TEXTO UNO.

Modelo de Resolucion de Problemas y Toma de Deciciones.

Definiciones básicas:

Objetivo: Resultado, atributo o situación deseada, para la cual se pretende ejercer alguna acción consecuente.

Problema: Brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo. Dentro de los problemas, cabe distinguir:

1. El problema negativo, cuando la situación actual no satisface el objetivo prefijado.

2. El problema potencial, cuando la situación proyectada puede ser insatisfactoria.

3. El problema de implementación, cuando ya se ha fijado un objetivo, y no necesariamente se observa un problema

negativo o potencial, pero es preciso definir cómo se va a concretar dicho objetivo.

El aprovechamiento de oportunidades, cuando a partir de un objetivo general (explícito o implícito), y generalmente a

raíz de nueva información, se plantea la posibilidad de desarrollar nuevos objetivos.

Resolución de problemas: Curso de acción que salva la brecha entre la situación actual o proyectada y el objetivo

Decisión: Elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción alternativos.

Metodología:

3 grandes etapas; Cada etapa, a su vez, comprende o puede comprender diversos pasos.

Aplicación de la metodología: Dentro del proceso de RP/TD se distinguen dos clases de problemática:

a) La RP/TD correspondiente a un problema puntual.

b) La planificación de las actividades de un área de responsabilidad, sea ésta una organización, un sector de ella,
un proyecto, etc.

Primera Etapa: Examen de la Problemática

La primera etapa arranca generalmente con el planteo preliminar de un problema o de una serie de problemas. La idea
es examinar la problemática para formular debidamente qué es lo que hay que resolver. Tal examen suele entrañar el
ejercicio de cuatro funciones: el enfoque de la problemática, la priorización de problemas, la identificación del objetivo
inicial y el diagnóstico de la situación.

Herramientas:

a) El concepto de la cadena de medios-fines que, entre otras cosas, facilita la visión de la interrelación de objetivos
de mayor nivel con objetivos de menor nivel.
b) El modelo de sistemas que permite distinguir convencionalmente el sistema objeto de examen y el
macrosistema, y que sobre esta base descompone el sistema en términos de input, proceso y output. El modelo
de sistemas ayuda a clarificar dos conceptos importantes: el de eficacia y el de eficiencia. La eficacia se refiere al
cumplimiento de los objetivos inherentes al output. La eficiencia, en cambio, versa sobre la relación entre el input
y el output, entre el insumo y el producto, entre el costo y el resultado.

Segunda Etapa: Desarrollo de Cursos de Acción

Comprende tres pasos:

1. Concepción de cursos de acción posibles: el paso de la etapa que demanda mayor creatividad.
2. Evaluación de los cursos de acción concebidos: requiere la proyección de sus efectos y su ponderación en
función de los criterios pertinentes.
3. Elección del curso de acción a seguir.
 Formula Maier: una decisión, para ser eficaz, no sólo tiene que reunir las condiciones cualitativas correspondientes, sino
también que debe ser aceptada por aquellas personas encargadas de implementarla.

ED = C x A

En donde:

- ED es la eficacia de la decisión.
- C es la calidad intrínseca de la decisión, que depende de sus atributos objetivos.
- A es el grado de atracción que tiene la decisión para las personas que deben trabajar con ella, el cual se
denomina aceptación.

En base a su fórmula, Maier distingue tres clases de decisiones:

1. Calidad alta pero la aceptación no es crítica.

2. Aceptación alta pero la calidad no es crítica.
3. Calidad y aceptación altas.

Tercera Etapa: Implementación

1. Resolución de cuestiones específicas

2. Comunicación de la decisión y demás información pertinente: la comprensión y el compromiso de los destinatarios son
ingredientes necesarios, la comunicación debe tener dos flujos: uno es dar información y el otro es recibirla.

3. Apoyo del cambio en el comportamiento humano.

4. Adopción de medidas de control.

Proceso de planificación.
Planificacion:

 Proyectar un futuro deseado.

 Proyectar actividades y recursos necesarios para lograrlo.

Planificar implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Existen 4 recursos básicos cuya productividad debe ser mejorada sustancialmente en las organizaciones: su capital, sus
bienes físicos fundamentales, el uso del tiempo y el grado de conocimiento.

Para que sirve planificar:

 Definir hacia donde nos dirigimos.

 Negociar.
 Comunicar eficazmente.
 Crear el futuro.
 Generar compromiso.
 Ordenar pensamientos.
 Guiar hacia el objetivo.
 Controlar.

La planificación puede llevarse a cabo de formas distintas:

Definiendo como Definir que

hacer y con que resultados
recursos se cuenta se obtienen

Definiendo que Definir como hacer y

Planificación estratégica.

La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera en el futuro,
determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión..

Valores: los valores en el marco de una organización, constituyen el conjunto de creencias acerca de lo que es
verdadero o falso, importante o no importante. Son pautas de conductas.

Herramientas para el análisis:

Matriz BCG:

Es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartere de negocios. Enfoca el análisis en 3 aspectos del
producto: ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce.

Crecimiento del mercado

Alto Bajo

Estrella Vaca Lechera

Participación Alto
del mercado Incognita
Bajo Perro

Estrella: el producto se encuetra en su mejor momento.

Vaca lechera: el producto se encuetra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja.

Incognita: la participación en el mercado baja pero tiende a ir aumentando.

Perro: el producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes.

Ciclo de vida del producto y/o servicio:

Junto con la matriz BCG se puede realizar un análisis de ciclo de los productos y/o servicios. Esta herramienta
completara el estatus de la cartera de productos de la empresa y guiara el nivel de inversión de los mismos, para llegar al
mix adecuado.

Los productos y/o servicios pasan por 4 etapas:

 Introducción: se realiza el lanzamiento del producto.

 Crecimiento: las ventas empiezan a crecer.
 Madurez: significa que logro consolidarse en el mercado.
 Declinación: si bien los costos son bajos, las ventas empiezan a caer y con ellas, las utilidades.

Matriz de FODA:

Enfoca el análisis en dos niveles diferentes:

 Fortalezas. Oportunidades.

Debilidades. Amenazas.

Análisis Interno. Análisis Externo.

Análisis Interno: miramos dentro de la compañía y nos encontramos con las fortalezas, aquellas funciones, capacidades,
recursos humanos, etc., que se hacen muy bien dentro de la compañía y que se destacan. Las fortalezas deben ser
potenciadas. En contrapartida, las debilidades de una compañía son aquellos puntos a seguir de cerca. No significa que
se debe corregir todo curso de acción, pero si debe prestar atención y controlar la performance que esta por debajo de lo
deseado o requerido, ya que se pueden poner en riesgo factores claves del negocio.

Análisis Externo: el entorno ofrece una amplia variedad de situaciones que cambian con constancia y velocidad. Tanto
las oportunidades como las amenazas están “al alcance o al acecho” en todo momento. Es por eso que la clave esta en
el curso de acción a tomar ante cada una, en aprovechar las oportunidades y “esquivar” o estar listos para hacer frente a
las amenazas, en tiempo y forma.

Cruz de Porter:

La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas. Su fuerza combinada determina el potencial de
utilidades de un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las
industrias ofrecen el mismo potencial.

Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos “competidores” de las empresas y
su importancia dependerá de las circunstancias del momento. En un sentido mas amplio, podríamos designar la
competencia como rivalidad ampliada o extensa.

Porter realiza su análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas, las 5 fuerzas determinan la utilidad del sector:

 El poder de negociación de los proveedores (determina el costo de los insumos):

Pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los
precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.
 La amenaza de nuevos participantes (plantea un limite a los precios y conforma la inversión requerida para
desanimar a potenciales ingresantes):
Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías establecidas. El riesgo
de que ingresen mas participantes en una industria dependerá de las barreras actuales contra la entrada y
también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas.
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA (son 6):
 Economias de escala: indican las reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que se
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala disuaden el ingreso de otras empresas,
ya que las obligan a efectuar grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la
competencia o bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos, ambas opciones poco atractivas.
 Diferenciación de productos: significa que las empresas ya establecidas gozan de una identificación de
marca y lealtad a los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las
diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar a la industria.
 Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera
contra la entrada; sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigación o desarrollo anticipados que
entrañan riesgo o son irrecuperables.
 Costos cambiantes: la existencia de costos cambiantes crea una barrera conra la entrada, es decir, los
costos que paga una vez el comprador cuando cambia de un proveedor a otro. Cuando los costos del cambio
son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costos o desempeño.
 Acceso a los canales de distribución: surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita
garantizar la distribución de un producto.
  Desventajas de costos independientes de las economías de escala: las compañías ya establecidas pueden
tener ventajas de costos que no estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni
las economías obtenidas.
 Tambien están el acceso a tecnología mas moderna y la experiencia y efectos del aprendizaje.

Las expectativas del posible participante respecto a la reacción de los competidores actuales influyen también en
el riesgo de entrada.

 La rivalidad entre los competidores existentes (ejerce influencia sobre los precios, asi como, asi como sobre los
costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerzas de venta):
La rivalidad se debe a que uno o mas competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su
posición.
 Competidores numerosos o de igual fuerza: cuando existen muchas compañías, tiende a haber rebeldes y
algunas compañías suelen pensar que pueden introducir tácticas sin que se enteren los demás.
 Altos costos fijos o de almacenamiento: estos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen
toda su capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios cuando existe
capacidad ociosa.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o
casi mercancía, la decisión del comprador se basara principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo
entonces presiones para competir en estas dos áreas.
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos: cuando las economías de escala indican la necesidad de
acrecentar la capacidad en gran porpocion, estas adiciones desestabilizaran permanentemente el equilibrio
de oferta/demanda en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.
 Competidores diversos: los competidores con diferentes estrategias, origen, personalidad y relación con sus
compañías matrices, tiene metas y estrategias también diferentes para competir; a veces incluso chocan
unos con otros.
 Importantes intereses estratégicos: en una industria, la rivalidad se torna todavía mas inestable, si varias
compañías buscan a toda costa su éxito en ella.
 Barreras solidas contra la salida: son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les
permiten a las compañías competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos
sobre la inversión.
 Activos especializados: ofrecen bajos valores de liquidación o altos costos de transferencia o conversión.
 Costos fijos sin salida: por ej. , contratos colectivos de trabajo.
 Interrelaciones estratégicas: se concede importancia estratégica a la permanencia en el sector industrial.
 Barreras emocionales: se niegan a tomar la decisión de salir por, necesidades económicas, lealtad a sus
empleados, etc.
 Restricciones gubernamentales: el gob. niega o desalienta la salida de una empresa.
 El poder de negociación de los compradores del sector (será determinante el costo y la rentabilidad del sector
cuando ejerza influencia debido a la capacidad negociadora o por la sensibilidad del precio):
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor
calidad o mas servicios y cuando enfrentan los rivales entre si.
 La amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos (la existencia de productos con características muy
similares que puedan desplazarnos del sector o del mercado obliga a la evaluación constante):
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios
que pueden cobrarse rentablemente en el.
Mediante regulaciones, subsidios y otros medios el gobierno puede influir en la posición de una industria frente a
sustitutos.

Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter:

Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a la compañía le será posible identificar sus puntos
fuertes y débiles en relación con la industria. Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y
defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra las 5 fuerzas competitivas.
Estrategia global en liderazgo de costos: este enfoque busca la reducción de costos,. La estrategia global de liderazgo de
costos busca que la empresa logre ser el productor con menor costo de su sector, liderazgo que se traduce en mayores
retornos de inversión. Ser líder en costos requiere logros requiere una combinación de los atributos de los productos
ofrecidos que sean claramente diferenciados por los consumidores con respecto a la competencia.

Estrategia de diferenciación: este tipo de estategia persigue que la empresa sea la única en su sector, asi como también
sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clients. Analiza los atributos que los compradores
perciben como importants para darles mas ponderación dentro de la estategia a seguir.

Estrategia de enfoque: la estrategia de enfoque se concentra en grupos especiales de clientes y se define en función de
los mismos. Tiene dos variantes: el enfoque en costos y el enfoque de diferenciación.

Posicionamiento: el hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuerzas competitivas pondrá en relieve
aquellas áreas en que la compañía deberá afrontar la competencia y aquellas donde deberá evitarla.

Cadena de valores:

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de
valor. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y
el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como
encaja la empresa en el sistema de valor general.

La cadena de valor es una herramienta que permite medir estos factores y consiste en un modelo que determina el valor
agregado de cada actividad al producto final, el cual terminara de conformar el precio final que pagara el consumidor.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar a sus productos. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales
son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías
fundamentales para las actividades mismas.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.

Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para
desempeñar su función. Cada actividad de valor también crea y usa la información. Las actividades de valor
también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por
pagar.

El valor generado por una cadena de negocios se mide atravez de lo que los compradores están dispuestos a pagar por
el producto y/o servicio. Se creara entonces valor agregado cuando el consumidor este pagando una contribución que
exceda el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena.

Define dos tipos de actividades:

 Primarias:
 Logística interna: incluye el almacenamiento de material, de materias primas, la recompilacion de datos, el
acceso a clientes,etc.
  Operaciones: se trata de la transformación de los insumos en productos finales (montaje, fabricación de
componentesnt operaciones de surcusal, etc).
 Logística externa: incluye la distribución del producto terminado (procesamiento de pedidos, manejo de
depósitos, preparación de informes, etc).
 Mercadotecnia y ventas: inducen y facilitan al comprador la adquisición del producto.
 Marketing: el el arte de seleccionar un mercado, lograr conquistr, mantener e incrementar la mayor
cantidad de clients, mediante generación, comunicación y entrega de un mayor valor para el cliente. Las
personas tienen sus necesidades que se satisfacen con productos. Segmento es un grupo de personas
con necesidades similares, las empresas necesitan posicionarse en un segmento. Los nichos son
pequeños segmentos dentro de estos mismos. El valor es lo que se esta dispuesto a pagar por un
producto.
 Servicios postventas: su función es mantener y mejorar el valor del producto luego de su venta (instalación,
soporte al cliente, la resolución de quejas, la capacitación,etc)
 De apoyo: son auqellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son necesarias para
el desarrollo de la actividad.
 Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificacion,relación con los inversores, financiación,
contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión y calidad, etc.
 Administración de los recursos humanos: selección, promoción, reclutamiento, capacitación, sistema de
remuneración, evaluación de desempeño, etc.
 Desarrollo tecnológico: diseño de los productos, investigación de procesos, investigación de matriales, etc.
 Abastecimiento: compra de materias primas, components, maquinarias, publicidad, servicios, etc.

Tipos de actividad.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente
en la ventaja competitiva:

• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración
de investigación, registro de vendedores, etc.

• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración
de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. El ordenamiento
de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del
juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma
que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Eslabones horizontales:

la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo.

• Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la
optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones.

Eslabones verticales:

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y
las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución. Son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor,
y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para
la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa resulta de como se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus
compradores.

Panorama competitivo y la cadena de valor.

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la
configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de
valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con
una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia
coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar mas
actividades internamente.

Un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un
área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única.

Matriz de ansoff:

Consiste en el análisis de las acciones a seguir en función del mercado objetivo de la organización y los productos a
elaborar.
Mercado

Actual Nuevo

penetracion Desarrollo de mercado

Producto Actual
Penetración: productos actuales en mercados actuales.

Desarrollo del mercado: productos actuales en mercados nuevos.

Desarrollo del producto: productos nuevos en mercados actuales.

Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos.

Teoría de las palancas:

Sallenave, trata a la teoría de las palancas como una herramienta de análisis del planeamiento estratégico. La palanca
en una empresa, es el mecanismo mutiplicador de sus recursos.

La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos
invertidos mas de lo que puedan hacerlo los competidores.

Palanca operativa: entendemos por palanca operativa el cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un
cambio relativo en el volumen de ventas.

Palanca de producción: la disminución en el costo unitario por aumento de producción.

Palanca mercado: cambio relativo en el beneficio operativo que provoca un cambio en el precio de venta.

Palanca de reingeniería: cambio en el beneficio operativo inducido por un cambio en los costos fijos generados por una
mejora en la productividad.

Palanca fiscal: cambio producido en el beneficio final como consecuencia de la utilzacion o no de desgravaciones
fiscales.

Balance scorecard: (Cuadro de mando integral) es un sistema integrado de gestión. Puede desarrollarse desde 4
perspectivas:
 PERSPECTIVA FINANCIERA: Tiene en cuenta el beneficio económico. Los indicadores son la rentabilidad de la
inversión, el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Refleja la propuesta de valor hecha por la organización al cliente. Los
indicadores claves serán la satisfacción del cliente, la porción de mercado, el incremento y retención de los
clientes, etc.
 PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA: identifica los procesos críticos internos.
 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE: Se observa la dirección de la organización a largo plazo,
el grado de alcance de su visión. Los indicadores pueden ser: Numero de conflictos gremiales, Cantidad de
iniciativas presentadas por trabajador, rotación del personal, cantidad de accidentes de trabajo, etc.
PASOS A SEGUIR:
 Definición de la información relevante.
 Determinación de los indicadores. Algunas características a considerar:
 Los indicadores pueden ser medidos en valores absolutos o en valores relativos.
 Pueden ser cuantitativos o cualitativos.
 Junto con los indicadores, deberá definirse el periodo representado, su apertura, la frecuencia de
actualización, su representación grafica y su parámetro de alarma.
 Análisis.
 Toma de las acciones correctivas necesarias.
Calidad y productividad:

Las organizaciones no existen en el vacio, sino que operan en un ambiente muy competitivo y dinamico.

En todo el mundo, organizaciones emplean la calidad de manera estratégica para ganar clientes, obtener ventajas en
recursos o fondos de negocios y ser competitivas.

Que es Calidad?

Existen dos tipos de conceptos de calidad: calidad interna, o manera como una organización administra la calidad de sus
procesos, productos y servicios, y calidad externa, que constituyela percepción que el cliente, consumidor o usuario tiene
respecto del producto o servicio que compra y utiliza.

Modernamente las organizaciones hacen énfasis en el concepto de calidad externa a través del refuerzo del concepto de
calidad interna.

En la actualidad, la responsabilidad de la calidad esta descentralizada por completo y se ha delegado al nivel de

ejecución. Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo y de la satisfacción de su cliente interno. El cliente
interno es el empleado u obrero a quien entrega el trabajo realizado. En consecuencia, en la organización existe una
extensa cadena de calidad. La cadena de calidad agrega valor a la organización y a los empleados y se transforma en
una cadena de valor que sustituye la cadena jerárquica en las organizaciones que cambiaron la jerarquía vertical por la
organización horizontal.

Algunos conceptos de calidad.

 Calidad es la conformidad con las exigencias.

 La calidad tiene como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras.
 Calidad son todas las características de un producto o servicio que permiten al producto o servicio cumplir las
expectativas del cliente cuando lo use.

Énfasis en la calidad.

Calidad se define como capacidad de atender durante todo el tiempo las necesidades del cliente. La calidad exige el
compromiso de las personas con la excelencia.

Impulso inicial de Deming y Juran.

Gracias a las enseñanzas de Deming, la calidad empezó a ser una preocupación prioritaria en la base de las
organizaciones japonesas.

Luego, otro estadounidense, Juran, llevo a los japoneses las primeras tácticas para lograr la calidad en las
organizaciones. Fue la fase de instrumentalización de la calidad. Gracias a Juran, la calidad dejo de ser una
preocupación por la producción y se convirtió en la prioridad en todos los niveles y áreas de la administración de las
organizaciones japonesas. Fue el surgimiento de la administración de la calidad total.

Calidad y mejoramiento continuo.

El involucramiento de los empleados en la búsqueda de soluciones de calidad constituye un aspecto fundamental en los
procesos de mejoramiento de la calidad. El énfasis en el mejoramiento continuo refleja el intento por mantener una
ventaja de calidad en el transcurso del tiempo, buscando siempre nuevos medios para mejorar gradualmente el
desempeño actual. Este mejoramiento continuo, denominado kaizen por los japoneses, es el alma de todo proceso.

Una manera de combinar el involucramiento de las personas y el mejoramiento continuo consiste en utilizar el concepto
de círculos de calidad. El circulo de calidad esta conformado por un grupo de personas, no mas de diez, que se reúnen
con regularidad para analizar que medios se pueden emplear para mejorar la calidad de los productos o servicios. Su
objetivo es asumir la responsabilidad por la calidad y aplicar todo el potencial creativo de sus miembros para que esto
ocurra. Este fortalecimiento de los equipos, denominado empowerment, genera ahorros de costo de calidad mejorada y
mayor satisfacción del cliente, además de mejorar el compromiso personal y elevar la moral.

Calidad Total.

Oakland destaca que la filosofía de la calidad total reconoce la satisfacción del cliente, los objetivos de la empresa, la
seguridad y consideraciones ambientales como aspectos interdependientes y aplicables a cualquier organización. La
aplicación del concepto exige, en primer lugar, inversión en personal y en tiempo.

La calidad total es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de todos los miembros de la organización en la
búsqueda constante de auto superación y perfeccionamiento continuo.

El movimiento de la calidad total esta asociado al trabajo de consultores pioneros en los conceptos de calidad, como
Deming y Juran, cuyas ideas popularizaron estos conceptos en Japon.

Características de la Calidad Total:

 Es organizacionalmente amplia y sobrepasa todos los departamentos funcionales.

 Se enfoca en la calidad de los procesos que llevan al producto o al servicio.
 Es un proceso de mejoramiento continuo.
 Se enfoca en el cliente, el usuario o el consumidor.

Housekeeping: tiene como objetivo aprovechar mejor el espacio, eliminar las causas de accidentes, desarrollar el espíritu
de equipo y garantizar la buena apariencia de la organización.

Técnicas de calidad total:

 BENCHMARKING: proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relación con los
competidores más fuertes, o aquellos considerados como líderes mundiales en sus sectores.
o interno: se trata de comparar las operaciones internas
o competitivo: es la comparación específica entre competidores utilizando el producto de interés.
o funcional: comparación entre las funciones similares dentro del mismo sector.
o genérico: establecer comparaciones de las funciones o procesos del negocio, que son los mismos, con
independencia del sector.
 OUTSOURCING: Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un
proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar
nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
 Reducción del ciclo del tiempo: permite que la calidad total tenga éxito en las organizaciones.

Énfasis en la competitividad.

Competitividad significa capacidad de la organización para ofrecer productos y servicios mejores y mas costosos, mas
adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, que lleven a soluciones innovadoras al cliente.

Las organizaciones exitosas se caracterizan por intensos y continuos esfuerzos en la búsqueda de la competitividad
organizacional.

Nuevos Paradigmas.

Para vencer en el nuevo ambiente, las organizaciones se deben articular en tres direcciones:

 Agregar el mayor numero de personas en la actividad de pensar en nuevos negocios o mejorar el existente.
 Trabajar teniendo en mente la producción final, no el control sobre los medios.
 Acabar con los dogmas sobre la propiedad.

Patrón desconfianza.
Las relaciones siempre tenían que ser jerárquicas, patrón sobre trabajador, empresa sobre el asociado pequeño, y de
confianza.
Modelos Mentales.

El primer valor de los modelos mentales tradicionales es la eficiencia.

La eficiencia no es mas el paradigma para el desarrollo de una organización, sino el lograr un desarrollo sostenible de la
misma en el largo plazo. Para esto, hace falta tomar decisiones de corto plazo.

Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene.

Eliminación: la eliminación tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al recibir tantos estímulos complejos,
filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros intereses, estado de animo, etc.

Construcción: implica ver algo que no existe. La ambigüedad siempre lleva a la construcción.

Distorsión: la distorsión implica el cambiar la experiencia.

Generalización: es crear los modelos mentales basándose en alguna experiencia y a partir de allí generalizarla.

Seis tipos de modelos mentales:

Tipo 1: pensamiento pretayloriano o artesanal.

La idea es no crecer mucho y conservar la empresa familiar. Modelo mental cerrado. Incapacidad de delegación, lo que
ocasiona que el limite del crecimiento. Un desplazamiento de la carga del problema a la gente que lo rodea sin tomar
conciencia de que el mismo esta dentro de el.

Tipo 2: pensamiento orientado a la producción y al crecimiento.

Generada a partir de la revolución industrial. El pensamiento estratégico esta orientado a la fabrica. El objetivo final del
empresario es crecer.

Tipo 3: pensamiento orientado al marketing.

Es una derivación del modelo de crecimiento, solo que busca el crecimiento sobre la base de la publicidad. “el marketing
lo hace todo”.

Tipo 4: pensamiento financiero.

Es una mentalidad negativa, muy cortoplacista, que prioriza solo los resultados, elimina negocios con potencial
estratégico, en función de aquellos que ofrecen rendimientos mas cercanos en el tiempo.

No creen en el marketing y menos aun en la creatividad. Son muy lógicos y pesimistas. Es muy importante el análisis
numérico y la especulación.

Tipo 5: pensamiento abierto.

trata de unir los pensamientos de todas las áreas. Permite incluir en la evaluación estratégica del individuo cualquier tipo
de negocios y considerar las posibles alianzas entre empresas. Se analiza la posibilidad de tercerización (outsourcing).

Tipo 6: pensamiento holístico, dinamico y circular.

Totalmente abierto pero con la visión permanentemente enfocada al futuro utilizando la dinámica de sistemas y análisis
de redes. Se basa en el pensamiento dinamico y circular.

Implica pensar como una decisión de hoy nos va a afectar en el futuro e implica también etender que una decisión sobre
una variable va a afectar a otras variables. Esta asociado a las Leyes de la Dinamica de Sistemas.

Modelo mental tradicional.

Autoridad recursos estructura control resultados.

Este es un esquema en donde prima el pensamiento cuantitativo-contable. Son muy importantes los recursos y la
asignación a una estructura, representada por el organigrama, constituye un sistema de control para poder lograr los
resultados. El instrumento básico de presión es el presupuesto.

La comunicación simplemente se limita a la descendente y ascendente. Este esquema resalta, además, la importancia
del manejo de los recursos.

Prioriza cuidar, cultivar y racionalizar el pasado y proyectar el futuro matemáticamente.

Modelo mentales para los nuevos entornos.

Visión – posicionamiento – coraje – comunicación – integración.

La nueva lógica de pensamiento parte de la visión. Sin visión no tiene sentido conducir una organización. A partir de allí,
se puede definir el posicionamiento requerido para enfocar la visión. Se necesita un alto nivel de comunicación interno y
externo y una gran integración.

La empresa es mucho mas abierta, pendiente de los movimientos del entorno, comprometida con la satisfacción de sus
clientes. Es una empresa que fabrica lo que se vende.
La inteligencia emocional en la empresa.

Toda organización es como un organismo: tiene un nacimiento, crecimiento, desarrollo, maduración y un fin.

La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento.

Según cambian las empresas, también lo hacen las características necesarias para sobrevivir, por no hablar de
destacarse. Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es ahora tan importante para el futuro de nuestros hijos como la preparación académica.

La empresa del mañana: la organización virtual.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez mas de
los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes.

Inteligencia emocional.

El termino “inteligencia emocional” se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones.

5 aptitudes básicas:

 Conocimiento de uno mismo: Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar
nuestra forma de decisiones.
 Autorregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla.
 Motivación: Utilizar nuestras preferencias mas profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos.
 Empatía: Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas.
 Habilidades Sociales: Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y
las redes sociales.

Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos modelos para la aptitud laboral. Uno evalua las competencias
básicas, las que se necesitan a fin de cumplir con las tareas asociadas con determinado puesto. El otro tipo de modelo
describe aptitudes distintivas, la que destacan a los trabajadores estelares de los comunes.

Sexo y empatía.

Por lo general las mujeres tienen mas practica que los varones en algunas habilidades interpersonales.

Los datos demuestran que las mujeres tienden a experimentar mas que los hombres esta espontanea concordancia de
sentimientos. Las mujeres también son mejores para detectar los sentimientos fugaces del otro.

Los hombres tienen la misma habilidad latente para la empatía pero tienen menos motivación para utilizarla.

Estrategias para aprovechar la diversidad.

Estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de personas:

 Lideres optimistas: Los mentores o supervisores afirman la capacidad de personas que, de otro modo, podrían
sufrir al estigma de los estereotipos amenazantes.
 Desafíos auténticos: Un trabajo que resulta desafiante demuestra que se tiene respeto por la capacidad de una
persona.
 Énfasis en el aprendizaje: Se acentúa la idea de que la pericia y la capacidad crecen mediante el aprendizaje en
la práctica y en la aptitud incrementa increíblemente.
 Afirmar el sentido de pertenencia: Los estereotipos negativos crean la sensación de que uno esta fuera de lugar
en el sitio de trabajo y arrojan dudas sobre la propia capacidad.
 Evaluar perspectivas múltiples: En la cultura de la empresa se aprecian explícitamente diversas contribuciones.
  Modelos de papel: Las personas que integran el mismo grupo del sujeto y que han triunfado en ese tipo de
trabajo transmiten el mensaje implícito de que allí no hay barrera estereotipante.
 Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socrática: En vez de dar respuestas criticas
sobre el desempeño, el dialogo permanente ayuda a dirigir el sujeto, dedicando una mínima atención a juzgar si
se desempeño bien o mal.

Capacitación.

Quienes diseñan herramientas de autoevaluación generalmente incluyen una “escala de mentiras”: una serie de
preguntas para identificar a quienes tratan de parecer “excesivamente buenos”.

Hasta cierto punto toda evaluación es un reflejo del evaluador. Por ese motivo, una manera de corregir cualquier
distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples.

Cuatro niveles por los que se pasa en el cambio efectivo de conducta:

 Ignorancia: En esta etapa, las personas no están preparadas en absoluto; no creen tener nada para cambiar.
 Contemplación: En esta etapa el individuo comprende que necesita mejorar y ha empezado a pensar en como
hacerlo.
 Preparación: Aquí la gente a empezado a concentrarse en la solución: como mejorar.
 Acción: Se inicia el cambio visible. La gente adopta el plan, comienza a practicar sus pasos y cambia la manera
de actuar.
La inteligencia reformulada.

Las siete inteligencias originales:

Las dos primeras – lingüística y lógico-matemática – son las que normalmente se han valorado en la escuela tradicional.

La inteligencia lingüística supone una sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito, la capacidad para
aprender idiomas y emplear el lenguaje para lograr determinados objetivos.

La inteligencia lógico-matemática supone la capacidad de analizar problemas de una manera lógica, de llevar a cabo
operaciones matemáticas y de realizar una investigación de manera científica.

Las tres inteligencias siguientes destacan especialmente en las bellas artes, aunque cada una de ellas se puede emplear
de muchas otras maneras.

La inteligencia musical supone la capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales.

La inteligencia corporal-cines tética supone la capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para resolver
problemas o crear productos.

La inteligencia espacial supone la capacidad de reconocer y manipular pautas en espacios grandes y en espacios mas
reducidos.

A las dos ultimas inteligencias las llama, inteligencias personales.

La inteligencia interpersonal denota la capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los
deseos ajenos, y, en consecuencia, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas.

Por ultimo, la inteligencia intrapersonal supone la capacidad de comprenderse a uno mismo, de tener un modelo útil y
eficaz de uno mismo, y de emplear esta información con eficacia en la regulación de la propia vida.

Teoría de las inteligencias múltiples.

Presenta las inteligencias como una nueva definición de la naturaleza del ser humano desde el punto de vista cognitivo.
Aunque todos nacemos con estas inteligencias, no hay dos personas que tengan exactamente las mismas y en las
mismas combinaciones.
Liderazgo.

Liderazgo: (La actividad de INFLUENCIAR a la gente para que se desempeñe VOLUNTARIAMENTE en el logro de
objetivos del GRUPO).

Componentes:

 GRUPO (No hay liderazgo sin gente, hay seguidores pasivos, activos, y boicoteadores).
 El PODER.
 La INFLUENCIA (Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, es algo central en el liderazgo).

Fuerzas Determinantes:

 La CULTURA de la Org.
 El CONTEXTO y la Org (La influencia del ambiente externo se traslada al interior de la organización).
 La SITUACION.

Dimensiones del liderazgo: LIDER SIMBOLICO; LIDER IMAGINARIO (proviene de la necesidad de sublimación hacia
otro sujeto); LIDER REAL (sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable).

Autoridad en el liderazgo: El líder tiene autoridad informal y es el grupo quien le adjudica ese papel, no todos los líder son
jefes y no todos los jefes son lideres (aunque deberían serlo).

Administración en los nuevos tiempos. (MARI)

Los factores de la complejidad. (MARI)

Identidad de las organizaciones. (MARI)
Rasgos de la cultura organizacional.

Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no
formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de trabajo. Son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.

Es posible distinguir las siguientes categorías de sistemas culturales, de acuerdo con la forma en que se manifiestan en
las estructuras en análisis:

 Fuertes o débiles: Según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la
conducta cotidiana de los participantes.
 Concentradas o fragmentadas: Considerando las cantidades de unidades componentes de la organización,
donde los sistemas culturales se alojan con mas fuerte tradición.
 Tendientes al cierre o a la apertura: Según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en el entorno, es
decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legitima o clandestina, facilitada o clandestina.
 Autónomas o reflejas: Según que sus pautas culturales sean producto de la singularidad o, por el contrario, de la
imitación de algún modelo externo.

A través de los elementos manifiestos de la cultura el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la
identidad organizacional.

Identidad y cultura:

Los rasgos de identidad cultural están comprendidos en el término de cultura. Pero también existen diferencias:

 La identidad es una condición de existencia para la organización.

 La identidad no es el resultado del intercambio con un contexto.
 La cultura puede “leerse” y ser motivo de aprendizaje mientras que las manifestaciones de identidad son
creaciones del observador.
 La cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras que la identidad
no.
 La cultura esta sometida a un proceso de entendimiento e imitación por los miembros del grupo social, mientras
que la existencia de la identidad no depende de si es o no “comprendida” por los participantes.
 Desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica en el dominio de las
capacidades, mientras que la identidad es uno de los meta conceptos que componen el enfoque de la auto
organización.

También debe considerarse que la cultura organizacional puede tener elementos contradictorios en si mismos y que ello
no ocurre respecto a los rasgos básicos de la identidad. La cultura es un fenómeno de índole estructural, en tanto la
identidad es condición de supervivencia.
Cultura Organizacional.

El primer caso para conocer una organización es identificar su cultura. Formar parte de una organización es asimilar su
cultura. Cada organización tiene sus características propias, su personalidad, su modo de der y sus peculiaridades. En
resumen, cada organización tiene su cultura.

La sociedad moderna es, sobre todo, una sociedad organizacional.

Concepto de cultura organizacional.

Según Schein, cultura es “un patrón de asuntos básicos compartidos que un grupo aprendio para resolver sus problemas
de adaptación externa e integración interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerado valido y deseable
para transmitir a los nuevos miembros como manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas”.
Según Jacques, “cultura organizacional es la manera rutinaria o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en
gran parte por todos los miembros de la organización, que deben aprender y aceptar los nuevos miembros para ser
aceptados en el servicio de la empresa”.

Cada organización tiene su cultura. Es lo que se denomina cultura organizacional. Cada organización cultiva y mantiene
si cultura.

Muchos aspectos de la cultura organizacional son percibidos con mas facilidad, mientras otros son menos visibles y de
difícil percepción. Estos aspectos ocultos de la cultura no solo son los mas difíciles de comprender e interpretar, sino
también de cambiar o transformar.

Cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar con su ambiente.

Componentes de la cultura organizacional.

Según Schein, toda cultura existe en tres diferentes niveles de presentación:

 Artefactos: Constituyen el primer nivel de la cultura, el mas superficial, visible y perceptible. Son los que cada uno
ve, escucha o siente cuando llega a una organización cuya cultura no le es familiar.
 Valores compartidos: Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores pertinentes que se tornan
importantes para las personas y que definen las razones que las llevan a hacer lo que hacen. Funcionan como
justificaciones aceptadas por todos los miembros.
 Supuestos básicos: Constituyen el tercer nivel de la cultura organizacional, el mas intimo, profundo y oculto. Son
las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y supuestos dominantes en los miembros de la
organización. La cultura prescribe “la manera correcta de hacer las cosas”.

Organización Formal y Organización Informal.

Aunque sujetas a criterios de racionalidad, las organizaciones son entidades sociales en continuo proceso de desarrollo.
Todas las organizaciones presentan dos caras distintas y estrechamente interrelacionadas: la organización formal y la
organización informal.

Organización Formal.

Se denomina organización formal la estructura de relaciones profesionales entre las personas. Las principales
organizacionales de la organización formal son:

 Órganos.
 Cargos.
 Jerarquía de autoridad.
 Objetivos y planes definidos para alcanzarlos de manera adecuada.

Organización Informal.
Existen patrones de comportamiento y relaciones que no están definidos en el organigrama. Existen amistades y
antagonismos.

Organización informal es la red de relaciones e interrelaciones desarrollada espontáneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal.

Las principales características de la organización informal son:

 Grupos informales desarrollados de acuerdo con los intereses comunes y la identificación de las personas.
 Actitudes y comportamientos que manifiestan percepciones favorables o desfavorables frente a las practicas
administrativas.
 Normas de trabajo que los diversos grupos establecen como patrón de desempeño aceptable en sus
actividades, las cuales son impuestas a todos los integrantes, independientemente de las normas formales y
oficiales de la organización.
 Patrones de liderazgo que pueden conferir autoridad informal a ciertas personas.

Practicas administrativas japonesas.

En las ultimas dos décadas las practicas administrativas japonesas crearon empresas mas eficientes y eficaces mientras
en las grandes multinacionales occidentales pasaron a ser criticadas con intensidad. La cultura japonesa se enfoca en la
confianza y la intimidad dentro del grupo y de la familia. En los Estados Unidos, por el contrario, la orientación cultural
básica esta dirigida a los derechos y las necesidades del individuo. De la cultura estadounidense (tipo A) y la japonesa
(tipo J) surgió la cultura estadounidense modificada (tipo z).

Diversidad.

La diversidad en el ambiente de trabajo es una característica del contexto globalizado, dinamico y competitivo de hoy.
Diversidad significa grado de diferencias humanas básicas en determinada población. Los nuevos modelos de gestión no
pueden olvidar las diferencias individuales de las personas en el ambiente de trabajo.

Lla diversidad destaca las diferencias individuales y se contrapone a la homogeneidad que trata a las personas de
manera estandarizada y despersonalizada. El concepto ampliado de diversidad (diferencias individuales entre las
personas) es el multiculturalismo (diferencias entre culturas).

Diversidad cultural.

La cultura de la organización se ajusta a las peculiaridades de las culturas locales y nacionales de cada país en que la
empresa opera.

Multiculturalismo.

La cultura es difícil de cambiar, en especial los esquemas mas profundos, como valores y supuestos básicos. No
obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes proporciones, aportando un fenómeno nuevo que es el
multiculturalismo: una mezcla de personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida.

Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores culturales traídos a las organizaciones
por personas provenientes de diversas culturas que coexisten y florecen dentro de las organizaciones.

Características de las culturas exitosas.

Dos niveles de cultura. El primero, en el nivel visible, están los patrones y estilos de comportamiento de los empleados;
en el segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y los supuestos que se desarrollan durante largos
periodos. Este segundo nivel es mas difícil de cambiar.

La cultura corporativa tiene un efecto significativo a largo plazo sobre el desempeño económico de la organización.
Puede constituir un importante factor en la determinación del éxito o el fracaso de las organizaciones en la próxima
década. Las culturas corporativas que inhiben fuertemente el desempeño financiero a largo plazo no son raras, pues se
desarrollan con facilidad en organizaciones constituidas por personas inteligentes y razonables. Aunque sujetas a
cambios, las culturas corporativas pueden aumentar el desempeño de la organización.

Culturas conservadoras y culturas adaptables.

Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables. Las primeras se caracterizan por la maleabilidad y
flexibilidad, mientras las segundas son rígidas y conservadoras.
La inteligencia social de las organizaciones.

Responsabilidad Social.

Cuando nos referimos a responsabilidad social de una organización, debemos distinguir la responsabilidad “interna” –
que la propia organización “siente” hacia sus integrantes y los miembros de su comunidad – de aquella que le es exigible
y por la cual debe rendir cuentas frente a alguien que tiene la autoridad para exigir su comportamiento.

El cumplimiento por parte de una organización de las normas obligatorias relacionadas con la responsabilidad social
exigible es una conducta moral. El incumplimiento de estas normas configura un delito pasible de ser sancionado.

La voluntad de una organización para ir mas alla de lo estrictamente exigible configura una conducta ética ya que ello no
es producto de una coacción externa sino que supone la libre elección del sujeto.

esta caracterización de organización sujeto, capaz de ejercer plenamente sus elecciones frente a cuestiones por las
cuales se siente responsable y a las que le son exigibles, se contrapone con la de organización objeto, aquella que
meramente cumple en forma reactiva con los requerimientos externos que se le imponen.

Responsabilidad. Origen. Conducta. Predominio. Organización.

Exigible. Obligación. Moral. Atravesamiento. Objeto.
“Interna”. Elección. Ética. Transversalidad. Sujeto.

Una organización es socialmente responsable cuando instituye un conjunto de practicas obligatorias y voluntarias
orientadas a promover la satisfacción de las necesidades sociales de sus integrantes y las de los miembros de la
comunidad. Una organización de estas características cumple con la normativa vigente porque esta convencida de su
valor y legitimidad, y es precisamente en virtud de tal convencimiento que opera mas alla de la norma.

Individuos y agentes, actores y personajes.

El ejercicio de esta responsabilidad social erige a la organización en un agente moral, y la justificación de sus deciciones
puede ser de orden teleológico, deontológico o utilitario.

Los individuos que la componen, según el rol que allí desempeñen actúan como “vicarios”, ya que, desde esta
perspectiva, sus acciones pueden ser descriptas como acciones de la organización.

Pero debemos distinguir si lo hacen por sus propias convicciones, o porque están cumpliendo con políticas, normas y
procedimientos organizacionales, o por ambas cosas al mismo tiempo.

Un actor hace lo que cree esta bien, aunque no se lo pidan y, en el limite, aunque no lo dejen. Un personaje hace lo que
le piden, y está bien que lo haga aunque no quiera.

Organizaciones del Estado.

La justificación para el ejercicio de la responsabilidad social en las organizaciones del Estado es básicamente de orden
teleológico, ya que su finalidad esencial consiste en la satisfacción del bien común.

Las organizaciones del Estado se han autonomizado institucionalmente, sus estructuras y sus procesos se han vuelto
crecientemente burocráticos en el sentido patológico del termino y nadie parece tener la capacidad ni el poder necesario
para dar vuelta este proceso de deterioro.

El ejercicio de la responsabilidad social “interna” esta vedado para la condición actual de las organizaciones del Estado.

Las organizaciones del Estado son organizaciones objeto, y su orden esta determinado por instancias que le son
externas y en cierto modo ajenas.

Organizaciones privadas sin fines de lucro.

La satisfacción del bien común también esta inscripta en sus “códigos genéticos”, al igual que ocurre con las
organizaciones del Estado. Su responsabilidad social es de carácter deontológico.

Es un compromiso que solo puede ser asumido por convicción, lo cual significa que el poder que ejercen estas
organizaciones es de carácter normativo y el consentimiento que prestan sus miembros es moral.

Son organizaciones privadas con fines públicos, lo cual significa reconocer la tensión entre lo publico y lo privado como
factor constitutivo de su organización. Actualmente, una manifestación de esta tensión consiste en el debate generado
por la introducción en ellas de los modos de gestión propios de las empresas privadas con fines de lucro. Este hecho no
se limita a cuestiones técnicas, sino que cada vez mas supone la imposición de la racionalidad económica como criterio
único de decisión.

En lo que atañe al ejercicio de la responsabilidad social en este tipo de organizaciones, bastara con la simple
observancia de sus valores fundamentales no solo para sus destinatarios sino también para sus miembros.

Organizaciones privadas con fines de lucro.

El ejercicio de la responsabilidad social en las organizaciones privadas con fines de lucro encuentra su justificación a
priori en un principio de orden utilitario: se hace porque tiene consecuencias favorables para la organización.

La responsabilidad social empresaria esta de moda, y la filantropía estratégica requiere como condición la generación de
beneficios derivados: una mejor imagen corporativa, un vinculo mas solido con los clientes, un mayor grado de
pertenencia de los empleados. Las inversiones sociales se deciden por su retorno en términos de utilidades.

El factor humano parece ser el enemigo de la corporación privada. La tercerización de las actividades no esenciales y la
contratación en condiciones precarias también han contribuido en esta dirección.

Tratando de optimizar las partes, hemos suboptimizado el todo. Hablar entonces de ética empresarial significa aludir a un
oxímoron entre los postulados de esta ideología y sus lamentables consecuencias en el nivel social.

El caso particular de las cooperativas de trabajo, los principios que el cooperativismo sostiene para sus miembros junto
con el énfasis puesto en la autonomía y la independencia, en la educación y la información, en la cooperación con otras
organizaciones cooperativas y el interés por la comunidad, parecen asegurar desde el vamos las condiciones necesarias
para el ejercicio de la responsabilidad social.

Tipo de organización. Justificación básica para la Requerimientos.

Del Estado.
Privada sin fines de lucro.
Privada con fines de lucro.
responsabilidad social.
Teológica. Mayor autonomía relativa.
Control de gestión.
Gerencia social.
Deontológica. Complementación con el Estado y
acción para su fortalecimiento.
Cooperación interinstitucionales.
Formación de redes y funcionamiento
de red.
Gerencia social.
Utilitaria. Solidaridad y equidad como programa
de gobierno.
Estrategias de crecimiento.
Desarrollo y participación de sus
miembros.

Inteligencia social.

Las inteligencias múltiples y las competencias organizacionales.

“inteligencia” es la capacidad de la persona para resolver problemas haciendo uso del razonamiento lógico. Se valoran
principalmente las capacidades lingüísticas y las lógico-matemáticas, y esta fuertemente ligado a las habilidades de una
persona para desempeñarse eficazmente en tales contextos.

Si el individuo es socialmente inteligente, pero el contexto organizacional no esta orientado al cumplimiento de la

responsabilidad social, la única forma que tendrá de desarrollar su potencialidad será como actor, actuando por propia
elección.

Competencia:

Un saber actuar en un contexto particular, combinando y movilizando un conjunto de recursos pertinentes, para realizar
actividades de acuerdo con ciertas exigencias, a fin de producir resultados para un destinatario que satisfagan ciertos
estándares de desempeño.

Competencias esenciales, definidas como un conjunto de “cualificaciones y tecnologías”, cuya integración resulta una
ventaja competitiva para la organización que las detenta.

Las competencias organizacionales como un conjunto de capacidades integradas y de recursos disponibles para que sus
miembros puedan llevar a cabo los propósitos de la organización en el marco de las relaciones prescriptas por sus
respectivos roles.

Esta noción de organización inteligente esta indisolublemente ligada a la de organización que aprende.
Pymes

La responsabilidad social no es asunto solo de grandes corporaciones. Puede asociarse con filantropía, mecenazgo,
grandes inversiones sociales, complejos sistemas de indicadores, exhaustivos reportes de sostenibilidad u otras acciones
que impliquen erogaciones de dinero que no están en condiciones de realizar.

La RSE debe ser concebida desde un modelo de gestión integral, que evalué y rinda cuentas sobre el impacto de la
empresa en lo económico, social y ambiental, desde una perspectiva interna y externa.

En PyMEs se requiere de grandes esfuerzos pero no estrictamente económicos.

Toda gran organización debe lidiar con el proceso de creación de una visión compartida.

Demanda creatividad e innovación a la hora de incluir el valor de la RSE en el proceso de gestio, evitando transpolar
mejores practicas de manera acrítica, adaptando las actuales herramientas de la RSE a la medida e idiosincrasia de la
PyME.

Responsabilidad social empresarial. (Mari)

Comunicación y negociación en las organizaciones.

La comunicación y el administrador.

La comunicación esta presente en cada una de las funciones administrativas.

Concepto de comunicación.

Comunicar significa volver algo común: un mensaje, una noticia, una información, un significado cualquiera. En
consecuencia, la comunicación es un puente que permite a ese algo pasar de una persona a otra o de una organización
a otra.

Información es un conjunto de datos con determinado significado. El concepto de información incluye el proceso de
reducción de la incertidumbre. La información permite cierta organización del comportamiento de la persona en su
relación con el ambiente externo que la rodea.

El conocimiento es una forma organizada de información consolidada por la mente humana o por los mecanismos
cognitivos de la inteligencia, la memoria y la atención.

Comunicación no solo significa enviar información, sino ponerla en común entre las personas involucradas. La
comunicación es una ruta de doble via que incluye la ida (enviar el mensaje) y el regreso (escuchar y obtener
retroalimentación para llegar a un entendimiento común).

Proceso de comunicación.

Comunicación (no consiste en meramente informar, su carácter debe estar socialmente contextualizado, su propósito es
mantener relacionadas a las personas que trabajan en una Org).

Funciones de la comunicación:

 CONTROL.
 MOTIVACION.
 EXPRESION EMOCIONAL.
 INFORMACION.

Elementos de la comunicación: (La comunicación permite informar y persuadir.)

 CONTEXTO: Relacion entre las palabras de un mensaje, que nos aclara lo que se quiere expresar.
 EMISOR.
 MENSAJE: Informacion que el emisor envia.
 CANAL: Elemento físico que establece la relación entre emisor y receptor.
 RECEPTOR: Persona que recibe el mensaje atravez del canal y lo interpreta.
 CODIGO: Conjunto de signos.
 Axiomas:
 La imposibilidad de no comunicar.
 Toda conducta es una situación de interaccion.
 CONDUCTAS: Suponen la relación entre los comunicantes.
Como lograr retroalimentación.

 Mediante un comportamiento abierto.

 A través de la disposición para los cambios.
 Cuando el objetivo es ayudar y no penalizar ni destruir.
 Cuando no causa daño a nadie.
 A través de una buena relación con las personas.
 Etc.

Consonancia.

El proceso de comunicación esta relacionado estrechamente con el sistema cognitivo de cada individuo. La cognición, o
conocimiento, representa lo que las personas saben respecto de si mismas y del ambiente que las rodea.

El sistema cognitivo de cada persona abarca lo valores personales y las experiencias psicológicas pasadas y presentes,
y esta profundamente influido por las características de personalidad, estructura física y fisiológica, y el ambiente físico y
social que la rodea. Las acciones de cada persona son guiadas por su cognición.

El aparato de comunicación de las personas se compone básicamente de:

 Órganos sensoriales: receptores de estímulos provenientes del ambiente, como vista, oído, tacto, gusto y olfato.
 Órganos efectores: transmisores de mensajes hacia el ambiente.
 Centro de comunicación: lugar de origen y destino de todos los mensajes.

Comunicación entre personas.

La comunicación puede ocurrir entre personas. La comunicación interpersonal es un proceso de enviar y recibir símbolos
a los cuales se añaden significados de una persona a otra.

Las personas que tienen bases culturales diferentes y no hablan el mismo idioma, tienen diferentes estándares de
referencia que generan serias dificultades en la comunicación interpersonal.

Barreras de la comunicación.

Casi siempre existen factores que reducen la probabilidad de que la comunicación sea exitosa. Barreras son
restricciones o limitaciones presentadas dentro o entre las etapas del proceso de comunicación, las cuales impiden que
la señal emitida por la fuente recorra libremente el proceso y llegue sin modificación a su destino. Las barreras hacen que
el mensaje enviado y el mensaje recibido sean diferentes.
Las barreras provocan perdidas en la comunicación entre las personas e impiden el transito abierto de los mensajes.

Percepción selectiva.

La percepción es el proceso mediante el cual cada persona selecciona, organiza y da un sentido al mundo que lo rodea.
Toda información que recibe del mundo exterior es percibida, clasificada y organizada de acuerdo con sus estándares de
referencia. De ahí se deriva el concepto de organización perceptiva: categorización de un objeto o estimulo de acuerdo
con los estándares de referencia personales. La percepción selectiva es el proceso mediante el cual cada uno escoge y
selecciona los diversos objetos y estímulos que llaman su atención.

Canales de comunicación.

Canal de comunicación es el medio seleccionado para enviar el mensaje del emisor al destino. El administrador puede
escoger varios canales de comunicación con otros administradores o subordinados. La capacidad de un canal de
información esta influenciada por tres características.

 Capacidad de manejar múltiples asuntos simultáneamente.

 Capacidad de facilitar retroalimentación de doble vía con rapidez.
 Capacidad de establecer el enfoque personal a la comunicación.

En general, los canales de comunicación dependen del tipo de mensaje.

Los mensajes rutinarios son sencillos y rápidos y contienen estadísticas o meros registros que se comprenden e
interpretan con facilidad.

Comunicación organizacional.

La comunicación organizacional es el proceso especifico a través del cual se desplaza e intercambia entre las personas
de una organización. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras descienden o ascienden a
través de la jerarquía, mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal. Modernamente, con la tecnología del
computador, los flujos de comunicación se están intensificando en todos los sentidos.

Existen tres problemas principales de transformación de la comunicación:

 Omisión: supresión de algunas partes de los mensajes.

 Distorsión: modificación del sentido del mensaje al pasar por los diversos agentes del sistema.
 Sobrecarga: ocurre cuando los canales de comunicación conducen un volumen de información mayor que su
capacidad de procesarla.

Canales formales de comunicación.

Los canales de comunicación formal son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea
definida por la organización.

Comunicaciones descendientes.

Las comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la información enviada desde la cima a los subordinados.

Las comunicaciones descendentes incluyen los siguientes aspectos:

 Implementación de objetivos, estrategias y metas.

 Instrucciones en el trabajo y racionalidad.
 Practicas y procedimientos.
 Retroalimentación de desempeño.
 Adoctrinamiento. Mensajes destinados a motivar a las personas.

Comunicaciones ascendentes.
Las comunicaciones formales ascendentes se refieren a loa mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia los
niveles mas elevados de la jerarquía organizacional. Existen cinco tipos de información ascendente:

 Problemas y excepciones.
 Sugerencias de mejoramiento.
 Informes de desempeño.
 Huelgas y reclamos.
 Información contable y financiera.

Comunicación horizontal.

La comunicación horizontal es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre pares o colegas.

Los canales informales.

Los canales informales de comunicación funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre siguen la
jerarquía de autoridad. Las comunicaciones informales coexisten con las comunicaciones formales, aunque pueden
sobrepasar niveles jerárquicos o cortar cadenas jerárquicas verticales para conectar virtualmente cualquier persona de la
organización.

Comunicación en equipos.

El trabajo en equipo incluye intensa comunicación. Los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir tareas, y la
estructura de comunicación del equipo influye en su desempeño y la satisfacción de las personas involucradas.

Reuniones.

Las reuniones constituyen un imp0ortante medio de comunicación organizacional. Una reunión es un encuentro de
personas para discutir algún asunto o resolver algún problema. Las reuniones se pueden realizar para conseguir varios
objetivos:

 Información.
 Consulta.
 Decisión.
 Solución de problemas.

Negociación.

Gran parte de las comunicaciones en las organizaciones incluye una razonable habilidad de negociación del
administrador. Las partes involucradas deben llegar a alguna forma de acuerdo o concenso sobre asuntos o disputas que
las afectan directa e indirectamente.

Estrategia de negociación.

La negociación incluye la preparación de un plan estratégico para dirigir el comienzo y las decisiones tácticas en el curso
del proceso de negociación. La estrategia de la negociación es un compromiso amplio para conseguir los objetivos
votados.

Comunicación no verbal.

Una parte importante de la comunicación interpersonal se produce también con la comunicación no verbal.

Si el mensaje verbal y no verbal coinciden, hay coherencia. Si se contradicen, prevalece el mensaje no verbal.

Adaptación al interlocutor.

Para que el mensaje llegue de la manera adecuada es importante:

  Hacer esfuerzos deliberados y consientes por elaborar un mensaje que impacte positivamente en el interlocutor.
 Analizar las preferencias de lenguaje y modalidades de comunicación de los receptores, para amoldarse a ellas.

Gestión de cambio.

Un cambio es cualquier iniciativa que implique una forma distinta de hacer las cosas.

El cambio:

 Es inevitable.
 Es necesario para sobrevivir.
 Nos resistimos a el.

Programa de gestión de cambio.

Es un conjunto de actividades destinadas a manejar la transición que ayudan a que la organización y las personas
comprendan, acepten e implementen los cambios necesarios.

Objetivos de la gestión de cambio.

El principal objetivo es gestionar efectiva y eficientemente la asimilación del nuevo contexto por parte de las personas, de
forma de facilitar una implantación del cambio ordenada y exitosa, maximizando los beneficios asociados.

La gestión del cambio es necesaria porque intenta minimizar las resistencias que puede traer aparejado un cambio
organizacional.

Frentes de cambio.

Los cambios suelen traer aparejados modificaciones en cuanto a los procesos, la estructura organizativa, los roles y
responsabilidades y los conocimientos y habilidades actuales, lo cual requiere un diseño adaptado e integrado al nuevo
contexto y una estrategia de implementación que responda de forma adecuada a la brecha entre la situación actual y la
propuesta.

Durante la gestión de cambio se trabaja a través de los siguientes frentes:

1. Gestión de Stakeholders:

Comprende todas aquellas actividades tendientes a lograr y asegurar el compromiso de los distintos involucrados en el
proyecto.

Los principales objetivos son:

a. Identificar las reacciones hacia el cambio y sus efectos para el proyecto.

b. Implementar planes personales de manejo de causas de resistencia.
c. Solucionar las resistencias que se generen.
d. Escuchar, obteniendo retroalimentación.
2. Análisis y manejo de impactos:

Consiste en identificar, analizar y gestionar los principales impactos que la implementación del cambio propuesto puede
generar sobre los siguientes componentes organizacionales de la compañía.

a. Roles y responsabilidades.
b. Normas y procedimientos.
c. Tecnología.
d. Conocimientos y habilidades de las personas involucradas.

Las conclusiones del análisis permitirán elaborar el Plan de Acción necesario.

3. Gestión de comunicaciones:
La gestión de comunicaciones comprende todas aquellas acciones orientadas a facilitar la construcción del compromiso,
la gestión de las expectativas y la obtención de retroalimentación por parte de la organización en general y de los
stakeholder en particular. Su principal objetivo es trasmitir a la organización los objetivos del proyecto, su alcance, como
se va a instrumentar, y las implicancias del cambio para cada uno así como mantener informado a los participantes de
avances y resultados.

4. Entretenimiento:

Un adecuado plan de capacitación contribuye a desarrollar las habilidades técnicas y funcionales de los usuarios, las que
serán necesarias para la nueva forma de trabajo o el nuevo sistema.

Una adecuada estrategia de capacitación permitirá organizar el desarrollo y ejecución de un entrenamiento eficiente a un
costo razonable.

Propuesta de un modelo integrador. (MARI)

La nueva tarea del líder. (MARI)

Teoría de la creación del conocimiento organizacional.

Una organización procesa información del ambiente externo para adaptarse a nuevas circunstancias.

Hay cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento táctico y el explicito interactúan.
Estas cuatro formas que llamaremos socialización, exteriorización, combinación e interiorización, constituyen el motor del
proceso de creación de conocimiento. Son los que el individuo experimenta.

Conocimiento e información.

Cuando se trata de conocimiento, a diferencia de la información, se trata de creencias y compromisos. El conocimiento

es una función de una postura, perspectiva o intención particular.

El conocimiento, a diferencia de la información, es acción. Siempre es conocimiento hasta cierto punto.

El conocimiento como la información, trata de significado, depende de contextos específicos y es relacional.

Dos dimensiones de creación de conocimiento.

Dimensión ontológica: en sentido estricto, el conocimiento es creado solo por los individuos.

Dimensión epistemológica: el conocimiento se deriva de la separación del sujeto y el objeto de percepción.

Conversión de conocimiento: interacción de conocimiento táctico y explicito.

Hay una interacción y un intercambio entre ellos en las actividades creativas de los seres humanos. A esta interacción la
llamamos conversión de conocimiento, dicha conversión es un proceso social entre individuos y no esta confinada en el
interior de un individuo. A través de este proceso de conversión social los conocimientos táctico y explicito se expanden
tanto en la cantidad como en la calidad.

Cuatro formas de conversión de conocimiento.

1. De táctico a táctico, que llamaremos socialización.

2. De táctico a explicito, o exteriorización.
3. De explicito a explicito, o combinación.
4. De explicito a táctico, o interiorización.

Socialización, de táctico a táctico.

Consiste en compartir experiencias y, por lo tanto, crear conocimiento táctico tal como los modelos mentales compartidos
y las habilidades técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento táctico directamente de otros sin usar el lenguaje.

Exteriorización, de táctico a explicito.

Es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento táctico en forma de conceptos explícitos. Es un proceso
esencial de creación de crecimiento en el que el conocimiento táctico se vuelve explicito y adopta la forma de metáforas,
analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación, de explicito a explicito.

Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistemas de conocimiento. Esta forma de
conversión de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento explicito. Los individuos
intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por
teléfono o redes computarizadas de comunicación.

Interiorización, de explicito a táctico.

Es un proceso de conversión de conocimiento explicito al táctico y esta muy relacionado con el “aprendiendo haciendo”.
El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento.

La socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que los
miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. En la exteriorización el uso de una metáfora o una
analogía apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento táctico oculto, que de otra manera resulta difícil
de comunicar. La combinación da comienzo con la distribución por redes del conocimiento recién creado y el
conocimiento existente de otras secciones de la organización, cristalizándolos asi en un nuevo producto, servicio o
sistema administrativo. La interiorización se origina en aprender haciendo.

La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades
técnicas compartidos. La exteriorización genera conocimiento conceptual. La combinación genera conocimiento
sistémico. La interiorización crea conocimiento operacional acerca de la administración de proyectos.

Estos contenidos interactúan entre si en la espiral de creación de conocimiento.

Posibilitar las condiciones para la creación del conocimiento organizacional.

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para

facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. 5 condiciones
requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.

Intención.

La espiral de conocimiento es encausada por la intención organizacional, que se define como la aspiración que una
empresa tiene para alcanzar sus metas.

Autonomía.

En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente
como las circunstancias lo permitan.

Fluctuación y caos creativo.

La fluctuación es distinta del desorden total y se caracteriza por el “orden sin recurrencia”, un tipo de orden cuyo patrón
es difícil de predecir en principio. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente,
pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento.

Redundancia.

Es la existencia de información que va mas alla de los requerimientos organizacionales inmediatos de los miembros de la
organización.

Variedad de requisitos.

La diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para
poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea.

Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional.

Primera fase: compartir el conocimiento táctico.

Ya que el conocimiento táctico de los individuos es la base de la creación de conocimiento organizacional, resulta natural
empezar el proceso centrándose en el conocimiento táctico, que es una fuente inmaculada y abundante de nuevo
conocimiento.

Segunda fase: crear conceptos.

La interacción mas intensa entre conocimiento táctico y explicito ocurre durante la segunda fase.

Este proceso de conversión de conocimiento táctico a explicito se lleva a cabo a través del uso de multiples métodos de
razonamiento, como la deducción, la inducción y la abducción. La abducción es particularmente útil en esta fase, ya que
emplea el lenguaje figurativo, como metáforas y analogías.

Tercera fase: justificar los conceptos.

El conocimiento se define como la creencia verdadera justificada. La justificación incluye determinar si los conceptos
creados son en verdad validos para la organización y para la sociedad.

Cuarta fase: construir un arquetipo.

El concepto justificado se convierte en algo tangible y concreto, es decir, un arquetipo.

Los miembros de la organización se dedican a construir un prototipo del producto real o modelo del sistema verdadero.
Para construir un prototipo, reúnen a gente con experiencia en diferentes campos.

Quinta fase: expandir el conocimiento.

La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable que se actualiza a si mismo continuamente. El

nuevo concepto, que ha sido creado, justificado y modelado, continua adelante hacia un nuevo ciclo de creación de
conocimiento en un nivel ontológico distinto. Este proceso interactivo y en espiral, que llamamos distribución cruzada de
conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.
Dinámica de la empresa familiar.

La empresa familiar en los diversos sectores de la industria.

Las firmas familiares suelen actuar mejor en sectores en los cuales el propietario-manager juega un papel importante.

Un alto porcentaje de empresas familiares pueden encontrarse en lo sectores donde las ganancias netas son
importantes. El dinero efectivo es decisivo para la financiación de las compañías familiares.

Ventajas.

 Compromiso: los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por la misma. La
empresa es su creación. Esta profunda afición se traduce naturalmente en dedicación y compromiso.
 Conocimiento: las empresas familiares a menudo tienen su manera de hacer las cosas, una tecnología especial
o un know-how comercial que no poseen sus competidores.
 Planeamiento a largo plazo: suelen ser mas eficientes que otras en el planeamiento a largo plazo. Los planes
estratégicos reducen los riesgos, y permiten a la empresa manejar mas eficazmente los acontecimientos
imprevistos.
 Una cultura estable.
 Rapidez en la toma de decisiones: en una empresa de estas características, las responsabilidades están por lo
general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta deliberadamente circunscrito a uno
o dos individuos clave.
 Confiabilidad y orgullo: el compromiso y la cultura estable estriban en el hecho de que la empresa familiar cuenta
por lo general con estructuras solidas y confiables.

Desventajas.

 Rigidez: pueden llegar a ser un túnel en el tiempo, donde los patrones de comportamiento son por tradición y
maldispuestos para el cambio.
 Desafíos comerciales: pueden clasificarse en tres categorías – modernización de las practicas obsoletas, manejo
de las transiciones e incremento del capital – .
 Sucesión: el paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que esto implica,
es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades. Si uno cambia la conducción de una compañía,
como asi también su modalidad de manejo, hara surgir una serie de problemas emocionales que tendrán que ser
conciliados en forma simultanea.
 Conflictos emocionales: en el ámbito familiar, que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece la
protección y la lealtad, mientras que en la esfera empresarial, sustentada en la tarea, siguen el rendimiento y los
resultados. La empresa familiar es una fusión de estas dos poderosas instituciones y si bien proporciona el
potencial para lograr un rendimiento superior, no es raro que eso también lleve a enfrentar serias dificultades.
 Liderazgo y legitimidad: hay un problema con el liderazgo, o mas bien, con su ausencia, cuando nadie dentro de
la organización esta facultado para hacerse cargo del mismo.

Los ciclos de vida de la empresa familiar.

Una importante fuerza motivadora, para muchas personas que están al frente de una firma familiar, es el firme deseo de
defender y perpetuar la empresa. Los motivos que hay detrás de este propósito son variados.

De primera a segunda generación.

La empresa familiar suele volverse mas compleja con el paso del tiempo, especialmente con la transición de una
generación a otra. La “carga emocional” cobra demasiada importancia.

De segunda a tercera generación.

La transición de segunda a tercera generación es mas fácil de manejar para la familia. Ya han soportado con éxito la
travesía de la primera a la segunda generación y seguramente han aprendido mucho de la experiencia.
Además los miembros de la segunda generación tienen una serie de circunstancias a favor: han heredado una empresa
establecida.

De tercera generación y sucesivas.

Cuando entra en acción la tercera generación la empresa ya esta bien afirmada, y pueden existir varias decenas de
miembros de la familia que tengan algún tipo de interés o participación en la misma.

La familia y la empresa: cultura, valores y objetivos.

La empresa familiar es única en un aspecto clave: sus directores, managers y empleados comparten además de una
relación familiar, normas éticas y de conducta que mantienen, en un mayor o menor grado, en su lugar de trabajo.

Sistemas familiares y sistemas empresariales.

Un método útil para analizar la relación entre la familia y la empresa consiste en considerar ambos conceptos como dos
sistemas.

El sistema familiar es básicamente emocional con sus miembros vinculados por profundos lazos afectivos que pueden
ser positivos o negativos.

El sistema empresarial, por otro lado, se basa en el cumplimiento de las tareas. Esta construido en torno de las
relaciones contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneración convenida y, en la mayoría
de los casos, esta conscientemente determinada.

Los valores familiares en la empresa.

Acerca de como evaluar el rendimiento empresaria de los miembros de la familia, como transferir el poder y, en caso de
ser necesario, como compartir la propiedad de la empresa, pueden ser muy diferentes según se consideren las cosas
desde el punto de vista familiar o empresarial.

La influencia de la empresa sobre la familia.

La influencia del sistema empresarial en la vida familiar puede ser tan perjudicial como la situación inversa.

Un criterio equilibrado.

Intentar separar completamente la vida laboral de la familiar es la primera reacción de mucha gente cuando comienza a
ver señales de peligro. Pero no se puede negar la realidad de la familia y de la conducta humana, y esta estrategia
compromete las fuentes de energía que surgen de la relación familiar.

Profesionalizar la empresa.

La clave de la profesionalización es el management estratégico.

Profesionalizar es el paso previo para estar en condiciones de poder manejar la superposición de los sistemas familiar y
empresarial.

Poder y recursos.

Las posibles consecuencias de estas decisiones criticas con demasiada frecuencia no son comprendidas por el fundor ni
por los accionistas. Las mismas implican una amplia gama de factores, a menudo relacionados entre si, y requieren una
evaluación meticulosa y organizada.

Transición del management.

1. La transición del fundador: el desarrollo personal del mismo para asumir los diferentes roles y responsabilidades
requeridos en las diversas etapas de la historia de la empresa.
2. La transición de la firma: el paso de la simple estructura de los primeros tiempos, orientada al producto, a la
madurez de la organización.
3. La transición de la familia: los complejos problemas de la sucesión del management entre una generación y la
siguiente.