1998, pp. 29-157; Trompenaars şi
Woolliams, 2003, pp. 31-96).

5) universalism sau particularism?

Dimensiunea Universalism - Particularism se referă la modul

în care sunt judecaţi indivizii în cazul în care interesele şi acţiunile lor
nu coincid cu cele ale grupului. Culturile universaliste pun pe primul
plan respectarea normelor grupului, standardele universale sunt
asumate şi respectate, iar situaţiile particulare sunt considerate a fi
neavenite, punându-se accent pe comportamentul abstract, predictibil.
Culturile particulare pun accent pe comportamentele individuale,
74

majoritatea membrilor acceptă şi respectă standardele şi principiile

personale, comportamentele se pliază situaţiilor punctuale şi nu unor
tipare generale de comportament.

Tabel XI: Principalele influenţe ale

universalismului/particularismului asupra managementului
Universalism Particularism
- relaţiile sunt considerate a fi mai
- sunt accentuate regulile, nu
importante decât regulile şi
indivizii.
procedurile.
- încrederea e acordată în funcţie - încrederea e acordată în funcţie de
de respectarea regulilor. respectarea înţelegerilor mutuale.
- respectarea generală a - standardele sunt respectate în
standardelor e asumată de indivizi. funcţie de interesele de moment.
- nu sunt permise situaţiile - se consideră că situaţiile punctuale
particulare, excepţiile de la regulă. trebuie tratate în funcţie de context.
- schimbarea generală a - schimbarea realizată prin
organizaţiei poate fi realizată prin modificarea regulilor va influenţa
modificarea regulilor. membrii în mod diferit.
Adaptat după Lupan (2004, p. 117), Burduş (1998, p. 19),
Istocescu (2006, pp. 45-46)

Dimensiunea Universalism - Particularism este explicabilă în

acelaşi mod ca şi dimensiunea Individualism - Colectivism întâlnită la
Geert Hofstede şi abordată anterior, de aceea nu vom insista asupra
acesteia.

6) afectiv sau neutru?

Dimensiunea Afectiv - Neutru face referire la gradul de

manifestare a sentimentelor şi a rolului pe care acestea îl au în
procesele decizionale şi la fundamentarea relaţiilor inter-individuale
pe aspectele raţionale sau pe cele afective. În culturile neutre indivizii
nu îşi manifestă sentimentele şi trăirile interioare, iar relaţiile dintre
 75

indivizi se bazează pe raţiune, logică şi argumente obiective. În

culturile afective indivizii îşi manifestă puternic trăirile, sentimentele
şi emoţiile şi percep relaţiile cu ceilalţi în baza acestor manifestări ale
psihicului.

Tabel XII: Principalele influenţe ale afectivităţii/neutralităţii asupra

managementului
Afectivitate Neutralitate
- sentimentele şi gândurile sunt - gândurile şi sentimentele sunt
exteriorizate verbal sau nonverbal interiorizate.
- gesturile, expresia feţei şi - contactul psihic, gesturile şi
comportamentele sunt recunoscute expresiile faciale sunt considerate
şi descifrabile. tabu.
- emoţiile se exprimă normal, fără - emoţiile nu sunt manifestate, dar
inhibiţii. pot apărea explozii ocazionale.
- predomină relaţiile formale şi
- predomină relaţiile informale şi
obiectivitatea, argumentele
subiectivitatea.
raţionale.
- organizaţia apare ca o a doua - se creează un climat rece în
familie organizaţie
Adaptat după Lupan (2004, p. 118), Burduş (1998, p. 24),
Istocescu (2006, p. 48)

7) specific sau difuz?

Dimensiunea Specific - Difuz implică gradul în care membrii

organizaţiei delimitează clar spaţiul particular de cel public în spaţiul
lor vital. Dacă relaţiile între persoane nu sunt clar definite şi există o
lipsă a delimitării între spaţiul public şi cel privat, avem de-a face cu o
cultură difuză. Dacă acest spaţiu este unul restrâns şi bine conturat şi
relaţiile dintre persoane se desfăşoară conform unui proces de
negociere clar stabilit, atunci putem vorbi de culturi specifice. Cei doi
poli ai acestei dimensiuni fac referire în principal la gradul de
formalizare a relaţiilor şi la definirea spaţiului public şi a acelui privat,
dar şi la gradul de cunoaştere a aşteptărilor celorlalţi.
76

Tabel XIII: Principalele influenţe ale orientării specifice/difuze

asupra managementului

Orientare specifică Orientare difuză

- comunicare directă, precisă.
- acţiuni eficiente, rapide.
- spaţiul public e delimitat clar de
cel privat.
- generează un comportament
transparent şi previzibil.
- etica şi morala au aceeaşi
aplicabilitate indiferent de
individ.
Adaptat după Burduş (1998, pp. 26-29), Istocescu (2006, pp. 46-47)
- comunicare indirectă, aluzivă.
- acţiuni lente, fără un scop
aparent.
- cele două spaţii nu sunt
delimitate.
- generează comportamente şi
reacţii neclare.
- etica şi morala sunt adaptate
persoanelor şi contextelor.

8) statut câştigat sau atribuit?

Dimensiunea Statut Câştigat - Atribuit se referă la modul în

care se acordă statutul unui individ în cadrul organizaţiei. În condiţiile
în care statutul unei persoane în cadrul organizaţiei se obţine în
principal pe baza realizărilor personale şi a performanţelor şi
predomină egalitatea de şanse, cultura organizaţiei este caracterizată
prin câştigarea statutului. Dacă statutul unei persoane este atribuit pe
baza unor criterii (vârstă, gen, rasă, vechime în organizaţie, clasă
socială) ce nu ţin direct de individ şi capacităţile sale şi apar
comportamente discriminatorii (pozitive sau negative) pentru anumite
categorii sociale sau grupuri din cadrul organizaţiei, avem de-a face
cu o cultură caracterizată prin atribuirea statutului.
Cea mai importantă caracteristică a acestei dimensiuni
pentru organizaţie este aceea de a releva criteriile după care se
realizează promovările şi se acordă statutul informal.
 77

Tabel XIV: Principalele influenţe ale atribuirii/câştigării statutului

asupra managementului

Statut câştigat Statut atribuit

- promovare în funcţie de merit. - promovare în funcţie de
vechime.
- status acordat în funcţie de - status acordat în funcţie de
realizări personale. criterii cum ar fi vârsta, clasa
socială, educaţia.
- toţi indivizii sunt consideraţi - apare o diferenţiere arbitrară
egali şi au şanse egale de a între membrii organizaţiei.
promova.
- titlurile sunt folosite doar dacă au - titlurile sunt folosite pentru a
relevanţă pentru competenţa clarifica statutul în organizaţie.
persoanei.
- puterea decizională aparţine celor - dreptul de a decide este acordat
mai competenţi membrii ai după criterii care nu ţin cont de
organizaţiei. persoană sau de capacitatea sa
profesională.
- managerii superiori variază ca - managerii superiori sunt
vârstă, sex, background social, etc. consideraţi „eminenţe cenuşii”: de
regulă bărbaţii mai în vârstă cu
pregătire de nivel înalt.
Adaptat după Burduş (1998, pp. 30-32), Istocescu (2006, pp. 48-49)

9) secvenţial sau sincronic?

Dimensiunea atitudine faţă de timp presupune două tipuri de

abordări ale timpului: abordare secvenţială şi abordarea sincronă.
Abordarea sincronă a timpului implică perceperea concomitentă a
trecutului, prezentului şi viitorului, subordonarea relaţiilor de afaceri
celor inter-individuale şi realizarea concomitentă a mai multor
activităţi. Abordarea secvenţială implică perceperea evenimentelor
după relaţii cauză – efect; întâlnirile de afaceri sunt programate cu
exactitate, iar relaţiile interumane sunt subordonate programului şi
activităţilor şi se abordează singular (se execută o singură activitate
78

într-un anumit moment). Nu insistăm aici asupra acestora, întrucât

această abordare este reluată şi în opera lui E. T. Hall, pe care o vom
analiza mai în amănunt 8.
Dimensiunea relaţie om-natură analizează atitudinea pe care o
au indivizii faţă de natură. Aici apar trei culturi distincte: culturi în
care omul stăpâneşte natura, culturi în care omul trăieşte în armonie cu
natura şi îi respectă legile şi culturi în care omul este neputincios în
faţa naturii.

10) monochronic sau polychronic

E. T. Hall (1966) intervine în analiza dimensiunilor culturii

prin sublinierea contextului în care sunt transmise diferite informaţii
(High context cultures şi Low context cultures) şi prin analiza
modului în care diferite culturi relaţionează cu factorul timp
(Monochronic Type şi Polychronic Type).
High context culture corespunde culturii afective analizate
anterior: se pune baza pe un tip de comunicare în care limbajul conţine
doar o mică parte a informaţiilor (majoritatea sunt cuprinse în
contextul fizic sau în exteriorizarea indivizilor). Atmosfera creată în
organizaţie deţine un rol cheie în toate activităţile acesteia, iar pe baza
acesteia pot fi explicate toate procesele desfăşurate. Indivizii nu
acţionează obiectiv şi raţional, ci în funcţie de contextul în care se
află. Low context culture se bazează pe un tip de comunicare cu
context scăzut (informaţiile sunt comunicate explicit prin limbaj) şi
corespunde culturilor neutre. Atmosfera existentă în organizaţie nu
este considerată determinantă pentru performanţele organizaţiei şi
apare cel mai adesea ca element de decor pentru acţiunile indivizilor;
regulile şi standardele se aplică continuu, fără a se ţine cont de
context.
Culturile de tip Monochronic percep timpul ca fiind linear,
segmentat şi tangibil. Fiecare acţiune se desfăşoară într-un anumit
moment de timp, apare importanţa acordată planificării, dar şi o

8
Abordării secvenţiale a lui F. Trompenaars îi corespunde timpul
Monochronic a lui E. T. Hall, iar celei sincronice îi corespunde timpul
Polychronic.
 79

inhibare a creativităţii şi a implicării personale datorită secvenţializării

tuturor proceselor. Culturile de tip Polychronic sunt caracterizate prin
implicarea indivizilor în mai multe activităţi concomitent, lipsa sau
nerespectarea planificării şi importanţa acordată timpului prezent.
Cu ajutorul celor doi poli, putem prevedea modul în care
membrii unei organizaţii îşi vor planifica şi desfăşura activitatea

Tabel XV: Principalele influenţe ale orientării faţă de timp asupra

managementului
Timp Polychronic Timp Monochronic
- două sau mai multe activităţi pot - de obicei se efectuează o singura
fi efectuate concomitent. acţiune într-o anumită perioadă.
- timpul e considerat aproximativ, - timpul este sesizabil şi măsurabil.
subiectiv.
- programarea în timp e - programarea în timp a activităţilor
subordonată relaţiilor dintre sau a întâlnirilor e respectată.
oameni.
- prezentul, trecutul şi viitorul pot fi - predomină relaţiile de tip cauză-
percepute concomitent, fără a exista efect. Trecutul influenţează
o relaţie de cauzalitate. prezentul, care la rândul lui
influenţează viitorul.
- se admite o marjă largă de abatere - acţiunile sunt atent planificate.
temporală de la planificare.
- planificarea carierei se realizează - planificarea carierei se realizează
în funcţie de obiectivele în funcţie de interesele personale.
organizaţiei.
Adaptat după Condurache şi Rusu (2000, pp. 214-215), Lupan
(2004, pp. 93-95)

Prin complexitatea şi implicaţiile sale cultura managerială

influenţează cultura organizaţională având un puternic impact asupra
funcţionării şi rezultatelor activităţii organizaţiei. Trebuie menţionat
că, similar altor clasificări sau tipologii, dimensiunile culturale
prezentate anterior se regăsesc foarte rar în formă pură, în practică
(realitatea empirică). Cu toate acestea, chiar daca organizaţiile
prezintă caracteristici ale ambilor poli ale unei dimensiuni culturale,
80

de regulă unul din acestea este mai accentuat şi tinde să predomine

influențând modul de gândire şi acţiune a membrilor.

1.8. Privat vs. Public: deosebiri din perspectiva

culturii organizaţionale

Mediul public şi cel privat, precum şi organizaţiile care

activează în acestea, prezintă o serie de trăsături caracteristice,
specifice care le diferenţiază şi care conferă fiecăruia o anumită natură
care se reflectă şi în domeniul culturii organizaţionale. Principalele
elemente distinctive pentru mediul public şi cel privat fac referire la:
obiectivele organizaţiilor, normele legale care reglementează
funcţionarea acestora, relaţia pe care o au cu mediul extern (mai ales
cu cetăţenii/clienţii), persoanele sau grupurile faţă de care acestea sunt
responsabile, resursele de care dispun şi nu în ultimul rând absenţa sau
prezenţa competiţiei.
Graham T. Allison în articolul „Public and Private
Management: are they fundamentally alike in all unimportant
respects?” (2003, pp. 383-400) făcând referire la o lucrare nepublicată
a lui John T. Dunlop, relevă o serie de 10 diferenţe între
managementul public şi cel privat, diferenţe care pot fi considerate
relevante pentru cele două medii. Richard E. Neustatd, comparând
preşedinţii Statelor Unite ale Americii cu managerii de rang superior
(CEO - Chief Executive Oficers) din diferite companii private,
consideră că există o serie de 6 deosebiri referitoare la orizontul de
timp, nivelul de autoritate asupra organizaţiei, sistemul de carieră,
relaţiile cu mass media, măsurarea performanţelor şi implementarea
deciziilor (1979). În cele ce urmează vom prezenta succint diferenţele
majore care pot apărea între organizaţii din mediul public şi cel privat
şi care pot influenţa cultura acestora.
În primul rând, autorii menţionaţi anterior constată o
diferenţiere legată de perspectiva asupra timpului şi asupra duratei
activităţilor. Orizontul de timp al managerilor publici (ai tuturor celor
care activează în mediul public în funcţii de conducere) este
considerabil mai scurt decât al celor din mediul privat. Dacă în mediul
public trebuie să se respecte anumite condiţii şi necesităţi impuse de
politicieni, pentru a atrage capital electoral şi plusuri de imagine,
 81

mediul privat este mult mai orientat spre strategii pe termen mediu şi
lung (inovaţie şi investiţii pentru viitor care au ca scop acapararea
pieţei). De asemenea, majoritatea funcţionarilor publici de nivel înalt
(din aparatele centrale, agenţiile deconcentrate aflate la nivel local sau
ale instituţiilor locale) rămân în funcţii atât timp cât elita politică care
i-a promovat acolo deţine puterea (4-5 ani, sau mai puţin), după care,
atât planurile de dezvoltare/acţiune, cât şi cei desemnaţi să le ducă la
îndeplinire sunt schimbaţi.
Sistemul public se confruntă şi cu o lipsă a sistemelor de
măsurare şi evaluare a personalului de top şi a celui de execuţie. Lipsa
acestui sistem poate degenera în stări conflictuale sau în nesiguranţă
faţă de propriile atribuţii şi responsabilităţi şi asupra modului în care
acestea vor fi evaluate. În contrast cu aceasta, organizaţiile private
promovează diferite modele de verificare şi evaluare a performanţelor:
profitul realizat, cota de piaţă deţinută, creşterea productivităţii,
scăderea costurilor, etc.
Constrângerile referitoare la personal sau managementul
resursei umane sunt şi ele prezente în organizaţiile publice. O
asemenea reglementare este impusă de Legea nr. 188/1999 privind
statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările
ulterioare, care enumeră condiţiile şi motivele pentru care un
funcţionar poate fi demis. Pe lângă faptul că procedura necesită o
perioadă mare de timp şi îndeplinirea unor formalităţi pentru a fi
aplicată, există şi o anumită reticenţă în a o pune în practică: nu de
puţine ori cel „demis” este mai bine conectat politic decât cel care
hotărăşte demiterea sau cazul ajunge în instanţă, tergiversându-se
astfel activitatea administrativă şi irosindu-se resurse. Limitări mai
mari decât în mediul privat apar şi în ceea ce priveşte recrutarea,
angajarea, transferarea, motivarea sau recompensarea funcţionarilor
publici. De asemenea, pot apărea scindări sau conflicte între
personalul administrativ de carieră şi managerii numiţi politic,
deoarece obiectivele, viziunea asupra rolului instituţiei sau a
intereselor faţă de care aceasta este responsabilă diferă.
Natura activităţii instituţiilor publice implică anumite exigenţe
legate de transparenţă sau accesul cetăţenilor ori al presei la
informaţii. În cazul României, Legea nr. 544/2001 privind liberul
acces la informaţiile de interes public şi Legea nr. 52/2003 privind
82

transparenţa decizională în administraţia publică impun anumite

limitări în domenii cum ar fi licitaţiile publice, cheltuirea banilor
publici, luarea şi justificarea deciziilor administrative, aducerea
acestora la cunoştinţa publicului, etc. Deşi toate aceste măsuri au
scopuri pozitive sau dezirabile (cum ar fi facilitarea comunicării între
cetăţeni şi administraţie, implicarea acestora în procesele decizionale
sau sporirea gradului de responsabilitate şi transparenţă a
administraţiei), ele prezintă şi anumite efecte adverse, tergiversând şi
îngreunând uneori activitatea administraţiei.
În activitatea administraţiei apar considerabil mai multe
interese şi presiuni decât în mediul privat. Fie că vorbim de grupări
politice, ONG-uri, asociaţii ale oamenilor de afaceri, sindicate sau
simpli cetăţeni, toţi au probleme diferite şi anumite aşteptări faţă de
acţiunile administraţiei şi vor acţiona prin diferite mijloace şi pârghii
pentru a-şi satisface aceste nevoi.
Cadrul legal şi practica judiciară sunt de asemenea diferite în
cele două medii: de regulă mediul public este mult mai strict
reglementat şi supus acţiunilor judiciare decât cel privat 9. Managerii

9
Pentru a accentua importanţa cadrului legal pentru managementul public,
mai ales facând referire la managementului resursei umane vom exemplifica
folosind cazul României, unde funcţia publică e reglementată, pe lângă Legea
nr. 188/1999 menţionată anterior, de: (1) Legea nr. 7/2004 privind Codul de
conduită a funcţionarilor publici, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr.
525 din 02/08/2007; (2) Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru
asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor
publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, publicată
în Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 21/04/2003; (3) Legea nr. 90/2001
privind organizarea şi funcţionarea Guvernului României şi a ministerelor,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 164 din 02/04/2001; (4) OUG nr.
92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager public,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 484 din 30/06/2008; (5) Hotărârea
Guvernului nr. 379/2008 privind stabilirea unor măsuri pentru evaluarea
performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici în
anul 2007, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 10/04/2008;
(6) Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind
formarea profesională a funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial,
Partea I nr. 665 din 24/09/2008; (7) Hotărârea Guvernului nr. 341/2007
privind intrarea în categoria înalţilor funcţionari publici, managementul
 83

publici trebuie să respecte, de cele mai multe ori, mult mai multe legi
şi reglementări decât cei din mediul public şi sunt supuşi mult mai des
proceselor şi deciziilor judiciare. Legislaţia stufoasă şi greu de înţeles,
dar şi „întârzierile judecătoreşti” sau „teama de instanţă” contribuie la
lipsa de eficacitate a activităţii administraţiei şi constituie adevărate
constrângeri pentru aceasta.
Statutul organizaţiilor publice în societate este unul
preferenţial: acestea au poziţii de monopol, nu există concurenţă
pentru serviciile oferite de acestea, iar dacă există, aceasta este
limitată (prin diferite reglementări) (Hinţea, 2008, pp. 43-50).
Drept urmare, noţiuni cum ar fi aceea de profit sau
rentabilitate financiară sunt rar folosite în analiza activităţii unei
instituţii publice: din moment ce nu există concurenţă şi activităţile
sunt finanţate de la bugetul public, nu există riscul falimentului sau
ieşirii din activitate, deci obţinerea profitului sau folosirea
economicoasă a resurselor apare doar „ca o opţiune”. În aceste
condiţii obţinerea suportului politic sau a celui popular sunt mult mai
importante decât specularea oportunităţilor, eficacitatea sau eficienţa
organizaţiei, şi, în cazuri extreme, pot prima chiar şi în faţa
obiectivelor organizaţiei.
Pe lângă aceste interese mediul administrativ trebuie să se
conformeze şi „responsabilităţilor şi răspunderilor” inerente poziţiei şi
atribuţiilor sale. Aici intervine o nouă întrebare: „faţă de cine este
responsabilă administraţia cu prioritate?”; „când interesele a două
grupuri distincte sunt diferite, care din acestea primează?”. În general,
aşteptările faţă de administraţie sunt mult mai multe şi mai diverse
decât faţă de mediul privat: dacă la o primărie apelăm pentru a ne
rezolva o gamă largă de probleme (de la eliberarea unei adeverinţe
până la repararea unui pod sau rezolvarea problemei „copiilor

carierei şi mobilitatea înalţilor funcţionari publici, publicată în Monitorul

Oficial, Partea I nr. 247 din 12/04/2007; (8) Hotărârea Guvernului nr.
1344/2007 privind normele de organizare şi funcţionare a comisiilor de
disciplină, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 768 din 13/11/2007; (8)
Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 341 din
19/04/2004; ş.a.m.d.
84

străzii”), la o firmă de telefonie mobilă apelăm doar pentru probleme

referitoare la acest domeniu. Ca urmare a acestui set extins de interese
şi aşteptări, organizaţiile publice, spre deosebire de cele private, au un
număr mai mare de obiective, de multe ori definite neclar sau aflate în
relaţie de conflict reciproc (Ex: oferirea unor servicii de calitate în
condiţii de cost minim sau rezolvarea promptă a problemelor
cetăţeanului respectând legile şi termenele legale). Mediul privat se
confruntă cu mult mai puţine grupuri de interese: de regulă vorbim de
patronat/acţionari şi clienţi. Totuşi, din moment ce obiectivul principal
al oricărei organizaţii private este obţinerea profitului, este greu de
crezut că vor exista conflicte majore de interese între acţionari şi
clienţi.
Un alt aspect important în analiza celor două tipuri de
organizaţii este relaţia acestora cu cetăţeanul. Majoritatea acţiunilor
mediului privat sunt orientate înspre atragerea cetăţeanului şi
transformarea acestuia în client, scop în care toate eforturile sunt
îndreptate înspre satisfacerea nevoilor acestuia. În relaţia cu mediul
administrativ cetăţeanul este pus oarecum într-o poziţie de
inferioritate: este captivul instituţiei publice aflate în măsură a-i
rezolva o problemă şi nu poate apela la alt prestator de servicii. Acest
monopol al instituţiei publice comportă o serie de efecte adverse în
măsura în care cetăţeanul este tratat mai degrabă ca supus decât ca
beneficiar sau partener ori în momentul în care coerciţia este aplicată
asupra acestuia pentru a-l determina să manifeste un anumit
comportament.

1.9. Femeile în management

Până în anii 1960 femeile erau prezente în zona conducerii

doar ca secretare şi soţii de director. În acea perioadă numirea unui
bărbat într-o funcţie de top-management era precedată de verificarea
soţiei acestuia care trebuia să corespundă exigenţelor companiei în
calitate de viitoare amfitrioană a soţului, pe care trebuia să-l
însoţească la întâlnirile importante unde comportamentul şi atitudinea
ei puteau influenţa imaginea companiei.
În prezent acest model de soţie nu mai există, companiile
nefiind interesate, atunci când promovează personalul, de partenerii de
 85

viaţă ai angajaţilor, cu atât mai mult cu cât şi femeile nu numai

bărbaţii sunt promovate în posturi de conducere.
Un reprezentant de seamă al ştiinţei managementului declara:
„Pentru posturile din management, organizaţiile doresc [...]
oameni care să valorifice instinctul şi intuiţia, precum şi analiza şi
raţionalitatea, care să poată fi duri, dar şi sensibili, fermi dar
prietenoşi, oameni care pot întruni aceste contradicţii necesare. Vor,
deci, cât mai multe femei” (Handy, 1994, p. 179).
În ultimii ani legislaţiile ţărilor lumii garantează accesul
femeilor pe piaţa muncii, inclusiv la cele de nivel managerial şi
împiedică discriminarea împotriva femeilor la locul de muncă.
Trebuie însă făcute progrese şi în numirea femeilor în posturile
manageriale de mijloc şi de vârf.
La nivelul Uniunii Europene (Comisia Comunităţii Europene,
1993) aproximativ 40% din forţa de muncă europeană o reprezintă
femeile în condiţiile în care doar 10% din managerii europeni sunt
femei. Situaţia aceasta nu este uniformă în toate ţările Uniunii
Europene. În ţări ca: Marea Britanie, Danemarca, Franţa şi Portugalia
ponderea femeilor ocupate este de peste 40% şi în altele – Italia,
Spania, Grecia, Irlanda şi Luxemburg este doar de 34%-37%.
Această situaţie nu se regăseşte însă în toate domeniile de
activitate deoarece există sectoare industriale (mecanică, construcţii,
transporturi) şi conducerea de vârf, care au rămas în continuare
apanajul bărbaţilor. Femeile sunt prezente mai ales în posturile
birocratice sau în domeniul prestării serviciilor dar şi în sectorul
public al învăţământului. Managerii femei sunt concentraţi la nivelele
medii şi inferioare ale managementului “foarte puţine reuşind să
spargă “plafonul de sticlă” 10 pentru a ocupa poziţii în top management
(Cole, 2004, p. 106; Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 17).

10
“tavanul/plafonul de sticlă” reprezintă dificultatea cu care se confruntă
femeile încercând să ajungă în ceea ce a fost şi încă este, în mare parte, o
lume a bărbaţilor, analogie care încearcă să descrie bariera subtilă şi
transparentă care le împiedică pe femei să acceadă la mai multe roluri
superioare în organizaţii (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 17).
86

De ce nu sunt bine reprezentate femeile în posturi manageriale

şi în special în managementul de vârf? Există câteva posibile cauze
cum ar fi:
1. cultura societăţii referitoare la rolul femeii şi al
bărbatului
Femeile sunt privite diferit de către o societate sau alta în ceea
ce priveşte rolul lor de susţinătoare ale unui cămin şi/sau ca femei de
carieră. Femeia este mai ales mamă şi soţie iar bărbatul este cel care
câştigă resursele necesare familiei. Această atitudine o întreţin chiar
femeile prin modul în care îşi educă copiii: fetiţele sunt îndrumate să
înveţe a găti, să spele vasele, să facă curăţenie, să calce rufele, să-şi
dezvolte îndemânarea în activităţi manuale, să îngrijească fraţii mai
mici; băieţii sunt îndemnaţi să facă sport, să studieze, să se joace, să
conducă maşina. Altfel spus, fetele sunt pregătite să devină mai ales
soţii şi mame iar băieţii să se realizeze profesional şi să facă carieră.
2. căsătoria şi copiii
Organizaţiile tratează diferit căsătoria bărbaţilor şi a femeilor:
bărbaţii căsătoriţi sunt o investiţie bună pentru organizaţie deoarece
având familie aceştia sunt îngrijiţi şi sprijiniţi în munca lor în timp ce
femeile căsătorite nu sunt bine apreciate deoarece acestea îşi
neglijează cariera în favoarea familiei. Datorită acestei atitudini
majoritatea femeilor de carieră evită căsătoria în favoarea carierei
profesionale. Cercetările efectuate de Institutul Britanic de
Management arată că doar 58% dintre femeile manager sunt căsătorite
în comparaţie cu 93% dintre bărbaţii manageri iar dintre femeile
manager căsătorite doar jumătate au copii faţă de 90% dintre
managerii bărbaţi care au copii (Alban-Metcalf şi Nicholson, 1984).
De asemenea, multe femei manager sunt divorţate sau despărţite.
Chiar dacă nu au copii care să le solicite, femeilor manager le
rămân responsabilităţile familiale tradiţionale pe care prea puţini
bărbaţi şi le asumă. Problema – cheie a femeii de carieră pare a fi
găsirea unui partener bărbat care să o sprijine şi care să împartă cu ea
responsabilităţile familiale fără a simţi că femeia îl ameninţă prin
succesul său sau prin faptul că obţine venituri mai mari.
3. beneficii şi facilităţi puţine pentru mamele care muncesc
Problema concediilor de maternitate (paternitate) este diferit
rezolvată de legislaţiile ţărilor variind de la 15 luni de concediu
 87

postnatal în Suedia, 18 luni în Germania, 16 luni în Olanda, plătit în

funcţie de venit, până la lipsa totală a concediului de maternitate în
Marea Britanie pentru jumătate din femeile angajate.
În iulie 1994, Curtea Europeană de Justiţie a interzis prin lege
concedierea femeilor pe motiv că sunt însărcinate sub acuzaţia de
discriminare sexuală.
În octombrie 1994, o directivă a Uniunii Europene a dat
dreptul femeilor însărcinate la minim 14 săptămâni de concediu de
maternitate.
În România ultimilor ani maternitatea şi drepturile părinţilor
au fost subiectul dezbaterilor publice şi politice, reglementările legale
fiind modificate de nenumărate ori
Îngrijirea copiilor mici reprezintă o altă problemă cu care se
confruntă femeile, în special cele cu atribuţii manageriale, care îşi
continuă activitatea profesională după concediul de maternitate.
Cele mai bune facilităţi guvernamentale pentru îngrijirea
copiilor le asigură în Europa ţările nordice (Finlanda şi Danemarca).
În restul Europei părinţii se descurcă singuri suportând de cele mai
multe ori cheltuieli foarte mari. Sunt însă şi părinţi cărora organizaţiile
le oferă centre proprii pentru îngrijirea copiilor.
În România funcţionează atât facilităţile guvernamentale cât şi cele
private.
4. miturile tipice sau prejudecăţile masculine
Bărbaţii şi-au format de-a lungul timpului anumite atitudini şi
convingeri despre performanţele femeilor în posturi de conducere.
Literatura consemnează astfel de stereotipii care încă funcţionează.
Flanders (1994) identifică următoarele mituri tipice:
„Femeilor nu le place puterea sau le este frică de ea”.
„Femeile nu au calităţi de conducător, în special nu ştiu să se
impună.”
„Femeile nu sunt destul de nemiloase la locul de muncă.”
O altă autoare, Letiţia Baldrige (1985, p. 49) dă câteva
exemple de mod de gândire inexact şi stereotip care poate dăuna
carierei unei femei, dacă este exprimat sau gândit tacit de către colegi:
- dacă se impune, înseamnă că nu este feminină;
- dacă vorbeşte moale, nu este îndeajuns de pricepută pentru
lumea afacerilor;
88

- dacă este măritată şi are copii, îşi va neglija munca;

- dacă este măritată, nu ar trebui luată în considerare pentru o
promovare care i-ar cere schimbarea domiciliului în alt oraş, fiindcă
nu-şi va părăsi bărbatul;
- dacă compania investeşte timp şi bani pentru pregătirea ei,
ea va rămâne însărcinată şi îşi va abandona serviciul;
- ca femeie este evident că nu poate avea aceleaşi posibilităţi
pe care le au colegii ei bărbaţi.
De multe ori se poate observa că femeile sunt judecate după
standarde diferite faţă de bărbaţi, referitor la comportament, atitudine,
abilităţi şi calităţi. În realitate există prea puţine dovezi în sprijinul
acestor prejudecăţi masculine, insuficiente pentru discriminarea
femeilor în management. Cu toate acestea ele există încă şi până la
înlăturarea lor femeile vor fi considerabil dezavantajate în cariera
managerială.
5. dominaţia valorilor masculine în culturile
organizaţionale
Dovezile din unele studii (Vinnicombe şi Colwill, 1998)
demonstrează existenţa diferenţelor dintre genuri la locul de muncă:
„femeile câştigă mai puţin decât bărbaţii şi urcă mai încet pe scara
ierarhiei posturilor din firme” (pag. 35); „bărbaţii se comportă ca
oameni cu statut superior, iar femeile ca persoane cu statut inferior”
(p. 35); „bărbaţii sunt mai agresivi din punct de vedere psihologic şi
mai puţin preocupaţi de educaţie decât femeile” (p. 36); „femeile au
calităţi verbale mai accentuate decât bărbaţii” (p. 41); „bărbaţii
întrerup persoanele cu care discută mai des decât femeile şi, de obicei,
persoanele întrerupte sunt femeile.”
Dominaţia masculină la locul de muncă nu este doar
consecinţa prejudecăţilor masculine despre femeile în posturi
manageriale este şi lipsa de experienţă reală a femeilor în conducere
timp de decenii. Organizaţiile sunt dominate de culturi organizaţionale
întemeiate de bărbaţi pentru bărbaţi. Cercetătoarea Marshal J. (1993)
identifică două grupe de valori masculine şi feminine care definesc
culturile organizaţionale, pe care le consideră „ca pe calităţi la care
ambele sexe au acces... Femeile şi bărbaţii, deci, sunt atât la fel, cât şi
diferiţi.” Aceste valori, susţine cercetătoarea, sunt:
 89

- valori masculine: Autoafirmarea, Separarea, Controlul,

Competiţia, Percepţia concentrată, Raţionalitatea, Claritatea,
Discriminarea, Activitatea.
- valori feminine: Interdependenţa, Cooperarea,
Receptivitatea, Fuziunea, Acceptarea, Conştiinţa unor tipare, întreguri
şi contexte, Tonusul emoţional, Fiinţa, Intuiţia, Sinteza.
În societatea occidentală predomină valorile masculine ceea
ce conduce la ipoteza că femeile sunt văzute ca inferioare bărbaţilor.
Valorile masculine impun în organizaţii un stil autocratic şi directiv în
timp ce valorile feminine sunt caracteristici ale stilului democratic şi
participativ. Literatura de management a ultimelor decenii
consemnează proliferarea în organizaţii a stilului de management
participativ care asigură rezultate superioare celui autoritar. Cum vor
reacţiona bărbaţii – manager la această presiune a prezentului: vor
adopta valorile feminine în atitudine şi comportament sau vor încuraja
prezenţa masivă a femeilor în conducerea organizaţiilor?
Cercetările efectuate în ultima perioadă în România relevă o
situaţie apropiată de cea occidentală referitor la situaţia femeii în
societate şi implicit în conducerea acesteia.
Barometrul de opinie publică publicat în 22.11.2005 pe baza
unui sondaj efectuat în perioada 22 octombrie-4 noiembrie 2005
afirmă că „unele dintre prejudecăţile tradiţionale privind femeile şi
bărbaţii se păstrează încă în România”. Jumătate din populaţia
României crede că bărbaţii sunt lideri politici mai buni decât femeile
iar 43% consideră că bărbaţii conduc mai bine afacerile decât femeile.
31% dintre cei intervievaţi consideră că o soţie care nu lucrează este
tot atât de realizată ca şi una care are o slujbă plătită. În schimb doar
17% cred că studiile universitare sunt mai importante pentru un băiat
decât pentru o fată. Interesant este că aceste prejudecăţi nu le au doar
bărbaţii; 40% dintre femeile intervievate susţin că bărbaţii sunt mai
buni lideri politici iar 38% sunt de acord că bărbaţii conduc afacerile
mai bine decât femeile.
O altă cercetare efectuată de Centrul de Sociologie Urbană şi
Regională pentru Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării,
în decembrie 2005, evaluând situaţia bărbaţilor şi femeilor în
România, constată că 48% dintre respondenţi consideră mai bună
situaţia bărbaţilor decât a femeilor şi 40% susţin că bărbaţii şi femeile
90

din România sunt egali. Percepţia unei situaţii mai bune a bărbaţilor în
raport cu femeile o au tinerii (52%), cu studii superioare (63%), din
mediul urban (55%) şi necăsătoriţi (51%). Egalitatea dintre femei şi
bărbaţi o susţin persoanele vârstnice (45%), absolvenții de maxim 8
ani de şcoală (45%), căsătoriţi (43%), din mediul rural (46%) (CURS,
2005).
Egalitatea şanselor dintre bărbaţi şi femei este definită prin: „a
avea drepturi egale” (58%); „luarea deciziilor în comun” (15%);
„obligaţii familiale egale” (11%); „înţelegere în cadrul cuplului” (7%);
„acces la aceleaşi profesii” (6%); „ambii parteneri să aibă locuri de
muncă” (2%); „ambii parteneri să dispună de acelaşi timp liber” (1%).
Aproape jumătate (48%) dintre cei investigaţi recunosc că în
prezent, în România, nu există egalitate reală între bărbaţi şi femei.
Principalul motiv al discriminării femeilor pe piaţa muncii din
România este că: „femeile lucrează mai mult acasă” – opinie
exprimată de aproape jumătate dintre intervievaţi. Au fost remarcate şi
atitudini tradiţionaliste exprimate sub forma unor prejudecăţi ca:
„femeile nu pot practica anumite profesii” (40%); „există diferenţe
biologice între bărbaţi şi femei” (35%); „morala creştină face diferenţa
între bărbaţi şi femei” (24%).
Rolul femeilor şi bărbaţilor în cuplu este privit de majoritatea
în mod tradiţionalist şi stereotip: 76% consideră că „bărbatul este
capul familiei”, 67% cred că „este mai mult datoria bărbaţilor să aducă
bani în casă” şi 64% că „este mai mult datoria femeilor să se ocupe de
treburile casei”.
În raport cu categoriile socio-demografice analizate,
atitudinile tradiţionaliste sunt prezente cu valori mai mari decât media
eşantionului în Oltenia şi Crişana – Maramureş, în mediul rural pe
ansamblu, la persoanele cu nivel scăzut de pregătire şcolară, la cei în
vârstă şi în rândul bărbaţilor. Persoanele caracterizate prin modernitate
sunt rezidente în Transilvania şi Banat, provin din mediul urban şi au
studii superioare.
 91

Lista figuri şi tabele

Figura I: Nivelele culturii organizaţionale .................................................... 23
Figura II: Funcţiile culturii organizaţiei ........................................................ 27
Figura III: Reprezentarea grafică a culturii de tip putere .............................. 51
Figura IV: Reprezentarea grafică a culturii de tip templu ............................. 52
Figura V: Reprezentarea grafică a culturii de tip roi ..................................... 53
Figura VI: Reprezentarea grafică a culturii de tip sarcină/reţea .................... 54
Figura VII: Reprezentare grafică a culturii în funcţie de gradul de risc
acceptat şi viteza de reacţie ................................................................ 55
Figura VIII: Model de schimbare a culturii organizaţionale ......................... 57

Tabel I: Factorii determinanţi ai culturii organizaţiei....................................32

Tabel II: Model de schimbare a culturii organizaţionale în funcţie de etapa
de dezvoltare........................................................................................59
Tabel III: Premise ale individualismului şi colectivismului..........................65
Tabel IV: Principalele influenţe ale individualismului şi colectivismului
asupra managementului......................................................................66
Tabel V: Premise ale distanţei mici/mari faţă de putere................................67
Tabel VI: Principalele influenţe ale distanţei faţă de putere asupra
managementului...................................................................................68
Tabel VII: Premise ale controlului incertitudinii intens/redus......................69
Tabel VIII: Principalele influenţe ale controlului incertitudinii asupra
managementului...................................................................................70
Tabel IX: Premise ale masculinităţii/feminităţii ca dimensiuni culturale.....71
Tabel X: Principalele influenţe ale masculinităţii/feminităţii asupra
managementului...................................................................................72
Tabel XI: Principalele influenţe ale universalismului/particularismului
asupra managementului.......................................................................74
Tabel XII Principalele influenţe ale afectivităţii/neutralităţii asupra
managementului...................................................................................75
Tabel XIII: Principalele influenţe ale orientării specifice/difuze asupra
managementului...................................................................................76
Tabel XIV: Principalele influenţe ale atribuirii/câştigării statutului asupra
managementului...................................................................................77
Tabel XV: Principalele influenţe ale orientării faţă de timp asupra
managementului...................................................................................79
92

Bibliografie
Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behaviour,
Boston: McGraw Hill, 1986.
Alban-Metcalfe, B., Nicholson, The Career Development of British
Managers, Londra: British Institute of Management Foundation, 1984.
Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Bucureşti: Editura Ştiinţă &
Tehnică, 1985.
Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck,
1998.
Burduş, Eugen, Management comparat, Bucureşti:Editura Economică, 1998.
Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă, Androniceanu, Armenia şi Miles,
Michael, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti: Editura
Economică, 2003.
Burduş, Eugen, Gheorghiţă, Căprărescu, Fundamentele managementului
organizaţiei, Bucureşti: Editura Economică, 1999.
Burke, Peter, History and Social Theory, Cambridge: Polity Press, 1992.
Centrul de Sociologie Urbană şi Regională, Percepţii şi atitudini faţă de
fenomenul de discriminare, (online) la adresa
http://www.cncd.org.ro/publicatii/Sondaje-4/, accesat la data de 13
Octombrie 2011.
Cole, G., Management. Teorie şi practică, Ed. Ştiinţa, 2004.
Comisia Comunităţii Europene, Employment in Europe 1993, Directorate-
General Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Bruxelles.
Condurache, Gheorghe, Costache, Rusu (Coord.), Management şi economie
de piaţă – Dicţionar de termeni, Brăila: Editura Danubis, 2000.
Deal, Torrence, Kennedy, Allen, Corporate Cultures. The rites and rituals
of corporate life, Addison – Wesley Publishing, 1982.
Flanders, M., Breakthrough – The Career Woman’s Guide to Shattering the
Glass Ceiling, Paul Chapman, 1994.
Gannon, Martin J., and Associates, Understanding Global Cultures.
Metaphorial Journeys Through 28 Nations, Clusters of Nations, and
Continents, 3rd Edition, 2004.
Graham, T. Allison, Public and Private Management: Are they
fundamentally alike in all unimportant respects?, în Shafritz, J.M.,
Hyde, A.C., Parkes, S.J, Classics of Public Administration, Chicago:
Wadsworth Publishing Company, 2003.
Guvernul României, OUG nr. 158/17.11.2005 privind concediile şi
îndemnizaţiile de asigurări sociale de sănătate, Monitorul Oficial al
 93

României nr. 1074/29.11.2005, partea I, aprobată prin Legea 399/2006,

Monitorul Oficial al României nr. 901/06.11.2006, partea I.
Guvernul României, OUG nr. 148/03.11.2005 privind susţinerea familiei în
vederea creşterii copilului, Monitorul Oficial al României nr.
1008/14.11.2005, partea I, aprobată prin Legea 7/2007, Monitorul
Oficial al României nr. 33 din 17.01.2007 şi modificată prin OUG nr.
226/2008, OUG nr. 118/2008 şi comodelată prin Legea 239/2009.
Guvernul României, OUG nr. 92/2008 privind statutul funcţionarului public
denumit manager public, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 484
din 30/06/2008.
Guvernul României, HG nr. 379/2008 privind stabilirea unor măsuri pentru
evaluarea performanţelor profesionale individuale ale înalţilor
funcţionari publici în anul 2007, publicată în Monitorul Oficial, Partea I
nr. 279 din 10/04/2008.
Guvernul României, HG. nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind
formarea profesională a funcţionarilor publici; publicată în Monitorul
Oficial, Partea I nr. 665 din 24/09/2008
Guvernul României, HG nr. 341/2007 privind intrarea în categoria înalţilor
funcţionari publici, managementul carierei şi mobilitatea înalţilor
funcţionari publici, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 247 din
12/04/2007; modificată şi completată de: Hotărârea Guvernului nr.
787/2008, publicată în Monitorul Oficial nr. 602 din 12/08/2008;
Hotărârea Guvernului nr. 1713/2008, publicat în Monitorul Oficial
nr.881 din 24/12/2008; Hotărârea Guvernului nr. 23/2009, publicată în
Monitorul Oficial, nr.40 din 22/01/2009
Guvernul României, HG nr. 1344/2007 privind normele de organizare şi
funcţionare a comisiilor de disciplină, publicată în Monitorul Oficial,
Partea I nr. 768 din 13/11/2007; modificat şi completată de: Hotărârea
Guvernului nr. 787/2008, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 602
din 12/08/2008; Hotărârea Guvernului nr. 1268/2008, publicată în
Monitorul Oficial, Partea I nr. 700 din 15/10/2008.
Guvernul României, HG nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcţionarilor publici, publicată in Monitorul Oficial, Partea I nr. 341
din 19/04/2004; modificată şi completată de: Hotărârea Guvernului nr.
522/2007.
Hall, E.T., The hidden dimension, New-York: Doubleday, 1966.
Handy, Charles, Gods of Management, Londra: Bussines Books, 1991.
Handy, C., Understanding Organisations, ediţia a III-a, Penguin Books,
1993.
Handy, Ch., The Empty Raincoat, Londra: Hutchinson, 1994.
94

Harris, Philip R., Moran, Robert T. şi Moran, Sarah V, Managing Cultural

Differences - Global Leadership Strategies for the Twenty-First
Century, 6th Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.
Hinţea, Călin Emilian, Management Public, Cluj-Napoca: Editura Accent,
2008.
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti:
Editura Economică, 1996.
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizaţia Inteligentă, 10 teme
în managementul organizaţiei, Bucureşti: Editura comunicare.ro, 2002.
Luca, Adina, Studiu despre valorile si comportamentul românesc din
perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede,
2005 (online) la adresa http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf, accesat
la data de 13 Octombrie 2011.
Istocescu, Amadeo, Management comparat, Bucureşti: Editura ASE, 2006.
Jianu, Mariana-Cristina, Perfecţionarea Culturii Organizaţionale - factor al
creşterii competitivităţii întreprinderilor româneşti pe piaţa externă,
Bucureşti: Editura ASE, 2006.
Johns, Gary, Comportament Organizaţional, Bucureşti: Editura Economică,
1998.
Lupan, Radu Ştefan, Cultura Organizaţiilor şi Potenţialul lor de Schimbare;
Model în analiza organizaţiilor româneşti, Cluj-Napoca: Editura
Imprimeria Ardealului, 2004.
Manda, Cezar Corneliu, Implementarea acquis-ului comunitar coordonată
esenţială a îndeplinirii criteriului capacităţii administrative în procesul
integrării europene a României, Consiliu Legislativ al Parlamentului
Romaniei, Seria Studii, Opinii, Informării (online) la adresa,
http://www.clr.ro/eBuletin/1_2005/Buletin_1_2005.pdf accesat la data
de 08 Octombrie 2011.
Marshall, J., Patterns of Cultural Awareness: Coping Strategies for Women
Managers’ în Long, C&Kahn S. (eds.), Women, Work and Coping,
McGill-Queens University, 1993.
Morgan, G., Images of Organisations, Sage, 1986.
Neutsadt, Richard E., American Presidents and Corporate Executives,
lucrare pregătită pentru o întâlnire a Academiei Naţionale de
Administraţie Publică, Panelul de Management Prezidenţial, 7-8
Octombrie, 1979.
Năstase, Marian, Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti: Editura
ASE, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, ediţia a III a
revizuită, 1999.
 95

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele Managementului

Organizaţional, Bucureşti: Editura Tribuna Economică, 2001.
Nicolescu Ovidiu, Verbouncu Ion, Fundamentele organizaţiei, Bucureşti:
Editura Tribuna Economică, 2003.
Nicolescu, Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Bucureşti:
Editura. Economică, 2004.
Ouchi, William G., Theory Z: How American Bussiness Can Meet The
Japanese Challenge, Massachussets: Addison-Wesley Reading, 1981.
Parlamentul României, Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a
funcţionarilor publici, republicată in Monitorul Oficial, Partea I nr. 525
din 02/08/2007.
Parlamentul României, Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru
asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor
publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 21/04/2003;
modificată şi completată de O.U.G. nr. 40/2003, O.U.G. nr. 77/2003,
O.U.G. nr. 92/2004, Legea nr. 114/2004, Legea nr. 171/2004, Legea nr.
280/2004, O.U.G. nr. 14/2005 O.G. nr. 2/2006, Legea nr. 251/2006,
O.U.G. nr. 119/2006, Legea nr. 144/2007.
Parlamentul României, Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaţiile de interes public, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr.
663 din 23/10/2001; modificată şi completată de: Rectificarea publicată
în MOF nr. 145 din 26/02/2002; Legea nr. 371/2006 publicată în MOF
nr. 837 din 11/10/2006; Legea nr. 380/2006 publicată în MOF nr. 846
din 13/10/2006; Legea nr. 188/2007 publicată în MOF nr. 425 din
26/06/2007.
Parlamentul României, Legea nr. 90/2001 privind organizarea şi
funcţionarea Guvernului României şi a ministerelor, publicată în
Monitorul Oficial, Partea I nr. 164 din 02/04/2001; modificată şi
completată de: Legea nr. 161/2003; O.U.G. nr. 64/2003; Legea nr.
23/2004; O.U.G. nr. 17/2005; Legea nr. 117/2005; O.U.G. nr. 76/2005;
Legea nr. 250/2005; Legea nr. 250/2006; O.U.G. nr. 87/2007 publicată
în MO nr. 634 din 14/09/2007; O.U.G. nr. 221/2008 publicată în MO nr.
882 din 24/12/2008.
Parlamentul României, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor
publici, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 365 din 29/05/2007;
modificată şi completată de: O.U.G. nr. 125/2008 publicată în MO nr.
694 din 13/10/2008; O.U.G. nr. 229/2008 publicată în MO nr. 3 din
05/01/2009.
96

Parlametul României, Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in

administratia publica, publicata in Monitorul Oficial nr. 70 din 3
februarie 2003.
Peters, T.I., Waterman, R. H., In search of Excellence Lessons from
Americas Best Run, Editura Harper & Row, 1981.
Peters, Th., Waterman, R.M, In Search of Excellence, Harpers&Row
Publishers, 1989.
Pheysey, Diana C., Organizational Cultures – Types and Transformations,
Londra: Rutlege, 1993.
Roberts, D., Designing Organizations, Illinois: Irwin Homewood, 1986.
Rusaw, Carol A., Transforming the Character of Public Organizations –
Techniques for Change Agents, Connecticut: Quorum Books, 1998.
Rusu, Lazăr, Managementul contemporan, Cluj-Napoca: Presa Universitară
Clujeană, 2001.
Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition, Jossey-
Bass, 2004.
State, Olimpia, Cultura organizaţiei şi managementul, Bucureşti: Editura
ASE, 2004.
The Gallup Organization Romania – Barometrul de opinie publică, (online),
la adresa http://www.soros.ro//ro/publicatii.php?pag=9#, accesat la data
de 13 Octombrie 2011.
Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st
Century, How Innovative Leaders Manage in the Digital Age, New
York: McGraw-Hill, 2002.
Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Riding the Waves of Culture
– Understanding Cultural Diversity in Business, London: Nicholas
Brealey Publishing,1998.
Trompenaars, Foons, Woolliams, Peter, Business Across Cultures, West
Sussex: Capstone Publishing Limited, 2003.
Vinnicombe, S., Colwill, N., Femeile în management, Bucureşti: Editura
Teora, 1998.
Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura
Trei, 1999.
Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Editura Polirom, 2003.
Williams, D., Walters, P., Changing Culture, New Organisational
Approaches, London, 1989.
Zorlenţan, Tiberiu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul Organizaţiei,
Bucureşti: Editura Holding Reporter, 1996.
 2. Discriminarea de gen în management

Felicia C. Macarie
Octavian Moldovan

2.1. Considerente teoretice asupra discriminării de

gen: de la general la specific

În mod tradiţional, discriminarea este privită ca o sintagmă

pentru acţiunile negative şi injuste menite să limiteze sau să nu ofere
egalitate de tratament indivizilor sau grupurilor (Allport, 1954, p. 51).
Discriminarea, în general, poate fi înţeleasă drept: (1) procesul sau
acţiunea de a diferenţia între persoane cu scopul de a ajunge la o
decizie, ţinând cont de factori legitimi cum ar fi meritul sau
potenţialul ori (2) procesul/acţiunea de a diferenţia între persoane pe
baza unor caracteristici care nu sunt adecvate sau relevante pentru
activitatea în scopul căreia se face diferenţierea (Dipboye şi Colella,
2005, p. 2).
Discriminarea de gen, punctul de interes al acestui capitol, se
referă la cea de a doua accepţiune şi include folosirea unui tratament
discriminatoriu, determinat pe criterii subiective (genul), în procesele
de selecţie, compensare, promovare, pregătire profesională şi
recunoaştere a meritelor profesionale. De asemenea, discriminarea de
gen poate include şi forme mai subtile şi informale, cum ar fi
excluziunea socială sau evitarea contactelor şi a comunicării
interpersonale (Dipboye şi Colella, 2005, p. 2). Discriminarea este un
mod de comportament părtinitor care transpune în practică
prejudecăţile (trăirile atitudinale şi afective negative care există în
98

privinţa membrilor unui grup, altul decât cel de referinţă) şi

stereotipurile (trăiri cognitive îndreptate împotriva unui grup extern,
incluzând procese de atribuire a unor trăsături membrilor doar pe baza
apartenenţei acestora la grup) (Dipboye şi Colella, 2005, pp. 1-2).
Discriminarea de gen la locul de muncă se poate manifesta fie
prin tratament disparat 11, atunci când indivizii sunt intenţionat trataţi
diferit în virtutea apartenenţei la un anumit gen, fie prin impact
disparat, atunci când membrii unui anumit grup sunt afectaţi în mod
negativ de procedurile folosite pentru a lua decizii sau de practicile
existente la locul de muncă (Cleveland, Vescio şi Barnes-Farrell,
2005, pp. 150-151). În funcţie de gradul de vizibilitate, se poate face o
a doua diferenţiere între discriminarea fățișă/formală sau
comportamente explicite, care sunt de regulă sancţionate/dezaprobate
din punct de vedere legal, şi discriminare informală/ascunsă, respectiv
manifestări mai puţin explicite, care nu sunt manifestate intenţionat
sau sunt mascate sub alte forme (Exemple: comportament paternalist,
evitarea sau scurtarea interacţiunilor sociale, umor şi limbaj care
deghizează încercări de reafirmare a dominaţiei asupra femeilor)
(Cleveland, Vescio şi Barnes-Farrell, 2005, pp. 150-155; Dovidio şi
Hebl, 2005, pp. 11-35; Collela şi Stone, 2005, pp. 227-254).
Bell, McLaughlin şi Sequeira, pe de altă parte, diferenţiază
între discriminare făţisă, hărţuire sexuală şi tavanul/plafonul de sticlă,
considerându-le pe toate acestea forme de discriminare de gen (2002).
Discriminarea fățișă este definită drept folosirea genului unei persoane
drept criteriu în deciziile legate de muncă (angajare, promovare,
eliberare din funcţie, diferenţiere în acordarea salariului sau angajarea
acestora doar pentru anumite slujbe) (2002, p. 66). Hărţuirea sexuală
se poate manifesta sub două forme: (1) quid pro quo (dacă o persoană
cu putere decizională se foloseşte de aceasta pentru a obţine
servicii/favoruri sexuale, fie promiţând anumite beneficii, fie făcând
apel la ameninţări) şi (2) crearea unui mediu ostil (acest tip de

11
Exemple: refuzul de a angaja o femeie sau un bărbat pe un anumit post
datorită genului, reticienţa de a numi o femeie pe un post care oferă
oportunităţi de avansare în carieră, oferirea unui salariu mai mic după criterii
de gen sau includerea în interviul de angajare pentru o femeie a unor întrebări
care nu ar fi puse în cazul unui bărbat.
 99

discriminare de gen poate fi exercitat atât vertical, de către persoane

care deţin puterea decizională, cât şi vertical, de către colegi) (2002, p.
67). Plafonul de sticlă (vom reveni asupra acestei forme de
discriminare pe parcursul acestui capitol) limitează accesul femeilor la
funcţii care conferă putere şi statut în organizaţie(2002, p. 68).
Făcând referire la discriminarea de gen în management 12,
literatura de specialitate oferă trei teorii diferite, fiecare din acestea
identificând un posibil mecanism explicativ drept sursă a acestui tip
specific de discriminare. În cele ce urmează vom prezenta toate cele
trei mecanisme, menţionând că, în opinia noastră, ele nu sunt mutual
exclusive sau incompatibile unul cu celălalt, ci că ele se completează
reciproc, iar discriminarea de gen în management (sau în procesele
decizionale, în general) poate fi înţeleasă şi analizată doar făcând apel
la toate trei.
Conform teoriei stereotipurilor (stereotyping theory),
avansarea femeilor în poziţii manageriale sau de luare a deciziilor este
întreruptă sau limitată de discrepanţele percepute între caracteristicile
femeilor (feminine) şi caracteristicele corelate cu succesul managerial
(care de cele mai multe ori sunt considerate a fi caracteristici
masculine) (Terborg şi Ilgen, 1975, pp. 352-376; Baroudi şi Truman,
1992, pp. 4-5). Femeile sunt în general percepute ca fiind empatice,
intuitive, lipsite de agresivitate, emoţionale, dependente, orientate spre
afiliere la grup şi nu competitive, obiective, agresive, ambițioase, cu
spirit de iniţiativă şi capabile să servească drept lideri13. Prin aplicarea
strictă a caracteristicilor feminine doar femeilor şi a celor masculine
doar bărbaţilor şi „liderilor de succes”, oportunităţile femeilor de a
avansa în carieră sunt limitate, uneori voluntar, dar de cele mai multe
ori involuntar şi inconştient.

12
Din punctul de vedere al autorilor, este prematur să oferim sau să
încercăm să oferim o definiţie pentru discriminarea de gen în management
deoarece pe parcursul acestui capitol vom identifica diverse tipuri de
comportament discriminatoriu. Deoarece tipurile de comportament
discriminatoriu în management presupun acţiuni şi caracteristici diferite,
chiar contrare, o definiţie care să cuprindă toate aceste elemente este
imposibil de oferit.
13
Pentru o mai bună înţelegere a celor două seturi de valori, recomandăm
reluarea capitolului dedicat culturii manageriale.
100

Conform teoriei atribuirii (attribution theory), succesul sau

eşecul în câmpul muncii se consideră a fi datorat unor factori
stabili/obiectivi (inteligenţă, pregătire, profesionalism, îndemânare)
sau variabili/subiectivi (noroc, şansă sau dificultate) (Terborg şi Ilgen,
1975, pp. 352-376; Baroudi şi Truman, 1992, p. 5). De regulă, atunci
când performanţele indivizilor sunt în concordanţă cu ceea ce se
așteaptă de la aceştia, rezultatul este atribuit factorilor stabili; în
schimb, când performanţele sunt sub nivelul aşteptat, sau îl depăşesc
pe acesta, rezultatul este atribuit factorilor variabili. Diferenţa de
tratament apare atunci când rezultatele unui manager feminin depăşesc
aşteptările, dar rezultatul e pus pe seama factorilor variabili (noroc sau
şansă), în timp ce performanţele care nu se ridică la nivelul
aşteptărilor sunt puse pe seama factorilor stabili (se presupune că
femeia manager nu dispune de profesionalismul necesar, fără a se ţine
cont de limitările sau evenimentele externe, din afara ariei sale de
influenţă). De cealaltă parte, depăşirea aşteptărilor de către un
manager bărbat este pusă pe seama factorilor stabili (se presupune că
abilitățile acestuia au fost subapreciate, rezultatul favorabil datorându-
se exclusiv muncii acestuia şi nu norocului sau mediului extern), în
timp ce performanţele sub nivelul aşteptat de la acesta sunt puse fie în
seama factorilor externi, fie al ghinionului (se presupune că acesta
poate mai mult, dar contextul a fost defavorabil). Prin raportarea
discriminatorie a eşecului sau a succesului, femeile manageri tind să
fie excluse de la promovare, coborâte pe scara ierarhică sau plafonate
la un anumit nivel.
Teoria echităţii (equity theory) propune ca indivizii să îşi
evalueze investiţiile/inputurile (educaţie, vechime, etc.) şi rezultatele,
apoi să le compare cu cele ale altor persoane şi, în funcţie de această
comparaţie, să se raporteze la gradul de mulţumire faţă de locul de
muncă (Terborg şi Ilgen, 1975, pp. 352-376; Baroudi şi Truman,
1992, p. 6). Dacă cele două rapoarte sunt echitabile (asemănătoare),
indivizii ar trebui să fie satisfăcuţi la locul de muncă; în caz contrar
(dacă raporturile sunt disproporţionate), indivizii ar trebui să acţioneze
pentru a elimina sursa inegalităţii. Trebuie menţionat faptul că
inechitatea poate crea un sentiment de nemulţumire chiar dacă nu
persoana care face analiza (stabileşte raportul) este cea favorizată de
acesta. Ţinând cont de cele spuse anterior, există posibilitatea (cel
 101

puţin teoretic) ca femeile să fie recompensate disproporţionat faţă de

bărbaţi (salarii mai substanţiale, avansare în carieră) chiar dacă obţin
aceleaşi rezultate, cu condiţia ca cei cu preconcepţii negative vis-a-vis
de femeile manager să considere că acestea depun mai mult efort
pentru a compensa lipsa calificării (investiţiilor sau inputurilor).
Aceleaşi preconcepţii negative (femeile manager sunt mai slab
pregătite) pot duce la recompense mai reduse pentru femei decât
pentru bărbați, dacă se ţine cont doar de inputurile percepute şi nu şi
de rezultatele obţinute (pornind de la percepţia că bărbaţii sunt mai
bine pregătiţi, se consideră că și rezultatele lor ar fi mai valoroase,
deci aceştia trebuie recompensaţi pe măsură).
Discriminarea de gen în management, poate fi identificată sub
mai multe forme în literatura de specialitate, făcând referire la: (1)
subreprezentarea femeilor în poziţii de conducere (tavanul/plafonul de
sticlă sau „the glass ceiling”), (2) suprareprezentarea femeilor în
poziţii de conducere precare („stânca de sticlă” sau „the glass cliff”)
sau (3) oferirea unor şanse mai mari de promovare bărbaţilor, chiar şi
în domenii sau ocupaţii unde femeile sunt majoritare (elevatorul de
sticlă/the glass escalator). În cele ce urmează vom analiza aceste tipuri
de discriminare din punct de vedere conceptual şi funcţie de gradul de
răspândire sau evoluţie în timp.

2.2. Tavanul de sticlă şi subreprezentarea femeilor în

management

Din punct de vedere istoric, prima formă care a fost

identificată în domeniul discriminării de gen în management este
„plafonul/tavanul de sticlă”. În literatura de specialitate, termenul „the
glass ceiling” poate face referire la: (a) bariera invizibilă, dar
impenetrabilă care separă femeile de funcţiile executive
(manageriale), împiedicându-le astfel să penetreze eşaloanele
superioare, indiferent de realizări sau merite (The Federal Glass
Ceiling Commission, 2005a, p. iii; 2005b, p. 4); (b) analogia care
încearcă să descrie bariera subtilă şi transparentă care le împiedică pe
femei să acceadă la mai multe roluri superioare în organizaţii
(dificultatea cu care se confruntă femeile încercând să ajungă în ceea
ce a fost şi încă este, în mare parte, o lume a bărbaţilor) (Vinnicombe
102

şi Colwill, 1998, p. 17); (c) subreprezentarea femeilor în eşaloanele

superioare ale organizaţiilor, în poziţii de conducere (Ryan şi Haslam,
2008, p. 530); (d) bariera invizibilă care blochează avansarea femeilor
în poziţii de management superior în organizaţii (Gelfand şi Alţii,
2005, p. 93); (e) faptul că mobilitatea verticală a bărbaţilor în domenii
dominate de aceştia este mai mare decât mobilitatea verticală a
femeilor din acele domenii (Hultin, 2003, p. 32).
Sesizând generalitatea definiţiilor prezentate în literatura de
specialitate precum şi neînţelegerile care pot să apară la nivel analitic,
în lipsa unei definiţii complexe, prezentăm un set de patru criterii sau
caracteristici care pot fi folosite pentru a identifica acest fenomen. În
primul rând, plafonul de sticlă trebuie să creeze inegalităţi sau
diferenţieri care nu pot fi explicate prin alte caracteristici relevante
pentru munca angajaţilor, cum ar fi educaţia, vechimea, abilităţile sau
motivaţia şi pot fi explicate doar făcând referire la genul acestora
(Cotter şi alţii, 2001, pp. 656-658). Deşi o parte din caracteristicile
relevante pentru muncă ale angajaţilor pot fi uşor identificate şi
cuantificate (educaţia, vechimea în muncă sau abilităţile), altele pot
prezenta anumite probleme. Existenţa unui mentor informal,
orientarea spre familie sau spre muncă/carieră, factori externi aflaţi în
afara controlului individual (existenţa unui deces în familie,
întârzierile neaşteptate datorate mijloacelor de transport în comun) pot
influenţa performanţele angajatului, dar pot fi foarte greu cuantificate
(Cotter şi alţii, 2001, pp. 657). În al doilea rând, inegalităţile cauzate
de plafonul de sticlă sunt proporţionale cu nivelul ierarhic;
diferenţierile subiective sau discriminările vor avea consecinţe mai
puternice la nivelele ierarhice mai înalte (va creşte dificultatea de
avansare, diferenţa în salarizare, etc.) (Cotter şi alţii, 2001, pp. 658-
659; Wright, Baxter şi Birkelund, 1995, p. 428; Kay şi Hagan, 1995,
p. 304). În al treilea rând, inegalităţile cauzate de plafonul de sticlă nu
se referă doar la raportul între femei şi bărbaţi în managementul
superior, ci şi la şansele sau la gradul de probabilitate de a ajunge în
acele nivele (Cotter şi alţii, 2001, p. 659). Gradul în care cele două
genuri sunt reprezentate la nivelele ierarhice superioare depinde de
nivelul de intrare (dacă bărbații încep cariera pe o poziţie mai bună
decât femeile atunci aceştia vor fi majoritari în managementul
superior, chiar dacă condiţiile de promovare sunt aceleaşi) şi proporţia
 103

celor care părăsesc instituţia (dacă femeile pornesc în carieră cu

preconcepţia că posibilităţile lor de avansare sunt limitate, există
posibilitatea ca ele să îşi schimbe locul de muncă mai des decât
bărbații; căpătând mai multă vechime în muncă aceştia din urmă pot
avansa mai des şi la nivele mai înalte, chiar şi în lipsa practicilor
discriminatorii). Ultima caracteristică a plafonului de sticlă este acea
că tratamentele inegale determinate de el cresc în efect şi volum pe
parcursul carierei (Cotter şi alţii, 2001, p. 661). Din perspectivă
personală, efectele acestui tip de discriminare se resimt tot mai
puternic pe timpul carierei; astfel, daca accederea la o funcţie de
conducere de nivel mijlociu poate întâmpina o serie de dificultăţi
datorate discriminării, depăşirea acestui nivel şi avansarea în ierarhie
se va dovedi mai dificilă, proporţional cu importanţa postului urmărit;
după o anumită perioadă de timp poate interveni un anumit grad de
plafonare şi reticență în a urmări avansarea în carieră, dacă se
consideră că efortul care ar trebui depus nu va fi răsplătit în mod
proporţional.
Figura I prezintă o variantă stilizată a plafonului de sticlă,
într-o organizaţie ierarhică. Deşi nu există nici un motiv obiectiv ca
femeile (F) să nu ajungă în vârful ierarhic al organizaţiei, aşa cum
ajung bărbaţii (B), datorită discriminării care există în structurile şi
procesele formale şi informale ale organizaţiei şi ale societăţii în
general, accesul femeilor este limitat fie la baza piramidei, fie la
nivelele intermediare. În funcţie de cultura naţională sau cea
organizaţională, plafonul se poate afla mai aproape de vârful piramidei
organizaţionale sau de baza acesteia, dar indiferent de poziţia acestuia,
funcţiile care presupun cele mai reduse recompense şi/sau prestigiu
limitat vor fi ocupate de femei. De cele mai multe ori accesul femeilor
la poziţiile de top din organizaţie este limitat încă din momentul în
care acestea devin membrii ai organizației, încadrarea lor făcându-se
în domenii considerate non-strategice pentru organizaţie (resurse
umane sau administrare); chiar dacă acestea avansează în carieră în
acel domeniu până pe o poziţie de management, acea poziţie nu va
conduce la avansarea spre vârful organizaţiei, liderii fiind selectaţi din
alte domenii/departamente. De asemenea, femeile sunt excluse din
reţelele formale sau informale care pot oferi capitalul social necesar
avansării în poziţii superioare de conducere (Wirth, 2001, p. 24). Deşi
104

în ultimele decenii interesul femeilor pentru carieră a fost în continuă

creştere (procentul femeilor care urmează educaţie terţiară îl depăşeşte
pe cel masculin, iar media vârstei de întemeiere a familiei a crescut),
numărul celor care reuşesc să ajungă în vârf nu reflectă această
schimbare în pregătire/profesionalism sau motivaţie (Wirth, 2001, p.
26).

Figura I: Reprezentare grafică a plafonului de sticlă

în organizarea ierarhică

Plafonul
de sticlă
(P)

F Personal ajutător
(majoritatea femei)

Adaptat după ILO (1997, pp. 23, 26, 29)

În literatura de specialitate există numeroase studii care atestă

existenţa plafonului de sticlă; de menţionat că poate exista o anumită
influenţă culturală, majoritatea cercetărilor provenind din Statele
Unite ale Americii (SUA) sau sunt bazate pe un singur studiu de caz
(ţară sau sector economic) pentru probe empirice. Conform lui Bell,
McLaughlin si Sequeira, în SUA, doar 30% din posturile de manager
sunt ocupate de femei, iar peste 95% din posturile de manageri
superiori sunt ocupate de bărbaţi (2002, p. 68). Deşi femeile reprezintă
aproximativ 47% din forţa de muncă privată din SUA, doar 34% din
 105

posturile de manager sunt ocupate de acestea, iar situaţia nu pare să se

îmbunătăţească (Gelfand şi alţii, 2005, pp. 93-94). Proporţiile se
păstrează şi în cazul companiilor de top din SUA: între 95% şi 97%
din managerii superiori ai companiilor din Fortune 1000 Industrial şi
Fortune 500 sunt bărbați (The Federal Glass Ceiling Commission,
2005b, p. 9). Chiar şi în primele 2000 de companii din industrie şi
servicii, femeile în funcţii de management superior nu depăşesc pragul
de 5% (The Federal Glass Ceiling Commission, 2005b, p. 9). Korabik
observă o stratificare similară (majoritatea femeilor manageri fiind la
nivelele inferioare ale organizaţiei) în China, menţionând că, ”cu cât
este mai important postul, cu atât sunt mai puţine femei” (1992, p.
204). Arulampalam, Booth şi Bryan (2007), analizând distribuţia
salariilor între bărbaţi şi femei, pe o perioadă de 6 ani (1995-2001) în
11 state membre ale Uniunii Europene, ajung la aceeaşi concluzie:
dacă folosim salariul ca şi indicator pentru nivelul funcţiei sau al
postului, tavanul de sticlă este prezent şi în Europa, atât în mediul
privat cât şi în cel public. Deşi la nivel mondial, femeile reprezintă
aproximativ 40% din forţa totală de muncă, acestea ocupă doar 20%
din totalul poziţiilor de management şi undeva între două şi trei
procente din poziţiile de management superior în companiile
importante (Wirth, 2001, p. 25)
Pentru o privire mai generală asupra discriminării de gen în
management şi implicit asupra plafonului de sticlă, ne îndreptăm
atenţia asupra raportului Gen şi Dezvoltare Durabilă al Organizației
pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD, 2008). Conform
acestui raport, nivelul scăzut de reprezentare a femeilor în poziţii de
management atât din sectorul public, cât şi din cel privat, reprezintă
un eşec în folosirea eficientă a resursei sau capitalului uman; chiar
dacă femeile reprezintă 40-50% din forţa de muncă, mai puţin de 8%
din acestea ocupă poziţii de management de top (Figura II; OCDE,
2008, p. 29), iar acest procent este în scădere. Proporţia cea mai mare
a femeilor în poziţii de management este în SUA, Marea Britanie şi
Irlanda; la polul opus se află statele din sudul Europei, Italia, Spania,
Grecia şi Portugalia (Figura II).
106

Figura II: Raportul de angajaţi în management în ţările membre

OCDE, în funcţie de gen (2004)

Sursa 14: OCDE (2006, p. 23; 2008, p. 30)

Reprezentarea femeilor în Consiliile de Administraţie ale

companiilor majore din OECD este cea mai bună dovadă a existenţei
plafonului de sticlă: peste 46% din companii nu au nici o femeie în
consiliile de administraţie, 31% au o singură femeie în consilii şi doar
23% din aceste consilii au mai mult de o persoană de gen feminin
(OCDE, 2008, p. 30). Aproape un sfert din membrii consiliilor de
administraţie din Norvegia şi Suedia sunt persoane de gen feminin, în
timp ce în Japonia, Portugalia, Italia, Irlanda, Spania şi Hong Kong,
sub 5% din membrii sunt femei (Tabel I). Procentul scăzut al
reprezentării femeilor în consilii de administraţie, chiar şi în ţările
membre OECD (unde se presupune că egalitatea de şanse este mai
crescută faţă de ţările în curs de dezvoltare sau subdezvoltate) poate
duce doar la concluzia că plafonul de sticlă rămâne un fenomen
omniprezent la nivelul managementului de vârf. Deşi nu există date
statistice care să ateste acest fapt, ipoteza noastră este că plafonul de
14
Prescurtările folosite sunt cele uzuale limbii engleze.
 107

sticlă are un impact mult mai puternic în ţările subdezvoltate din punct
de vedere economic; cu alte cuvinte discriminarea de gen este mai
pregnantă şi mai dăunătoare în acestea din urmă, numărul sau
procentul persoanelor de gen feminin aflate în funcţii superioare fiind
mai redus.

Tabel I: Femeile în consilii de administraţie în ţările OCDE (2004)

Ţara Procentul de femei în consilii de

administraţie (număr femei/total
membrii consiliu, în procente)

Norvegia 26.2
Suedia 19.9
Finlanda 14.3
SUA 12.7
Canada 11.1
Noua Zeelandă 9.9
Danemarca 9.3
Australia 9.3
Germania 8,0
Marea Britanie 7.5
Grecia 7.4
Franţa 6.4
Elveţia 6.0
Singapore 6.0
Olanda 5.9
Austria 5.8
Belgia 5.3
Hong Kong 4.5
Spania 4.1
Luxemburg 3.8
Irlanda 3.8
Italia 2.6
Portugalia 0.7
Japonia 0.6

Sursa: OCDE (2008, p. 31)

108

Chiar dacă luăm în considerare şi funcţiile publice (aleşi locali

sau naţionali sau oficii publice de conducere) pe lângă cele private,
femeile rămân sub-reprezentate raportat la implicarea acestora în
câmpul muncii (Tabel II). În Europa, doar 20-30% din funcţiile
decizionale sunt ocupate de femei, în timp ce bărbaţilor le revin
aproximativ două treimi (sau mai mult) din acestea. În Statele Baltice
(Estonia, Lituania, Letonia), Marea Britanie, Irlanda, Slovacia,
Ungaria, Polonia şi Suedia femeile reprezintă aproape de 50% din
câmpul muncii şi lor le sunt atribuite peste 30% din tipurile de funcţii
amintite anterior. Reprezentarea mai echitabilă a femeilor în câmpul
muncii, dar şi în poziţii de conducere, în aceste state poate fi generată
de politicile publice de susţinere/încurajare a mamelor care aleg să se
întoarcă în câmpul muncii (Wirth, 2001, p. 33).
Discrepanţa cea mai mare între funcţiile manageriale,
legislative sau oficiale (23%) şi proporţia în câmpul muncii (47%) o
regăsim în Danemarca, în timp ce în ţări precum Italia, Grecia sau
Elveţia femeile sunt sub-reprezentate în ambele categorii. Chiar dacă
aceste ţări sunt cunoscute pentru gradul ridicat de implicare a femeilor
în politică (mai ales Ţările Scandinave) şi sisteme de asistenţă socială
complexe, femeile continuă să fie excluse sau discriminate în mediul
privat, de aceea numărul celor care depăşesc plafonul de sticlă rămâne
unul redus (Wirth, 2001, pp. 33; 35). În lipsa implicării femeilor în
politică, estimăm că reprezentarea acestora în funcţii decizionale ar fi
mult mai redusă; în acest context pare că dezvoltarea economică nu
generează automat o situaţie mai bună pentru persoanele de gen
feminin (indiferent de îmbunătăţirile care pot fi făcute din punct de
vedere legal, în economie relaţiile şi procesele informale sau culturale
defavorabile femeilor par a persista).
Analizând procentul ocupat de femei din totalul funcţiilor
manageriale (Tabel III) în aproape un deceniu, observăm o oarecare
îmbunătăţire a situaţiei femeilor, dar progresul este unul inegal şi lent,
peste 60 % din funcţiile decizionale continuând să fie ocupate de
bărbaţi. În majoritatea cazurilor, situaţia femeilor în 2002 nu diferă de
cea din 1993: în Ungaria, Polonia, Marea Britanie, Spania, Belgia,
Republica Cehă şi Danemarca situaţia femeilor în management la
sfârşitul perioadei analizate este aproape aceeaşi ca în 1993,
diferenţele (în plus sau în minus) fiind de un procent.
 109

Tabel XVI: Femeile în funcţii decizionale (Europa, 1998-1999)

Procentul ocupat de femei
Procentul din
din totalul funcţiilor
câmpul muncii
Ţara legislative, manageriale
ocupat de femei
şi oficiale
Austria 25 45
Croaţia 25 47
R. Cehă 24 44
Danemarca 23 47
Estonia 35 49
Germania 26 43
Grecia 25 38
Ungaria 33 47
Irlanda 33 40
Italia 19 37
Letonia 39 48
Lituania 39 49
Olanda 23 43
Polonia 34 46
Slovacia 32 46
Slovenia 18 32
Spania 31 37
Suedia 39 48
Elveţia 20 45
Marea Britanie 33 46
Sursa: ILO (2000, pp. 187-240)

Lituania iese în evidenţă atât prin creşterea semnificativă a

reprezentării femeilor în management (de la 37 procente în perioada
1996-1999, la 44 de procente), cât şi prin situaţia de la finalul
perioadei analizate, aproape jumătate din posturile manageriale fiind
în acel moment ocupate de persoane de gen feminin. Alte creşteri
semnificative ale reprezentării femeilor în funcţii legislative,
manageriale sau oficiale în perioada 1993-2002 pot fi identificate în
Germania (9 procente), Irlanda şi Slovacia (9 procente), România şi
Austria (câte 5 procente), Olanda (6 procente) şi Slovenia (3
procente). Referitor la cazurile pentru care nu avem date complete,
110

observăm creşteri medii (3-6 procente), în Republica Moldova,

Suedia, Portugalia, Norvegia, Elveţia şi Italia, precum şi scăderi, în
Letonia (5 procente). Deşi situaţia în Italia pare să se fi îmbunătăţit
între 1996 şi 2002, reprezentarea femeilor în funcţii manageriale
rămâne cu mult sub medie, aproape 80% din funcţiile legislative,
manageriale sau oficiale fiind ocupate de bărbaţi.

Tabel XVII: Procentul ocupat de femei din totalul funcţiilor

manageriale, legislative şi oficiale (1993-2002)
Ţara 1993-1995 1996-1999 2000-2002
Lituania # 37 44
R. Moldova # 37 40
Ucraina # 37 37
Estonia # 35 37
Letonia # 42 37
Germania 26 28 35
Ungaria 34 36 35
Polonia 35 34 34
Marea Britanie 33 33 32
Slovacia 23 30 32
Spania 32 33 32
România 27 28 32
Suedia # 28 31
Belgia 32 31 31
Portugalia # 29 32
Austria 24 28 29
Slovenia 26 26 29
Norvegia # 24 28
Elveţia # 22 28
Irlanda 19 33 28
R. Cehă 25 25 26
Olanda 20 23 26
Croaţia # 24 26
Grecia # 25 25
Danemarca 23 24 23
Italia # 18 21
# datele necesare nu au fost găsite.
Sursa: ILO (1999, pp. 187-240; 2003)
 111

Lipsa unor progrese semnificative în domeniul reprezentării

femeilor în management reflectă atât complexitatea fenomenului, cât
şi dificultăţile întâlnite în încercările de eliminare sau reducere a
acestui tip de discriminare. Atitudinile sociale şi culturale defavorabile
femeilor şi schimbările economice datorate tranziţiei sau crizelor
financiar-economice pot constitui o posibilă explicaţie pentru
subreprezentarea femeilor în management (Wirth, 2002, p. 37).

2.3. Iluzia depăşirii plafonului de sticlă: stânca de

sticlă

Observând anumite progrese în reprezentarea femeilor în

managementul de top, în special numirea Fiorinei Carleton în funcţia
de CEO a companiei Hewlett-Packard (companie aflată în primele
500 de companii din lume potrivit revistei Fortune), s-ar putea crea o
impresie prematură şi eronată referitoare la depăşirea sau eliminarea
plafonului de sticlă (Meyer, 1999). În opinia noastră, nu este
important doar numărul sau procentul de femei care ajung în funcţii
superioare, ci şi caracteristicile sau specificul acelor funcţii, precum şi
contextul în care femeile depăşesc plafonul de sticlă. Analiza statistică
poate oferi doar o imagine de ansamblu asupra discriminării de gen în
management şi implicit asupra plafonului de sticlă, ignorând de cele
mai multe ori detaliile, dar detaliile ignorate pentru a obţine privirea
de ansamblu îi pot schimba sensul.
Ryan şi Haslan (2005, pp. 81-90), analizând performanţele a
100 de companii anterior şi posterior numirii unor femei sau bărbaţi la
conducerea acestora (în consiliile de administraţie), au ajuns la
concluzia că numirile în funcţii de conducere diferă în funcţie de
genul persoanei şi contextul în care se află compania. Companiile care
au numit persoane de gen masculin în consiliile de administraţie sau
alte funcţii de conducere au fost caracterizate prin stabilitate sau
creştere economică, atât înainte cât şi după numiri. În marea
majoritate a cazurilor, companiile care au numit femei în funcţie de
conducere au fost caracterizate prin performanţe mai reduse, scădere a
cotei de piaţă sau dificultăţi financiare în perioada anterioară acestor
avansări ale persoanelor de gen feminin spre vârful structurii ierarhice.
112

Stânca de sticlă sau „the glass cliff” este denumirea dată în literatura
de specialitate fenomenului descris anterior şi face referire la faptul că
majoritatea femeilor care depăşesc plafonul de sticlă sunt numite în
funcţii precare sau riscante (Ryan şi Haslam, 2008, p. 531). Asemenea
poziţii precare nu îmbunătăţesc statutul sau preconcepţiile referitoare
la performanţele femeilor în management, ci din contră contribuie la
perpetuarea stereotipurilor negative şi a discriminării. Companiile
atrag atenţia atât datorită circumstanţelor economice în care se află,
cât şi datorită numirii femeilor în poziţii de management, iar în
momentul în care trendul descendent al companiei se perpetuează (în
majoritatea cazurilor), persoanele de gen feminin devin ţapul ispăşitor
(Ryan şi Haslam, 2008, p. 531). Cele două fenomene, numirea unei
femei la conducere şi performanţele slabe ulterioare, sunt arareori
tratate separat, iar percepţia relaţiei de cauzalitate între cele două
elemente întăreşte discriminările si preconcepţiile de gen.
Literatura de specialitate identifică o serie de poziţii sau
domenii specifice femeilor în management, caracterizate prin:
restrictivitate (implică oportunităţi de promovare reduse), lipsă de
autoritate sau autoritate redusă (Wright, Baxter şi Birkerlund, 1995) şi
salarii sau alte forme de recompensare diminuate (Kulich, Ryan şi
Haslam, 2007, pp. 582-601). Frankforter (1996, pp. 121-132) şi Powel
(1980) expun o altă ipoteză demnă de luat în considerare: chiar dacă
persoanele de gen feminin ajung în managementul superior, acestea
obţin funcţii în domeniul personalului sau al resurselor umane (unde
stresul şi conflictele interpersonale pot apărea mai des) şi nu în
producţie sau alte domenii considerate de bază, valorizate în
organizaţie şi care pot să propulseze persoana din acea funcţie în
vârful organizaţiei.
Încercând să confirme existenţa stâncii de sticlă, Ryan şi
Haslam (2008) au efectuat o serie de studii experimentale. În cele ce
urmează vom prezenta aceste studii nu doar pentru a face cunoscute
rezultatele lor, cât şi pentru a expune metodologia inedită folosită.
În primul experiment efectuat de autori, 95 de masteranzi ai
unei universităţi britanice au fost rugaţi să aleagă un director financiar
pentru companii din diferite domenii, aflate în creştere sau declin.
Candidaţii prezentaţi dispuneau de calificări şi vechime în muncă
asemănătoare, aveau aproximativ aceeaşi vârstă, dar erau de gen
 113

diferit. Deşi participanţii la acest studiu au preferat, în general, să

numească persoana de gen feminin în funcţia de conducere (70.5%
dintre studenţi au recomandat-o pe aceasta; Tabel IV, Studiu 1),
trendul a fost mult mai accentuat în cazul companiilor aflate în declin.
Dacă compania se afla într-o situaţie negativă, 86.4% din studenţi au
recomandat o femeie ca fiind cea mai bună opţiune pentru funcţia de
conducere, dar când compania se afla pe un trend ascendent, doar
56.9% au considerat candidatul feminin mai potrivit pentru post decât
cel masculin15.
Scopul celui de al doilea studiu efectuat de Ryan şi Haslam
(2008) este de a testa existenţa fenomenelor de tip stânca de sticlă într-
un context non corporativ. În acest studiu 85 de liceeni au trebuit să
decidă asupra angajării unui consultant/organizator pentru un festival
de muzică, festival ale cărui performanţe erau fie descendente, fie
ascendente. Ca şi în studiul anterior, candidaţii prezentaţi pentru acel
loc de muncă dispuneau de calificări şi vechime în muncă
asemănătoare, aveau aproximativ aceeaşi vârstă, dar erau de gen
diferit. Rezultatele acestui experiment sunt similare cu cele prezentate
anterior: dacă festivalul era unul de succes, aflat pe un trend
ascendent, 62.2% din participanţi au optat pentru candidatul de gen
masculin, în timp ce doar 37.8% au optat pentru candidatul feminin.
Situaţia este diferită în cazul în care performanţele sau succesul
festivalului erau în descreştere: 75% din participanţi au optat pentru
candidatul feminin şi 20% pentru cel masculin (Tabel IV, Studiu 2).
Într-un al treilea studiu, 83 de oameni de afaceri care
participau la o conferinţă găzduită de o universitate britanică au fost
rugaţi să evalueze un candidat masculin şi unul feminin pentru un post
de conducere în cadrul unei firme internaționale (Ryan şi Haslam,
2008, p. 539; Chartered Institute of Personnel and Development,
2007, p. 5). Candidaţii prezentaţi pentru evaluare dispuneau de
calificări şi vechime în muncă asemănătoare; de asemenea erau
prezentate două situaţii ipotetice, una în care compania era în creştere
şi alta în care compania era în scădere.

15
Atât în Studiul 1 cât şi în Studiul 2, genul persoanelor participante la
experimente nu a avut nici un efect asupra deciziilor luate de acestea.
114

Tabel XVIII: Probabilitatea de a numi o femeie în funcţie de

conducere, raportat la performanţele anterioare ale organizaţiei
Studiu Genul candidatului Performanțele companiei

Creştere Declin Total 16 #

1 Masculin 29.4% 11.4% 21.1%

Feminin 56.9% 86.4% 70.5%

2 Masculin 62.2% 20.0% 42.4%

Feminin 37.8% 75.0% 55.3%
Sursa: (Ryan şi Haslam 2008, pp. 534, 537)

Participanţilor li s-a cerut să aleagă un calificativ între 1 (dacă

considerau că candidatul nu e adecvat/capabil pentru a ocupa postul)
şi 7 (dacă considerau că candidatul este adecvat/capabil pentru a
ocupa postul).
Rezultatele acestui experiment sunt în concordanţă cu cele ale
experimentelor anterioare. În cazul în care compania era în creştere,
candidatul de gen masculin a obţinut un punctaj mai mare decât cel de
gen feminin (4.14 comparat cu 4.02), dar dacă compania s-a prezentat
ca fiind în declin, participanţii la studiu au considerat persoana de gen
feminin mult mai potrivită decât cea de gen masculin (mediile
obţinute fiind 4.82 şi 3.89) (Figura III). Deşi în primul caz diferenţa
între cele 2 punctaje este redusă, în cazul al doilea (compania era
prezentată ca fiind în declin) diferenţa este de aproape un punct,
semnificativă din punct de vedere statistic (Ryan şi Haslam, 2008, p.
539).

16
Procentele nu însumează 100% deoarece iniţial studiul a inclus şi un al
treilea candidat, tot de gen masculin. Întrucât pregătirea profesională si
experienţa acestuia erau inferioare celorlalţi doi candidaţi, procentul
participanţilor care au optat pentru acesta a fost limtiat, autorii excluzându-l
din analizele ulterioare.
 115

Figura IX: Percepţia asupra candidaţilor pentru un post de

conducere în funcţie de gen

Media
obţinută
de
candidaţi

Genul
candidatului:
Masculin
Feminin Creştere Descreştere
Performanţele companiei

Adaptat după Ryan şi Haslam (2008, p. 539); Chartered Institute of

Personnel and Development (2007, p. 5).

Pornind de la aceste studii, Ryan şi Haslam (2008, pp. 537-

538) concluzionează că alegerea candidatului într-o poziţie de
conducere poate fi influenţată atât de genul candidatului, cât şi de
performanţele organizaţiei. Probabilitatea ca o femeie să fie aleasă
într-o funcţie de conducere creşte dacă acea poziţie poate fi asociată
mai degrabă cu o rată ridicată de eşec (datorită eşecului organizaţiei în
sine şi nu a performanţelor individuale). Bărbaţii sunt mai degrabă
aleşi într-o funcţie de conducere dacă acea funcţie poate fi asociată cu
succesul (datorită trendului ascendent al organizaţiei). Mai mult,
studiile demonstrează că fenomenul stâncii de sticlă nu se restrânge la
consiliile de administraţie ale companiilor de top (aşa cum sugerau
dovezi anterioare), ci poate fi produs „în laborator”, unde variabile
cheie (experienţa, educaţia sau natura postului) pot fi controlate (Ryan
şi Haslam, 2008, p. 542). De asemenea, existenţa acestui fenomen
infirmă teoriile anterioare conform cărora: (1) femeile preferă şi aleg
poziţii de conducere care comportă un anumit grad de risc (în opinia
noastră nu femeile sunt cele care aleg să avanseze în condiţii de risc
116

ridicat, ci doar în condiţii de risc ridicat femeile sunt avansate în

conducerea organizaţiei) sau (2) prezenţa femeilor în funcţii de
conducere cauzează criza în organizaţii (Ryan, Haslam şi Postmes,
2007, pp. 182−197).
Deşi riscurile inerente deţinerii unei asemenea poziţii nu
trebuie sub nici o formă ignorate sau subapreciate, considerăm că
există şi anumite beneficii ale stâncii de sticlă. Poziţiile considerate
precare în anumite contexte de către reprezentanţii genului masculin
pot fi văzute drept oportunităţi de către reprezentantele genului
feminin, deoarece înlătură celelalte bariere (contracandidaţii care sunt
de regulă favorizaţi pentru obţinerea postului). Mai mult, acceptarea
unui post de conducere care implică un grad ridicat de risc nu trebuie
să se soldeze întotdeauna cu un eşec: liderul care preia organizaţia
într-o situaţie de criză şi reuşeşte să facă faţă cu succes provocărilor va
fi privit ca un model de urmat şi îşi va asigura un loc aparte în cultura
organizaţională. Miturile, povestirile şi anecdotele create în jurul unor
lideri de gen feminin care şi-au dovedit profesionalismul şi
aptitudinile în momente de criză pentru organizaţie pot schimba
paradigma întregii organizaţii referitoare la rolul femeii în
management/conducere. Un asemenea exemplu poate afecta şi
organizaţiile afiliate sau care intră în contact cu sursa originală a noii
culturi organizaționale favorabile femeilor. Deşi pare puţin probabil,
nu excludem ca un număr limitat de exemple, în care lideri de gen
feminin preiau şefia unei organizaţii în momente de criză şi reuşesc să
întoarcă situaţia în favoarea lor, să genereze un efect de cascadă care
să schimbe percepţia, stereotipurile sau preconcepţiile într-un anumit
domeniu economic, sector sau areal geografic.

2.4. Bărbaţii în minoritate: elevatorul de sticlă

Considerăm a fi de datoria noastră să atragem atenţia că

majoritatea studiilor referitoare la discriminarea de gen în
management au ca obiect de studiu experienţele femeilor în domenii
dominate de bărbaţi. Atât cercetătorii, cât şi avocaţii/promotorii
schimbării sociale şi-au concentrat eforturile şi atenţia asupra
greutăţilor pe care femeile le întâmpină în integrarea în domenii
dominate de bărbaţi sau în ascensiunea spre vârful unei organizaţii
 117

(Williams, 1992, p. 253). Cu toate acestea, există şi un revers al

monedei: cazuri în care persoane de gen masculin încearcă să se
integreze în domenii ocupate în majoritate de persoane aparţinând
genului opus (Williams, 1992, p. 253). Statistic vorbind, acest
fenomen este mai redus ca amploare, probabilitatea ca un bărbat să
activeze într-un domeniu dominat de femei este mai redusă decât
probabilitatea ca o femeie să activeze într-un domeniu dominat de
bărbați, dar acest fapt nu ar trebui să constituie o scuză pentru
ignorarea sa. Reskin şi Roos (1990, pp. 20-21) au identificat nu mai
puţin de 33 de ocupaţii în care reprezentarea persoanelor de gen
feminin a crescut cu aproape 10 procente între 1970 şi 1980; tot ei au
identificat doar 3 ocupaţii în care reprezentarea persoanelor de gen
masculin a crescut atât de vertiginos în aceeaşi perioadă de timp.
Williams (1992) e unul dintre puţinii cercetători care şi-a
îndreptat atenţia asupra persoanelor de gen masculin care activează în
domenii sau ocupaţii care sunt preponderent ocupate de femei. În
perioada 1985-1991, autoarea a intervievat 100 de persoane care
activau în patru profesii (asistenţă medicală, profesori de şcoală
elementară, bibliotecari şi muncitori sociali) considerate a fi potrivite
mai degrabă pentru persoane de gen feminin. Scopul studiului a fost
acela de a examina (1) barierele pe care bărbaţii le întâmpină la
angajare, (2) suportul primit de bărbaţi din partea supervizorilor, a
colegilor şi a clienţilor, precum şi (3) reacţia mediului extern (a celor
din afara ariei ocupaţionale). Deşi studii anterioare sugerau că bărbaţii
din domenii dominate de femei se confruntă cu aceleaşi
probleme/dificultăţi ca şi femeile din domenii dominate de bărbaţi
(Jacobs, 1989, p. 167), studiul lui Williams infirmă această analogie şi
propune o nouă teorie. Pentru început, bărbații din aceste profesii par
a fi avantajaţi atât la angajare, cât şi în vederea promovării, de cele
mai multe ori favorizarea persoanelor de gen masculin fiind direct
proporţională cu gradul în care acea meserie era dominată de persoane
aparţinând sexului opus. Deşi pare să existe un anumit tip de
discriminare, aceasta e diferită, diametral opusă faţă de cea la care
sunt supuse femeile care activează în domenii dominate de persoane
de gen masculin. Bărbaţii sunt în general „împinşi sau direcţionaţi”
înspre administraţie sau management; chiar dacă îşi încep cariera în
rangurile inferioare ale ierarhiei, bărbaţii din profesii majoritar
118

feminine întâlnesc un elevator de sticlă (presiune şi oportunităţi de a

avansa în carieră spre eşaloanele superioare ale unei organizaţii). Dacă
femeile sunt de regulă supravegheate de persoane de gen diferit,
bărbaţii din domeniile analizate de Williams au fost supravegheaţi de
persoane de acelaşi gen, poziţiile manageriale şi administrative fiind
ocupate de bărbaţi, deşi domeniile sau profesiile erau considerate
feminine. Spre deosebire de femeile din profesiile dominate de bărbaţi
(care sunt excluse sau izolate informal de restul organizaţiei), bărbaţii
din domenii dominate de femei par a se bucura de suportul unei reţele
consistente de mentori de acelaşi gen aflaţi în poziţii de conducere.
Reţelele informale create având la bază asemănări de gen (masculin)
în domenii dominate de femei acţionează pentru promovarea
membrilor în poziţii de top care conferă atât prestigiu ridicat, cât şi
recompense materiale mai substanţiale. Mai mult, bărbaţii au fost
ajutaţi sau favorizaţi în mod pozitiv chiar şi de către persoane de gen
opus, fenomen puţin probabil în cazul femeilor care activează în
domenii considerate a fi tipic masculine. Singurul tip de discriminare
negativă întâlnit pe parcursul studiului lui Williams provine din
mediul extern şi îmbracă forma stereotipurilor sau a prejudecăţilor, dar
care nu pot influenţa în mod negativ traiectoria profesională a
acestora. Concluzia de bază este aceea că bărbaţii din profesii
considerate a fi tipic feminine nu întâlnesc un plafon de sticlă, ci mai
degrabă un elevator de sticlă: ei sunt încurajaţi, chiar presaţi să
avanseze în poziţii de rang superior, oferindu-li-se tratament
preferenţial şi oportunităţi în vederea promovării. Elevatorul de sticlă
sugerează că şansele de avansare în organizaţie ale bărbaţilor care
activează în domenii dominate de femei sunt mai ridicate decât ale
acestora din urmă (Hultin, 2003, p. 32).
Hultin (2003) supune ipoteza elevatorului de sticlă unui test
empiric, folosind informaţii din Swedish Level of Living Survey.
Autoarea realizează o analiză longitudinală, urmărind evoluţia a 3119
indivizi (1535 de bărbaţi şi 1584 de femei) între 1965 şi 1991, în trei
categorii ocupaţionale distincte: domenii dominate de bărbaţi (unde
mai puţin de 30% din posturi sunt ocupate de femei), domenii mixte
(unde femeile reprezintă între 30% şi 70% din forţa de muncă) şi
domenii majoritar feminine (unde mai puţin de 30% din forţa de
muncă sunt bărbaţi). Rezultatele studiului confirmă existenţa unui
 119

elevator de sticlă, atât în domeniile dominate de femei cât şi în cele

mixte. În perioada analizată, în domeniile dominate de femei, 12.7%
din persoanele de gen masculin au promovat, dar mai puţin de
jumătate (5.6%) din persoanele de gen feminin au reuşit să
promoveze. În domeniile mixte, disproporţionalitatea este şi mai
mare: 7.9% din bărbaţi au avansat în carieră, comparativ cu doar 2.5%
din femei (Hultin, 2003, p. 46). În domeniile dominate de bărbaţi,
diferenţa între rata de promovare a celor două genuri există, dar este
mai mică de un procent şi insignifiantă din punct de vedere statistic;
7.5% din persoanele de gen masculin şi 7.1% din persoanelor de gen
feminin au promovat în perioada analizată.

2.5. Femeile din Uniunea Europeană în

managementul organizaţiilor

Fenomenele de discriminare de gen în management şi în

procesele decizionale pot fi identificate şi făcând referire la statele
membre ale Uniunii Europene (UE), deşi „egalitatea între femei şi
bărbaţi este un drept fundamental şi un principiu comun” al acesteia
(European Commission, 2010, p. 7). Deşi UE a fost şi rămâne unul
din promotorii majori ai luptei împotriva discriminării de gen prin
legislaţia adoptată şi integrarea explicită a dimensiunii de gen în
politicile publice şi instrumentele sale, inegalităţile de gen persistă în
statele membre, spre dezavantajul femeilor (European Commission,
2010, p. 7). Chiar dacă procentul femeilor care ocupă funcţii
manageriale sau poziţii de luare a deciziilor este în creştere, acestea
continuă a fi subreprezentate la nivel politic în statele membre; în
medie, doar unul din patru parlamentari este de gen feminin, aceeaşi
proporţie păstrându-se şi în cazul miniştrilor.
Chiar dacă reprezentarea femeilor în parlamentele naţionale a
crescut între 2005 şi 2009 (de la 23% la 24% din numărul de
parlamentari), creşterea nu este una majoră (un punct procentual) sau
răspândită la nivelul tuturor statelor membre (Tabel V). În 2009,
procentul cel mai ridicat de femei în parlament îl regăsim în Suedia
(47%), Olanda (42%), Finlanda (40%), Belgia (38%), Danemarca
(37%) şi Spania (36%). La polul opus se află Malta (9%), România şi
Ungaria (fiecare cu 11%) şi Irlanda (13%). Observăm că procentul
120

persoanelor de gen feminin din parlamentele naţionale a scăzut între

2005 şi 2009 în Slovenia (7 p.p.), Austria (5 p.p.), Lituania (4 p.p.),
Danemarca (3 p.p.), Suedia (2 p.p.), Luxemburg (1 p.p.) şi Polonia (1
p.p.).

Tabel XIX: Reprezentarea femeilor în parlamentele naţionale în UE

Alcătuirea camerelor inferioare ale parlamentelor
/parlamentele unicamerale în funcţie de gen
Anul 2005 2009
Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi
(%) (%) (%) (%)
UE-27 23 77 24 76
Belgia 35 65 38 62
Bulgaria 21 79 22 78
R. Cehă 16 84 18 82
Danemarca 40 60 37 63
Germania 31 69 32 68
Estonia 18 82 21 79
Irlanda 13 87 13 87
Grecia 13 87 16 84
Spania 36 64 36 64
Franţa 15 85 19 81
Italia 12 88 21 79
Cipru 16 84 16 84
Letonia 21 79 22 78
Lituania 23 77 19 81
Luxemburg 21 79 20 80
Ungaria 9 91 11 89
Malta 9 91 9 91
Olanda 39 61 42 58
Austria 33 67 28 72
Polonia 21 79 20 80
Portugalia 25 75 30 70
România 11 89 11 89
Slovenia 23 87 16 84
Slovacia 17 83 18 82
Finlanda 38 62 40 60
Suedia 49 51 47 53
Marea Britanie 20 80 20 80
Sursa: European Commission, 2010, pp. 28, 46
 121

Comparativ cu 2005, în anul 2009 observăm o creştere în

reprezentarea persoanelor de gen feminin şi la nivelele superioare ale
Executivului, adică în numărul de femei care deţin funcţii de ministru
în cabinetele primilor miniştrii. 26% din membrii guvernului au fost
de gen feminin în 2009, ceea ce reprezintă o creştere cu 4 puncte
procentuale faţă de 2005 (22%).

Tabel VI: Reprezentarea femeilor în Guvernele statelor membre UE

Anul 2005 2009
Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi
(%) (%) (%) (%)
UE-27 22 78 26 74
Belgia 21 79 27 73
Bulgaria 20 80 24 76
R. Cehă 18 82 18 82
Danemarca 28 72 42 58
Germania 46 54 44 56
Estonia 15 85 8 92
Irlanda 21 79 20 80
Grecia 6 94 11 89
Spania 47 53 50 50
Franţa 13 87 33 67
Italia 9 91 22 78
Cipru 0 100 8 92
Letonia 24 76 20 80
Lituania 15 85 13 86
Luxemburg 17 83 27 73
Ungaria 12 88 0 100
Malta 15 85 22 78
Olanda 31 69 22 78
Austria 55 45 36 64
Polonia 7 93 25 75
Portugalia 17 83 13 87
România 17 83 15 85
Slovenia 7 93 26 74
Slovacia 0 100 13 87
Finlanda 47 53 60 40
Suedia 50 50 45 55
Marea Britanie 27 73 17 83
Sursa: European Commission, 2010, pp. 29, 47.
122

Asemănător cu situaţia prezentată anterior (cea a femeilor în

parlament), creşterea nu este una semnificativă (dat fiind numărul
redus de membri ai guvernului, estimăm că creşterea din 2009 poate fi
datorată numirii unui singur reprezentant al genului feminin în plus
faţă de 2005 în fiecare Executiv în parte) sau reprezentativă pentru
fiecare stat membru (Tabel VI). Procentul de femei în Executiv este
peste medie în Finlanda (60%), Spania (50%), Suedia (45%),
Germania (44%), Danemarca (42%) şi Austria (36%). Reprezentarea
cea mai slabă a femeilor în funcţii ministeriale se observă în Ungaria
(0%), Cipru (8%), Estonia (8%), Grecia (11%), Portugalia (13%),
Slovacia (13%) şi România (15%).
Deşi creşterea menţionată anterior a fost mai mare de 10 p.p.
în Slovacia, Italia, Finlanda şi Danemarca, mai mare de 15 p.p. în
Polonia şi Slovenia şi chiar de 20 p.p. în Franţa, nu putem să nu
observăm că există şi state unde trendul este unul descendent,
înregistrând-se scăderi în Germania (2 p.p.), România (2 p.p.),
Lituania (2 p.p.), Portugalia (4 p.p.), Letonia (4 p.p.), Suedia (5 p.p.),
Estonia (7. p.p.), Olanda (9 p.p.), Marea Britanie (10 p.p.), Ungaria
(12 p.p.) şi Austria (19 p.p.).
Referitor la reprezentarea femeilor în sfera politicului în
statele membre ale UE, identificăm două fenomene îngrijorătoare, la
care vom face referire în cele ce urmează. Menţionăm că acestea
merită mai multă atenţie decât le putem oferi în acest capitol şi că ele
sunt prezentate în acest stadiu drept ipoteze în lucru, deci trebuie
tratate ca atare.
În primul rând, fostele state comuniste care au aderat la UE în
2004 şi 2007 par a constitui un grup distinct din punct de vedere al
reprezentării persoanelor de gen feminin la nivelele eşaloane ale sferei
politice. În 2009, în cazul acestor state (Cehia, Estonia, Lituania,
Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria, Bulgaria şi România),
nivelul reprezentării femeilor în parlament (media este 17.8%) este cu
aproape un sfert (6.2 p.p.) mai redus decât media Uniunii Europene
(24%). În cazul reprezentării în Executiv, diferenţa între media acestui
grup (16.2%) şi media UE (26%) este de peste o treime (9.8 p.p.).
Comparat cu restul UE, discriminarea femeii pare a fi mai accentuată
în aceste state, reprezentarea lor în eşaloanele superioare ale mediul
 123

politic fiind semnificativ mai redusă. Posibilele explicaţii pentru

aceasta pot varia de la aspecte socio-culturale (o moştenire în timp a
vechiului regim comunist care încuraja implicarea bărbaţilor în
politică şi limitarea accesului femeilor la nivelele superioare ale
conducerii – cu unele excepţii) sau economice (perioada de tranziţie
economică şi politică nu a fost una tocmai propice implicării femeilor
în politică, agenda publică fiind preocupată cu alte probleme,
considerate mai urgente).
În altă ordine de idei, am menţionat anterior că la nivelul
statelor membre UE reprezentarea femeilor în parlamentele naţionale,
dar şi în guverne, a crescut în medie cu 2, respectiv 4 puncte
procentuale. Totuşi, nu trebuie să ignorăm contextul în care această
creştere se înregistrează, adică intrarea sau posibilitatea intrării acestor
state în criză economică. Creşterea numărului decidenţilor politici de
gen feminin în condiţii de criză sau înaintea apariţiei unei situaţii de
criză previzibilă, poate fi considerată o manifestare a fenomenului
stâncii de sticlă. Creşterea procentului de femei în parlamentele
naţionale sau în guverne, anterior sau concomitent cu resimţirea
efectelor crizei economice ar putea fi reprezentată în mentalitatea
colectivă ca o relaţie cauzală (de exemplu: femeile în funcţii înalte nu
au capacităţile şi aptitudinile necesare evitării sau depăşirii situaţiei de
criză). Admitem că dovezile sunt în mare parte circumstanţiale în
acest caz, confirmarea sau infirmarea ipotezei menţionate anterior
necesitând analiza fiecărei numiri în executiv în parte, făcând referire
la ministerele ocupate de femei şi rolul acestor ministere în
managementul crizei sau ale efectelor sociale ale acesteia.
În ultima jumătate de secol, reprezentarea femeilor în
Parlamentul European (PE), forumul legislativ suprem din punct de
vedere democratic pentru Uniunea Europeană, a crescut vertiginos.
Dacă în 1952 doar 1.2% din reprezentanţii aleşi ai statelor membre
erau de gen feminin, la începutul anului 2011 mai mult de o treime din
membrii Parlamentului erau femei (Figura IV). Reprezentarea
femeilor în Parlamentul European (sau în formele anterioare ale sale)
a crescut aproape continuu de la înființarea acestui forum politic,
exceptând anul 1964 (când reprezentarea feminină s-a menţinut la
nivelul mandatului anterior – 3.5%) şi 2004 (când reprezentarea
feminină a fost cu 0.1 p.p. mai redusă decât în mandatul anterior). În
124

viziune oficială, saltul cantitativ realizat în ultima jumătate de secol în

acest aspect, „contribuie la creșterea nivelului de reprezentare
democratică a cetățenilor UE și la incorporarea mai eficientă a
perspectivei de gen în toate domeniile sale de acțiune, fie cele
legislative, fie cele legate de politicile privind UE ca întreg, precum și
la nivelul propriilor structuri și organe, inclusiv la nivelul
Secretariatului” (Parlamentul European, 2011, p. 5). Mai mult,
concomitent cu creșterea cu 4,6 p. p. a numărului de femei alese în
PE, a crescut şi numărul de femei care ocupă poziții de decizie:
numărul de vicepreședinte a crescut de la 5 la 6 (dintr-un total de 14),
iar numărul de femei care prezidează comisiile și subcomisiile
parlamentare a crescut cu două treimi, de la 6 la 10 (dintr-un total de
24). Cu toate acestea, numărul de femei în poziții de președinte al unui
grup politic a înregistrat o scădere, de la 3 funcţii de copreședinte
ocupate de persoane de gen feminin, la una singură (Parlamentul
European, 2011, p. 5). Procentul femeilor alese în ultima legislatură a
PE (34.8%) reprezintă aproape dublul mediei femeilor alese în
parlamentele naționale la nivel mondial (19,3%), confirmându-se
astfel rolul proactiv, precum şi politicile integratoare ale acestei
instituţii supranaţionale (Parlamentul European, 2011, p. 7).

Figura IV: Femeile în Parlamentul European (1952-2011)

Legendă:

Sursa: Parlamentul European (2011, p. 5)

 125

Deşi proporţia persoanelor de gen feminin din PE nu reflectă

încă ponderea prezenţei acestora în câmpul muncii sau în alte aspecte
ale societăţii, reprezentarea lor la acest nivel este mai bună decât în
instituţiile omoloage de la nivel naţional. Procentul de femei alese în
Parlamentul European este mai ridicat decât procentul de femei alese
în parlamentele naționale din majoritatea statelor membre, cu excepția
Spaniei (unde ele sunt reprezentate în același procent), a Maltei (nici o
femeie nu a fost aleasă în PE) și a Luxemburgului (unde reprezentarea
femeilor la nivel naţional este puţin mai bună decât la nivel
supranaţional) (Figura V). În cazul Finlandei şi a Suediei, numărul de
femei alese în PE îl depăşeşte pe cel al bărbaţilor, iar din Estonia au
fost aleşi acelaşi număr de reprezentanţi de ambele sexe. În ţări
precum Estonia, Franţa, Ungaria şi România diferenţa între cele două
nivele de reprezentare este de peste 20 de puncte procentuale, aspect
care sugerează existenţa unor piedici sau limitări în reprezentarea
femeilor la nivel naţional, piedici care sunt ocolite sau depăşite la
nivel supranaţional.

Figura X: Reprezentarea femeilor în Parlamentul European şi

parlamente naţionale

Sursa: Parlamentul European (2011, p. 7)17

17
Datele privind parlamentele naționale se referă la numărul de femei alese
în camerele inferioare.
126

Tabel VII: Reprezentarea femeilor în domeniul afacerilor în UE

Lideri de afaceri în Membrii corpurilor
funcţie de gen decizionale superioare
(2008) ale celor mai mari
companii publice (2008)

Femei(%) Bărbaţi (%) Femei (%) Bărbaţi (%)

UE-27 32.5 67.5 11 89
Belgia 29.2 70.8 8 92
Bulgaria 31.4 68.6 17 83
R. Cehă 26.9 73.1 13 87
Danemarca 24.0 76.0 18 82
Germania 30.8 69.2 13 87
Estonia 34.0 66.0 6 94
Irlanda 19.2 80.8 8 92
Grecia 28.5 71.5 5 95
Spania 35.1 64.9 10 90
Franţa 40.0 60.0 10 90
Italia 34.7 65.3 4 96
Cipru 8.2 91.8 3 97
Letonia 35.3 64.7 17 83
Lituania 31.8 68.2 15 85
Luxemburg 29.6 70.4 3 97
Ungaria 28.6 71.4 13 87
Malta 16.0 84.0 4 96
Olanda 29.3 70.7 15 85
Austria 30.5 69.5 7 93
Polonia 34.7 65.3 10 90
Portugalia 31.7 68.3 4 96
România 26.7 73.3 12 88
Slovenia 25.2 74.8 10 90
Slovacia 30.5 69.5 18 82
Finlanda 21.6 78.4 24 76
Suedia 26.0 74.0 27 73
Marea Britanie 33.4 66.6 12 88
Sursa: European Commission, 2010, pp. 29-30, 48-49.
 127

În mediul economic, femeile par a fi mai bine reprezentate

decât în cel politic. Aproximativ o treime (32.5%) din totalul liderilor
de afaceri din UE sunt persoane de gen feminin, procentul fiind peste
medie în Marea Britanie (33.4%), Estonia (34%) Polonia şi Italia
(fiecare cu 34.7%), Spania (35.1%) Letonia (35.3%) şi Franţa (40%)
(Tabel VII). Procentul liderilor de afaceri de gen feminin este sub
media UE în state precum Cipru (8.2%), Malta (16%), Irlanda
(19.2%), Finlanda (21.6%), Danemarca (24%), Slovenia (25.2%),
Suedia (26%), România (26.7%) şi Republica Cehă (26.9%). Media
obţinută de statele din fostul bloc comunist care au aderat la UE în
2004 şi 2007 este mai mică decât media UE (30.51% comparat cu
32.5%), dar diferenţa este una redusă (doar 2 p.p.), incomparabilă
cu cele care au apărut în mediul politic.
În ceea ce priveşte consiliile de administraţie (corpurile
decizionale superioare) ale celor mai mari companii publice, femeile
sunt reprezentate doar în proporţie de 11% la nivelul UE.
Reprezentarea este peste medie în Suedia (27%), Finlanda (24%),
Slovacia şi Danemarca (câte 18%), Letonia şi Bulgaria (câte 17%),
Olanda şi Lituania (fiecare cu 15%), iar sub medie în Cipru şi
Luxemburg (fiecare cu 3%), Italia, Portugalia şi Malta (fiecare cu
câte 4%), Grecia (cu 5%) şi Estonia (6%). Pentru prima dată în această
analiză, media fostelor state comuniste (13.1%) este mai mare cu 2
p.p. decât media UE (11%).
În concluzie, la nivelul statelor membre ale UE femeile rămân
subreprezentate în poziţiile decizionale din mediul economic şi cel
politic, în ciuda progresului realizat de-a lungul ultimilor ani. În
fostele state comuniste incluse în analiza noastră, integrarea femeilor
în mediul economic pare să se fi realizat mult mai devreme şi mai
profund decât în cel politic, în unele perspective aceste state depăşind
membrii mai vechi ai UE în privinţa reprezentării persoanelor de gen
feminin în procesele decizionale din domeniul econom
128

Lista figuri şi tabele

Figura I: Reprezentare grafică a plafonului de sticlă în organizarea ierarhică
............................................................................................................ 104
Figura II: Raportul de angajaţi în management în ţările membre OCDE, în
funcţie de gen (2004) ......................................................................... 106
Figura III: Percepţia asupra candidaţilor pentru un post de conducere în
funcţie de gen ..................................................................................... 115
Figura IV: Femeile în Parlamentul European (1952-2011) ........................ 124
Figura V: Reprezentarea femeilor în Parlamentul European şi parlamente
naţionale ............................................................................................ 125
Tabel I: Femeile în consilii de administraţie în ţările OCDE (2004) ......... 107
Tabel II: Femeile în funcţii decizionale (Europa, 1998-1999). .................. 109
Tabel III: Procentul ocupat de femei din totalul funcţiilor manageriale,
legislative şi oficiale (1993-2002) ..................................................... 110
Tabel IV: Probabilitatea de a numi o femeie în funcţie de conducere, raportat
la performanţele anterioare ale organizaţiei. ....................................... 114
Tabel V: Reprezentarea femeilor în parlamentele naţionale în UE ........... 120
Tabel VI: Reprezentarea femeilor în Guvernele statelor membre UE ....... 121
Tabel VII: Reprezentarea femeilor în domeniul afacerilor în UE .............. 126

Bibliografie
Allport, G. W., The nature of prejudice, New York: Addison-Wesley, 1954.
Arulampalam, Wiji; Booth, Alison L.; şi Bryan, Mark L., Is There a Glass
Ceiling over Europe? Exploring the Gender Pay Gap across the Wage
Distribution, în Industrial & Labor Relations Review, Vol. 60, No. 2,
2007
Baroudi, Jack J. şi Truman, Gregory E., Gender differences in the
information systems managerial ranks: an assessment of discriminatory
practices, Center for Research on Information Systems, Information
Systems Department, Leonard N. Stern School of Business, New York
University, Working Paper Series No. STERN IS-92-5, 1992.
Bell, Myrtle, P.; McLaughlin, Mary E., şi Sequeira, Jennifer M.,
Discrimination, Harassment, and the Glass Ceiling: Women Executives
as Change Agents, în Journal of Business Ethics, No. 37, 2002: 65–76.
Colella, Adrienne şi Stone, Diana L., Workplace Discrimination Towards
Persons with Disabilities: A Call for Some New Research Directions, în
Dipboye, Robert L., şi Colella, Adrienne (Editori), Discrimination at
 129

Work: The Psychological and Organizational Bases, Mahwah, New

Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates Publishers: 2005:227-
254.
Chartered Institute of Personnel and Development, Women in the
boardroom: The risks of being at the top, London: 2007
Frankforter, S. A. , The progression of women beyond the glass ceiling. În
Journal of Social Behavior and Personality, No. 11, 1996: 121−132.
Gelfand, Michele, J.; Nishii, Lisa H., Raver, Jana L. şi Schneider, Benjamin,
Discrimination in organizations: An Organizational-Level Systems
Perspective, în Dipboye, Robert L., şi Colella, Adrienne (Editori),
Discrimination at Work: The Psychological and Organizational Bases,
Mahwah, New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates
Publishers: 2005, pp. 89-118.
Hultin, Mia, Some Take the Glass Escalator, Some Hit the Glass Ceiling?:
Career Consequences of Occupational Sex Segregation, în WORK AND
OCCUPATIONS, Vol. 30, No. 1, 2003: 30-61.
Cotter, David A.; Hermsen, John M.; Ovadia, Seth; Vanneman, Reeve, The
Glass Ceiling Effect, în Social Forces, No. 80 (2), 2001: 655-682
Korabik, K., Women Hold Up Half the Sky: The Status of Managerial Women
in China’, în W. Wedley (ed.), Advances in Chinese Industrial Studies,
Vol. 3 Greenwich, 1992, pp. 197–211.
Cleveland, Jeanette N., Vescio, Theresa K., şi Barnes-Farrell, Gender
Discrimination in Organizations, în Dipboye, Robert L., şi Colella,
Adrienne (Editori), Discrimination at Work: The Psychological and
Organizational Bases, Mahwah, New Jersey, London: Lawrence
Erlbaum Associates Publishers: 2005, pp. 149-176.
Dovidio, John F., şi Hebl, Michelle R., Discrimination at the Level of the
Individual: Cognitive and Affective Factors, în Dipboye, Robert L., şi
Colella, Adrienne (Editori), Discrimination at Work: The Psychological
and Organizational Bases, Mahwah, New Jersey, London: Lawrence
Erlbaum Associates Publishers: 2005, pp. 11-35.
Dipboye, Robert L., şi Colella, Adrienne, An introduction în Dipboye,
Robert L., şi Colella, Adrienne (Editori), Discrimination at Work: The
Psychological and Organizational Bases, Mahwah, New Jersey,
London: Lawrence Erlbaum Associates Publishers: 2005, pp. 1-8.
European Commission, Report on Equality Between Womwn and Men 2010,
Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010.
ILO, Economically Active Population, 1950-2010, Geneva, 1997.
ILO, Yearbook of Labour Statistics, 2000.
ILO, Yearbook of Labour Statistics, 1999.
ILO, Yearbook of Labour Statistics, 2003.
130

Jacobs, Jerry, Revolving Doors: Sex Segregation and Women's Careers,

Stanford: Stanford University Press, 1989.
Kay, Fiona M., şi Hagan, John, The Persisting Glass Ceiling: Gendered
Inequalities in the Earnings of Lawyers, în The British Journal of
Sociology, No. 46, 1995: 279-310.
Kulich, C.; Ryan, M. K., şi Haslam, S. A., Where is the romance for women
leaders? The effects of gender on leadership attributions and
performance-based pay în Applied Psychology: An International
Review, No. 56, 2007: 582−601.
Meyer, Michael, In a League of Her Own, în Newsweek, August 2, 1999.
Parlamentul European, Femeile în Parlamentul European, 2011.
Powell, G. N. Career development and the woman manager: A social power
perspective, în Personnel, No. 57, 1980: 22−32.
Reskin, Barbara şi Roos, Patricia, Job Queues, Gender Queues: Explaining
Women's Inroads into Male Occupations. Philadelphia: Temple
University Press, 1990.
Ryan, Michelle K., şi Haslam, Alexander S., The road to the glass cliff:
Differences in the perceived suitability of men and women for leadership
positions in succeeding and failing organizations, în The Leadership
Quarterly No. 19, 2008: 530–546.
Ryan, Michelle K., şi Haslam, Alexander S., The glass cliff: Evidence that
women are over-represented in precarious leadership positions în
British Journal of Management, No. 16, 2005: 81−90.
Ryan, Michelle K., şi Haslam, Alexander S., The Glass Cliff: Exploring the
dynamics surrounding the appointment of women precarious leadership
positions în Academy of Management Review, No. 32, 2007: 549−572.
Ryan, M. K.; Haslam, S. A., şi Postmes, T., Reactions to the glass cliff:
Gender differences in explanations for the precariousness of women's
leadership positions, în Journal of Organizational Change Management,
No. 20, 2007: 182−197.
OECD, Gender and Sustainable Development: Maximizing the Economic,
Social and Environmental Role of Women, 2008.
OECD, Women and Men in OECD Countries, 2006.
Wright, Erik O.; Baxter, Janeen., şi Birkelund, Elisabeth G., The Gender Gap
in Workplace Authority: A Cross-National Study în American
Sociological review, No. 60, 1995: 407-435.
Terborg, J.R., şi Ilgen, D.R., A Theoretical Approach to Sex Discrimination
in Traditionally Masculine Occupations, în Organizational Behavior and
Human Performance, No. 13, 1975, pp. 352-376.
The Federal Glass Ceiling Commission, Good for Business: Making Full Use
of the Nation’s Human Capital, A Fact-Finding Report, Washington,
D.C.:1995.
 131

The Federal Glass Ceiling Commission, Good for Business: Making Full Use
of the Nation’s Human Capital, Recommendations, Washington,
D.C.:1995.
Vinnicombe, S., Colwill, N., Femeile în management, Bucureşti: Editura
Teora, 1998.
Wirth, Linda, Breaking through the glass cealing. Women in management,
Geneva, International Labour Office: 2001.
Williams, Christine L., The Glass Escalator: Hidden Advantages for Men in
the "Female" Professions, în Social Problems No. 39 (3), 2007: 253-26
 3. Cultura organizațională
a instituțiilor publice din România

Felicia C. Macarie
Sorin D. Şandor
Simona C. Creţa

3.1. Cultura organizațională: definiții și dimensiuni

Conceptul de cultură organizaţională are mai mult de 30 de

ani de existenţă. Acesta a fost propus pentru prima dată de Pettigrew
(1979) ca sursă a unei întregi familii de concepte - simboluri, mituri şi
credinţe. În timpul anilor '80 dar şi mai târziu, literatura de specialitate
referitoare la cultura organizaţională a înflorit, autorii încercând să
definească termenul, să identifice diferite dimensiuni sau caracteristici
ale sale, să o măsoare dar și să stabilească legături cu alte aspecte
organizaționale precum performanța, leadershipul sau schimbarea.
Definiţiile pot fi extrem de simple precum "felul în care
lucrurile sunt făcute aici" (Deal şi Kennedy, 1982, p. 4), mai complexe
- "un sistem de valori şi credințe comune ce produc norme de
comportament și stabilesc un mod de viață organizaţional" (Koberg &
Chusmir, 1987, p. 397) până la foarte complexe potrivit cărora cultura
organizațională este" un tipar al asumpțiilor de bază comune învățate
de un grup deoarece au dus la rezolvarea problemelor referitoare la
adaptarea externă și integrarea internă, care a funcționat suficient de
bine pentru a fi considerat valid și astfel, să fie învățat de noii membri
ca modul corect de a percepe, gândi și simți față de acele probleme
(Schein 1993, p. 373-374). Prima definiție interpretează cultura
 133

organizațională în termeni de comportament ignorând modul în care

aceasta a apărut, cea de-a doua pune accent pe legătura cauzală dintre
valorile și credințele care duc la norme de comportament care, în
schimb, generează modul de viață organizațională iar cea de-a treia
este orientată înspre esența culturii organizaționale, şi anume
asumpțiile de bază și modul în care acestea sunt formate. Distincţia
dintre asumpții (valori sau convingeri) şi comportament sau practici a
apărut în operele timpurii referitoare la cultura organizaţională. Peters
şi Waterman (1982) au considerat că valorile comune reprezintă
elementul central al culturii corporative, în timp ce Hofstede (1980) a
subliniat percepţiile comune ale practicilor de zi cu zi.
Mai multe dimensiuni ale culturii organizaţionale au fost
propuse. Hofstede, în încercarea sa de a măsura diferenţele culturale
între ţări diferite (1980) a propus Individualism vs. Colectivism,
Distanța față de putere, Evitarea incertitudinii şi Masculinitate vs.
Feminitate, iar mai târziu fiind adăugată o a cincea dimensiune
Orientarea pe termen lung vs. Orientarea pe termen scurt. Schein
(1992) distinge trei niveluri de cultură: artefacte (comportament
explicit şi semne), valorile şi asumpțiile care reprezintă cel mai
important nivel. Denison (1995) a grupat patru caracteristici ale
culturii organizaţionale: Implicarea, Consistența, Adaptabilitatea şi
Misiunea. Delobbe, Haccoun şi Vandenberghe (2002), studiind 17
instrumente diferite de măsurare a culturii organizaţionale au
identificat patru dimensiuni de bază ale tuturor instrumentelor:
orientarea înspre indivizi, inovare, orientare înspre rezultate și
orientarea birocratică.

3.2. Modelul culturii organizaționale a lui Denison

În această lucrare am adoptat Denison Organizational Culture

Survey (DOCS) ca modalitate de a măsura cultura organizațională.
Modelul lui Denison distinge patru dimensiuni ale culturii
organizaţionale, fiecare cuprinzând trei trăsături:

1. Implicarea - legată de sentimentul de proprietate şi de

responsabilitate. Trăsături:
134

a. Abilitare: angajaţii au autoritate, iniţiativă şi capacitatea de a-și

administra propria activitate;
b. Orientarea înspre munca în echipă: organizaţia se bazează pe
eforturile echipei;
c. Dezvoltare a abilităților: organizația investeşte în dezvoltarea
competenţelor angajaților.

2. Consistența – indivizii din cadrul organizației sunt extrem de

angajați, există anumite valori-cheie centrale, o metodă distinctă de a
face afaceri, o tendinţă de a promova din interior şi un set clar de
norme. Trăsături:
a. Valorile de bază: un set comun de valori;
b. Consens: atât consens general cât şi capacitatea de a reconcilia
diferenţele care apar;
c. Coordonare şi integrare: unităţi diferite pot lucra împreună.

3. Adaptabilitate - a răspunde la semnalele externe, cerinţele

clienţilor şi capacitatea de schimbare. Trăsături:
a. Crearea schimbării: capacitatea de schimbare;
b. Orientarea către client: organizația reacţionează şi anticipează
nevoile clienţilor;
c. Învăţarea organizaţională: organizaţia se axează pe cunoaştere
şi inovare.

4. Misiune – angajaţii știu de ce lucrează precum şi importanţa

muncii lor. Trăsături:
a. Conducerea strategică: strategia este clară tuturor;
b. Scopuri şi obiective: un set clar de scopuri şi obiective ghidează
activitatea tuturor;
c. Viziune: organizaţia are o viziune comună cu privire la viitorul
organizaţiei.
O reprezentare grafică a acestor dimensiuni şi trăsături poate oferi
o imagine mai clară.
 135

(a)
Figura I: Modelul lui Denison 18

Avem în această figură două axe - intern-extern şi flexibil-

stabil. Credinţele şi asumpțiile reprezintă nivelurile organizaționale
mai profunde ale lui Schein, mai dificil de măsurat dar oferind
fundamentul pentru comportament, acţiune şi practici.
Cu scopul de a măsura cultura organizaţională, în chestionar
sunt incluse câte cinci elemente pentru fiecare trăsătură, oferindu-ne
un total de 60 de întrebări. Interpretarea modelului se face într-un mod
diferit (potrivit mai degrabă unei firme), scorurile pentru fiecare
trăsătură fiind comparate cu o bază de date ce cuprinde mai mult de
1000 de firme.
În lucrarea de faţă vom încerca să analizăm datele comparându-le cu
mediile raportate de Denison et al (2004).

18
Sursa:
http://www.denisonconsulting.com/advantage/researchModel/model.aspx
accesată la 04.09.2011.
136

3.3. Scopul și metodologia studiului

În ultimii ani, România a adoptat numeroase valori şi principii

referitoare la managementul public din societăţile occidentale, cel
puţin la nivel formal. Pentru o reformă de succes a administraţiei
publice ar trebui să fie luată în considerare și cultura organizaţională;
întrebarea care se pune este ce fel de cultură organizațională este
specifică instituţiilor publice româneşti. Există puţine cercetări privind
cultura organizaţională în România. La nivel naţional, amintim
rezultatele unui studiu realizat de Interact şi Gallup România în 2005
care cercetează modul cum valorile româneşti influenţează practicile
manageriale pe baza celor cinci dimensiuni culturale ale lui Geert
Hofstede. Conform acestor rezultate, cultura organizaţională
românească este caracterizată de distanţă mică față de putere,
feminitate, individualism mediu, grad ridicat de evitare a incertitudinii
şi orientare pe termen lung medie. Sunt aceste rezultate corecte și
pentru instituţiile publice?
În acest studiu explorator ne propunem să aflăm dacă:
• Există o cultură organizaţională omogenă sau există mai multe
subculturi într-o instituție publică?
• Care sunt principalele caracteristici ale culturii sau ale
subculturilor din instituţiile publice?
• Care sunt principalii factori care pot duce la o percepție
diferită a culturii organizaţionale?
Pentru a răspunde la aceste întrebări am realizat un studiu de
caz pe o instituţie publică cu un profil complex (primărie).
Instrumentul folosit cuprinde cele 60 de întrebări incluse în cercetarea
lui Denison (pentru care am obţinut alfa Cronbach de 0,74 ceea ce
reprezintă un grad rezonabil de fidelitate) la care se adaugă un număr
de 12 întrebări socio-demografice şi întrebări referitoare la locul de
muncă.
Sondajul a fost realizat între 4 şi 7 aprilie 2011 fiind colectate
78 de chestionare valide.
 137

3.4. Principalele rezultate

Rezultatele ne prezintă valori extrem de apropiate pentru toate

cele patru dimensiuni, cu o dispersie relativ mică (ceva mai mare
pentru dimensiunea Misiune).

Tabel I: Dimensiunile culturii organizaționale

Abaterea
Dimensiune Media
standard
Implicare 3.51 .49
Consistență 3.51 .42
Adaptabilitate 3.47 .45
Misiune 3.51 .64

Aceste valori se situează deasupra mediei teoretice (de 3.00).

Ne putem forma o părere mult mai clară dacă vom compara aceste
rezultate cu cele raportate de Denison et al (2004):

Tabel II: Cultura organizațională – date comparative

Instituția Europa,
Dimensiunea din America Asia Orientul
România Mijlociu, Africa
Implicare 3.51 3.32 3.39 3.35
Consistență 3.51 3.25 3.28 3.26
Adaptabilitate 3.47 3.43 3.42 3.45
Misiune 3.51 3.28 3.21 3.26

Această comparaţie sugerează că, în cazul acestei Primării

putem vorbi despre o organizaţie care este cu mult peste 50% dintre
organizaţiile cuprinse în baza de date a lui Denison în privința tuturor
dimensiunilor culturii organizaţionale. Rezultatele vor fi interpretate
totuşi cu precauţie.
138

Este greu de crezut că o instituţie publică ar putea avea valori așa de

mari la toate dimensiunile culturii organizaţionale, în special având în
vedere că instituţiile publice româneşti nu sunt atât de bine apreciate
de către cetăţeni 19. Având în vedere faptul că respondenţii au fost
asigurați cu privire la anonimatul răspunsurilor riscul dezirabilității
sociale ar trebui să fie scăzut. În urma unei alte cercetări (Şandor şi
Tripon, 2008) s-a constatat că funcţionarii publici nu cred că
organizaţiile lor sunt medii dinamice şi competitive sau care se pot
adapta ușor la schimbare sau locuri în care indivizii să se sprijine
reciproc (într-o manieră moderată), sunt dispuşi să rişte, fiind în
același timp și precauți - rezultatele par prea frumoase pentru a fi
adevărate.
Dimensiunile sunt corelate moderat unele cu celelalte.

Implicare Consistență Adaptabilitate Misiune

Implicare 1 .654** .679** .523**

Consistență .654** 1 .656** .652**

Adaptabilitate .679** .656** 1 .467**

Misiune .523** .652** .467** 1

Tabel III: Corelații între dimensiuni

Când analizăm trăsăturile, imaginea începe să fie mai puţin

monolitică. Valorile cele mai mari sunt cele care corespund
dimensiunii Scopuri şi obiective, Abilitare şi Valori de bază - ceea ce
înseamnă că angajaţii au o direcție clară, valori împărtăşite şi
autonomie suficientă în munca lor. Cele mai mici valori obținute sunt
pentru Dezvoltarea capacităţilor - un domeniu în care instituţiile
publice au investit mai puţin (iar în ultimii doi ani de criză economică
şi restricţii bugetare aceste investiţii s-au redus şi mai mult).

19
În martie 2010 potrivit unui sondaj efectuat de IRES doar 26% dintre
români aveau încredere în primării.
 139

Figura II: Trăsăturile culturale

Empowerment
4 3.73
Vision Team Orientation
3.56
3.41
Goals&Objectives 3 Capability Development
3.75 3.22

3.41 3.71
Strategic Direction&Intent 2 Core Values

3.45 3.45
Organizational Learning Agreement
3.41 3.39
Citizen Focus 3.58 Coordination&Integration

Creating Change

Câteva trăsături culturale sunt mai puțin omogene decât

dimensiunile culturale.

Figura III: Trăsăturile culturale – abaterile standard

Empowerment
1.5
0.59
Vision Team Orientation
0.59 1 0.70
Goals&Objectives Capability Development
1.23 0.5 0.60

0.54 0.60 Core Values

Strategic Direction&Intent 0

0.39
0.69
0.54 0.55
Organizational Learning 0.54 Agreement

Citizen Focus Coordination&Integration

Creating Change
140

Abaterile standard pot fi utilizate pentru a evalua puterea

culturii organizaţionale. Cultura organizațională este mai puternică
atunci când oamenii împărtăşesc aceeaşi opinie cu privire la practicile
şi realităţile organizaționale. În timp ce abaterea standard la
dimensiunea Consens demonstrează mai multe puncte de vedere
comune, opiniile sunt ceva mai diferite în cazul dimensiunilor Scopuri
şi obiective şi (într-o măsură mai mică) Orientarea înspre munca în
echipă şi Învăţarea organizaţională.
Itemii cu cele mai mari valori sunt:

Tabel IV: Primii 5 itemi culturali

Nr.
Item Valoarea Dimensiunea Trăsătura
item
21. În situaţii 3.99 Consistență Consens
conflictuale,
încercăm să
ajungem la soluţii
care să ofere
avantaje tuturor
părţilor implicate.
20. Avem un cod etic, 3.97 Consistență Valori de bază
pe baza căruia ne
îndeplinim sarcinile.
44. În munca de zi cu zi, 3.91 Adaptabilitate Învățare
încercăm să învăţăm Organizațională
permanent câte
ceva.
4. Angajaţii consideră 3.88 Implicare Abilitare
că pot avea un efect
pozitiv asupra
organizaţiei.
53. Avem un program 3.82 Misiune Scopuri &
scris, aprobat de Obiective
conducere, cu
obiectivele care
trebuie îndeplinite

Putem vedea faptul că cei mai puternici itemi provin din toate
cele patru dimensiuni precum şi din trăsături diferite. Itemul 20 se
 141

referă de fapt la o lege (cod etic pentru funcţionarii publici), itemul 53

este, de asemenea, o datorie prescrisă pentru fiecare instituţie publică.
Itemul 21 este legat de o altă caracteristică a administraţiei publice -
interesul într-o funcţionare constantă a administraţiei publice, în care
conflictul este de obicei evitat. Itemii 44 şi 4 sunt legați de descrierea
pozitivă a instituţiilor publice deja observate - funcţionarii publici se
declară dispuşi să înveţe din experienţele de zi cu zi care au un impact
pozitiv asupra organizației.
Itemii cu cele mai scăzute valori sunt redaţi în Tabelul V.

Tabel V: Ultimii 5 itemi culturali

Nr.
Item Valoarea Dimensiunea Trăsătura
item
50. Strategia 2.65 Misiune Direcție și
organizației nu îmi intenție
este foarte clară. * strategică
43. Din păcate, se pierd 2.81 Adaptabilitate Învățare
din vedere multe Organizațională
elemente şi
informaţii.
11. Autoritatea se 2.85 Implicare Dezvoltarea
delegă astfel încât capacităților
angajaţii pot lua
singuri deciziile care
îi afectează direct.
23. Chiar şi în cazul 2.97 Consistență Consens
problemelor
controversate,
consensul se obţine
uşor.
58. Gândirea pe termen 2.97 Misiune Viziune
scurt compromite de
multe ori viziunea
pe termen lung. *

*
Afirmaţiile şi interpretările sunt inversate.
142

Din nou regăsim elemente de la toate cele patru dimensiuni şi

din trăsături diferite. Strategia pare a fi una din probleme - strategia fie
nu este foarte bine cunoscută de către angajaţi fie este compromisă de
gândirea pe termen scurt. În aceeaşi ordine de idei o mulţime de
lucruri nu sunt luate în considerare – ceea ce reflectă ideea unei
atitudini mai degrabă reactive decât pro-active a administraţiei
publice. Delegarea nu este specifică administraţiei publice – este
totuși o activitate ierarhică. Itemul 23 pare a fi în contradicţie cu cel
mai puternic item - " În situaţii conflictuale, încercăm să ajungem la
soluţii care să ofere avantaje tuturor părţilor implicate". Poate că
dezacordurile apar de multe ori (în special în problemele dificile) și
astfel se consumă mult timp și energie pentru găsirea unor soluţii.
Încercând să găsim factorii determinanţi ai modului în care
cultura organizaţională este văzută au fost măsurate mai multe
variabile socio-demografice și variabile referitoare la muncă; am
utilizat compararea mediilor cu scopul de a vedea dacă aceşti factori
au o anumită influenţă asupra dimensiunilor culturale.
Poziţia influenţează dimensiunea Implicare – pentru
funcționarii de conducere media este de 3.94 iar pentru funcționarii de
execuție este de 3.44. Managerii se simt mai abilitați decât
subordonații lor şi au un sentiment diferit al proprietății şi al
responsabilității.
În instituţie există opt direcții diferite și am încercat să vedem
dacă fiecare dintre ele are un alt tip de subcultură. Per ansamblu,
variabila direcţie nu are nici o relație semnificativă cu oricare dintre
dimensiuni. Pentru arhitectură şi dezvoltare urbană valoarea
înregistrată de Implicare este mai mare (3.93), provenind dintr-o
expertiză puternică şi autonomie în muncă. În rest putem afirma că nu
există subculturi organizaţionale în instituţie.
O anumită diferenţă apare atunci când funcţionarii publici
sunt întrebați despre planurile avute pentru următorii trei ani. În timp
ce majoritatea (81.9 %) se văd muncind în aceeaşi instituţie, cei care
își doresc să părăsească sectorul public în favoarea celui privat au
valori semnificativ mai mici pentru toate dimensiunile culturale. Nu
există nici o diferenţă în cazul celor care își doresc să lucreze în alte
instituţii publice .
 143

Alte diferenţe sunt legate de vechimea în muncă - cei cu mai

mult de 15 ani de experienţă în aceeaşi instituţie înregistrează valori
mai mari pe fiecare dimensiune culturală. Cu această vechime în
muncă vine și o mai bună cunoaştere a instituţiei, o mai bună adaptare
la valorile şi practicile organizaţionale. Vârsta în sine nu are nici o
relație semnificativă cu cultura organizațională (luând în considerare
faptul că serviciul public este destul de deschis, mulţi dintre
funcţionarii publici începându-și cariera în altă parte - într-o altă
instituţie publică sau în sectorul privat).

Tabel VI: Vechimea în muncă și dimensiunile culturale

Vechime Implicare Consistență Adaptabilitate Misiune

Peste 15
Media 3.97 3.83 3.82 3.78
ani

Total Media 3.51 3.51 3.47 3.52

Cum era de așteptat, satisfacţia în muncă este legată de

dimensiunea Implicare – cu cât sunt mai puţin satisfăcuţi cu atât sunt
mai puţin implicați indivizii. Nu există diferenţe semnificative în
cazul celorlalte trei dimensiuni culturale.
Variabile care nu au nici un impact semnificativ asupra
culturii organizaţionale sunt sexul respondenților, starea civilă,
educaţia, domeniul de studii, tipul de muncă (de teren, birou sau relaţii
cu publicul).
În general, există puține variabile care influenţează percepţia
funcţionarilor publici asupra culturii organizaționale. Dimensiunea
Implicare este mai sensibilă - factori precum poziția, satisfacţia sau
dorinţa de a munci în sectorul privat influenţează valoarea sa. Doar
vechimea are un impact asupra tuturor celor patru dimensiuni, în rest
cultura organizaţională pare a fi percepută într-un mod similar de către
toţi funcţionarii publici.
144

3.5. Concluzii

Cultura organizaţională a instituţiei publice studiate este una

omogenă - în ciuda complexităţii activităţilor şi a structurii complexe
(opt direcții, compuse din mai multe birouri şi servicii), și am
constatat că există indicii în privinţa existenţei unei subculturi doar
într-una dintre direcții.
Rezultatele ne arată o percepţie a unei culturi organizaţionale
potrivite pentru performanţă - mediile pentru cele patru dimensiuni
culturale (Implicare, Adaptabilitate, Consistența şi Misiune), fiind mai
mari decât mediile organizațiilor studiate de către Denison și
partenerii săi. Această percepţie bună a instituţiei din partea
funcționarilor publici este departe de cea a cetăţenilor, oferindu-ne fie
imaginea de solidaritate instituţională sau o opinie exagerată cu privire
la caracteristicile organizației lor.
Există foarte puţine variabile care pot influenţa acest punct de
vedere - vechimea în muncă fiind cea mai influentă. Alţi factori sunt
legați numai de Implicare – poziţia deţinută, planurile de viitor sau
satisfacția în muncă.
Acesta fiind un studiu explorator, au fost trase o serie de
concluzii. În primul rând valorile par a fi prea frumoase pentru a fi
adevărate. Practicile şi comportamentul organizațional trebuie să fie
studiate prin folosirea altor metode fie prin observare fie folosind
interviuri. O atenţie suplimentară ar trebui să fie acordată şi
credinţelor și asumpțiilor de bază ce ghidează acţiunea.
Nu a fost o sarcină uşoară încercarea de a adapta instrumentul
la realităţile administraţiei publice româneşti. Gradul de succes nu este
foarte clar - în timp ce am avut un nivel suficient de fidelitate (alfa
Cronbach fiind de 0,74) - o analiză factorială (o întreprindere riscantă
având în vedere numărul mic de cazuri) a sugerat o altă grupare a
variabilelor pe opt factori, destul de diferit faţă de cea indicată de către
Denison. Astfel sunt necesare eforturi suplimentare în încercarea de a
îmbunătăţi acest instrument.
 145

Lista tabele şi figuri

Figura I: Modelul lui Denison. .................................................................... 135

Figura II: Trăsăturile culturale ................................................................... 139
Figura III: Trăsăturile culturale – abaterile standard .................................. 139
Tabel I: Dimensiunile culturii organizaționale .......................................... 137
Tabel II: Cultura organizațională – date comparative ............................... 137
Tabel III: Corelații între dimensiuni ......................................................... 138
Tabel IV: Primii 5 itemi culturali .............................................................. 140
Tabel V: Ultimii 5 itemi culturali ............................................................. 141
Tabel VI: Vechimea în muncă şi dimensiunile culturale .......................... 143

Bibliografie

Deal T. E. and Kennedy, A. A. 1982. Corporate Cultures: The Rites and

Rituals of Corporate Life, Harmondsworth: Penguin Books.
Delobbe Nathalie, Robert R. Haccoun, and Christian Vandenberghe.
Measuring Core Dimensions of Organizational Culture: A Review of
Research and Development of a New Instrument. Université Catholique
de Louvain, Working Paper 53
Denison, D. R., A. K. Mishra. 1995. Toward a Theory of Organizational
Culture and Effectiveness. Organization Science 6(2): 204–223.
Denison, Daniel R., Stephanie Haaland, and Paulo Goelzer. 2004. Corporate
Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia Different From the
Rest of the World?. Organizational Dynamics 33/1: 98–109.
Hofstede, G. 1980. Culture's Consequences: International Differences in
Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., and Sanders, G. 1990. Measuring
organizational cultures: A qualitative and quantitative study across
twenty cases. Administrative Science Quartely 35: 286-316.
IRES. Barometrul încrederii românilor. March 2010, found at
http://www.ires.com.ro/uploads/articole/barometrul-increderii-
romanilor.pdf, accessed at 04.01.2011
Koberg, C.S., and Chusmir, L.H. 1987. Organizational culture relationships
with creativity and other job-related variables. Journal of Business
Research 15: 397-409.
Peters, T.J. and R.H. Waterman. 1982. In Search of Excellence: Lessons from
America's best run companies. New York: Harper and Row.
146

Pettigrew, A..M. 1979. On Studying Organizational Cultures. Administrative

Science Quarterly 24/4: 570-581.
Şandor, S. D., and Ciprian Tripon. 2008. Romanian Public Servants On
Public Administration Reforms. Transylvanian Review of
Administrative Sciences. 23E: 100-116
Schein, E.H. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San
Francisco: Jossey-Bass.
Schein, Edgar. 1993. Organizational Culture and Leadership. In Classics of
Organization Theory edited by Jay Shafritz and J. Steven Ott 2001. Fort
Worth: Harcourt College Publishers.
 4. Măsurarea egalităţii de gen
în instituţiile publice – studiu explorator

Felicia C. Macarie
Simona C. Creţa
Sorin D. Şandor

4.1. Egalitatea de gen în România

Luând în considerare faptul că instituțiile publice românești

sunt responsabile cu implementarea obiectivului Uniunii Europene de
a promova egalitatea dintre bărbați și femei în toate activitățile și
politicile de la toate nivelurile apar implicit o serie de întrebări: Sunt
aceste instituții capabile să dezvolte și să implementeze politici care
au ca scop reducerea diferențelor determinate de gen? Reprezintă
egalitatea de gen cu adevărat o realitate în interiorul acestor instituții?
În încercarea de a răspunde la aceste întrebări vom urmări următoarele
aspecte, căutând și posibile rezultate ale discriminării: stereotipuri de
gen asociate ocupațiilor, segregarea ocupațională dintre sexe, diferențe
de remunerare (venituri) dintre sexe, mobilitatea ocupațională
(incluzând plafonul de sticlă).
O serie de instrumente au fost dezvoltate pentru a măsura
diversitatea. Multe dintre acestea sunt dependente de cultură și sunt
relevante pentru o singură țară sau pentru un număr redus de țări (cu
precădere instrumentele dezvoltate în SUA). În această cercetare am
dezvoltat şi testat un instrument pentru măsurarea egalității de gen din
instituțiile publice. Pentru a identifica cele mai importante aspecte
organizaționale legate de gen am construit un chestionar aplicat
ulterior funcționarilor publici (femei și bărbați) dintr-o instituție
148

publică. Cercetarea noastră ar putea indica, de asemenea, nivelul

egalității de gen din organizațiile publice românești, în ciuda absenței
validității externe.
Profilul de țară al României referitor la egalitatea de gen și
atitudinea față de gen ne prezintă o imagine contradictorie. Indexul
Dezvoltării de Gen al PNUD din 2009 ne arată o foarte mică diferenţă
din punct de vedere al dezvoltării umane (femeile atingând 99.9% din
potenţialul mediu), România situându-se pe locul 5 în lume. Gradul de
Capacitare al Genurilor al PNUD din 2009 – o măsură a gradului în
care femeile iau parte la viaţa politică şi economică - situează
România doar pe locul 77 din 155 de ţări. O abordare conservatoare a
genului (conform World Values Survey din 2005, România este mai
aproape de valorile tradiţionale decât majoritatea ţărilor europene şi
cea mai îndepărtată de o cultură a încrederii şi toleranţei) ar putea
explica contradicţiile. Ştim puţine lucruri despre modul în care acest
punct de vedere este transpus în bariere ale emancipării femeilor.
Studiile privind egalitatea de gen în organizații tind să se
dezvolte de-a lungul a patru direcții diferite:
• Existența practicilor și a politicilor pentru sprijinirea femeilor;
• Percepția sprijinului organizațional;
• Percepția discriminării și a prejudecăților (mai ales a
sexismului sau a hărțuirii);
• Evaluarea experienței de a fi membrul unui grup dominant sau
nu în interiorul unei organizații.
În ceea ce privește România, prima linie nu este tocmai
relevantă deoarece politicile și procedurile se presupune că nu sunt
sensibile față de gen. Vom urmări astfel alte direcții, căutând și
posibile rezultate ale discriminării:
• Stereotipuri de gen asociate ocupațiilor;
• Segregarea ocupațională dintre sexe;
• Diferențe de remunerare (venituri) dintre sexe,
• Mobilitatea ocupațională (incluzând plafonul de sticlă).
Conform Organizației Internaționale a Muncii, doar 54% din
femeile apte de muncă sunt angajate, comparativ cu 80% dintre
bărbaţi. În ţările dezvoltate, majoritatea femeilor au locuri de muncă
part-time, în timp ce în ţările în curs de dezvoltare femeile lucrează în
 149

sectorul informal sau la domiciliu. Politicile privind piaţa muncii, la

nivel naţional şi european, includ reglementări specifice în ceea ce
priveşte egalitatea de şanse. Cu toate acestea, unele studii arată că, în
ciuda numeroaselor reglementări, în unele zone există o mare
discrepanţă în ceea ce privește veniturile. Scopul politicilor europene
îl reprezintă nu numai egalitatea de şanse şi combaterea discriminării
ci și integrarea dimensiunii de gen - includerea dimensiunii de gen în
toate politicile. În ceea ce priveşte egalitatea de şanse, există două
dimensiuni majore - (1) o vizibilitate mai mare a femeilor pe piaţa
forţei de muncă şi (2) îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru femei
(de exemplu, locuri de muncă mai bune, o mai bună remunerare,
posibilități de promovare). Problema segregării profesionale continuă
însă deoarece cele mai multe dintre aceste locuri de muncă se găsesc
în domenii predominant "feminine".

4.2. Egalitatea de gen la locul de muncă

Stereotipurile de gen reprezintă convingeri generale cu privire

la caracteristicile atribuite bărbaţilor şi femeilor în societate.
Numeroase cercetări sugerează faptul că managerii şi alţi agenţi
organizaţionali au stereotipuri asociate cu genul şi o dată ce un individ
și-a dezvoltat astfel de stereotipuri asociate cu diferite categorii, el sau
ea le va folosi continuu pentru a clasifica (unii cercetători au sugerat
că este mai degrabă un proces automat). Au fost realizate extrem de
multe cercetări referitoare la stereotipurile de gen în diferite culturi.
Multe studii bazate pe caracteristicile femeilor şi ale bărbaților au
arătat că acestea sunt opuse. Williams şi Best (1990) au constatat în
studiul lor că femeile sunt percepute ca fiind superstiţioase şi
sentimentale în toate cele 25 de ţări pe care le-au studiat, în timp ce
bărbații sunt considerați ca fiind puternici, independenți şi aventuroși.
Femeile sunt percepute mai mult sau mai puţin favorabil în funcție de
religia împărtășită de majoritatea cetățenilor dintr-o anumită societate
(spre exemplu femeile sunt percepute mai favorabil în ţările catolice
comparativ cu cele musulmane).
Din nefericire, oamenii nu sunt conştienţi de stereotipurile lor,
astfel încât nu acceptă faptul că stereotipurile le pot afecta deciziile.
Fiona Wilson (2005), în studiul Caught between difference and
150

similarity: the case of women academics, a intenționat să afle ce cred

femeile de la două universități britanice cu privire la ipoteza că sunt
apreciate şi tratate în mod diferit. Concluzia a fost că femeile nu simt
neapărat că sunt apreciate în mod diferit, dar că bărbații le consideră
ca având calităţi diferite şi uneori inferioare. Femeile sunt considerate
ca fiind altceva atunci când acestea sunt evaluate prin intermediul
unor norme şi standarde masculine.
Beverly Dawn Metcalfe şi Marianne Afanassieva au publicat,
în 2005, studiul Gender, work and equal opportunities in Central and
Eastern Europe (Gen, muncă şi egalitate de şanse în Europa Centrală
şi de Est), studiu în care autoarele consideră că tranziţia politică şi
economică reprezintă un proces de re-masculinizare în care sunt
reafirmate ierarhiile de gen şi relaţiile de putere bazate pe gen din
sectoarele public şi privat ale Europei Centrale şi de Est.
În ceea ce priveşte femeile manager, Vincenza Priola a
concluzionat (2004) în studiul Gender and feminine identities –
woman as managers in a UK academic institution (Gen și identități
feminine – femeile ca manageri într-o instituţie academică din Marea
Britanie), bazat pe interviuri cu manageri şi cadre didactice (atât femei
cât şi bărbaţi), că există unele stereotipuri asociate cu activitățile
femeilor manageri: grijă și sprijin, abilități de comunicare, angajament
față de mai multe sarcini precum și predilecția pentru lucrul în echipă.
Interesantă este părerea lui Sharon Mavin, în Sisterhood,
queen bees and female misogyny in management (2006) referitoare la
femeile manager care își consideră subordonaţii de sex feminin drept
adversari, şi nu aliaţi naturali, aceasta deoarece recunosc bărbatul într-
o femeie manager.
J. Marshall (apud Cole, 2004) identifică două grupuri de
valori masculine și feminine ce definesc culturile organizaţionale pe
care le consideră drept "calităţi accesibile ambelor sexe ... Femeile şi
bărbaţii sunt la fel, dar, de asemenea, diferiți". Aceste valori, sunt
potrivit autorului, următoarele: valorile masculine - auto-afirmare,
separare, control, competiție, percepţie concentrată, raţionalitate,
claritate, discriminare, activitate; valorile feminine sunt
interdependenţă, cooperare, receptivitate, unire, acceptare, tonus
emoţional, ființa, intuiția, sinteza.
 151

Un studiu realizat de Centrul de Sociologie Urbană şi

Regională (CURS) pentru Consiliul Naţional împotriva Discriminării
în decembrie 2005, având scopul de a evalua situaţia femeilor și a
bărbaților din România, arată că 40% dintre respondenți consideră că
bărbaţii şi femeile sunt egali în România. Populaţia în vârstă (45%),
cei care au absolvit cel mult 8 clase (45%), cei căsătoriţi (43%)
precum și cei din zona rurală (46%) susţin egalitatea de şanse între
femei şi bărbaţi. Această egalitate de şanse este definită ca: "având
drepturi egale" - 58%, "luarea deciziilor în comun" - 15%, "egalitate a
obligaţiilor în familie" - 11%, "înţelegere în interiorul cuplului" - 7% ,
"acces la aceleași locuri de muncă" - 6%, "ambii parteneri să aibă
locuri de muncă" - 2%, "ambii parteneri să aibă acelaşi timp liber" -
1%. Totuși, aproape jumătate (48%) dintre cei chestionaţi recunosc că,
în prezent, în România nu există o egalitate reală între femei şi bărbaţi.
Principalul motiv de discriminare a femeilor pe piaţa forţei de muncă
românească este faptul că: "femeile muncesc mai mult acasă" - o
opinie exprimată de aproape jumătate din cei chestionaţi.
Au fost identificate, de asemenea, atitudini tradiţionale,
exprimate în prejudecăți precum: "femeile nu pot practica anumite
profesii" (40%), "există diferenţe biologice între bărbaţi şi femei"
(35%), "morala creștină face diferenţa între bărbaţi şi femei" (24%).
Rolurile bărbaţilor şi ale femeilor în cuplu sunt privite în mod
tradiţional de către majoritatea indivizilor: 76% dintre aceștia
consideră că "bărbatul este capul familiei", 67% consideră că "este
mai degrabă de datoria bărbatului să aducă bani acasă ", iar 64%
consideră că "este mai degrabă de datoria femeilor să facă treabă în
gospodărie".
O altă problemă importantă se referă la segregarea ocupaţiilor.
Segregarea orizontală reprezintă predispoziţia de a ocupa poziţii în
diferite sectoare de activitate în timp ce segregarea verticală se referă
la predispoziția de a angaja femei şi bărbaţi în poziţii diferite dar în
acelaşi sector, ceea ce poate duce la o subreprezentare a femeilor în
posturi de conducere. Potrivit studiului "Evoluția ocupațiilor pe piața
forței de muncă din România în perspectiva anului 2010" (2006),
35,9% dintre români leagă ocupaţia lor de gen (industria este
considerată un sector masculin în timp ce serviciile sunt considerate
152

feminine), afirmațiile stereotipice fiind făcute atât de femei cât şi de

bărbaţi indiferent de poziţiile pe care le ocupă.
Segregarea ocupațională poate duce în cele din urmă la
diferenţe majore între remunerarea bărbaţilor și cea a femeilor;
ocupaţiile feminine sunt plătite mai prost decât cele masculine, chiar
dacă în ultimii ani a existat o diminuare sensibilă a acestor diferențe
(între 1994 şi 2004 de la 21% la 14%). În 2004, 66,4% dintre femei au
obținut mai puţin decât media câştigului salarial datorită locurilor de
muncă în anumite sectoare "feminine". În sectoarele de stat, în
domeniile predominant masculine (poliţie, armată, transport), există
salarii mai mari decât în cele feminine (sănătate, educaţie,
administraţie publică).
La nivelul Uniunii Europene există încă o diferenţă de
remunerare între femei şi bărbaţi (în 2007 era de 17,6%), în timp ce
în România acest decalaj s-a tot modificat între 2002 şi 2008 (2002 -
16%, 2006 - 7,8%, 2007 - 12,7%, şi în 2008 - 9% ). Această diferenţă
privind remunerarea femeilor şi a bărbaţilor a fost mai mare în
domeniul intermedierilor financiare (32,2%), precum şi în sănătate şi
asistenţă socială (24,3%) şi mai mică în transport, comunicaţii (9,9%)
şi construcţii (5,5%). În sectoarele cu cele mai mari diferenţe de
salarizare majoritatea angajaților sunt femei, în timp ce în sectoarele
cu cele mai mici diferențe majoritatea angajaților sunt bărbați. Cele
mai mici diferenţe de salarizare au fost, în 2008, în Italia (4,9%),
Slovenia (8,5%), Belgia (9%) şi România (9%); de asemenea,
Portugalia, Polonia şi Malta au înregistrat diferențe mici. Pe de altă
parte, ţările cu cele mai semnificative diferențe au fost Republica
Cehă (26,2%), Austria (25,5%), Germania (23,2%) şi Grecia (22%).
Există patru modalități de bază ale discriminării de gen la
locul de muncă și anume angajarea, salarizarea şi beneficiile,
promovarea şi concedierea. Din punct de vedere legal, discriminarea
de gen este incriminată; din păcate, în România, legile nu sunt
întotdeauna puse în aplicare şi respectate.
Conform datelor Euro-barometrului - Discriminare în UE
(2006), 23% dintre români şi 33% dintre cetăţenii europeni (UE 25)
consideră că a fi femeie reprezintă un dezavantaj. În acelaşi studiu,
40% dintre europeni şi 32% dintre români cred că există discriminare
de gen; important este faptul că o mică parte dintre respondenţi
 153

consideră discriminarea ca fiind mai mare decât în 2001 (27%,

respectiv 26%). 72% dintre români susțin că avem nevoie de mai
multe femei în funcţii de conducere (77% în UE) şi mai multe femei
membre ale Parlamentului (64%, 72% în UE). Totuși, o proporție de
11% dintre români şi 16% dintre europeni se declară împotriva
măsurilor specifice de implementare a egalității de șanse (egalității de
gen) la locul de muncă.

4.3. Măsurarea stereotipurilor și a discriminării

Studii importante ce încearcă să măsoare identificarea socială

bazată pe gen aparţin lui Bem (1974) şi Spence şi Helmreich (1978).
În primul studiu, a fost folosit Sex-Role Inventory, un instrument creat
pentru a măsura gradul în care bărbaţii şi femeile se consideră ca
având trăsături masculine sau feminine (stereotipice). Instrumentul
(un chestionar ce cuprinde 60 de itemi) a inclus elemente masculine şi
feminine măsurând masculinitatea (nivel ridicat de identificare
masculină şi nivel scăzut de identificare feminină), feminitatea (nivel
ridicat de identificare feminină şi scăzut de identificare masculină),
androgin (nivel ridicat de identificare atât masculin cât şi feminină), şi
nediferenţiat (nivel scăzut de identificare atât masculină cât şi
feminină), folosind scala Masculinitate și Feminitate.
Cel de-al doilea instrument utilizat este Personal Attributes
Questionnaire care cuprinde două scale - "expresivitate" (emoţional,
blând, amabil, capabil să se dedice complet altora, util altora,
conştient de sentimentele celorlalți, înţelegerea altora, cald/apropiat în
relaţiile cu ceilalţi) şi "instrumentalitate" (independent, activ,
competitiv, pot lua decizii cu uşurinţă, nu cedează niciodată ușor,
încrezător în forțele proprii, superior, stăpân pe sine în situaţii
presante) - de fapt, feminitate si masculinitate. Ambele studii au
constatat existența unor diferenţe semnificative între femei şi bărbaţi
în funcţie de scorurile obținute pe cele două dimensiuni.
Williams şi Bennett (1975) au utilizat tehnica Adjective
Checklist prin care respondenții au fost rugaţi să aleagă dintr-o lungă
listă de adjective (300) cele asociate de obicei cu bărbaţi sau femei.
Spence şi Helmreich (1972) au dezvoltat de asemenea Attitudes
toward Women Scale (AWS) – Scala atitudinii faţă de femei –
154

destinată să măsoare atitudinea faţă de drepturile şi rolul femeii în

societatea americană. Acest instrument a fost utilizat pentru a măsura,
de asemenea, atitudinea faţă de femei la locul de muncă.
Myers-Briggs Type Inventory (1985) este un instrument care
utilizează patru dimensiuni pentru a clasifica indivizii, fie ca
extrovertiți (E) sau introvertiți (I), senzoriali (S) sau intuitivi (N), care
pun accent pe gândire (T) sau afect (F), şi indivizi care judecă (J) sau
percep (P). Conform datelor obținute cu acest instrument, femeile se
consideră ca fiind mai intuitive şi afective iar bărbații se cataloghează
drept predominant senzoriali și raționali.
În ceea ce privește discriminarea, Sexual Experiences
Questionnaire Chestionarul (SEQ) – Chestionarul Experiențelor
Sexuale – a fost dezvoltat de Luise Fitzgerald (Fitzgerald et al., 1988.,
1995). SEQ este compus din 18 itemi ce măsoară hărțuirea sexuală.
Hărțuirea sexuală și comportamentul seducător sunt mult mai
frecvente decât alte forme grave de hărţuire. Cortina et al. (2001) a
dezvoltat Workplace Incivility Scale – Scala impoliteții la locul de
muncă – un instrument compus din 7 itemi, creat pentru evaluarea
experiențelor negative la locul de muncă. Un alt instrument,
Workplace Prejudice/Discrimination Inventory a fost dezvoltat de
James (1994) şi conţine 15 itemi (fiind dezvoltat pe teoria identităţii
sociale).

4.4. Metodologia cercetării

Cu scopul de a identifica cele mai importante aspecte

organizaționale legate de gen, a fost construit un chestionar aplicat
ulterior funcționarilor publici (atât femei cât şi bărbaţi) dintr-o
instituţie publică. Chestionarul a fost împărţit în 5 dimensiuni,
respectiv:
• Stereotipurile măsurate în funcție de asocierea unor trăsături
personale (27) cu o categorie sau alta;
• Hărţuirea sexuală (de la comentarii indecente la solicitarea de
favoruri sexuale);
• Discriminarea (practicile de angajare, promovare, salarizare și
 155

acordare a beneficiilor, evaluare, avansare sau repartizare a

sarcinilor din instituție). Un alt set de întrebări se referă la
percepţia indivizilor asupra propriei poziții la locul de muncă;
• Mobilitate ocupaţională.
Chestionarul a fost aplicat între 29 martie şi 2 aprilie 2010
tuturor funcţionarilor publici dintr-o instituţie publică locală din
judeţul Bistriţa-Năsăud. 95 chestionare completate au fost primite,
rata de răspuns fiind de 43.37%. Astfel:
• 30,9% dintre respondenţi sunt bărbaţi şi 69,1% femei;
• 14,9% au vârste mai mici de 30 de ani, 24,5% au vârste
cuprinse între 30 şi 39 de ani, 41,5% între 40 şi 49 ani şi
19,1% au vârste peste 50 de ani.
• 14,9% ocupă poziții de conducere, 81,9% ocupă poziţii de
execuție, iar 3,2% alt tip de poziţie;
• 38,3% au fost angajaţi în cadrul instituţiei de mai puţin de 5
ani, 26,6% au o vechime în instituție cuprinsă între 5 și 9 ani,
21,3% între 10 și 15 ani şi 13,8% au peste 15 ani vechime;
• 3,3% au absolvit liceul, 1,1% au absolvit o școală postliceală,
48,4% sunt licențiați și 47,3% au o diplomă de master;
• 15,4% dintre licențiați au urmat studii juridice, 36,3%
economice, 6,6% au urmat alte ştiinţe sociale, 38,5% au studii
tehnice, iar 3,3% au urmat alt domeniu de studii.

4.5. Principalele rezultate obținute

Prima parte a chestionarului conține întrebări referitoare la

situația bărbaților dar și a femeilor, atât în România cât și în instituție.
Situația este percepută ca fiind mult mai echilibrată la nivelul
instituției decât la nivel național (46.4% dintre bărbați și 52.4% dintre
femei sunt de părere că situația bărbaților este asemănătoare cu cea a
femeilor în cadrul instituției spre deosebire de doar 35.7% dintre
bărbați și 28.6% dintre femei care susțin că, la nivel național, situația
celor două categorii ar fi asemănătoare). Așa cum era de așteptat în
ambele cazuri există o diferență semnificativă între afirmațiile
femeilor și cele ale bărbaților – ambele categorii consideră că situația
156

lor este mai rea decât a celorlalți. Coeficienții lambda pentru ambele
asocieri (0.143 și 0.164) arată o relație slabă.

4.5.1. Stereotipurile la locul de muncă

Am încercat să măsurăm existenţa stereotipurilor de gen în

instituţie în mod indirect (nu am întrebat despre rolurile și poziţiile
optime pentru ambele genuri, ci despre opinia lor cu privire la
trăsăturile personale care aparţin fie bărbaţilor fie femeilor). Mediile
obţinute, în ordine crescătoare (cea mai mică valoare semnifică faptul
că trăsăturile aparțin mai degrabă bărbaţilor, cea mai mare că aparţin
mai degrabă femeilor, iar 3.00 - aparţin în mod egal ambelor sexe), ne
arată că sunt puţine trăsături specifice unui anumit gen.
În tabelul de mai jos sunt prezentate mediile valorilor obţinute
pentru fiecare gen, diferenţa dintre opiniile femeilor și a bărbaților,
precum și nivelul lor de semnificaţie.
Din acest tabel reiese că bărbații sunt rezistenți din punct de
vedere fizic şi agresivi în timp ce femeile au următoarele trăsături:
acordă mai multă atenţie la detalii, sunt orientate înspre obiective, au
abilități de comunicare, ambiție, intuiție, prudență, răbdare, sunt
emoționale, conștiincioase, sensibile și în același timp sunt dedicate
familiei.20 Putem vedea că există diferenţe între percepția bărbaţilor şi
cea a femeilor, 17 din 27 fiind semnificative din punct de vedere
statistic.
Am încercat să vedem cum sunt percepute trăsăturile
personale de fiecare din cele două categorii.
Bărbaţii par să creadă că cele mai multe trăsături aparţin în
mod egal ambelor genuri, în timp ce femeile consideră că majoritatea
trăsăturilor le aparțin lor.

20
Am luat în considerare doar acele trăsături cu valori mai mari sau mai mici
de media teoretică (3.00) cu cel puţin 0.50.
 157

Tabel I: Trăsăturile personale și genul.

Nr. Diferența
Trăsături personale Media Semnificația 21
Crt. (M-F)
1. Rezistență fizică 2.1398 -0.41
2. Agresivitate 2.3667 0.95 ***
3. Curaj 2.5213 -0.48 *
4. Autoritar 2.5269 0.46 *
5. Gândire logică 2.6383 -0.57 ***
6. Individualism 2.7582 0.19
7. Obiectivitate 2.8737 -0.36 *
8. Rezistență psihică 2.9579 -0.24
9. Inteligență 3.0319 -0.35 **
10. Colegialitate 3.129 -0.34 *
11. Dedicat(ă) muncii 3.2473 -0.50 *
12. Empatie 3.2979 -0.24
13. Amabilitate 3.3085 -0.09
14. Competitivitate 3.3579 -0.32
15. Perseverență 3.4362 -0.27
16. Subordonare 3.4632 -0.18
17. Creativitate 3.4894 -0.40 *
18. Orientare spre scop 3.5213 -0.45 **
19. Abilități de comunicare 3.5368 -0.34
20. Ambiție 3.5474 -0.45 **
21. Intuiție 3.5532 -0.55 ***
22. Prudență 3.5532 -0.80 *
23. Răbdare 3.7065 -1.07 ***
24. Emoțional 3.9579 -0.34
25. Conștiinciozitate 4.0213 -0.63 ***
26. Dedicat(ă) familiei 4.0532 -0.29
27. Sensibilitate 4.0753 -0.67 ***
28. Acordă multă atenție **
detaliilor 4.1429 -0.42

21
* - semnificativ la .005, ** - semnificativ la 0.01, *** - semnificativ la
0.001.
158

Stereotipurile bărbaților sunt mai puține: ei par să creadă că

gândirea logică și curajul sunt mai frecvente la bărbaţi (sunt mai
potriviți pentru a conduce?), femeile fiind mai conştiincioase şi mai
atente la detalii (specifice muncii de rutină), sensibile și emoționale
(poate mai puțin potrivite pentru munca în situaţii presante) şi
dedicate familiei lor (mai puțin angajament din partea lor?).

Tabel II: Trăsăturile personale ale bărbaților și femeilor

Trăsăturile personale conform Trăsăturile personale conform
bărbaților femeilor

Trăsături personale Media Trăsături personale Media

Rezistență fizică 1.8621 Agresivitate 2.0492
Curaj 2.1724 Rezistență psihică 2.2698
Gândire logică 2.2414 Autoritar 2.3651
… …
Conștiinciozitate 3.5862 Perseverență 3.5156
Sensibilitate 3.6071 Subordonare 3.5231
Emoțional 3.7241 Creativitate 3.6094
Atenție la detalii 3.8571 Abilități de comunicare 3.6462
Dedicat(ă) familiei 3.8621 Orientare spre obiective 3.6563
Prudență 3.6875
Ambiție 3.7231
Intuiție 3.8000
Răbdare 4.0317
Emoțional 4.0615
Dedicat(ă) familiei 4.1563
Conștiinciozitate 4.2188
Atenție la detalii 4.2742
Sensibilitate 4.2813
 159

Femeile consideră bărbaţii ca fiind mai autoritari şi agresivi

(obișnuiți să dea ordine), iar pe ele însele se consideră înzestrate cu
trăsături necesare pentru a-și îndeplini datoria (precum perseverența,
prudența, conștiinciozitate, răbdare, atenție la detalii, bună
subordonare), se consideră mai bune în relațiile interumane (abilități
de comunicare, sensibilitate, emotivitate), dar de asemenea potrivite
pentru sarcini complexe (ambiţie, orientare spre scop, creativitate și
intuiție) .

4.5.2. Hărțuirea sexuală

I-am rugat pe respondenții noștri să ne spună dacă au auzit, în

ultimii 5 ani, de situații în care:

Tabel III: Frecvența situațiilor de hărțuire sexuală

Foarte
Situație Niciodată Rar Uneori Adesea
rar
Unii angajaţi au
asistat la comentarii
22.6% 46.2% 21.5% 5.4% 4.3%
indecente ale
colegilor
Promisiuni făcute
unor angajaţi în
81.7% 10.8% 6.5% 1.1% -
schimbul unor
favoruri sexuale
Superiorii au solicitat
84.6% 9.9% 5.5% - -
favoruri sexuale
Unii angajaţi au fost
obligați să accepte 72.0% 19.4% 7.5% 1.1% -
gesturi nedorite
Unii angajaţi au oferit
favoruri sexuale
80.2% 12.1% 6.6% 1.1% -
pentru anumite
beneficii
160

Diferenţa dintre răspunsurile bărbaţilor şi ale femeilor nu este

semnificativă. Cea mai comună hărţuire se referă la un comportament
indecent, comentarii sau gesturi ale unor angajaţi, cea mai rar întâlnită
fiind situaţia în care un superior solicită favoruri sexuale. Chiar dacă
astfel de cazuri sunt rare, există încă practici de hărţuire sexuală în
instituţii; important este faptul că niciunul dintre aceste tratamente nu
a fost urmat de plângeri oficiale.

4.5.3. Discriminarea

Am cerut respondenţilor noştri să ne spună dacă au auzit, în

ultimii 5 ani, de situaţii în care persoane - bărbaţi sau femei – au fost
discriminaţi din cauza genului în instituţia lor.

Tabel IV: Frecvența situațiilor de discriminare în funcție de tipul lor

Foarte
Discriminare Niciodată Rar Uneori Adesea
rar
Angajare 54.8% 22.6% 12.9% 9.7% -
Repartizarea
32.3% 33.3% 23.7% 9.7% 1.1%
sarcinilor
Evaluare 43.0% 24.7% 20.4% 6.5% 5.4%
Avansare 48.4% 21.5% 16.1% 11.8% 2.2%
Promovare 41.3% 22.8% 21.7% 12.0% 2.2%
Bonusuri 36.6% 20.4% 20.4% 11.8% 10.8%

Un anumit nivel de discriminare este perceput, majoritatea

respondenților auzind despre cazuri de discriminare de fiecare tip.
Atribuirea bonusurilor reprezintă cel mai frecvent tip de discriminare
iar discriminarea la angajare este cel mai puţin întâlnită. Acordarea
bonusurilor este o procedură mai puţin transparentă, poate fi extrem
de subiectivă, şi poate genera cu uşurinţă suspiciuni. Angajarea în
instituţiile publice este o procedură formalizată (bazată pe concurenţă)
şi respondenţii noştri, evident, au fost cei care au câştigat competiţia
fiind angajaţi.
Am încercat să vedem posibila discriminare de gen într-un alt
mod, întrebându-i pe respondenții noștri despre relaţiile lor de lucru,
precum şi despre rolul perceput în instituţie sau dacă există unele
 161

diferenţe specifice între bărbaţi şi femei. Nu am găsit diferenţe de gen

cu privire la oricare dintre indicatori - apreciere a rezultatelor muncii,
opinii, expertiza, recompense echitabile, condiţiile de muncă,
repartizarea sarcinilor; autonomie şi acces la informaţii. Aceste
rezultate pot indica faptul că tratamentul este similar pentru ambele
categorii iar nemulţumirea este resimţită în mod egal.
Am constatat că există cazuri de discriminare (a se vedea
Tabelul IV), dar putem vedea că respondenţii noştri se consideră ca
fiind tratați în mod similar, indiferent de gen. Există două posibile
explicaţii pentru concluziile noastre - fie doar au auzit despre astfel de
cazuri, fie victime au fost atât bărbaţi cât şi femei.

4.5.4 Mobilitatea ocupațională

Am cerut respondenţilor noștri să aprecieze şansele pe care le

au de a ocupa poziţii diferite în instituţie (mobilitatea orizontală sau
verticală). Funcţionarii publici sunt mai optimişti în ceea ce priveşte
şansele lor de mobilitate pe orizontală ( 65,7% consideră că pot avea o
poziţie similară într-un alt birou, iar 57% că pot avea îndatoriri mult
mai importante), comparativ cu 46,2% care consideră că au şanse de a
avea o poziţie superioară. Nu există diferenţe semnificative între
percepţia femeilor şi bărbaţilor referitoare la oportunitățile avute de a-
și schimba poziţia.

4.6. Concluzii

Cu scopul de a identifica cele mai importante aspecte

organizaționale legate de gen am urmărit patru dimensiuni, respectiv
stereotipurile măsurate în funcție de trăsăturile personale (27)
considerate ca aparţinând fie bărbaţilor fie femeilor, hărţuirea sexuală
(de la comentarii indecente la solicitarea unor favoruri sexuale),
discriminarea (la angajare, promovare, salarizare și acordarea
beneficiilor, avansare, evaluare şi repartizare a sarcinilor în instituţie)
precum şi percepţia indivizilor referitoare la propria poziţie la locul de
muncă şi mobilitatea profesională.
În ceea ce privește prima dimensiune, am constatat că există
diferenţe între percepția bărbaţilor şi cea a femeilor, 17 din 27 astfel
162

de diferențe fiind semnificative statistic. Există doar trei trăsături

considerate de ambele categorii ca aparţinând mai degrabă bărbaţilor.
Bărbaţii par să creadă că cele mai multe trăsături aparţin în mod egal
ambelor sexe (aceștia au ales doar cinci trăsături care aparţin mai
degrabă femeilor), în timp ce femeile consideră că cele mai multe
trăsături le aparțin doar lor (14). În ceea ce priveşte hărţuirea sexuală,
diferenţa dintre răspunsurile bărbaţilor şi cele ale femeilor nu este
semnificativă. Cel mai frecvent tip de hărțuire se referă la
comportamentul indecent, comentarii sau gesturi, al unor angajaţi,
mult mai rară fiind situaţia în care un superior solicită favoruri
sexuale.
Un anumit grad de discriminare este perceput în instituţie, cei
mai mulți dintre respondenți au auzit despre cazuri de discriminare
(oferirea bonusurilor reprezintă cel mai frecvent tip de discriminare iar
discriminarea la angajare este cel mai rar tip); totuși respondenții
consideră că sunt tratați asemănător indiferent de gen. De asemenea,
în ceea ce privește mobilitatea profesională, nu există nici o diferenţă
semnificativă între percepţia ambelor categorii vizavi de oportunitățile
de a-și schimba poziţia în instituţia în care muncesc; mobilitatea pe
orizontală este considerată mai probabilă decât mobilitatea pe
verticală .
Chestionarul oferă o consistenţă internă relativ bună (Alpha
Cronbach 0.758 este considerată a fi o valoare bună, în special pentru
un studiu explorator). Totuşi, dincolo de consideraţiile tehnice, o
întrebare rămâne: am realizat ceva? Am găsit ceea ce am dorit?
Rezultatele studiului nostru au arătat existenţa stereotipurilor
de gen, a hărţuirii sexuale şi a discriminării, dar într-o măsură destul
de mică. Este greu de înţeles de ce nu sunt cunoscute cazurile de
discriminare, dar respondenţii sunt tratați la fel.
În cazul în care inegalitatea de gen pare să fie destul de mică,
instrumentul (şi tipul de analiză a datelor ales), nu este suficient de
precis pentru a surprinde dimensiunea exactă, mai ales pentru un
număr mic de cazuri.
Cu scopul de a completa informaţiile (şi de a elucida unele
dintre problemele ridicate de analiza datelor), o astfel de cercetare
trebuie să fie completată cu date calitative.
 163

Lista tabele şi figuri

Tabel I: Trăsăturile personale și genul. ...................................................... 157

Tabel II: Trăsăturile personale ale bărbaților și femeilor .......................... 158
Tabel III: Frecvența situațiilor de hărțuire sexuală. ................................... 159
Tabel IV: Frecvența situațiilor de discriminare în funcție de tip ............... 160

Bibliografie

Bem, Sandra L. 1974. The measurement of psychological androgyny. Journal

of Consulting and Clinical Psychology. 42/2: 155–162
Briggs-Myers, Isabel and Mary H. McCaulley. 1985. Manual: A Guide to the
Development and Use of the Myers Briggs Type Indicator, Consulting
Psychologists Press
Cole, Gerald A. 2004. Management. Theory and practice. 6th ed. London:
Thomson Learning
Cortina, L. M., V. J. Magley, J. H. Williams, and R. D. Langhout. 2001.
Incivility in the workplace: Incidence and impact. Journal of
Occupational Health Psychology. 6: 64–80
CURS. 2006. Perceptions and attitudes against discrimination. Available on-
line at www.curs.ro/uploads/raport%20sondaj%20discriminare.pdf
European Commission. 2006. Euro barometer – Discrimination in EU.
Country report – Romania. Available on-line at
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/200307eurobarometru.pdf
Eurostat. 2010. Combating poverty and social exclusion. Available on-line at
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-EP-09-
001/EN/KS-EP-09-001-EN.PDF
James, K., C. Lovato and R. Cropanzano. 1994. Correlational and known-
group comparison validation of a workplace prejudice/discrimination
inventory. Journal of Applied Social Psychology. 24/17:1573–92
Konrad, Alison M., Pushkala Prasad and Judith K. Pringle (eds.). 2006.
Handbook of Workplace Diversity. London: Sage Publications Ltd
Mavin, Sharon. 2006. Sisterhood, queen bees and female misogyny in
management. Women in Management Review. 21/5: 349-364
Metcalfe, Beverly Dawn and Marianne Afanassieva. 2005. Gender, work,
and equal opportunities in central and eastern Europe. Women in
Management Review. 20/6: 397-411
Pîrciog, Speranţa, Vasilica Ciucă and Eugen Blaga. 2006. Evolution of
Occupations on Romanian Labor Market in 2010 Perspective. Available
164

on-line at
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/230407studie.pdf
Priola, Vincenza. 2004. Gender and feminine identities – woman as
managers in a UK academic institution. Women in Management
Review. 19/8: 421-430
Spence, J. T and R. L. Helmreich. 1972. The Attitudes Toward Women Scale:
An objective instrument to measure attitudes toward the rights and roles
of women in contemporary society. JSAS Catalog of Selected
Documents in Psychology. 2: 667–668
Spence, J. T. and R. L. Helmreich. 1978. Masculinity and femininity: Their
psychological dimensions, correlates, and antecedents. Austin, TX:
University of Texas Press.
Williams, J.E. and S. M. Bennett. 1975. The definition of sex stereotypes via
the adjective check list. Sex Roles. 1:327-37
Williams, John E., and Deborah L. Best. 1990. Measuring sex stereotypes: A
multi-nation study. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Wilson, Fiona. 2005. Caught between difference and similarity: the case of
women academics. Women in Management Review. 20/4: 234-248
 5. Egalitatea de gen în instituţiile
administraţiei publice locale din România

Sorin D. Şandor
Felicia C. Macarie
Simona C. Creţa

5.1. Egalitatea de gen în România

Beverly Dawn Metcalfe şi Marianne Afanassieva (2005)

consideră că tranziţia politică şi economică este un proces de re-
masculinizare în care ierarhiile şi relaţiile de putere specifice genurilor
din sectoarele public şi privat din Europa Centrală şi de Est sunt
reafirmate.
Este greu de evaluat nivelul discriminării în România. Diferite
cercetări au produs rezultate diferite. Când oamenii au fost întrebaţi de
experienţele proprii legate de discriminare rata de discriminare pare
mică. După European Working Conditions Survey 2010, doar 4.0%
dintre bărbaţii şi 5.6% dintre femeile din România au fost
discriminate la locul de muncă 22, cifre mai bune decât media UE
(5.6% şi 6.9%). Un alt studiu (Barometrul de Incluziune Socială -
Universitatea Bucureşti, 2010:15) a aflat că 9% dintre angajaţi au avut
o experienţă cu discriminarea23. O altă estimare este că 3.8% dintre

22
Posibilii factori de discriminare au inclus vârsta, rasa, naţionalitatea, genul,
religia, dizabilităţile şi orientarea sexuală.
23
Posibilii factori de discriminare au inclus vârsta, rasa, genul, copiii mici,
aspectul fizic şi opiniile politice
166

angajaţi şi 7% dintre femei au fost discriminaţi (Blocul Naţional

Sindical, 2009, p.33).
Rezultatele sunt diferite când ne uităm la percepţia generală.
49% dintre angajaţi şi 37% dintre angajatori cred că discriminarea este
destul de des întâlnită la locul de muncă (Universitatea Bucureşti,
2010, p.6), cea mai des întâlnită fiind cea împotriva femeilor şi a
femeilor cu copii mici, cel mai adesea fiind legată de orele de program
şi de plată. Instituţiile publice stau mai bine decât companiile private
datorită faptului că orele de muncă şi plata sunt mult mai bine
reglementate. Totuşi, percepţia este că discriminarea este mai mare
aici decât a celor provenind din sectorul privat (81% fată de 42%) şi
29% dintre angajaţii din sectorul public declară că au văzut cazuri de
discriminare la locul de muncă, fată de doar 9% din sectorul privat.
Când este vorba de discriminarea de gen (Blocul Naţional Sindical,
2009, p.39) 21.3% dintre angajaţi consideră că femeile şi bărbaţii sunt
trataţi la fel (femeile şi angajații din sectorul public fiind într-o măsură
mai mare de acord cu această afirmaţie) şi că discriminarea de gen,
chiar dacă într-o măsură mai mică decât cea bazată pe vârstă şi pe
starea de sănătate, este frecventă (9.27%) sau rară (38.44%), 52.29%
considerând că nu se întâmplă niciodată.
Cea mai des întâlnită metodă de a măsura inegalitatea de gen
este de a analiza diferenţa de venituri. Anuarul Statistic 2009 ne arată
că situaţia femeilor s-a îmbunătăţit în ultimii ani. Începând cu o foarte
mică diferenţă (bărbaţii câştigând de 1.03 ori mai mult decât femeile),
din 2007 au trecut la conducere, în 2008 bărbaţii câştigând doar 89%
din veniturile femeilor. Această situație este confirmată de literatura
referitoare la diferenţele dintre sectorul public şi cel privat care ne
arată că femeile sunt mai bine plătite în sectorul public decât în cel
privat (Fernandez de Cordoba et al., 2009).
Diferenţa dintre percepţia discriminării la nivel individual şi la
nivel general (fie că este vorba de discriminare per ansamblu fie de
discriminarea de gen) poate fi influenţată de trei factori. În primul
rând, există anumite probleme în raportarea discriminării, mulţi
oameni fiind jenați să recunoască existența unei astfel de situații. În al
doilea rând, percepţia discriminării se poate forma indirect prin
intermediul altora, martorii unor astfel de situaţii iar în al treilea rând,
 167

oamenii percep discriminarea în maniere foarte diferite - ei pot să nu

perceapă o anumită situaţie ca fiind discriminatorie.

Figura I: Raportul dintre venitul brut al bărbaţilor şi femeilor în

administraţia publică şi apărare

1.05
1.03
1.01
1

0.95

0.91
0.9
0.89

0.85

0.8
2005 2006 2007 2008

Persoanele mai educate percep discriminarea mai mult decât

cei cu mai puțină educație (o posibilă explicație și pentru faptul că
angajaţii din instituţiile publice au fost martori a mai multor cazuri de
discriminare comparativ cu angajații din sectorul privat).

5.2. Metodologia cercetării

Cu scopul de a identifica cele mai importante aspecte

organizaționale legate de gen, a fost construit un chestionar aplicat
ulterior funcționarilor publici (atât femei cât şi bărbaţi) dintr-o
instituţie. Chestionarul a fost împărţit în 5 dimensiuni, respectiv:
• Stereotipurile măsurate în funcție de asocierea unor
trăsături personale (27) cu o categorie sau alta;
168

• Hărţuirea sexuală (de la comentarii indecente la solicitarea

de favoruri sexuale);
• Discriminarea (practicile de angajare, promovare,
salarizare și acordare a beneficiilor, evaluare, avansare sau
repartizare a sarcinilor din instituție). Un alt set de întrebări
se referă la percepţia indivizilor asupra propriei poziții la
locul de muncă;
• Mobilitate ocupaţională.
Chestionarul a fost testat în 2010, într-o instituţie publică
(Şandor et al, 2010) şi aplicat prin email la scară naţională în perioada
mai - iunie 2011. Au fost abordate instituţii publice locale (primăriile
din localitățile reşedinţe de judeţ, consiliile judeţene şi prefecturile),
solicitându-se din partea fiecăreia un anumit număr de chestionare (în
funcție de dimensiune). Din 41 de județe am primit răspunsuri de la
17 prefecturi , 19 consilii județene şi 14 primării – ceea ce reprezintă
o rată de răspuns de 40,65% din partea instituţiilor.
Numărul total de cazuri este de 938 - 41,4% din primării,
40,9% de la Consiliile Judeţene şi 16,7% de la prefecturi.
• 27,1% dintre respondenţii noștri sunt bărbaţi şi 72,9%
femei;
• 9,1% au mai puţin de 30 de ani, 31,6% au vârste cuprinse
între 30 și 39 ani, 36,3% au între 40 şi 49 ani și 23% au
peste 50 de ani;
• 17,5% deţin poziţii de conducere, 78.6% ocupă poziții de
execuție iar restul de 3,9% ocupă alt tip de poziție;
• 25,3% au o vechime în cadrul instituției mai mică de 5
ani, 27,2% între 5-9 ani, 23,7% între 10-15 ani, iar
23,8% mai mult de 15 de ani;
• 6,1% au o diplomă de liceu, 1,7% au urmat o școală
postliceală, 35,1% sunt licențiați, 56,6% au o diplomă de
master iar 0,5% au un doctorat;
• Dintre cei licențiați, 18,6% au studii juridice, 26,7%
economice, 10,6% au studiat alte ştiinţe sociale, 29,1%
au studii tehnice iar 9,8% au urmat alt domeniu de studii.
 169

5.3. Egalitatea de gen în instituțiile publice locale din

România

Funcționarii publici admit faptul că condițiile de gen diferă în

România. Majoritatea consideră că bărbații au o situație mult mai
bună decât femeile (mai mult de jumătate dintre respondenți).

Figura II: Diferențele dintre genuri în Romania

Situația se schimbă când vine vorba de condiția celor două

genuri în instituție - 25.30% consideră că situația bărbaților este mai
bună, 13.71% consideră că situația femeilor este mai bună, în timp ce
60.89% susțin că cele două categorii au o situație asemănătoare.
Femeile simt că o duc mai rău decât bărbaţii, însă acest lucru nu
influenţează modul în care acestea își consideră situaţia. Întâlnim aici
o situaţie în care percepţia generală de inegalitate nu este resimţită la
nivel individual. O posibilă explicaţie este legată de faptul că
percepţia inegalității din interiorul instituţiei este influenţată de
percepţia discriminării din România (avem de altfel o relaţie
semnificativă, Gamma fiind de 0,55 ).
170

5.3.1. Stereotipuri la locul de muncă

Am încercat să măsurăm existenţa stereotipurilor de gen în

instituţii în mod indirect (nu i-am întrebat pe funcționarii publici
despre rolurile sau poziţiile celor două categorii, în schimb le-am
solicitat opiniile cu privire la trăsăturile personale specifice fie
bărbaţilor fie femeilor). Mediile obţinute, în ordine crescătoare (cea
mai mică –trăsăturile aparțin mai degrabă bărbaţilor, cea mai mare -
aparţin mai degrabă femeilor, iar 3.00 – trăsăturile aparţin în mod egal
ambelor sexe), ne arată că există puţine trăsături considerate a fi
specifice unui anumit sex .
În tabelul următor sunt prezentate mediile valorilor obținute
pentru fiecare categorie, alături de diferența dintre opiniile bărbaților
și cele ale femeilor precum și nivelul lor de semnificație.
Urmărind datele din acest tabel putem concluziona că bărbații
sunt considerați a fi mai rezistenți din punct de vedere fizic și agresivi
iar femeile sunt mai sensibile, dedicate familiei, conștiincioase,
intuitive, răbdătoare, prudente și acordă o atenție mai mare
detaliilor. 24
Putem observa faptul că există diferențe semnificative între
percepția bărbaților și cea a femeilor, singura trăsătură comună fiind
autoritarismul. Diferențele sunt mult mai mari pentru trăsături precum
creativitatea, intuiția, răbdarea, curajul, gândirea logică și
conștiinciozitatea – trăsături considerate de fiecare categorie ca fiindu-
le specifice.
Numărul mare de femei participante la cercetarea noastră a
influențat atribuirea unor caracteristici acestei categorii, astfel încât
am încercat să vedem cum văd și femeile și bărbații aceste trăsături
personale 25.

24
Am prezentat doar acele trăsături cu valori mai mici sau mai mari cu cel
puțin 0.50 față de media teoretică (3.00).
25
Am prezentat doar acele trăsături cu valori mai mici sau mai mari cu cel
puțin 0.50 față de media teoretică (3.00).
 171

Tabel I: Trăsăturile personale și genul

Nr. Diferența
Trăsături personale Media Semnificația 26
Crt. (M-F)

1. Rezistența fizică 2.38 -0.49 ***

2. Agresivitate 2.46 0.23 ***
3. Autoritar 2.59 0.08
4. Curaj 2.66 -0.57 ***
5. Gândire logică 2.79 -0.50 ***
6. Individualism 2.83 0.15 *
7. Obiectivitate 2.91 -0.26 ***
8. Colegialitate 2.93 -0.11 *
9. Rezistență psihică 2.95 -0.45 ***
10. Inteligență 3.00 -0.26 ***
11. Competitivitate 3.13 -0.31 ***
12. Amabilitate 3.25 -0.17 **
13. Dedicat(ă) muncii 3.25 -0.35 ***
14. Subordonare 3.27 -0.37 ***
15. Orientare spre scop 3.36 -0.41 ***
16. Ambiție 3.40 -0.21 ***
17. Perseverență 3.40 -0.33 ***
18. Empatie 3.43 -0.19 ***
19. Abilități de comunicare 3.47 -0.36 ***
20. Creativitate 3.47 -0.76 ***
21. Prudență 3.52 -0.41 ***
22. Răbdare 3.62 -0.59 ***
23. Intuiție 3.65 -0.61 ***
24. Conștiinciozitate 3.73 -0.50 ***
25. Dedicat(ă) familiei 3.93 -0.42 ***
26. Atenție la detalii 3.97 -0.49 ***
27. Emoțional 3.98 -0.18 ***
28. Sensibilitate 4.07 -0.25 ***

26
* – semnificativ la 0.05, ** – semnificativ la 0.01, *** – semnificativ la
0.001.
172

Bărbații consideră că majoritatea trăsăturilor aparțin în mod

egal ambelor categorii în timp ce femeile consideră mult mai multe
trăsături ca aparținându-le.

Tabel II: Trăsăturile personale văzute de fiecare gen

Trăsăturile personale conform Trăsăturile personale conform
bărbaților femeilor
Trăsăturile personale Media Trăsăturile personale Media
Rezistența fizică 2.02 Agresivitate 2.40
Curaj 2.24 …
Gândire logică 2.43 Abilități de comunicare 3.56
… Prudență 3.63
Atenție la detalii 3.61 Creativitate 3.68
Dedicat(ă) familiei 3.63 Răbdare 3.78
Emoțional 3.85 Intuiție 3.82
Sensibilitate 3.88 Conștiinciozitate 3.86
Emoțional 4.02
Dedicat(ă) familiei 4.04
Atenție la detalii 4.10
Sensibilitate 4.14

Stereotipurile bărbaților sunt mai puține; aceștia par să

considere curajul și gândirea logică ca fiind caracteristice bărbaților
(sunt mai buni în poziții de conducere, lideri mai buni?), precum și
rezistența fizică (confundată probabil cu puterea), femeile fiind mai
atente la detalii (specifică mai degrabă muncii de rutină), sensibile și
emoționale (probabil mai puțin potrivite pentru munca în condiții de
stres) precum și dedicate familiei (un angajament posibil mai mic?).
Femeile consideră că o singură trăsătură este specifică
bărbaților – agresivitatea. Această categorie este de părere că genul lor
este înzestrat cu anumite calități necesare pentru realizarea sarcinilor
(precum prudența, conștiinciozitatea, răbdarea, atenția acordată
detaliilor), că sunt mai bune în relațiile interumane (sunt sensibile,
emoționale și dețin abilități de comunicare) dar și mai potrivite pentru
sarcini mai complexe (creativitate și intuiție). Pe lângă acestea,
 173

femeile consideră că ataşamentul față de familie este o altă trăsătură

specifică femeilor.
Per ansamblu, putem observa faptul că femeile susțin că mai
multe trăsături sunt specifice genului lor (media celor 28 de trăsături
este de 3.03 pentru bărbați și 3.35 pentru femei), indicând posibilitatea
ca stereotipurile să fie mult mai întâlnite în rândul femeilor decât în
rândul bărbaților. Stereotipurile împărtășite de cele două categorii se
referă la faptul că femeile sunt mai atente, dedicate familiei, emotive
și sensibile – femeile fiind cele care acceptă aceste trăsături într-o
măsură mai mare decât bărbații.
Datele obținute ne demonstrează un grad ridicat de egalitate
de gen în instituțiile publice locale. Există o diferență de percepție
clară a celor două categorii vizavi de trăsăturile personale deoarece 27
din cele 28 de trăsături precum și legătura acestora cu un anumit gen
sunt văzute prin alți ochi. Majoritatea respondenților consideră că 12
trăsături nu sunt specifice nici unui gen, 2.5% dintre aceștia consideră
că nici o trăsătură nu este specifică vreunui gen iar 0.7% susținând
contrariul – toate trăsăturile sunt specifice unui gen sau altul.

Figura III: Stereotipuri de gen

174

5.3.2. Hărțuirea sexuală

I-am rugat pe respondenții noștri să ne spună dacă au auzit, în

ultimii 5 ani, de situații de hărțuire sexuală la locul lor de muncă,
răspunsurile fiind grupate în tabelul de mai jos:

Tabel III: Frecvența situațiilor de hărțuire sexuală

Foarte
Situație Niciodată Rar Uneori Adesea
rar
Unii angajaţi au 41.6% 33.4% 17.6 5.4% 1.9%
asistat la comentarii %
indecente ale
colegilor
Promisiuni făcute 92.8% 4.4% 2.5% 0.2% 0.1%
unor angajaţi în
schimbul unor
favoruri sexuale
Superiorii au 92.9% 4.3% 2.3% 0.4% 0.1%
solicitat favoruri
sexuale
Unii angajaţi au fost 82.2% 12.9% 4.1% 0.6% 0.2%
obligați să accepte
gesturi nedorite
Unii angajaţi au 89.9% 6.4% 2.4% 0.9% 0.4%
oferit favoruri
sexuale pentru
anumite beneficii

Diferenţa dintre răspunsurile bărbaţilor şi cele ale femeilor

este semnificativă însă foarte mică, bărbații raportând mai multe
situaţii de hărţuire sexuală. Nu există nici o diferenţă semnificativă
între instituţii. Cele mai frecvente situaţii de hărţuire menţionate se
referă la comportamente indecente, comentarii sau gesturi, ale unor
angajaţi iar cea mai puțin frecventă este situaţia în care un superior
solicită favoruri sexuale. Chiar dacă astfel de cazuri par a fi rare,
există încă practici de hărţuire sexuală în instituţii. După cum am aflat,
nu există plângeri oficiale referitoare la astfel de tratamente, fapt ce ar
putea lăsa cale liberă pentru continuarea unor astfel de practici.
 175

5.3.3. Discriminarea

I-am rugat pe respondenții noștri să precizeze dacă au auzit, în

ultimii cinci ani, de situații în care angajații – fie bărbați fie femei – au
fost discriminați în instituția în care își desfășoară activitatea (este
vorba de discriminare de gen).

Tabel IV: Frecvența situațiilor de discriminare în funcție de tipul lor

Foarte
Discriminare Niciodată Rar Uneori Adesea
rar
Angajare 79.9% 12.7% 5.4% 1.6% 0.1%
Repartizarea
64.7% 21.9% 10.0% 3.0% 0.4%
sarcinilor
Evaluare 73.3% 13.5% 8.9% 3.3% 0.9%

Avansare 75.9% 11.1% 8.5% 3.8% 0.8%

Promovare 69.8% 13.9% 10.7% 4.6% 1.0%

Bonusuri 67.8% 12.5% 9.7% 6.7% 3.3%

Situaţia pare a fi destul de idilică, majoritatea respondenților

neavând cunoştinţă de niciun caz de discriminare. Cu toate acestea, un
anumit grad de discriminare a fost perceput şi unii respondenţi au
auzit despre astfel de cazuri de discriminare. Angajarea în instituţiile
publice este mai puţin percepută a fi un subiect de discriminare fiind o
procedură formalizată (se bazează pe concurenţă) la care se adaugă
faptul că respondenţii noștri cu siguranță au reuşit. Atribuirea
bonusurilor este cel mai frecvent tip de discriminare, datorită faptului
că aceasta este o procedură mai puţin transparentă, care poate fi
subiectivă şi poate genera cu uşurinţă suspiciuni. În 2010, datorită
constrângerilor bugetare, multe tipuri de bonusuri au fost tăiate şi, în
consecinţă, diferenţa dintre discriminarea referitoare la oferirea
bonusurilor şi cea privind promovarea, distribuirea sarcinilor,
avansarea sau promovarea este mai mică.
176

Există tendința ca femeile şi bărbaţii să vadă situaţia în acelaşi

fel, diferenţele dintre răspunsurile lor nefiind semnificative. Am
încercat, de asemenea, să verificăm afirmația lui Opre&Opre (2005)
care susţin că situația femeilor este mai rea în medii dominate de
bărbați. Genul șefului influențează doar procesul de evaluare și
oferirea bonusurilor, și acestea într-o măsură mică (ETA pătrat fiind
de 0.007 şi 0.012). Compoziţia biroului (angajații sunt majoritatea
bărbați, femei sau există o distribuţie egală) influenţează doar
avansarea în rang şi acordarea bonusurilor, și acestea într-o mică
măsură (ETA pătrat este de 0.013 în ambele cazuri) .
Există diferențe semnificative între tipurile de instituții,
angajații din cadrul prefecturilor raportând per ansamblu mai puține
cazuri de discriminare decât cei din primării și consilii județene;
funcționarii publici din cadrul primăriilor sunt nemulțumiți de
distribuția sarcinilor.
Am încercat să vedem o posibilă discriminare de gen într-un
alt mod, cerându-respondenţilor noștri informații referitoare la relațiile
lor de muncă precum și propriul rol perceput în instituţie; respondenții
au fost întrebați, de asemenea, despre existența unor diferenţe
specifice dintre bărbaţi şi femei. Nu am găsit diferenţe de gen în ceea
ce priveşte majoritatea indicatorilor - aprecierea rezultatelor muncii,
opiniile, expertiza, sistem echitabil de acordare a recompenselor,
condiţiile de muncă sau distribuţia sarcinilor. Există diferenţe
semnificative, dar și acestea sunt mici, în ceea ce priveşte autonomia,
(bărbaţi având o autonomie mai mare decât femeile - medii sunt de
3.63 şi 3.36) precum și accesul la informaţii (în acest caz femeile
înregistrând o valoare medie mai mare - 4.09 faţă de 3.81). Aceste
rezultate pot indica faptul că toţi angajaţii beneficiază de un tratament
similar, indiferent de gen.
Am constatat că au existat cazuri de discriminare ( a se vedea
Tabelul 4), dar totuși respondenţii noștri au considerat că sunt trataţi
într-un mod similar, indiferent de gen. Există două posibile explicaţii
pentru concluziile noastre - fie doar au auzit despre astfel de cazuri de
discriminare, fie victimele fac parte atât din rândul bărbaţilor cât şi al
femeilor.
 177

5.3.4. Mobilitatea ocupațională

Am cerut respondenţilor noștri să evalueze şansele de a ocupa

poziţii diferite în instituţie (mobilitatea orizontală sau verticală).
Funcţionarii publici sunt mult mai optimişti în ceea ce priveşte şansele
lor de a-și modifica poziția pe orizontală (74,8% consideră că pot avea
o poziţie similară într-un alt birou, şi 68,4% cred că ar putea avea
sarcini mai importante), comparativ cu 53,9% care consideră că au
posibilitatea de a obţine o poziţie superioară. Nu există diferenţe
semnificative între percepţia femeilor şi cea a bărbaţilor privind
oportunitatea de a-și schimba pozițiile, fapt ce indică faptul că
femeilor nu le sunt negate posibilitățile de a ocupa anumite poziții sau
că se confruntă cu un plafon de sticlă.

5.4. Concluzii

Datele obținute ne demonstrează un grad ridicat de egalitate

de gen în instituțiile publice locale. Există o diferență de percepție
clară a celor două categorii vizavi de trăsăturile personale deoarece 27
din cele 28 de trăsături precum și legătura acestora cu un anumit gen
sunt văzute prin alți ochi. Majoritatea respondenților consideră că 12
trăsături nu sunt specifice nici unui gen, 2.5% dintre aceștia consideră
că nici o trăsătură nu este specifică vreunui gen iar 0.7% susținând
contrariul – toate trăsăturile sunt specifice unui gen sau altul.
Existenţa unor astfel de stereotipuri pot constitui baza
practicilor de discriminare. Rezultatele cercetării noastre au arătat
puține situații de hărţuire sexuală, discriminare la angajare,
promovare, salarizare şi acordarea beneficiilor, evaluare, promovare
sau repartizarea sarcinilor în instituţiile publice incluse în cercetare.
Percepţia indivizilor referitoare la propria poziţie la locul de muncă nu
este influenţată de gen. Cu excepția stereotipurilor de gen,
funcţionarii administraţiei publice locale (bărbaţi sau femei) percep
dimensiunile egalităţii de gen într-o manieră similară.
178

Unele dintre răspunsuri sunt greu de crezut (cum ar fi faptul

că marea majoritate a respondenților nu au auzit de cazuri de
discriminare 27) indicând o posibilă problemă legată de dezirabilitatea
socială. Mai mult, analiza datelor a arătat că bărbații și femeile au
percepții similare și în ceea ce îi privește - rezultate greu de găsit în
cazul în care unul dintre cele două sexe este discriminat. Faptul că
femeile câştigă mai mult decât bărbaţii în administraţia publică, chiar
dacă acest aspect poate fi determinat de faptul că în unele instituţii
publice bine plătite procentul de femei este mai mare, este, de
asemenea, un bun indicator al egalităţii de gen.
Climatul general al egalităţii de gen este unul care permite
continue îmbunătăţiri în domeniu. Numărul cazurilor de discriminare
ar trebui redus, însă acest lucru nu se poate realiza fără o respectare a
legilor existente şi fără implicarea funcţionarilor publici. Existența
unui climat organizaţional propice bazat pe tratament egal reprezintă
cel mai important tip de nevoie al funcţionarilor publici (Creta,
Şandor, 2010) iar egalitatea dintre genuri poate influenţa climatul într-
un mod serios.

Lista tabele şi figuri

Figura I: Raportul dintre venitul brut al bărbaţilor şi femeilor în administraţia
publică şi apărare ............................................................................ 167
FiguraII: Diferențele dintre genuri în Romania ......................................... 169
Figura III: Stereotipuri de gen .................................................................... 173
Tabel I: Trăsăturile personale și genul. ...................................................... 170
Tabel II: Stil de conducere existent şi preferat din perspective OC ............ 172
Tabel III: Frecvența situațiilor de hărțuire sexuală. .................................... 174
Tabel IV: Frecvența situațiilor de discriminare în funcție de tipul lor ....... 175

Bibliografie

Blocul Naţional Sindical, Raport de cercetare privind discriminarea

de gen în piaţa muncii (Gender discrimination in the labor market
- research report), 2009, [Online] at

27
Rezultatele sunt asemănătoare celor de la Universitatea Bucureşti (2009).
 179

www.egalitatedesansa.ro/Uploads/Users/Documents/prezentare_r
aport.pdf, accessed August 1st, 2011.
European Commission, Euro barometer – Discrimination in EU.
Country report – Romania, 2006, [Online] at
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/200307eurobarometru.pdf, accessed June 25th, 2011.
European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, European Working Conditions Survey 2010, [Online]
at www.eurofound.europa.eu/surveys/ewcs/index.htm, accessed
July 21st, 2011.
Eurostat, Combating poverty and social exclusion, 2010, [Online] at
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-EP-09-
001/EN/KS-EP-09-001-EN.PDF, accessed November 13th, 2010.
Fernàndez-de Córdoba, Gonzalo, Javier J. Pérez and José L. Torres,
Public and private sector wages interactions in a general
equilibrium model, European Central Bank, 2009.
Marshall, Judi, “Developing women managers” in Alan Mumford
(ed.) Gower Handbook of Management Development 4th edition,
Gower Publishing Limited: Hampshire, 1994, pp. 350-365.
Metcalfe, Beverly Dawn and Marianne Afanassieva, “Gender, work,
and equal opportunities in central and eastern Europe”, 2005,
Women in Management Review, 20/6, pp. 397-411.
Opre, A., and Opre, D., „The Gender Stereotype Threat And The
Academic Performance Of Women's University Teaching Staff”,
2010, Journal for the Study of Religions and Ideologies, No. 5, pp.
41-50.
Pîrciog, Speranţa, Vasilica Ciucă and Eugen Blaga. Evolution of
Occupations on Romanian Labor Market in 2010 Perspective,
2006, [On-line] at
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/230407studie.pdf, accessed June 22nd, 2011.
Priola, Vincenza, “Gender and feminine identities – woman as
managers in a UK academic institution”, 2004, Women in
Management Review. 19/8, pp. 421-430.
Şandor, Sorin Dan, Simona Claudia Creţa and Felicia Cornelia
Macarie, “Measuring Gender Equality In Public Institutions – An
180

Exploratory Study”, paper presented at the 18th NISPAcee

Conference, Warsaw, 2010.
Universitatea Bucuresti, Barometrul de Incluziune Socială (Social
Inclusion Barometer), 2010 [Online] at
www.fsenordest.ro/BIBLIOTECA/23.08.2010/Barometrul_de_Inc
luziune_Sociala_Populatie_si_Grupuri_vulnerabile.pdf, accessed
July 15th, 2011.
Williams, John E., and Deborah L. Best, Measuring sex stereotypes: A
multi-nation study, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1990.
Wilson, Fiona, “Caught between difference and similarity: the case of
women academics”, 2005, Women in Management Review, 20/4,
pp. 234-248.
 181

6. Partidele politice din România

dominate de bărbaţi-model de
cultură organizaţională

Felicia C. Macarie
Bogdana Neamţu
Simona C. Creţa

6.1. Introducere

Promovarea unei participări egale a femeilor şi bărbaţilor la

procesele decizionale reprezintă una dintre priorităţile Comisiei
Europene. Cu toate progresele înregistrate până în prezent, femeile din
toate categoriile sociale sunt în continuare subreprezentate la toate
nivelurile proceselor decizionale în majoritatea statelor membre.
În parlamentele naţionale, din patru membri mai puţin de unul
este femeie. În întreprinderi, situaţia este şi mai gravă: în medie, din
zece membri ai consiliilor de conducere ale celor mai mari companii
europene cotate la bursă doar unul este femeie. În sectorul ştiinţei şi al
tehnologiei, femeile sunt slab reprezentate în funcţii de conducere.
UE a recunoscut de mai multă vreme nevoia de a promova
participarea echilibrată a femeilor şi bărbaţilor la procesele
decizionale şi a încurajat acest proces prin diferite mijloace. În 1996,
Consiliul de Miniştri al UE a recomandat oficial statelor membre să
introducă măsuri legislative, de reglementare şi de stimulare menite să
promoveze o participare echilibrată a femeilor şi bărbaţilor la
procesele decizionale. În acest sens, măsurile Comisiei Europene
182

urmăresc: să facă cunoscută problema în rândul părţilor interesate, să

analizeze tendinţele şi să disemineze informaţii, să promoveze crearea
de reţele, să realizeze schimburi de bune practici şi să culeagă date.
Drepturile femeilor şi gradul de discriminare de gen sunt
direct proporţionale cu gradul de reprezentativitate politică a femeilor.
În România ultimilor douăzeci de ani politica a fost şi rămâne un
domeniu în care bărbaţii deţin monopolul. Majoritatea funcţiilor de
conducere sunt ocupate de bărbaţi care urmăresc să răspundă
propriilor probleme şi interese. Organismele politice fiind dominate de
bărbaţi şi conduse de bărbaţi nu promovează femeile şi nici
problemele lor. Reticenţa femeilor de a intra în politică, pe de o parte,
şi reticenţa partidelor de a le promova în funcţii de conducere, pe de
altă parte, duc la o slabă reprezentare a acestora la nivel politic şi la
dificultăţi în procesul de dezvoltare a principiilor democratice în viaţa
publică şi de dezvoltare economică durabilă a societăţii.
În România situaţia prezenţei femeilor în partidele politice şi
la conducerea acestora nu a realizat evoluţii surprinzătoare odată cu
schimbarea partidelor care au fost la guvernare sau a majorităţii
parlamentare ceea ce demonstrează o atitudine comună tuturor
partidelor româneşti în ceea ce priveşte prezenţa femeilor în politică.

6.2. Reglementări europene şi naţionale privind

promovarea perspectivei de gen în decizia
publică

Prin Legea nr. 202/2002, privind egalitatea de şanse şi de

tratament între femei şi bărbaţi, republicată, au fost transpuse
următoarele directive europene: Directiva Consiliului nr. 76/207/CEE
din 9 februarie 1976, art. 1, 2, 4, 5, 6 și 7, Directiva Consiliului nr.
75/117/CEE din 10 februarie 1975, art. 10 și 12 din Directiva nr.
92/85/CEE a Consiliului din 19 octombrie 1992, Directiva nr.
97/80/CE a Consiliului din 15 decembrie 1997, Clauza 2, pct. 5 și 6
din Directiva nr. 96/34/CE a Consiliului din 3 iunie 1996, Directiva
nr. 86/613/CEE a Consiliului din 11 decembrie 1986.
Prin Hotărârea Guvernului României nr. 237/2010 a fost
aprobată Strategia națională pentru egalitatea de șanse între femei și
bărbați pentru perioada 2010—2012 și Planul general de acțiuni
 183

pentru implementarea Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse

între femei și bărbați pentru perioada 2010—2012.
Obiectivele specifice ale Strategiei sunt:
• introducerea perspectivei de gen în educația formală și
nonformală;
• combaterea stereotipurilor de gen din sistemul de învățământ;
• reducerea diferențelor de gen în salarizare;
• încurajarea concilierii vieții de familie cu viața profesională;
• promovarea perspectivei de gen în viața socială;
• sensibilizarea mass-mediei cu privire la principiul egalității de
șanse între femei și bărbați;
• încurajarea participării echilibrate a femeilor și bărbaților la
toate nivelurile de luare a deciziei;
• implementarea și monitorizarea indicatorilor dezvoltați
potrivit Platformei de acțiune de la Beijing;
• raportarea anuală a stadiului de implementare a acțiunilor
cuprinse în Planul general de acțiuni pentru implementarea
Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse între femei și
bărbați pentru perioada 2010—2012 de toate instituțiile cu
responsabilități în domeniu;
• evaluarea finală a Planului general de acțiuni pentru
implementarea Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse
între femei și bărbați pentru perioada 2010—2012 de toate
instituțiile cu responsabilități în domeniu.
Principalele direcţii de acţiune pe care şi le propune România
prin această Strategie sunt:
a. Promovarea principiului egalității de șanse și de tratament
între femei și bărbați la nivelul procesului decizional.
Obiectivul specific al acestei direcţii de acţiune este
încurajarea participării echilibrate a femeilor și bărbaților la toate
nivelurile de luare a deciziei.
O analiză de gen asupra actorilor decizionali care influențează
situația economică, socială sau culturală a unei comunități reflectă, la
ora actuală, persistența unor raporturi inegale, defavorabile femeilor.
Factorii culturali, religioși sau biologici au fost deseori invocați pentru
a permite perpetuarea discriminării de gen la nivel de decizie și
184

irosirea potențialului multor femei. Astfel, reprezentări sociale

favorabile unei diviziuni a rolurilor de gen au reprezentat obstacole în
promovarea femeilor în sfera politică.
Din păcate, de-a lungul timpului, în pofida politicilor
promovate în domeniu, nu se poate demonstra o îmbunătățire radicală
a participării femeilor la decizie.
Schimbarea realităților sociale pentru promovarea unei
participări echilibrate la decizie trebuie să aibă la bază cunoașterea
realității prezente și conștientizarea nevoilor femeilor și bărbaților în
societate. De asemenea, acest proces de modificare a realităților
sociale în sensul promovării participării echilibrate la decizie
presupune schimbarea mentalităților de la nivel colectiv, identificarea
cauzelor care stau la baza neimplicării femeilor în procesul decizional,
dar și a cauzelor care determină o anumită tendință de vot în rândul
populației din diferite medii de rezidență.
b. Evaluarea și monitorizarea evoluției perspectivei de gen în
politicile și programele naționale.
Obiectivul specific al acestei direcţii de acţiune este
implementarea și monitorizarea indicatorilor dezvoltați potrivit
Platformei de acțiune de la Beijing.
Egalitatea de gen reprezintă un principiu fundamental atât la
nivel internațional, cât și la nivel comunitar, recunoscut la nivel
internațional prin Convenția internațională privind eliminarea oricărei
forme de discriminare împotriva femeilor, iar la nivel comunitar de
Tratatul UE. Egalitatea de gen este totodată unul dintre obiectivele și
responsabilitățile Comunității Europene și ale Organizației Națiunilor
Unite. Un angajament internațional deosebit legat de problematica
promovării egalității de gen este Declarația de la Beijing și Platforma
de acțiune de la Beijing, documente rezultate în urma celei de a 4-a
Conferințe Mondiale a Femeilor de la Beijing din 1995. La cea de a 4-
a Conferință Mondială a Femeilor de la Beijing, delegații din 189 de
țări au semnat Declarația de la Beijing și Platforma de acțiune de la
Beijing, care stabilește 12 subiecte critice care trebuie atinse în cadrul
acestei platforme unice privind egalitatea de șanse între femei și
bărbați, şi anume: femeile și sărăcia, educația și formarea femeilor,
femeile și sănătatea, violența împotriva femeilor, femeile în conflictele
armate, femeile și industria, femeile în procesul decizional și de
 185

putere, mecanismele promovării femeilor, drepturile fundamentale ale

femeilor, femeile și media, femeile și mediul înconjurător și fetele.
La Beijing a fost parafată importanța conduitei integratoare de
gen în dezvoltare prin abordarea „gen și dezvoltare”. Abordarea
integrată a politicii privind egalitatea de șanse între femei și bărbați în
toate politicile și programele reprezintă o misiune specifică stabilită ca
urmare a Conferinței Mondiale a Femeilor de la Beijing din 1995.
Problematica abordării integratoare de gen a fost preluată la nivelul
UE în 1996, când Comisia Europeană a adoptat Strategia privind
abordarea integratoare de gen. Scopul pe termen lung al acestei noi
abordări este de fapt obținerea egalității între femei și bărbați în
satisfacerea drepturilor și oportunităților lor sociale, economice și
politice.
Consiliul European de la Madrid (15—16 decembrie 1995),
organizat ulterior celei de a 4-a Conferințe Mondiale a Națiunilor
Unite privind femeile, a cerut o revizuire anuală a implementării în
statele membre UE a Platformei de acțiune de la Beijing, iar în anul
1998 a stabilit ca, pe lângă raportarea anuală a implementării
Platformei, să fie inclusă o propunere a unui set de indicatori
cantitativi și calitativi.
Astfel, în anul 1999, Consiliul a adoptat un set de astfel de
indicatori, dezvoltați de către președinția finlandeză cu tema
„Inegalitatea dintre femei și bărbați în procesul luării deciziei la toate
nivelurile”, iar în 2003, Consiliul a adoptat un set de 9 indicatori
propuși de către președinția italiană cu privire la reprezentarea
femeilor și bărbaților în sferele de decizie economică din UE.
Începând cu anul 2005, Consiliul a cerut statelor membre și
Comisiei Europene întărirea mecanismelor instituționale pentru
promovarea egalității de gen, precum și crearea unui sistem de
monitorizare a indicatorilor dezvoltați ca urmare a Platformei de
acțiune de la Beijing.
Parlamentul European a adoptat în anul 2010 o Rezoluție
motivată, printre altele, de faptul că obiectivele strategice ale
Platformei de acțiune de la Beijing nu au fost îndeplinite, iar
inegalitatea și stereotipurile legate de gen persistă, femeile rămânând
în poziții subordonate bărbaților în domeniile la care se referă
Platforma, cât şi pe faptul că egalitatea de gen este un principiu
186

fundamental al Uniunii Europene, consacrat în Tratatul privind

Uniunea Europeană și unul dintre obiectivele și sarcinile sale, iar
integrarea perspectivei de gen în toate activitățile sale reprezintă o
misiune specifică pentru Uniunea Europeană.
Deoarece România este parte semnatară atât a Declarației de
la Beijing, cât și a tuturor tratatelor și directivelor comunitare din
domeniu și, în același timp, este stat membru al UE, este necesară
instituţionalizare a preocupării pentru crearea şi dezvoltarea unui
sistem integrat de culegere de date segregate pe genuri, conform
indicatorilor deja stabiliți la Beijing cât şi aplicarea reglementărilor
comunitare prin transpunerea acestora în legislaţia naţională.

6.3. Studiu privind prezenţa femeilor în conducerea

organizaţiilor politice

Pentru a analiza situaţia actuală din România a prezenţei

femeilor în partidele politice şi la conducerea acestora, am cercetat
prezenţa femeilor în Parlamentul României, Guvern şi administraţia
locală (Primării, Consilii locale şi Consilii judeţene).
Prima observaţie este aceea că în România nici o femeie nu a
fost aleasă preşedinte chiar dacă în ultimii douăzeci de ani au fost
câteva candidaturi.

6.3.1. Prezenţa femeilor în Parlamentul României

Femeile au fost şi sunt subreprezentate în forul legislativ al

ţării aşa acum reiese din Tabelul I şi Tabelul II.
În legislatura 2008-2012 la nivelul Senatului 5,83% din
poziţii sunt ocupate de femei (internet2) iar la nivelul Camerei
Deputaţilor 11,3% dintre poziţii sunt ocupate de femei (internet3).
În Parlamentul European reprezentativitatea femeilor a
cunoscut un salt semnificativ, de la 31% în mandatul precedent la
35% în mandatul 2009-2014. România deţine în actualul Parlament
European 36% femei: 12 femei din 33 europarlamentari (PSD – 5,
PNL – 4, PDL – 3).
 187

Tabel I: Structura Parlamentului României în perioada 1992-2012

CAMERA
SENAT
DEPUTAŢILOR
Perioada

Număr % Număr %

F B F B F B F B
1992-1996 13 326 4 96 3 140 2 98
1996-2000 25 315 7 93 2 141 1 99
20002004 38 307 11 89 12 128 8,5 91,5
2004-2008 37 295 11,15 88,85 13 124 9,49 90,51
2008-2012 38 296 11,37 88,63 8 129 5,83 94,17
Sursa: calcule realizate de autori (internet 2, internet 3)

Tabel II: Prezenţa femeilor în Parlamentul României

PONDEREA
Din
TOTAL FEMEILOR IN
LEGISLATURA care
PARLAMENTARI TOTAL
FEMEI
PARLAMENTARI

1992-1996 485 16 3,29%

1996-2000 485 27 5,56%
2000-2004 485 50 10,50%
2004-2008 469 50 10,66%
2008-2012 471 46 9,77%
Sursa: calcule realizate de autori (internet2, internet3)

În urma analizei se observă o perpetuare a slabei reprezentări

a femeilor în Parlamentul României ales in 2008, la Senat situaţia
prezentându-se chiar mai rău decât în legislatura anterioară. La Senat,
din 137 de senatori, doar 8 sunt femei (5,8%), iar UDMR este singura
formaţiune politică fără nici un reprezentat feminin. Nici în ceea ce
priveşte promovarea în funcţii de conducere nu există diferenţe ţinând
cont că o singură comisie din cele 16 comisii permanente, este
condusă de o femeie (Lia Olguţa Vasilescu – PSD, care prezidează
188

Comisia de egalitate de şanse). De menţionat că unul din cei 4

vicepreședinți ai Senatului este o femeie: Anca Daniela Boagiu
(PDL).
Din 334 de deputaţi, doar 38 sunt femei (11,37%). Alegerea
Robertei Anastase în funcţia de preşedinte al Camerei Deputaţilor,
reprezintă o premieră pentru România, aceasta fiind prima femeie care
deţine a treia funcţie în stat, de după alegerile din 1990. Situaţia se
prezintă mai bine decât la Senat în cazul comisiilor permanente, având
în vedere că din cele 17 comisii, 4 sunt conduse de femei: Sulfina
Barbu (PDL – Comisia pentru administraţie publică, amenajarea
teritoriului şi echilibru ecologic); Rodica Nassar (PSD – Comisia
pentru sănătate şi familie); Raluca Turcan (PDL – Comisia pentru
cultură, artă, mijloace de informare în masă); Cristina Pocora (PNL-
Comisia pentru egalitatea de şanse pentru femei şi bărbaţi).

6.3.2. Prezenţa femeilor în Guvernul României

La nivel guvernamental, în anul 2004, din 15 ministere şi 25

de miniştri, 3 ministere erau încredinţate femeilor (12%), iar în anul
2008, nici o femeie nu mai deţinea funcţia de ministru, în timp ce în
anul 2009 sunt încredinţate 19% din numărul total de posturi de
ministru femeilor (4 femei) iar în anul 2010 doi dintre miniştri sunt
femei (internet 4).
Media europeană, în rândul miniştrilor din guvernele
naţionale, arată că proporţia bărbaţilor în raport cu cea a femeilor este
de aproximativ trei la unu (25% femei, 75% bărbaţi).
În ceea ce priveşte participarea femeilor la primul nivel de
luare a deciziei în cadrul ministerelor, în posturile publice de
conducere care sunt politice (secretar de stat şi subsecretar de stat)
situaţia pentru anul 2010 este redată în Tabelul III. În cazul a 12 din
cele 19 ministere existente femeile nu sunt reprezentate deloc la acest
nivel.
 189

Tabel III: Situaţia participării femeilor şi a bărbaţilor la primul

nivel de luare a deciziei în cadrul ministerelor in anul 2010
Total Nr. Funcţii Nr. Funcţii
posturi publice de publice de
Nr.
Numele instituţiei publice de conducere conducere
Crt
conducere ocupate de ocupate de
politice bărbaţi femei
1. Ministerul Mediului şi 2 2 0
Pădurilor
2. Ministerul Educaţiei, 4 2 2
Cercetării, Tineretului şi
Sportului
3. Ministerul Comunicaţiilor şi 3(1 2 0
Societăţii Informaţionale vacant)
4. Ministerul Apărării Naţionale 4 4 0

5. Ministerul Finanţelor Publice 4 3 1

6. Ministerul Economiei, 4 4 0
Comerţului şi Mediului de
Afaceri
7. Ministerul Dezvoltării 2 2 0
Regionale şi Turismului
8. Ministerul Culturii şi 3 3 0
Patrimoniului Naţional
9. Ministerul Transporturilor şi 5 5 0
Infrastructurii
10. Ministerul Administraţiei şi 6(1 5 0
Internelor vacant)
11. Ministerul Agriculturii şi 4 4 0
Dezvoltării Rurale
12. Ministerul Muncii, Familiei şi 5 4 1
Protecţiei Sociale
13. Ministerul Justiţiei 5 3 2
14. Ministerul Sănătăţii 4 4 0
15. Ministerul Afacerilor Externe 7 6 1
62 (2
TOTAL: 53 7
vacante)
Sursa: calcule realizate de autori (internet4)
190

În ceea ce priveşte situaţia participării femeilor la primul şi al

doilea nivel de luare a deciziei în cadrul ministerelor, funcţie de
poziţia din organigramă, adică în ceea ce priveşte posturile publice de
conducere care nu sunt politice, situaţia se prezintă in Tabelul IV.

Tabel IV: Situaţia participării femeilor la primul şi al doilea

nivel de luare a deciziei la nivel central
FEMEI BĂRBAŢI

Număr % Număr %

Nivelul 1 (secretar general, 5 25.00% 15 75.00%

secretar general adjunct, înalt
funcţionar public, director
general)
Nivelul 2 (secretar general 36 46,2% 42 53,8%
adjunct, secretar adjunct,
director general, director)

TOTAL: 41 41,84% 57 58,16%

Sursa: calcule realizate de autori (internet4)

Se observă că procentul funcţiilor ocupate de femei creşte

odată cu scăderea nivelului de decizie.

6.3.3. Prezenţa femeilor în administraţia locală

La nivelul administraţiei locale (internet 5) în perioada 2004 –

2008 situaţia prezenţei femeilor în legislativele locale este redată în
Tabelul V.
În perioada 2004-2008 la nivelul Instituţiei Prefectului 9,5%
dintre poziţiile de prefect au fost deţinute de femei şi 12% dintre
poziţiile de subprefect au fost deţinute de femei.
 191

Tabel V: Situaţia prezenţei femeilor în legislativele locale în perioada

2004-2008

TOTAL FEMEI BĂRBAŢI

Număr % Număr %

Consilii judeţene 1385 213 15,37% 1172 84,63%

Consilii locale 40083 4634 11,56% 35449 88,44%
TOTAL: 41468 4847 11,69% 36621 88,31%
Sursa: calcule realizate de autori (internet5)

La nivelul administraţiei locale situaţia pentru perioada

2008 – 2010 este redată în Tabelele VI, VII şi VIII.

Tabel VI: Structura Consiliilor judeţene după alegerile din

iunie 2008
Judeţe Total Femei Bărbaţi

Număr Număr Pondere Număr Pondere

ARAD 34 5 14,71% 29 85,29%
ARAD 33 3 9,09% 30 90,91%
ARGEŞ 34 6 17,65% 28 82,35%
BACĂU 35 6 17,14% 29 82,86%
BIHOR 36 2 5,56% 34 94,44%
BISTRIŢA-
NĂSĂUD 30 3 10,00% 27 90,00%
BOTOŞANI 32 8 25,00% 24 75,00%
BRAŞOV 35 1 2,86% 34 97,14%
BRĂILA 33 4 12,12% 29 87,88%
BUZĂU 33 5 15,15% 28 84,85%
CARAŞ-
SEVERIN 30 1 3,33% 29 96,67%
CĂLĂRAŞI 31 6 19,35% 25 80,65%
CLUJ 36 5 13,89% 31 86,11%
CONSTANŢA 33 5 15,15% 28 84,85%
192

COVASNA 30 2 6,67% 28 93,33%

DAMBOVIŢA 34 3 8,82% 31 91,18%
DOLJ 37 7 18,92% 30 81,08%
GALAŢI 34 7 20,59% 27 79,41%
GIURGIU 31 2 6,45% 29 93,55%
GORJ 33 3 9,09% 30 90,91%
HARGHITA 28 2 7,14% 26 92,86%
HUNEDOARA 32 6 18,75% 26 81,25%
IALOMIŢA 30 3 10,00% 27 90,00%
IAŞI 36 8 22,22% 28 77,78%
ILFOV 28 6 21,43% 22 78,57%
MARAMUREŞ 34 4 11,76% 30 88,24%
MEHEDINŢI 30 6 20,00% 24 80,00%
MUREŞ 35 5 14,29% 30 85,71%
NEAMŢ 35 - - 35 100%
OLT 32 3 9,38% 29 90,63%
PRAHOVA 36 2 5,56% 34 94,44%
SATU MARE 33 3 9,09% 30 90,91%
SĂLAJ 30 2 6,67% 28 93,33%
SIBIU 33 6 18,18% 27 81,82%
SUCEAVA 36 3 8,33% 33 91,67%
TELEORMAN 32 4 12,50% 28 87,50%
TIMIŞ 36 5 13,89% 31 86,11%
TULCEA 31 5 16,13% 26 83,87%
VASLUI 32 5 15,63% 27 84,38%
VÂLCEA 32 3 9,38% 29 90,63%
VRANCEA 32 3 9,38% 29 90,63%
BUCUREŞTI 55 10 18,18% 45 81,82%
TOTAL 1402 178 12,70% 1224 87,30%
Sursa: calcule realizate de autori (internet5)

La nivelul consiliilor judeţene se observă că doar 12,7% dintre

poziţii sunt ocupate de femei (178 din 1402 de consilieri locali sunt
femei). Judeţele cu cea mai slabă reprezentare sunt Neamţ (0 %),
Braşov ( 2,8%), Caraş-Severin ( 3,3%), Bihor şi Prahova (5,56%)
 193

Tabel VII: Structura Consiliilor locale după alegerile din iunie 2008
Judeţe Total Femei Bărbaţi

Număr Număr Pondere Număr Pondere

ARAD 852 73 8,57% 779 91,43%
ARAD 955 89 9,32% 866 90,68%
ARGEŞ 1379 139 10,08% 1240 89,92%
BIHOR 1280 112 8,75% 1168 91,25%
BISTRIŢA-
NĂSĂUD 783 51 6,51% 732 93,49%
BOTOŞANI 1018 127 12,48% 891 87,52%
BRAŞOV 749 80 10,68% 669 89,32%
BRĂILA 558 67 12,01% 491 87,99%
BUZĂU 1082 139 12,85% 943 87,15%
CARAŞ- 73 808
SEVERIN 881 8,29% 91,71%
CĂLĂRAŞI 718 121 16,85% 597 83,15%
CLUJ 986 100 10,14% 886 89,86%
CONSTANŢA 914 155 16,96% 759 83,04%
COVASNA 545 52 9,54% 493 90,46%
DOLJ 1514 154 10,17% 1360 89,83%
GALAŢI 843 120 14,23% 723 85,77%
GIURGIU 744 67 9,01% 677 90,99%
GORJ 868 80 9,22% 788 90,78%
HARGHITA 831 90 10,83% 741 89,17%
HUNEDOARA 833 97 11,64% 736 88,36%
IALOMIŢA 790 126 15,95% 664 84,05%
IAŞI 1324 182 13,75% 1142 86,25%
MARAMUREŞ 975 82 8,41% 893 91,59%
MUREŞ 1270 100 7,87% 1170 92,13%
NEAMŢ 1113 122 10,96% 991 89,04%
OLT 1340 157 11,72% 1183 88,28%
PRAHOVA 1418 175 12,34% 1243 87,66%
SATU MARE 804 68 8,46% 736 91,54%
SĂLAJ 704 71 10,09% 633 89,91%
SIBIU 852 74 8,69% 778 91,31%
SUCEAVA 1519 106 6,98% 1413 93,02%
TELEORMAN 1181 127 10,75% 1054 89,25%
194

TIMIŞ 1181 165 13,97% 1016 86,03%

TULCEA 774 94 12,14% 680 87,86%
VASLUI 1080 131 12,13% 949 87,87%
VÂLCEA 1078 99 9,18% 979 90,82%
VRANCEA 928 101 10,88% 827 89,12%
BUCUREŞTI 161 45 27,95% 116 72,05%
TOTAL 36825 4011 10,89% 32814 89,11%
Sursa: calcule realizate de autori

La nivelul consiliilor locale 10,89% dintre poziţiile de

consilieri locali sunt poziţii ocupate de femei. Judeţele cu cea mai
slabă reprezentare a femeilor sunt Bistriţa-Năsăud (6,51%), Suceava (
6,98%), Mureş (7,87%).
La nivelul Instituţiei Prefectului 4,7% din totalul posturilor de
prefect (2 femei din 42 de funcţii) sunt deţinute de femei şi 10,7% din
totalul posturilor de subprefect (9 femei din 84 de funcţii) sunt
deţinute de femei.
În comparaţie cu perioada 2004-2008, se poate observa o
scădere a gradului de participare a femeilor la procesul decizional din
administraţia locală, atât în ceea ce priveşte prezenţa acestora în
consiliile judeţene şi în cele locale cat şi la nivelul Instituţiei
Prefectului.
În ceea ce priveşte participarea femeilor la conducerea
primăriilor situaţia este redată în Tabelul VIII.

Tabel VIII: Structura Consiliilor locale după alegerile din iunie 2008
Judeţe Total Femei Bărbaţi

Număr Număr Pondere Număr Pondere

ARAD 78 3 3,85% 75 96,15%
ARAD 78 4 5,13% 74 94,87%
ARGEŞ 102 2 1,96% 100 98,04%
BACĂU 93 9 9,68% 84 90,32%
BIHOR 101 4 3,96% 97 96,04%
BISTRIŢA-
NĂSĂUD 62 - - 62 100%
BOTOŞANI 78 2 2,56% 76 97,44%
 195

BRAŞOV 58 - - 58 100%
BRĂILA 44 3 6,82% 41 93,18%
BUZĂU 87 4 4,60% 83 95,40%
CARAS- 1 76
SEVERIN 77 1,30% 98,70%
CĂLĂRAŞI 55 3 5,45% 52 94,55%
CLUJ 81 6 7,41% 75 92,59%
CONSTANŢA 70 5 7,14% 65 92,86%
COVASNA 45 1 2,22% 44 97,78%
DAMBOVIŢA 91 2 2,20% 89 97,80%
DOLJ 111 1 0,90% 110 99,10%
GALAŢI 65 2 3,08% 63 96,92%
GIURGIU 54 3 5,56% 51 94,44%
GORJ 69 3 4,35% 66 95,65%
HARGHITA 67 1 1,49% 66 98,51%
HUNEDOARA 69 2 2,90% 67 97,10%
IALOMIŢA 66 2 3,03% 64 96,97%
IAŞI 98 2 2,04% 96 97,96%
ILFOV 40 1 2,50% 39 97,50%
MARAMUREŞ 74 3 4,05% 71 95,95%
MEHEDINŢI 65 - - 65 100%
MUREŞ 102 3 2,94% 99 97,06%
NEAMŢ 83 4 4,82% 79 95,18%
OLT 113 - - 113 100%
PRAHOVA 104 7 6,73% 97 93,27%
SATU MARE 64 2 3,13% 62 96,88%
SĂLAJ 61 2 3,28% 59 96,72%
SIBIU 64 4 6,25% 60 93,75%
SUCEAVA 114 5 4,39% 109 95,61%
TELEORMAN 97 3 3,09% 94 96,91%
TIMIŞ 98 1 1,02% 97 98,98%
TULCEA 51 4 7,84% 47 92,16%
VASLUI 86 5 5,81% 81 94,19%
VÂLCEA 89 3 3,37% 86 96,63%
VRANCEA 73 2 2,74% 71 97,26%
BUCUREŞTI 7 - - 7 100%
TOTAL 3184 114 3,58% 3070 96,42%
Sursa: calcule realizate de autori (internet5)
196

Numai 114 femei au reuşit să obţină un post de primar la

ultimele alegeri locale. Această situaţie este, în opinia specialiştilor,
consecinţa faptului că România este încă o societate patriarhală şi
puternic ancorată în tradiţionalism. Din totalul celor 3.184 de primari
aleşi la alegerile locale din 2008 doar 3,58% sunt femei.
La nivelul municipiilor şi oraşelor din cele 41 de judeţe şi în
municipiul Bucureşti nu a fost aleasă nici o femeie în funcţia de
primar. Femeile au obţinut fotolii de primar numai în comune.
Recordul este deţinut de judeţul Bacău cu şapte femei primar urmat de
judeţele Prahova şi Cluj.
Există însă şi judeţe în care nu a fost aleasă nici o femeie ca
edil local. Printre acestea se numără Braşovul, Bistriţa-Năsăud,
Mehedinţi, Olt şi Municipiul Bucureşti.

Lista tabele şi figuri

Tabel I: Structura Parlamentului României în perioada 1992-2012 ........... 187

Tabel II: Prezenţa femeilor în Parlamentul României ................................ 187
Tabel III: Situaţia participării femeilor şi a bărbaţilor la primul nivel de luare
a deciziei în cadrul ministerelor in anul 2010 .................................... 189
Tabel IV: Situaţia participării femeilor la primul şi al doilea nivel de luare a
deciziei la nivel central ...................................................................... 190
Tabel V: Situaţia prezenţei femeilor în legislativele locale în perioada
2004-2008 .......................................................................................... 191
Tabel VI: Structura Consiludeţene după alegerile din iunie 2008 ............... 191
Tabel VII: Structura Consiliilor locale după alegerile din iunie 2008 ......... 193
Tabel VIII: Structura Consiliilor locale după alegerile din iunie 2008. ....... 194

Bibliografie

Directiva Consiliului nr. 76/207/CEE din 9 februarie 1976 privind punerea în

aplicare a principiului egalității de tratament între bărbați și femei în ceea
ce privește accesul la încadrarea în muncă, la formarea și la promovarea
profesională, precum și condițiile de muncă, publicată în Jurnalul Oficial
al Comunităților Europene (JOCE) Seria L 39 din 14 februarie 1976, cu
modificările și completările aduse prin Directiva nr. 2002/73/CE a
Parlamentului European și a Consiliului din 23 septembrie 2002,
 197

publicată în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene (JOCE) seria L

269 din 5 octombrie 2002;
Directiva Consiliului nr. 75/117/CEE din 10 februarie 1975 privind
apropierea legislațiilor statelor membre referitoare la aplicarea
principiului egalității de remunerare între lucrătorii de sex masculin și
cei de sex feminin, publicată in Jurnalul Oficial al Comunităților
Europene (JOCE) seria L 45 din 19 februarie 1975;
Directiva nr. 92/85/CEE a Consiliului din 19 octombrie 1992, privind
introducerea de măsuri pentru promovarea îmbunătățirii securității și
sănătății la locul de muncă în cazul lucrătoarelor gravide, care au născut
de curând sau care alăptează, publicată în Jurnalul Oficial al
Comunităților Europene (JOCE) seria L 348 din 28 noiembrie 1992;
Directiva nr. 97/80/CE a Consiliului din 15 decembrie 1997, privind sarcina
probei în cazurile de discriminare pe motive de sex, publicată în Jurnalul
Oficial al Comunităților Europene (JOCE) seria L 14 din 20 ianuarie
1998;
Directiva nr. 96/34/CE a Consiliului din 3 iunie 1996 privind acordul-cadru
referitor la concediul pentru creșterea copilului, încheiat de UNICEF,
CEEP și CES, publicată în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene
(JOCE) seria L 145 din 19 iunie 1996;
Directiva nr. 86/613/CEE a Consiliului din 11 decembrie 1986 privind
aplicarea principiului egalității de tratament între bărbații și femeile care
desfășoară activități independente, inclusiv agricole, precum și protecția
maternității, publicată în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene
(JOCE) seria L 359 din 19 decembrie 1986.
Hotărârea Guvernului României nr. 237/2010 privind aprobarea Strategiei
naționale pentru egalitatea de șanse între femei şi bărbaţi pentru perioada
2010-2012 si a Planului general de acțiuni pentru implementarea
Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse între femei si bărbaţi
pentru perioada 2010-2012, Monitorul Oficial al României nr. 242 din
15 aprilie 2010
Hotărârea Guvernului României nr. 237/2010, Monitorul Oficial al României
nr. 242 din 15 aprilie 2010, Anexa nr. 1, lit. E
Hotărârea Guvernului României nr. 237/2010, Monitorul Oficial al României
nr. 242 din 15 aprilie 2010, Anexa nr. 1, lit. G
Legea nr. 202/2002, privind egalitatea de șanse si de tratament intre femei si
bărbaţi, republicata, Monitorul Oficial al României nr. 150 din 1 martie
2007
Rezoluția Parlamentului European din 25 februarie 2010 referitoare la
Beijing+15, Platforma de acțiune a ONU pentru egalitatea de gen
(2010/C 348 E/03),
198

Internet1-
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:348E
:0011:0014:RO:PDF, accesat la 22 aprilie 2011
Internet2 - https://www.senat.ro/Start.aspx, accesat la 20 aprilie 2011
Internet3 - http://www.cdep.ro/pls/parlam/structura.gp, accesat la 20 aprilie
2011
Internet4 - http://www.gov.ro/cabinet__c7l1p1.html, accesat la 20 aprilie
2011
Internet5 - http://www.mai.gov.ro/index07_14.htm, accesat la 20 aprilie 2011
 7. Viziunea europeană privind
discriminarea de gen – evoluţie şi perspective

Felicia C. Macarie

7.1. Reglementări europene privind discriminarea

de gen

Organizaţiile europene au fost şi sunt preocupate de

problematica discriminării de gen, acest lucru fiind demonstrat şi de
numeroasele documente normative emise la nivelul UE. Cele mai
importante Directive ale Consiliului UE privind discriminarea de gen
sunt:
- Directiva 75/117/CEE din 1975 privind remunerarea egală,
prevede că discriminare după gen în ceea ce privește toate
aspectele remunerării trebuie eliminată (abrogată de Directiva
2006/54/CE).
- Directiva 76/207/CEE din 1976 privind tratamentul egal,
prevede că nu trebuie să existe discriminare după gen, directă
sau indirectă, nici prin referința la statutul marital sau familial,
în ceea ce privește accesul la un loc de muncă, formare
profesională, condiții de muncă, promovarea sau concedierea.
- Directiva 79/7/CEE din 1978 privind securitatea socială, cere
un tratament egal între bărbați și femei în regimurile juridice
referitoare la protecția împotriva bolilor, invalidității,
bătrâneții, a accidentelor la locul de muncă, precum și
împotriva bolilor profesionale și a șomajului.
- Directiva 86/378/CEE din 1986 privind sistemele de
securitate socială profesionale, menită să implementeze
200

tratamentul egal între bărbați și femei în sistemele

profesionale de securitate socială, modificată în 1996.
- Directiva 92/85/CEE din 1992 privind lucrătoarele gravide,
impune o serie de măsuri minime de îmbunătățire a siguranței
și sănătății femeilor gravide și femeilor care au născut recent
sau care alăptează, inclusiv un drept statutar la concediul de
maternitate de cel puțin 14 săptămâni.
- Directiva 96/34/CE din 1996 privind concediul parental,
prevede acordarea unui concediu parental de cel puțin trei luni
tuturor părinților cu copii de până la o anumită vârstă, definită
de statele membre, precum și acordarea unor zile libere
persoanelor care au o persoană dependentă bolnavă sau rănită.
- Directiva 97/80/CE din 1997 privind sarcina probatorie în
cazurile de discriminare după gen, impune schimbări în
sistemele juridice ale statelor membre, astfel încât sarcina
probatorie să fie distribuită într-o manieră mai echitabilă
atunci când lucrătorii depun plângeri de discriminare după gen
împotriva angajatorilor lor.
- Directiva 2000/78/CE din 2002 privind egalitatea de tratament
în ceea ce privește încadrarea în muncă, modifică Directiva
privind tratamentul egal din 1976, adăugând definiții ale
discriminării indirecte, hărțuirii și hărțuirii sexuale și cerând
statelor membre să înființeze organisme dedicate egalității
care să promoveze, analizeze, să monitorizeze și să sprijine
tratamentul egal între bărbați și femei.
- Directiva 2004/113/CE din 2004 privind bunurile și serviciile,
extinde pentru prima dată legislația privind egalitatea de gen
în afara domeniului angajării.
- Directiva 2006/54/CE din 2006 privind egalitatea de tratament
în ceea ce privește încadrarea în muncă și ocuparea forței de
muncă, pentru a consolida transparența, claritatea și coerența
în domeniul legislativ, această directivă reunește într-un
singur text prevederile existente privind remunerarea egală,
sistemele ocupaționale și „sarcina probatorie”.
- Directiva 2010/41/EU din 2010 privind aplicarea principiului
egalității de tratament între bărbații și femeile care desfășoară
o activitate independentă, aplică principiul egalității de
 201

tratament între bărbații și femeile care desfășoară o activitate

independentă, oferă o recunoaștere mai bună a activităților
desfășurate de soți, stabilește prevederi noi referitoare la
discriminare, înființarea de întreprinderi, protecția socială și
maternitatea.

7.2. Situaţia actuală în Uniunea Europeană

În 2006, Comisia Europeană a adoptat Foaia de parcurs pentru

egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi (2006-2010) care subliniază
şase domenii prioritare de acţiune în UE privind egalitatea între femei
şi bărbaţi pentru perioada 2006-2010:
• independenţa economica egală pentru femei şi bărbaţi;
• concilierea vieţii private şi profesionale;
• o reprezentare egală în procesul decizional;
• eradicarea tuturor formelor de violenţă bazată pe gen;
• eliminarea stereotipurilor de gen;
• promovarea egalităţii de gen în cadrul politicilor externe şi de
dezvoltare.
Pentru fiecare domeniu, Foaia de parcurs identifică
obiectivele şi acţiunile prioritare şi reprezintă angajamentul Comisiei
de a transmite pe ordinea de zi egalitatea de gen, consolidarea
parteneriatului cu statele membre şi alţi actori. Foaia de parcurs se
bazează pe experienţa strategiei cadru "Strategia pentru egalitatea de
şanse între femei şi bărbaţi pentru perioada 2001-2005” şi combină
lansarea de noi acţiuni cu consolidarea rezultatelor obţinute.
UE a făcut progrese semnificative în realizarea egalităţii între
femei şi bărbaţi, datorită legislaţiei privind tratamentul egal, integrarea
perspectivei de gen, măsuri specifice pentru promovarea femeilor,
programe de acţiune, dialog social şi dialog cu societatea civilă.
Parlamentul European a fost un partener important pentru progres.
Multe femei au atins niveluri înalte de educaţie, au intrat pe piaţa
forţei de muncă şi au reușit să devină actori importanţi în viaţa
publică. Creşterea concurenţei economice globale necesită o forţă de
muncă mai flexibilă şi mobilă ceea ce poate avea un impact mai mare
asupra femeilor, care sunt adesea obligate să aleagă între a avea copii
202

sau o carieră, din cauza lipsei de program de lucru flexibil şi servicii

de îngrijire, a persistenţei stereotipurilor de gen şi a responsabilităţilor
familiale. Progresele realizate de femei, inclusiv în domenii-cheie
pentru Strategia de la Lisabona, cum ar fi educaţia şi cercetarea, nu
sunt pe deplin reflectate în poziţia femeilor pe piaţa forţei de muncă
reprezentând o pierdere de capital uman.
UE este un jucător-cheie în eforturile de dezvoltare
internaţională şi aderă la principiile recunoscute la nivel internaţional,
cum ar fi Declaraţia de Dezvoltare a Mileniului şi Platforma de
acţiune de la Beijing (BPA). Aceasta a reafirmat egalitatea de gen ca
unul din cele cinci principii-cheie ale politicii de dezvoltare în
consensul european privind dezvoltarea.
In 2009 Comisia Europeană a prezentat Consiliului,
Parlamentului European, Comitetului Economic şi Social European şi
Comitetului Regiunilor un Raport privind egalitatea de şanse între
femei şi bărbaţi-2010, prin care informează despre principalele
evoluţii, provocări şi orientări strategice. Raportul remarcă o tendință
pozitivă către o societate și o piață a forței de muncă în care să fie
asigurate condiții mai bune de egalitate de șanse între femei și bărbați,
dar remarcă şi menţinerea inegalității bazate pe gen, în principal în
defavoarea femeilor.
Principalele evoluţii consemnate de Raport (internet1 pp. 3-5)
sunt:
A. Diferenţe între femei şi bărbaţi

Combaterea inegalităților dintre femei și bărbați care persistă

în toate sferele societății este o provocare pe termen lung deoarece
implică schimbări de ordin structural și comportamental, precum și
redefinirea rolului femeilor și al bărbaților. Progresele sunt lente, iar
diferențele între femei și bărbați persistă în privința ratei de ocupare,
salariilor, programului de lucru, funcțiilor de răspundere, ponderii
sarcinilor casnice și de îngrijire a copiilor și riscului sărăciei.
Participarea din ce în ce mai mare a femeilor la piața forței de
muncă este o realizare pozitivă, fiind o contribuție importantă la
creșterea economică în UE și reprezentând un sfert din creșterea
economică anuală înregistrată din anul 1995 (internet2). Rata de
ocupare a femeilor a crescut cu 7,1% pe parcursul ultimei decade și a
 203

atins 59,1% în anul 2008, nivel care se situează aproape de obiectivul

fixat la Lisabona (60% în anul 2010), cu toate că această rată variază
între statele membre între mai puțin de 40% și peste 70%. Diferența
medie între rata de ocupare a femeilor și cea a bărbaților scăzuse, în
anul 2008, la 13,7% față de diferența de 18,2 % din anul 1998.
Această tendință pozitivă a fost întreruptă de criza economică
care a avut repercusiuni serioase asupra pieței forței de muncă și a
șomajului. În perioada cuprinsă între mai 2008 și septembrie 2009,
rata șomajului la nivelul UE a crescut mai rapid în cazul bărbaților (de
la 6,4% la 9,3%) decât în cazul femeilor (de la 7,4% la 9%).
Experiența din crizele anterioare a arătat că, în general, situația
locurilor de muncă ocupate de bărbați se redresează mai rapid decât în
cazul femeilor (Smith, 2009). Pentru persoanele disponibilizate, riscul
de a nu găsi un nou loc de muncă este mai ridicat în rândul femeilor.
În rândul femeilor, probabilitatea de a se afla într-o poziție
dezavantajată pe piața forței de muncă este mai mare, de exemplu din
pricina unei incidențe mai mari a contractelor dezavantajoase, a
angajării involuntare cu fracțiune de normă și a persistenței
diferențelor nefavorabile de salariu (17,6%, în medie, la nivelul UE în
anul 2007), cu repercusiuni asupra câștigurilor pe parcursul întregii
vieți, protecției sociale și pensiilor, ducând la rate ale riscului sărăciei
mai ridicate, în special după pensionare. În anul 2007, rata riscului
sărăciei era mai ridicată în rândul femeilor (17%) decât în cazul
bărbaților (15%), iar această diferență era deosebit de mare în rândul
persoanelor în vârstă (22% pentru femei în comparație cu 17% pentru
bărbați) și al părinților celibatari (34%).
Dincolo de criza economică actuală și de efectele acesteia
asupra femeilor și a bărbaților, este necesar să se țină cont de
provocările pe termen lung care afectează egalitatea de șanse între
femei și bărbați pe piața forței de muncă. Cu toate că nivelul de
educație în rândul femeilor a crescut considerabil în ultimii ani, iar
numărul femeilor absolvente de facultate este mai mare acum decât
cel al bărbaților (59% dintre absolvenți în toate domeniile de
specializare, la nivelul UE, în anul 2006), femeile continuă să lucreze
preponderent în sectoare în care în mod tradițional sunt angajate mai
ales femei și care sunt, adesea, plătite mai prost (servicii de sănătate și
îngrijire, învățământ, etc.) și să ocupe mai puține funcții de răspundere
204

în toate sferele societății.

Lipsa accesului la servicii de îngrijire a persoanelor
dependente (copii, persoane cu dizabilităţi sau vârstnice), a unor
programe adecvate de concedii și a unor condiții de lucru flexibile
pentru ambii părinți împiedică, adesea, femeile să participe la piața
forței de muncă sau să aibă un loc de muncă cu normă întreagă (în
anul 2008, 31,1% dintre femei lucrau cu fracțiune de normă în
comparație cu 7,9% dintre bărbați).
Ținând cont de rata ocupării în echivalente de normă întreagă,
diferența dintre femei și bărbați s-a redus puțin din anul 2003 și chiar
s-a mărit în nouă state membre.
Femeile cu copii lucrează mai puțin (-11,5% în rata ocupării)
decât cele fără copii, în timp ce bărbații cu copii lucrează mai mult
decât cei fără copii (+6,8%). Această influență puternică a
maternității/paternității asupra ocupării este legată de rolurile
tradiționale ale femeii și bărbatului și de lipsa de instituții de îngrijire
a copiilor în multe state membre. Îngrijirea altor persoane dependente
are, de asemenea, o influență puternică asupra capacității femeilor și a
bărbaților de a se menține pe piața forței de muncă, această provocare
fiind agravată de îmbătrânirea populației. În anul 2005, peste 20 de
milioane de europeni cu vârste cuprinse între 15 și 64 de ani (12,8
milioane de femei și 7,6 milioane de bărbați) aveau responsabilități de
îngrijire a unor persoane dependente adulte. Aceste responsabilități de
îngrijire au un rol în scăderea ratei de ocupare a femeilor cu vârste
între 55 și 64 de ani (36,8% în anul 2008, cu 18,2% mai puțin decât
rata bărbaților).

B. Evoluţii politice şi legislative

Actuala criză economică și financiară a dus la recunoașterea

necesităţii de consolidare a egalității de șanse între femei și bărbați în
cadrul măsurilor de răspuns la criză. Analiza recentă a măsurilor
naționale de răspuns la criză confirmă riscul de scădere a gradului de
prioritate al politicilor în materie de egalitate de șanse sau de reducere
a bugetelor alocate politicilor respective (Smith, Villa, 2009).
La sfârșitul anului 2008, UE a adoptat un plan de redresare
economică care include măsuri de a menține atât bărbații cât și
 205

femeile pe piața muncii (internet3). Summitul din 2009 a fost

convocat realizat pentru a descrie evoluțiile pe piața muncii, impactul
crizei economice și răspunsurile politice adecvate. Comisia a propus
un Angajament Comun (internet4) pentru Ocuparea Forței de Muncă
cu obiectivul de a minimiza impactul recesiunii asupra accesului egal
al bărbaților și femeilor pe piața muncii. De asemenea, Comitetul
consultativ pentru egalitatea șanselor între femei și bărbați a adoptat
un aviz privind perspectiva egalității între femei și bărbați în măsurile
de răspuns la criza economică și financiară (internet5), care include
recomandări privind integrarea principiului egalității de șanse între
femei și bărbați în măsurile de redresare economică și în strategia UE
pentru 2020.
În cadrul președinției suedeze, Consiliul a adoptat concluzii
(internet6) privind contribuția semnificativă pe care politicile în
materie de egalitate de șanse între femei și bărbați pot avea la
creșterea durabilă, la ocuparea forței de muncă și la incluziunea
socială și necesitatea de a consolida dimensiunea de gen în cadrul
strategiei UE pentru 2020.
Consiliul a obținut un acord politic privind propunerea unei
directive de punere în aplicare a acordului revizuit privind concediul
parental (internet7), încheiat între partenerii sociali europeni. Aceasta
va crește durata concediului parental, va face o parte a acestuia non-
transferabilă pentru a-i încuraja pe tați să profite de concediul parental
și va oferi dreptul de a solicita condiții de muncă flexibile pentru o
anumită perioadă de timp la întoarcerea din concediul parental.
În 2009, Comisia a adoptat un raport privind punerea în
aplicare a Directivei 2002/73/CE (internet8) privind principiul
egalității de tratament între bărbați și femei în ceea ce privește accesul
la încadrarea în muncă, la formarea și la promovarea profesională,
precum și condițiile de muncă. Se realizează progrese privind punerea
în aplicare a directivei, dar mai sunt încă necesare eforturi în unele
state membre pentru transpunerea corectă a acesteia.
206

7.3. Instrumente financiare şi instituţii care susţin

egalitatea de gen

Pentru a susţine şi financiar aplicarea acestei strategii Uniunea

Europeană asigură prin programul PROGRESS (2007-2013)
promovarea şi integrarea eficientă a principiului egalităţii între femei
şi bărbaţi în toate politicile UE. O altă modalitate financiară de
promovare a principiului egalităţii de gen este Fondul Social
European.
Pentru a asigura un suport financiar EU a încurajat înfiinţarea
unor instituţii dedicate principiului egalităţii de gen. Spre exemplu,
Institutul European pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi
care oferă expertiza, difuzează informaţii şi sensibilizează cetăţenii
faţă de egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi
Comitetul consultativ pentru egalitatea de şanse între femei şi
bărbaţi a fost constituit în 1981 in baza Deciziei Comisiei 82/43/CEE.
Comitetul sprijină Comisia în formularea şi punerea în aplicare a
măsurilor UE menite să promoveze egalitatea de şanse între femei şi
bărbaţi, încurajează schimburile de experienţă, politici şi bune practici
între statele membre şi diferitele părţi implicate. Comitetul este
alcătuit din reprezentanţi ai statelor membre, ai partenerilor sociali la
nivel comunitar şi ai organizaţiilor neguvernamentale.
În iunie 2008, Comisia a lansat, „Reţeaua europeană a
femeilor implicate în procesele decizionale în sectorul politic şi
economic” pentru a oferi o platformă europeană destinată dezbaterilor,
schimbului de informaţii şi de bune practici şi identificării strategiilor
optime menite să asigure o reprezentare echilibrată a femeilor şi
bărbaţilor în posturi de conducere.

7.4. Analiza prezenţei femeilor în Parlamentul

European şi în Parlamentele naţionale

Efectele politicilor europene în ceea ce priveşte echilibrarea

participării femeilor la luarea deciziilor publice sunt vizibile dacă
 207

analizăm evoluţia structurii pe gen a Parlamentului European în

perioada 1952-2011 (Tabel I) şi Structura Parlamentelor naţionale din
statele membre ale UE la ultimele alegeri parlamentare (Tabel II).

Tabel I: Structura Parlamentului European (1952-2011)

PONDERE FEMEI PONDERE FEMEI
ANUL ÎN TOTAL ANUL ÎN TOTAL
DEPUTAŢI (%) DEPUTAŢI (%)
1952 1,3 1989 19,3
1958 3,5 1994 25,9
1964 3,5 1999 30,3
1975 4,9 2004 30,2
1979 16,6 2011 34,8
1984 17,7
Sursa: Femeile în Parlamentul European, pg. 6,
http://www.europarl.europa.eu/RegData/publications/2011/0001/P7_PUB(20
11)0001_RO.pdf, accesat la 30/05/2011

Procentul de 34,8% de femei în cea de a 7-a legislatură a

Parlamentului European reprezintă un record, comparativ cu cifrele
anterioare. Reprezentarea mai mare a femeilor în Parlamentul
European contribuie la creșterea nivelului de reprezentare democratică
a cetățenilor UE și la încorporarea mai eficientă a perspectivei de gen
în toate domeniile sale de acțiune, fie cele legislative, fie cele legate
de politicile privind UE ca întreg, precum și la nivelul propriilor
structuri și instituţii europene.
Odată cu creșterea cu 4,6% a numărului de femei alese în PE,
au avut loc și creșteri ale numărului de femei în poziții decizionale pe
parcursul ultimelor două legislaturi. Numărul de vicepreședinţi femei
a crescut de la 5 la 6, dintr-un total de 14, iar numărul de femei care
prezidează comisiile și subcomisiile parlamentare a crescut cu două
treimi, de la 6 la 10 președinţi, dintr-un total de 24. Numărul de femei
în poziții de președinte al unui grup politic a scăzut, însă, de la 3
copreședinte la 1 copreşedinte.
208

Tabel II: Situaţia reprezentării femeilor în Parlamentele naţionale -

Camera inferioară la cele mai recente alegeri parlamentare
Număr Din Pondere
Data alegerilor
de care femei în
ŢARA parlamentare
locuri Femei total
1. Sweden 349 157 45.00% Septembrie 2010
2. Finland 200 85 42.50% Aprilie 2011
3. Norway 169 67 39.60% Septembrie 2009
4. Belgium 150 59 39.30% Iunie 2010
5. Netherlands 150 59 39.30% Iunie 2010
6. Denmark 179 68 38.00% Noiembrie 2007
7. Spain 350 128 36.60% Martie 2008
8. Germany 622 204 32.80% Septembrie 2009
9. Austria 183 51 27.90% Septembrie 2008
10. Portugal 230 61 26.50% Iunie 2011
11. Czech
200 44 22.00% Mai 2010
Republic
12. United
650 143 22.00% Mai 2010
Kingdom
13. Italy 630 134 21.30% Aprilie 2008
14. Bulgaria 240 50 20.80% Iulie 2009
15. Bulgaria 240 50 20.80% Iulie 2009
16. Luxembourg 60 12 20.00% Iunie 2009
17. Poland 460 92 20.00% Octombrie 2007
18. Estonia 101 20 19.80% Martie 2011
19. Lithuania 141 27 19.10% Octombrie 2008
20. France 577 109 18.90% Iunie 2007
21. Greece 300 52 17.30% Octombrie 2009
22. Slovakia 150 24 16.00% Iunie 2010
23. Ireland 166 24 14.50% Februarie 2011
24. Slovenia 90 13 14.40% Septembrie 2008
25. Romania 334 38 11.40% Noiembrie 2008
26. Cyprus 56 6 10.70% Mai 2011
27. Hungary 386 35 9.10% Aprilie 2010
28. Malta 69 6 8.70% Martie 2008
Sursa: adaptat după Uniunea Interparlamentară, Femeile în Parlamentele
Naţionale, http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm, 20 Mai 2011
 209

Se observă că doar 7 din cele 28 de ţări membre ale UE au o

pondere superioară a prezenţei femeilor în Parlamentul naţional faţă
de ponderea de 34,8% femei în cea de a 7-a legislatură a
Parlamentului European. România este în partea inferioară a acestui
clasament ocupând poziţia 25 din 28 iar la nivel mondial ocupă poziţia
95 din 135 de ţări analizate (internet9).

Lista tabele şi figuri

Tabel I: Structura Parlamentului European (1952-2011) ........................... 207

Tabel II: Situaţia reprezentării femeilor în Parlamentele naţionale - Camera
inferioară la cele mai recente alegeri parlamentare ......................... 208

Bibliografie

Smith, Mark, (2009), Analysis Note: Gender equality and recession,

European Commission's Network of Experts on Employment and
Gender Equality issues,
http://www.lm.gov.lv/upload/dzimumu_lidztiesiba/equality-crisis-
final.pdf, accesat la 14 mai 2011
Smith, M., Villa, P., (2010) Gender equality, employment policies and the
crisis in EU Member States, European Commission's Network of Experts
on Employment and Gender Equality issues,
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=748&langId=en, accesat la 14
mai 2011
Smith, M., Bettio, F. (2008) Analysis Note: The economic case for gender
equality,
http://www.se2009.eu/polopoly_fs/1.17998!menu/standard/file/ECO-
CASE-final.pdf, accesat la 15 mai 2011
Internet1 - Report from the Commission to the Council, the European
Parliament, the European Economic and Social Committee and the
Committee of the Regions, Equality between women and men,
SEC(2009)1706, 2010, p. 3-5, http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2009:0694:FIN:EN
:HTML, accesat la 10 aprilie 2011
Internet2 - Organization for Economic Cooperation and Development,
Gender and sustainable development. Maximising the economic, social
and environmental role of women, 2008,
210

http://www.oecd.org/dataoecd/58/1/40881538.pdf, accesat la 12 aprilie

2011
Internet3 - European Council, Presidency Conclusions, December 2008,
http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cms_data/docs/pressdata/en/ec/
04692.pdf, accesat la 14 mai 2011
Internet4 - European Commission, Communication from the Commission to
the European Parliament, the Council, the European Economic and
Social Committee and the Committee of Regions, A Shared Commitment
for Employment, COM/2009/257 final, 2009, http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2009:0257:FIN:EN
:HTML, accesat la 14 mai 2011
Internet5 - Advisory Committee on Equal Opportunities for Women and
Men, Opinion on The Gender Perspective on the response to the
economic and financial crisis, 2009,
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2878&langId=en, accesat
la 14 mai 2011
Internet6 - The Council of the European Union, Gender equality:
strengthening growth and employment -- input to the post-2010 Lisbon
Strategy, 2009,
http://register.consilium.europa.eu/pdf/en/09/st15/st15488.en09.pdf,
accesat la 14 mai 2011
Internet7 - European Commission, Proposal for a Council Directive
implementing the revised Framework Agreement on parental leave,
2009, http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2009:0410:FIN:EN
:PDF, accesat la 14 mai 2011
Internet8 - European Commission, Report on the application of Directive
2002/73/EC of the European Parliament, 2009, http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2009:0409:FIN:EN
:PDF, accesat la 20 mai 2011
Internet9 - Women in National Parliaments, Situation as of 30 June 2011,
http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm, accesat la 30 mai 2011
http://www.ec.europa.eu/social
http://www.antidiscriminare.ro
http://www.eurlex.europa.eu
http://www.consilium.europa.eu
http://www.oecd.org/dataoecd
http://www.europarl.europa.eu
 8. Manageri şi lideri:
perspective ale concurenţei

Călin Hinţea
Cristina Mora
Tudor Ţiclău

8.1. Introducere

Probabil una dintre cele mai cunoscute opinii privind cele

două concepte este cea a lui Warren Bennis: “managerii sunt persoane
care fac lucrurile bine în timp ce liderii sunt persoane care fac
lucrurile potrivite” (Bennis și Nanus, 1985, p. 21). El explică afirmația
după cum urmează - există o diferență semnificativă între
management și leadership dar ambele sunt importante. A manageria
înseamnă a realiza, a îndeplini, a avea simțul responsabilității.
Leadership înseamnă influență, direcție, viziune şi opinie. Deosebirea
este crucială. Diferența se rezumă în viziune și judecată versus
activități de rutină. (Bennis și Nanus, 1985, p. 21). De aceeași părere
este și Bass (1990) care crede că deşi liderii pot manageria și
managerii pot conduce, cele două (management şi leadership) nu sunt
sinonime. Funcțiile manageriale pot oferi o bază pentru leadership; de
asemenea activitățile de leadership pot contribui la management dar,
cu toate acestea, în general (unii) managerii nu conduc iar (unii) lideri
nu manageriază. O prezentare mai cuprinzătoare a diferenţelor dintre
management și leadership e oferită Zaleznik (1977), care consideră că
diferența dintre manageri și lideri rezidă în percepţii poziţionate adânc
în psihic, privind conceptele de haos și ordine. Managerii se
focalizează pe evoluție, caută stabilitate și control și, instinctiv,
încearcă să rezolve rapid problemele - câteodată înainte de a înțelege
212

semnificația lor. În opoziție, liderii tolerează haosul și lipsa de

organizare și sunt dispuși să amâne un deznodământ cu scopul de a
înțelege mai bine problema.
Datorită naturii complexe a celor două concepte, leadership-ul
şi management-ul sunt uneori utilizate interşanjabil, în ciuda faptului
că între ele există diferenţele menţionate. Aceste diferenţe apar din
motive ca:
• Legitimitatea - la manageri de obicei provine din rezultatele
lor sau se bazează pe un contract care specifică clar
responsabilităţile pe care le au, în cazul liderilor aceasta este
mai cuprinzatoare şi neclară;
• Poziţia în organizaţie - de obicei managerii pot fi văzuţi şi în
poziţii de nivel mediu pe când liderii pot fi văzuţi de cele mai
multe ori în vârful ierarhiei28;
• Putere – sursa puterii managerilor este, în principal,
autoritatea formală ataşată postului ocupat, în timp ce liderii
se bucură de cele mai multe ori de putere referenţială;
• Tipul de acţiune - managerii pot fi eficienţi chiar dacă nu
intervine nici o schimbare (menţinând status quo-ul), pe când
liderii sunt vectori de schimbare.

La nivelul autorităţii de care dispun, unii autorii consideră că

în timp ce manageri se bazează mai mult pe poziția lor formală, liderii
se bazează în special pe abilitățile personale şi influenţă informală
(Kotter, 1985; Zaleznik, 1977). În acest fel, managerii folosesc
activități precum planificare, bugetare, organizare și control ca și
mijloace în atingerea obiectivelor, în timp ce liderii se bazează pe
viziune, construirea de coaliții, inspirație, sentimente. O sinteză a
acestei idei este următoarea: “Management-ul poate face lucrurile prin
intermediul altora, prin activităţile tradiționale de planificare,
organizare, monitorizare și control - fără a se interesa prea mult de ce
gândesc oamenii. Leadership-ul, în opoziție, este în mod fundamental

28
Desigur putem avea lideri informali la niveluri inferioare într-o organizaţie,
dar în timp, aceştia sunt fie promovaţi dacă sprijină politica oficială, fie daţi
afară dacă reprezintă o rezistenţă în faţa politicii oficiale.
 213

preocupat de ce gândesc și simt oamenii și cum relaționează cu mediul

și cu sarcinile” (Nicholls, 1987, p. 21).

Warren Bennis (1997) a rezumat foarte clar aceste diferenţe29:

Manager
Managerul administrează
Managerul este o copie
Managerul menţine
Managerul se concentrează pe
procese şi structură
Managerul se bazeaza pe control
Managerul accepta realitatea
Managerul gandeşte pe termen scurt
Mnagerul intreabă cum şi când
Managerul urmăreşte atingerea
rezultatului imediat
Mnagerul imită
Managerul accepta statusul quo
Managerul este clasicul executant –
soldat bun
Managerul face lucrurile bine
Sursa: Bennis (1997), p.9.
Lider
Liderul inovează
Liderul este un original
Liderul dezvoltă
Liderul se concentreaza pe oameni
Liderul inspiră încredere
Liderul o investighează şi o schimbă
Liderul gandeşte pe termen lung
Liderul întreabă ce anume şi de ce
Liderul urmăreşte impactul
Liderul este original
Liderul îl provoacă
Liderul este “propriul commandant”
Liderul face lucrurile potrivite

Bennis oferă de asemenea 3 ingrediente cheie pentru un

leadership de success (Bennis, 1989):
29
Nu suntem în totalitate de acord cu toate aceste afirmaţii - de exemplu un
manager nu e întotdeauna concentrat pe o acţiune pe termen scurt
(management-ul şi planificarea strategică de exemplu)- şi schimbarea poate
fi adusă de manageri (Managementul schimbării, Dezvoltarea
Organizaţională), dar clasificarea lui Bennis este de ajutor în a-ţi crea o
părere generală în ceea ce priveşte diferenţele între cele două.
214

• o viziune clară a ce trebuie realizat;

• pasiune sau implicare personală intensă;
• integritate sau caracter.
Cu toate acestea, în opinia noastră, în practică, diferenţa dintre
cele două concepte este mult mai greu de observat. În sprijinul acestei
opinii se pronunţă şi Alvesson (2002) care consideră că în activitatea
lor, managerii se bazează frecvent pe planuri, coordonează,
controlează și folosesc căi birocratice, dar de asemenea încearcă să-și
ia un angajament faţă de subalterni sau să obţină o aprobare a
planurilor, regulilor sau măsurilor pe care le iau. Facilitarea
cunoașterii și înțelegerii misiunii, scopurilor și obiectivelor
organizației presupune utilizarea atât a unor instrumente formale cât și
a tacticilor informale. “Managerii își manifestă influența atât la nivel
cognitiv cât și la nivel emoțional, făcând astfel leadership-ul și
management-ul greu de diferențiat în practică” (Alvesson, 2002, p.
101).

8.2. Leadership-ul şi management-ul în sănătate

Ca și în cazul oricărei alte organizații, leadership-ul și

management-ul joacă un rol central şi în sănătate, în special în
procesele de reformă care vizează elemente precum tipurile de servicii
furnizate, calitatea serviciilor sau modul de utilizare al resurselor.
Cum am spus anterior, nu există o rețetă universală pentru un
leadership sau management de succes, factorii contextuali cum ar fi
sistemul politic sau factorii socio-economici jucând un rol
semnificativ în rezultate.
În termeni generali, un sistem de sănătate trebuie să
îndeplinească două lucruri fundamentale (adaptat din Dorros, 2006):
• să îmbunătăţească continuu starea generală de sănătate a
populației (în conformitate cu anumite criterii și obiective);
• să furnizeze serviciile de sănătate într-un mod eficace,
eficient, la un standard cât mai ridicat de calitate dar în acelaşi
timp într-un mod echitabil, astfel încât să ajute la îndeplinirea
primului obiectiv.
 215

De asemenea, indiferent de stat, când se încearcă reformarea

sistemelor medicale, guvernele trebuie să-și pună 3 întrebări de bază
(Evans, 2005):
• Cine plătește pentru serviciile oferite (și cât)?
• Cine primește serviciile oferite (ce fel de servicii, când și de la
cine)?
• Cu cât este plătit fiecare și pentru ce muncă?
Având aceste lucruri în vedere, un sistem medical este cu
certitudine influențat - în atingerea acestor scopuri – de calitatea
leadership-ului şi management-ului din cadrul său. În acest sens,
Fillemran (2003) consideră că de cele mai multe ori probleme majore
din cadrul serviciilor de sănătate sunt cauzate de neînțelegerea faptului
că lipsa unor competenţe şi abilități manageriale la toate nivelele
conduce la rezultate slabe ale întregului sistem.
Management-ul a fost o componentă esențială în sistemul
sănătății pentru mai mult de un secol, cu diferite stadii de evoluție
(Ross et al., 2002, pp. 4-5):
• Organizare și structură inițială: din 1910 până în 1935.
Această perioadă a constituit faza de început a organizațiilor
de sănătate, cadrul legal, structura și modalitățile de
funcționare fiind principalele aspecte de interes.
• Productivitate: din 1935 până în 1955. Aceasta este perioada
management-ului științific în sănătate, mecanizarea și
standardizarea proceselor interne fiind principalele
preocupări. Oferirea unor servicii integrate de sănătate începe
să fie din ce în ce mai importantă.
• Abordare sistemică şi control managerial 1955-1970.
Tehnologia joacă un rol din ce în ce mai important în
îmbunătățirea și diversificarea serviciilor. Eficacitatea şi
eficienţa serviciilor oferite devine importantă.
• Sistemul de rețele: 1970-1980; aspectul inovator al acestei
perioade este tendința de a crea rețele, conexiuni ale
serviciilor medicale. Criza economică forțează sistemele să se
adapteze, pentru o întrebuințare mai eficientă și mai rațională
a resurselor disponibile. Această perioadă înseamnă de
asemenea unirea forţelor pentru un scop comun: o sănătate
216

mai bună. Furnizori din spaţiul privat devin interesaţi de

domeniu.
• Noua competiție: 1980-1995. Cea mai importantă schimbare a
fost introducerea competiției în acest circuit de servicii. Lipsa
resurselor pentru cererile în continuă creștere și noile
amenințări din sănătate indică faptul că organizațiile clasice
trebuie schimbate. Inovația este cheia pentru supraviețuire,
tehnologia jucând un rol major.
• Reinventarea: din 1995 până în prezent. Creșterea așteptărilor
și noile dezvoltări în domeniul medicinei au însemnat un
mediu mai activ. Liderii și managerii trebuie să facă față unui
număr din ce în ce mai mare de situații noi, în care vechile
reguli nu se pot aplica, de aici necesitatea unor noi
competențe pentru a îmbunătăți calitatea procesului
decizional.

În acest context, reforma în sănătate din ultimii 20 de ani s-a

concentrat mai mult pe descentralizarea serviciilor și redimensionarea
structurii sistemului de sănătate (Dorros, 2006, p. 7), aducând
serviciile mai aproape de nevoile comunității și conferind o mai mare
putere decizională managerilor locali, expectativele fiind creșterea
eficienței, corectitudinii și participării comunității în procesul de
furnizare a serviciilor medicale (Mills et al., 1990).
Dorros (2006) argumentează că în acest mediu complex și
aflat într-o permanentă schimbare este nevoie de o nouă abordare, în
care componenta de leadership joacă un rol central. Implementarea
reformelor într-un context de resurse limitate necesită competențe atât
de leadership cât și de management, în special în unităţile
descentralizate (Dorros. 2006, p. 8).
Şi în România, una dintre componentele majore ale reformei a
fost descentralizarea sistemului. Schimbările au început inițial după
căderea regimului comunist, în 1989, când au fost luate măsuri pentru
trecerea de la o asistenţă medicală centralizată la un sistem de tip
asigurări medicale. Asigurarea medicală a devenit obligatorie iar
veniturile au fost centralizate într-un fond unic pentru a acoperi
cheltuielile Casei Naționale de Asigurări de Sănătate. Ultimele
 217

schimbări majore au avut loc în 2006 (legea 95/2006), prin

introducerea, printre altele, a poziţiei de manager al spitalului –
funcţie de conducere/leadership. Conform acesteia, managerul este
şeful unităţii spitaliceşti și are contract direct cu Ministerul Sănătății
dar se bucură de o autonomie semnificativă. Contractul cuprinde o
serie de indicatori de performanță în funcție de care se realizează o
evaluare anuală, în urma căreia, pe baza rezultatelor obţinute,
contractul managerial este continuat sau reziliat. Avand în vedere
subiectul acestei lucrări, această componentă a legii este cea care ne
interesează 30. Din această perspectivă am analizat influenţa tipului de
leadership – asociat cu managerul spitalului - asupra culturii
organizaţionale şi a activităţiilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.

8.3. Percepţia leadership-ului: Studiu pilot realizat

într-un spital de stat din Cluj-Napoca

Spitalul de Copii care se află în centrul orașului, pe strada

Moților, numărul 68 este compus din: Pediatrie 1, Pediatrie 2 și
Pediatrie 3. Deoarece cele trei clinici se află în locații diferite, studiul
curent este focalizat pe o singură locaţie, Pediatrie 1, care reprezintă
punctul central al organizaţiei. Colectivul de conducere al spitalului
este format din: Managerul și echipa sa de conducere : Directorul
Medical, Directorul Financiar, Directorul pe Resurse Umane și
Directorul Sănătății .
Personalul medical este compus din 365 de persoane ( medici
și asistenți medicali) excluzând personalul auxiliar și personalul non-
medical. Spitalul de copii este o clinică universitară unde se
furnizează atât servicii de îngrijire medicală cât și cursuri pentru
studenții la Medicină din anii 4, 5 și 6, practică pentru medicii
rezidenți și cursuri post-universitare pentru personalul medical.
Pediatrie 1 este structurată în 5 mari secții:
• Anestezie şi Terapie Intensivă

30
Schimbări majore au fost făcute în ceea ce priveşte elaborarea politicilor,
finanţarea, managementul farmaceuticelor, educaţia în sănătatea publică, dar
acestea nu sunt aproape de subiectul discutat.
218

• Chirurgie şi Ortopedie Pediatrică

• Genetică Medicală
• ORL
• Ambulatoriu

8.3.1. Metodologia şi limitele studiului

Scopul studiului a fost identificarea tipului de leadership

practicat în cadrul spitalului şi verificarea măsurii în care percepţia
privind leadershipul organizaţiei este aceeaşi la nivelul conducerii
spitalulului (autoevaluare a leadershipului) cât şi la nivelul
personalului medical (medici şi asistente).
Studiul a fost efectuat pe o perioadă de 2 săptămani 31. Totuşi,
au existat discuţii preliminare cu managerul spitalului şi directorul
medical în care au fost prezentate şi explicate instrumentele folosite,
subiectul şi obiectivul studiului precum şi utilizarea ulterioară a
rezultatelor. Cel mai sensibil subiect a fost acela al confidenţialităţii
unde Directorul medical şi Managerul spitalului şi-au exprimat dorinţa
de a beneficia de chestionare anonime.
Cele două instrumente folosite au fost:
• OCAI - Instrument de Evaluare a Culturii Organizaţionale -
instrument bazat pe Cadrul de Valori Concurente (Competing
Values Framework) - Quinn şi Rohrbaugh, (1982) (120
indivizi);
• Chestionar Leadership bazat pe grila de conducere Blake şi
Mouton (1985) (5 indivizi).
Instrumentul OCAI e structurat pe 6 dimensiuni ale culturi
organizaţionale 32, noi fiind interesaţi în principal de dimensiunea de
leadership. Am comparat rezultatele din această dimensiune cu
rezultatele obţinute din aplicarea Grilei de Leadership Blake şi
Mouton pe echipa de conducere.
Din numărul total de 365 de medici și asistenți medicali am
selectat 120 de indivizi care să răspundă chestionarului OCAI.
31
Iunie 2009
32
Caracteristici dominante, stiluri de leadership, managementul angajaţilor,
mecanisme de relaţionare, criterii ale succesului.
 219

Această selecție nu a fost aleatorie, am folosit un eșantion de

convenienţă.
Din cele 120 de chestionare am primit 74 înapoi, însemnând
61.6% rată de răspuns ceea ce este rezonabil luând în considerare
faptul că nu s-a oferit vreun stimulent respondenților. Grila de
Leadership a fost aplicată managerului și subordonaților direcți ai
acestuia: Consiliul Directorilor (CD) ( 4 persoane) - din două motive
principale: membrii CD au contract direct cu managerul și Ministerul
Sănătății și pentru că managerul spitalului a refuzat să ne dea
permisiunea de a aplica chestionarul pe alți membri ai personalului.
Folosindu-ne de datele obținute în urma celor două
chestionare aplicate am încercat să observăm dacă stilul culturii
organizaționale și leadership-ul se potrivesc - bazat pe faptul că liderii
sunt considerați creatori ai culturii. În acest sens instrumentul OCAI
ne-a oferit o viziune generală asupra culturii existente în cele 6
dimensiuni – cu focalizare pe dimensiunea de leadership. Am
comparat aceste rezultate cu informațiile adunate cu ajutorul grilei
Blake și Mouton.
Datorită faptului că acesta este un studiu pilot există o serie
de limitări: rezultatele sunt reprezentative doar pentru această
organizație - scopul nostru a fost acela de a testa aceste instrumente
pentru posibile cercetări viitoare, considerând că nu există un
precedent în studiile de leadership în sănătate în România.
Considerăm acest studiu pilot ca un prim pas pentru posibile cercetări
viitoare.

8.3.2. Rezultate obţinute

Folosind cele două instrumente am încercat să observăm dacă

există o relaţie pozitivă între tipologia leadershipului şi tipul de
cultură organizaţională – mai exact valorile comune şi asumpţiile de
bază găsite la nivelul culturii organizaţionale vor corespunde unui tip
de leadership care le încurajează şi promovează.
220

Figura I: Cultura organizaţională existentă şi preferată

Tabel I: Cultura organizatională existentă şi cea preferată

Diferenţa între
Cultura Cultura cultura
Tipul culturii
curenta preferata existentă şi cea
preferată
Clan(A) 22,5 29,9 +7,4
Adhocraţie(B) 19,6 22,3 +2.7
Piaţă(C) 26,8 25,1 -1,7
Ierarhie(D) 30,9 22,7 -8,2

După ce am aplicat instrumentul OCAI şi am calculat media

rezultatelor putem observa că tipul “Ierarhie” este tipul de cultură
dominantă, acumulând un scor de 31 din 100.
Cultura Ierarhiei este caracterizată prin:
• Loc de muncă structurat şi formal;
• Procedurile şi normele reglementează aproape toate
activităţile;
• Liderul este un bun coordonator şi organizator;
• Menţinerea unei funcţionări continue fără schimbări majore
este importantă pentru organizaţie;
• Preocuparile pe termen lung ale organizaţiei sunt: stabilitate,
predictibilitate şi eficienţă;
 221

• Liantul organizaţiei este reprezentat de regulile şi procedurile

formale.
Pentru a putea cofirma ipoteza noastră, rezultatetele aplicării
grilei Blake şi Mouton ar fi trebuit să indice o tipologie similară a
liderului – mai exact un lider orientat spre sarcini. În cadrul grilei
Balke&Mouton acesta corespunde unei persoane care este focalizată
pe reguli, proceduri şi rezultate şi care are un nivel scăzut de interes
pentru oameni – observăm că nici una dintre caracteristicile culturii
Ierarhie nu face referire la resursa umană. Aşadar, conform Grilei de
leadership Blake&Mouton aceasta ar corespunde unui scor înalt pe
axa sarcinilor (task) – între 7 şi 9 – şi unui scor scăzut pe axa
interesului către oameni (people) - 0-3 – adică tipologia liderului
Autoritar.
Chestionarul de evaluare a leadershipului a fost aplicat
managerului - auto-evaluare - şi subordonaţilor direcţi – membri ai
Consiliului Directoral. Iniţial, intenţia noastră a fost să aplicăm
chestionarul tuturor participanţilor la studiu dar managerul spitalului a
refuzat acest lucru motivând că el intră rar în contact cu alţi membri
decât cei din Consiliul Director, şi “ei nu ar ştii ce să scrie”. Această
reacţie explică într-o oarecare măsură rezultatele studiului.

Figura II: Evaluation Leadership Score

222

Bazat pe rezultatul final – auto-evaluarea si evaluarea de către

subordonaţi - reiese că actualul manager este un Lider de Echipă
(Team Leader).
Caracteristicile acestui tip de leader sunt:
• membrii echipei sunt trataţi egal;
• promovează un mediu de dezvoltare personală în care
subordonaţii să poată atinge potenţialul maxim;
• încurajează echipa în a-şi atinge obiectivele cât mai
eficient posibil, în timp ce lucrează neobosit pentru a
întări legăturile sociale între diferiţi membri.

Figura III: Stil de conducere existent şi preferat din perspective OC

Chiar dacă pe partea de rezultate am putea găsi o anumită

asemănare între rezultatele obţinute din aplicarea celor două
instrumente, eficacitatea şi eficienţa fiind o prioritate atât în cultura
Ierarhie cât şi în stilul de leadership Lider de Echipă, este clar că
Liderul de Echipă maximizează şi latura umană, caracteristică în mod
clar minimizată sau eliminată în cultura Ierarhie - unde indivizii se
aseamănă unor componente ale unei maşinării, depersonalizarea
datorită gradului ridicat de formalizare fiind specifică. Astfel putem
afirma că există o diferenţă semnificativă de percepţie privind
fenomenul de leadership, între top management –lider şi Consiliul
director - şi restul organizaţiei
 223

Analiza pe a doua dimensiune – leadership – a instrumentului

OCAI a relevat de asemenea diferenţe considerabile între situaţia
existentă şi situaţia preferată.

Tabel II: Stil de conducere existent şi preferat din perspective OC

Diferenţa
între cultura
Cultura Cultura
Tipul Culturii existent şi cea
existentă preferată
preferată

Clan(A) 22,5 32,5 +10

Adhocraţie(B) 20 20,6 +0,6
Piaţă(C) 26,5 20,6 -5,9
Ierarhie(D) 31 26,3 -4,7

Conform rezultatelor, cultura de piaţă este mai puternică decât

ar dori respondenţii - o diferenţă negativă de -5.9 (22,4%) ceea ce
înseamnă că se pune prea mult accent pe competivitate şi control,
liderii sunt prea stricţi, impun standarde înalte şi se concentrează pe a
crea o distanţă între ei şi concurenţi. Această diferenţă negativă este
tradusă printr-o diferenţă pozitivă semnificativă pentru Cultura Clan
+10 (44%) fapt care semnifică o dorinţă puternică a respondenţilor de
focalizare asupra relațiilor interumane, un leader care are statut de
mentor sau figură parentală. De asemenea, succesul nu ar trebui
definit numai prin prisma rezultatelor ci și din punct de vedere al
mediului organizaţional şi al calităţii relaţiilor interumane. Cultura
Clan este în principal o cultură asemănătoare cu mediul familial,
orgnizaţia este văzută ca o mare familie. Din perspectiva
leadershipului, munca în echipă, actul decizional prin consens şi
participarea reprezintă principii de bază în activitatea conducerii.
Pornind de la rezultatele prezentate putem afirma că
neconcordanţa dintre evaluarea leadership-ului de către conducere –
autoevaluare a liderului şi evaluarea Consiliului Director – şi
evaluarea culturii şi a leadership-ului de către restul organizaţiei
(medici+asistente) este în contradicţie cu teoriile existente în literatura
de specialitate. Există numeroase studii care demonstrează că (Shein,
2002) liderul este un creator al culturii organizaţiei pe care o conduce.
224

Tipul de conducere va determina o cultură organizațională

corespunzătoare. În acest caz, rezultatele au infirmat această teorie,
astfel încât am putea spune că există o incoerență între modelul
teoretic și datele empirice. Cu toate acestea, explicația se află, în
opinia noastră, în aspectele informale.
Așa cum am menționat mai devreme, Grila de Leadership a
fost aplicată numai managerului general și membrilor Consiliului
Director (4 membri). Inițial, am dorit să aplicăm acest chestionar
tuturor participanților la studiu dar nu am primit acordul managerului
general care şi-a motivat decizia prin faptul că are un contact limitat
cu medicii şi asistentele din cadrul spitalului şi în consecinţă aceştia
nu sunt în măsură să-i evalueze corespunzător activitatea.
Această atitudine este în concordanţă cu rezultatele obţinute
în urma aplicării instrumentului OCAI - o cultură Ierarhie, ceea ce
înseamnă că avem un lider mai mult autoritar decât team leader așa
cum arată chestionarul de leadership. Faptul că liderul a încercat să
controleze procesul de colectare a datelor şi să limiteze expunerea
opiniilor celor pe care nu îi supraveghează în mod direct este conform
cu o cultură de tip Ierahie care presupune un lider autoritar. Mai mult
decât atât, lista persoanelor care au completat chestionarul OCAI a
fost mai întâi aprobată de către manager, un argument în plus pentru
ipoteza liderului autoritar.

8.4. Concluzii

Pe parcursul acestei lucrări am argumentat importanţa

componentei de leadership, în managementul serviciilor de sănătate.
Am încercat să oferim o imagine de ansamblu asupra legăturii dintre
management şi leadership şi a modului în care cele două afectează
funcţionarea unui sistem de sănătate modern. Cele mai recente
reforme în sistemul de sănătate românesc, aveau la bază argumentul
unei abordări diferite, o schimbare a tiparului tradiţional legalist cu
unul orientat spre oameni şi spre adoptarea unui sistem deschis spre
schimbare. Este evident că o reformă comprehensivă nu presupune
doar adoptarea unor noi reglementări legale şi schimbări la nivel
formal. Trebuie atinse şi laturile informale ale sistemului sanitar în
special latura umană, iar aici componenta de leadership are un rol
 225

fundamental, leadership-ul fiind văzut ca un fenomen esenţial oricărei

politici de schimbare. Studiul pilot prezentat reprezintă un prim pas în
analiza componentei de leadership din cadrul sistemului de sănătate.
Diferenţele observate între situaţia existentă şi cea dorită
indică pe de-o parte existenţa unei situaţii conflictuale şi pe de altă
parte faptul că cel puţin în cazul organizaţiei analizate schimbarea este
necesară pentru a reduce aceste diferenţe. De asemenea tipologia
culturii organizaţionale –de tip Ierarhie – reflectă de fapt construcţia
legalistă specifică sistemului administrativ românesc.
Din păcate, un aspect îngrijorător este faptul că în
conformitate cu rezultatele, schimbarea este ultimul lucru la care se
gândește echipa de management , în timp ce personalul medical o
vede ca pe ceva necesar. Acest lucru, cel mai probabil, este o sursă
majoră de conflicte în interiorul organizației, care are în cele din urmă
consecințe negative nu numai asupra membrilor, ci de asemenea,
asupra utilizatorului final, cetățeanul.
Dezvoltarea liderilor este una dintre cele mai importante
probleme cu care se confruntă în prezent organizațiile publice,
inclusiv cele din sectorul de sănătate. Nevoia tot mai mare de a avea o
conducere puternică este legată de mediul în continuă schimbare, în
care organizațiile publice trebuie să funcționeze. În lumea sănătății
putem afirma că această adaptare ţine în primul rând de supraviețuire.
Provocările cu care se confruntă liderii din prezent nu sunt
independente și izolate unele de altele ci interdependente. Deficitul
financiar se traduce în forță de muncă insuficientă și lipsă de
motivaţie, care conduce apoi la servicii de calitate slabă și în cele din
urmă la o stare de sănătate inferioară a populației.
După cum susține Manion (Manion, 2005, p. 32) "rapiditatea
schimbărilor, lipsa forței de muncă, adoptarea unei mentalităţi de
agent liber, creșterea diversității la locul de muncă, nevoia de noi
structuri organizatorice, mediul de afaceri tumultos, și nevoia de
gestionare eficientă a propriilor capacități au dus la o situație de
urgență în cadrul organizațiilor de sănătate: este clar că în acest mediu
dinamic există o nevoie acută pentru identificarea și dezvoltarea de
lideri de succes”.
226

Lista tabele si figuri

Figura I: Cultura organizaţională existentă şi preferată ............................... 220

Figura II: Evaluation Leadership Score ...................................................... 221
Figura III: Stil de conducere existent şi preferat din perspective OC ......... 222
Tabel I: Cultura organizatională existentă şi cea preferată ......................... 220
Tabel II: Stil de conducere existent şi preferat din perspective OC ............ 223

Bibliografie

Avolio, B.J. and Gardner, W.L., ‘Authentic Leadership Development: Getting to

the Root of Positive Forms of Leadership’, 2005, Leadership Quarterly,
vol. 16, pp. 315-338.
Avolio, B.J., Leadership Development in Balance. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, 2005.
Bennis, W., Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader, Jackson, TN:
Perseus Books, 1997.
Bennis, W. and Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, New
York: Harper & Row, 1985.
Bennis, W., On Becoming a Leader, Reading, MA: Addison-Wesley
Publishing, 1989.
Burns, J.M., Leadership, New York: Harper & Row, 1978.
Conger, J.A., Learning to Lead, San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
Donelly, J.H., Ivancevich, J.M., and Gibson, J.L., Organizations: Behavior,
Structure, Processes, 5th ed., Plano, TX: Business Publications Inc., 1985.
Dorros, G.L., Building Management Capacity, WHO, 2006.
Drucker, P.F., Management Challenges for the 21st Century, New York: Harper
Collins, 1st edition, 2001.
Drucker, P.F., The Practice of Management, New York: Harper& Row, 1954.
Goodwin, N., Leadership in Health Care: A European Perspective, London:
Routledge, 2006.
Hood, C., ‘A Public Management for all Seasons?’, 1991, Public
Administration, vol. 69, no. 1, pp. 3-19.
Hunter, D., J., Managing for Health, New York: Routledge, 2007.
Manion, J., From Management to Leadership. Practical Strategies for Health
Care Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 2005.
McMahon, R., Barton, E., Plot, M. Gelina, M., and Ross, F., On Being in
Charge. A Guide to Management in Primary Healthcare, WHO, 1992.
Mills, A., Vaughan, J.P. and Smith, D.L., Health Systems Decentralization:
 227

Concepts, Issues and Country Experiences, WHO, 1990.

Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, New York: HarperCollins
Publishers, 1973.
Moore, M., Public Sector Reform: Downsizing, Restructuring, Improving
Performance, Discussion Paper No. 7., Geneva: WHO, 1996.
Northouse, P.G., Leadership Theory and Practice, 3rd ed., Thousand Oaks: Sage
Publications, 2004.
Prentice, W.C.H., ‘Understanding Leadership’, 1961, Harvard Business
Review, vol. 39, no. 5, p. 143.
Ross, A., Wenzel, F.J. and Mitlyng, J.W., Leadership for the Future. Core
Competencies in Healthcare, Health Administration Press, AUPHA, 2002.
Yukl, G., ‘Managerial Leadership: A Review of Theory and Research’, 1989,
Journal of Management, vol. 15, pp. 215-289.
Yukl, G., Leadership in Organizations, Delhi, India: Pearson Education, 2002.
Yukl, G., ‘An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational and
Charismatic.
Leadership Theories’, 1999, The Leadership Quarterly, vol. 10, no. 2, pp. 285-
305.
Zaleznik, A., ‘Managers and Leaders - Are They Different?’, 1977, Harvard
Business Review, vol. 55, pp. 67-78.