-20- DÍA 1 START UP

Lunes 18 de febrero del 2019

El Gurú

¿Control o flexibilidad?: que

cada uno trabaje como quiera
FOTO ILUSTRACIÓN: PERCY MENA

ORLANDO CERRUTTI
Director de OBCerrutti y profesor de Pacífico Business School

R
ecuerdoquehaceunosbuenos
años, mientras trabajaba en
una transnacional, le confe-
saba a un colega colombiano
mi profundo sentimiento de
asfixia organizacional, debido a la canti-
dad de reglas y normas que se tenían que
cumplir. Era la época de la formalización
de los ahora famosos sistemas de control,
cumplimiento, gobierno corporativo y
gestión de riesgos, luego de sonados ca-
sos de quiebras, producto de la ausencia
de dichos sistemas.
Yo expresaba mi fastidio a través de
una frase ácida que, además, rimaba:
“Con 100% de cumplimiento no hay cre-
cimiento”. En cambio, mi colega colom-
biano, no sé si debido a una mejor actitud
o a simple resignación ante esta situación,
decía “yo tengo total libertad para actuar
dentro de este marco”. Para enfatizar su
comentario, dibujaba con los dedos un
rectángulo imaginario en el aire mientras
hablaba. Lo anecdótico de esta conversa-
ción es que algunos años después la trans-
nacional sufrió un sonado caso de deterio-
ro económico, producto de una serie de
fallas, principalmente en sus sistemas de
control y gestión de riesgos.
Este dilema entre ejercer mayor control
versus dar mayor flexibilidad a los colabo-
límite capaz de otorgarnos dirección y sen-
tido para no desviarnos de los objetivos, que “Nosotros sugerimos, como nuestro trabajo”, conviene describirlos
a través de comportamientos. Por ejem-
radores en la organización es un típico pro- la organización haya definido. lo demuestra el grito de plo, “busquemos resolver los problemas
blema empresarial de difícil solución, don- La pregunta crucial es averiguar cuáles libertad que da título a este de nuestros clientes en el primer contac-
de el objetivo está sujeto a dos variables que son los componentes del material que utili-
zaremos para construir el marco susceptible
artículo, asumir más riesgo to que tengamos o, de no poder hacerlo
así, resolverlos en el plazo que nos hemos
lo afectan de manera antagónica. Un clási-
co ejemplo es el nivel de ‘stock’ para maxi- de resolvernos el problema planteado. La res- y flexibilizar las normas comprometido”.
mizar la utilidad de un producto en el su- puesta es simple: se requieren dos insumos. en el entendido de que un Los principios de la organización inclu-
permercado. Por un lado, mientras mayor El primero es el propósito de la organización mayor control debilita los yen también lineamientos para poner lí-
sea el tamaño del ‘stock’ menor será el ries-
go de romper la cadena de abastecimiento,
y el segundo los principios de la organización.
Cuando hablamos del propósito de la
pilares de la creatividad”. mites a nuestro comportamiento y deben
estar en consonancia con el propósito de
perjudicando a los clientes y la marca. Pero, organización nos referimos a un enunciado la organización. En caso contrario pierden
por otro, su incremento aumenta el costo simple y claro que engloba el porqué (Why) sentido práctico, no reflejan sus intereses
financiero y de obsolescencia. de la organización, la forma de darle sentido y dejan de ser coherentes. A este respecto,
En nuestro dilema, creemos que nos a la realidad y la de unir a su vez a todos los SatyaNadella(CEOdeMicrosoft)comenta
encontramos frecuentemente ante situa- participantes interesados (‘stakeholders’) que cuando dialoga con los colaboradores
ciones en las que los costos de ceder un en una causa común. El propósito le da sig- de la empresa se pregunta a menudo por
poco son menores que los beneficios que nificado y dirección a lo que la organización y qué tiene que volver a reforzar lo referente
se pueden obtener al hacerlo. Nosotros los colaboradores hacen, proporcionándoles al marco cultural de la organización (pro-
sugerimos, como lo demuestra el grito de una razón para trabajar en ella. pósito y principios). Su respuesta es que si
libertad que da título a este artículo, asu- Permítanme hacer un paréntesis sobre no lo hiciera, el impulso de estos colabora-
mir más riesgo y flexibilizar las normas el tema del porqué de la organización, pues dores probablemente se desmoronaría.
en el entendido de que un mayor control lo asumimos como un desarrollo moderno El planeamiento estratégico tradicio-
debilita los pilares de la creatividad, inno- de la gestión de organizaciones, cuando en nal en el que el CEO sueña con una misión,
vación, motivación, compromiso de los realidad es más un aporte de otra disciplina, desayuna estrategia, almuerza una es-
colaboradores y, consecuentemente, los la filosofía. Se remonta a F. Nietzsche, quien tructura que la soporte y cena un sistema
beneficios que los acompañan. escribía ya en “El ocaso de los ídolos”: “cuan- para controlarlo, terminará posiblemen-
Esa es también la tendencia actual en do uno tiene el porqué vivir, puede soportar te en la oscuridad de la noche. En cambio,
la academia (según el Harvard Business casi cualquier manera de hacerlo”. soñar con un propósito que promueva la
Review de junio del 2018) y en un buen Y, retomando ahora el tema de los prin- autonomía, innovación y el compromiso
número de organizaciones: establecer el cipios de la organización, es importante se- y desayunar unos principios priorizados
marco al que se refería mi colega colom- ñalar que estos deben ayudar a los colabo- que provean conocimiento y dirección,
biano, utilizando un material lo suficien- radores a tomar decisiones en diferentes mantendrá activos a todos los colabora-
temente flexible para otorgar autonomía y contextos respecto al trabajo del día a día y la dores durante la luz del día.
decisión, así como fomentar la innovación elección entre planes alternativos. En lugar
y el compromiso. Ahora bien, es preciso de describirlos con declaraciones genéricas
El Comercio no necesariamente coincide con las opiniones
que esta flexibilidad tenga asimismo un como “los clientes son la razón principal de de los articulistas que las firman, aunque siempre las respeta.