CIO Survey 2018-2019 Brasil - A Manifestação Do Legado - Deloitte

CIO Survey 2018/2019
A manifestação do legado:
Visão para além da era digital
Outubro de 2018
Projeto “A jornada do legado do CIO”
Em três edições da pesquisa, realizadas entre 2015 e 2018, nós exploramos como o papel de um
líder de tecnologia evolui em face da inovação disruptiva dos negócios
Mais de 3.500 CIOs e de 300 CXOs de 71 países foram entrevistados em quase cinco anos de pesquisa
A criação do legado A transição do legado A manifestação do legado

2015 2016-2017 2018-2019
* Clique no link e faça o download dos relatórios completos
2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. 2018 Global CIO Survey 2
Amostra da pesquisa – Edição 2018/2019
1.437 124 71 23
Setores
Executivos Executivos Países
no mundo no Brasil participantes representados
Ásia e Pacífico
América do Norte 13%
18%
Europa, Oriente Médio

América do Sul e África
17% 51%
Amostra da pesquisa – Edição 2018/2019
Principais missões de líderes Principais missões de líderes

de tecnologia – Global de tecnologia – Brasil
Transformar/melhorar Transformar/melhorar
as operações dos negócios as operações dos negócios
Impulsionar a receita Reduzir custos operacionais

e o resultado e/ou de produção
Oportunidades de transformação - Global Oportunidades de transformação - Brasil
Liderança e marca da TI Liderança e marca da TI
Talento e habilidades da TI Gerir e motivar o time atual
Modelo e entrega operacional Processos de entrega de TI
Avaliar tecnologias emergentes que melhor encaixem com os

Plataformas de tecnologia empresarial
clientes
Capacidade de inovação tecnológica Capacidade de inovação tecnológica
Cargo dos participantes
No Brasil, 75 líderes de tecnologia e 49 líderes de negócios revelaram o estado atual da função
do CIO – e o que será necessário para que a função se mantenha relevante nos próximos anos
Cargo dos participantes – Brasil (em % do total)
60% 40%
Global/Enterprise CIO Chief executive officer

20 20
26 28 Chief marketing officer
Division/Region CIO
Chief financial officer
Chief technology officer
10 Business unit leader
Senior tech decision maker Executive committee
14 30 8
Other tech leader 16 Board of directors
16 2
6 Other business leader
Cargo dos participantes
Na amostra global, 1.116 líderes de tecnologia e 321 líderes de negócios de 71 países
responderam
a pesquisa
Cargo dos participantes – Global (em % do total)
78% 22%
11
Global/Enterprise CIO 18 Chief executive officer
6 25
Chief marketing officer
8 Division/Region CIO
9 Chief financial officer
55 Chief technology officer 4
Business unit leader
20 Senior tech decision maker 12
18 Executive committee
Other tech leader 14 Board of directors
N = 1116
Other business leader
Introdução
A mudança do papel do CIO
A mudança do papel do CIO
Os CIOs desejam ir além do papel tradicional de operadores confiáveis, focando na transformação
e no crescimento do negócio
Na amostra global, 55% dos CIOs entrevistados continuam atuando como operadores confiáveis e 70% concordam que o CIO
terá um papel mais importante no direcionamento digital nos próximos 3 anos.
Operadores confiáveis Cocriadores de negócios Instigadores de mudanças

fornecem disciplina direcionam os investimentos assumem a liderança na
operacional e tecnologias em tecnologia de forma transformação de negócios
capacitadoras concentrando-se a apoiar a execução da por meio da adoção
em eficiência, confiabilidade estratégia de negócios de tecnologias emergentes
e custo
A diminuição do papel do operador confiável
O profissional de TI tende a se tornar cada vez mais um cocriador de negócios, para além da
função de operador confiável e de instigador de mudanças
Como divide o seu tempo entre os papéis? (em %)
Brasil Global
Impacto no valor do negócio Impacto no valor do negócio
51 19 20
Direto
55 55
72 64
37
34 36
Indireto
Change instigator Change instigator

12 Business co-creator
11 16 Business co-creator
9 Trusted operator 9 Trusted operator
2018 Ideal 2016 2018 Ideal

A vanguarda digital
São consideradas organizações de vanguarda digital aquelas (1) têm uma estratégia
digital e (2) são líderes de mercado.
Brasil
11,1%
VANGUARDA
DIGITAL
81% 43%
área de TI percebida como organização tem pouca
seguidora ou atrasada ou nenhuma estratégia
digital
19% 57%
área de TI percebida estratégia digital existe no
como líder de nível corporativo ou nas
2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. mercado áreas de negócios 2018 Global CIO Survey 10
A vanguarda digital
São consideradas organizações de vanguarda digital aquelas (1) têm uma estratégia
digital e (2) são líderes de mercado.
Global
9,7%
VANGUARDA
DIGITAL
87% 42%
área de TI percebida como organização tem pouca
seguidora ou atrasada ou nenhuma estratégia
digital
13% 58%
área de TI percebida estratégia digital existe no
como líder de nível corporativo ou nas
2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. mercado áreas de negócios 2018 Global CIO Survey 11
Seção 1: Dentro da tecnologia
Habilidades necessárias para o sucesso do líder
Brasil Global
Construir equipes de alto desempenho 55% 65% 53% 63%
Ter inteligência emocional 55% 63% 46% 48%
Entregar uma grande mudança organizacional 47% 57% 57% 66%
Ser orientado para resultados 53% 75% 50% 66%
Influenciar pessoas 51% 57% 45% 48%
Ter compromisso com a aprendizagem contínua 41% 47% 33% 36%
Trazer perspectivas de fora da organização 29% 39% 36% 39%
Resolver problemas complexos 37% 41% 35% 46%
Fazer o que é preciso para ter sucesso 33% 55% 32% 48%
Ter perspicácia financeira 6% 18% 14% 16%

0% 75% 0% 75%
N Global: 911; 63% Habilidades atuais Habilidades em três anos: aumento Habilidades em três anos: redução
N Brasil: 51; 41%
Prioridades na era digital
A automação dos processos e a experiência do cliente são as principais áreas de foco digital
tanto entre as empresas que atuam no Brasil quanto na amostra global
As principais áreas de foco digital são...
Experiência e engajamento do consumidor 1º 2º

Automação e transformação de processos 2º 1º
Lucratividade por cliente e segmentação 3º 5º
Cloud e infraestrutura de TI 4º 3º
Plataformas corporativas 5º 4º
Portais de comércio eletrônico 6º 6º
93%, no Brasil, e 96%, no Global, identificam digital

Apenas 25% dos respondentes no Brasil e 37% na amostra global
como prioridade
disseram que suas organizações têm uma estratégia digital
N Global: 1415; 98%
N Brasil: 123; 99%
Aproveitar era digital como um proxy para a mudança
60% dos respondentes, no Brasil e 49% na amostra global indicam a lucratividade por cliente e
segmentação como foco digital
Brasil Global
67 Experiência e engajamento do consumidor 64
64 Automação e transformação de processos 69
60 Lucratividade por cliente e segmentação 49
50 Cloud e infraestrutura de TI 51
43 Plataformas corporativas 50
30 Portais de comércio eletrônico 43
N Global: 1415; 98%

N Brasil: 123; 99%
Liderança e execução da estratégia digital
No Brasil, 26% dos respondentes lideram o desenvolvimento da estratégia digital
Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital Responsável pela execução digital

(%; única resposta) (%; única resposta)
N Brasil: 62; 83% N Brasil: 42; 91%
CEO 32
21
Parceiro CIO 23
74% não lideram OUTRO 13

a estratégia digital
26 CDO 10
Líder 33
Suporte BUSINESS
9
UNIT
LEADER
CMO 9
8
Não COO 4
envolvido
12
Consultor
No Brasil, 26% dos respondentes, no Global,
40% lideram a criação da estratégia digital
Liderança e execução da estratégia digital
Na amostra global, 40% dos respondentes lideram o desenvolvimento da estratégia digital
Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital Responsável pela execução digital

(%; única resposta) (%; única resposta)
N Global: 1017; 91% N Global: 606; 96%
CEO 28
40
CIO 27
Líder
30
Parceiro 60% não lideram OUTRO 22
a estratégia digital
CDO 15
BUSINESS
3 UNIT 18
Não LEADER
envolvido 15
12 Suporte CMO 14
Consultor
COO 9
Como expandir a fluência tecnológica?
A fluência da tecnologia – a capacidade de entender amplamente e discutir com confiança os conceitos de TI – pode ser uma
habilidade importante para líderes de nível executivo, diretores e funcionários em toda a organização. Ao promover
a fluência de tecnologia e expandi-la por todo o negócio, os CIOs podem ajudar a criar uma base de conhecimento
compartilhada que envolva líderes e funcionários e ajude a otimizar o impacto da tecnologia.
Por exemplo os líderes empresariais que entendem os conceitos e benefícios fundamentais das soluções de tecnologia podem
ter maior probabilidade de aprovar e obter recursos para conduzir essas iniciativas. Desenvolvedores, estrategistas,
executivos de vendas e profissionais de marketing podem colaborar de forma mais eficaz em produtos e ferramentas
do cliente.
Um programa eficaz de fluência técnológica pode incluir sistemas e conceitos importantes, como:
• Os principais sistemas que suportam o ambiente de TI;
• Sistemas internos e externos que apoiem as principais funções de negócios (por exemplo, finanças, atendimento ao cliente, gerenciamento de
dados, segurança cibernética e vendas);
• O modelo de negócios da empresa, incluindo as alavancas de lucratividade, tecnologias de apoio à estratégia de negócios e geração de receita
e a influência da tecnologia no modelo de negócios da última década;
• Forças de tecnologia disruptiva mais amplas (por exemplo: nuvem, cognitiva e blockchain);
• O papel da tecnologia no apoio à participação no mercado e na promoção de vantagem competitiva;
Ao alavancar sua expertise em tecnologia e negócios para desenvolver e impulsionar a fluência de tecnologia, os CIOs
podem ajudar os líderes e funcionários da organização a entender e maximizar o potencial da tecnologia.
Como melhorar a fluência em tecnologia
Os CIOs consideram ser sua responsabilidade apoiar os negócios, mas ainda precisam
desenvolver programas de fluência tecnológica, por meio de treinamento e adoção e análise de
tecnologias emergentes
Global Brasil
CXO CIO
Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 45% 65% +20 p.p.
Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia 71% 63% -8 p.p.
Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 31% 35% +4 p.p.
Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 32% 35% +3 p.p.

Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 48% 35% -13 p.p.
N Global: 1041; 79%

N Brasil: 92; 74%
Como melhorar a fluência em tecnologia
Os CIOs consideram ser sua responsabilidade apoiar os negócios, mas ainda precisam
desenvolver programas de fluência tecnológica, por meio de treinamento e adoção e análise de
tecnologias emergentes
Brasil CXO CIO

Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia 57% 68% +11 p.p.
Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 36% 34% -2 p.p.

Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 21% 46% +25 p.p.
N Brasil: 92; 74%

CIO: 50; 67%; CXO: 42; 86%
Como melhorar a fluência tecnológica
As empresas consideradas de vanguarda são mais aderentes a práticas para aprimorar sua
fluência tecnológica
Global
Empresas Empresas de
comuns vanguarda


Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 51% 61% +10 p.p.
N Global CIO: 873; 78%

N Brasil CIO: 50; 67%
Como melhorar a fluência tecnológica
As empresas consideradas de vanguarda são mais aderentes a práticas para aprimorar sua
fluência tecnológica
Brasil
comuns vanguarda
Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 80% 50% -30 p.p.


Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 48% 33% -15 p.p.

Relacionamento com demais áreas
Operações e finanças são as áreas com as quais os CIOs da amostra brasileira têm o
relacionamento mais forte
Brasil Força do relacionamento Global

(%; resposta única por item)
72 17 11 Operações 77 18 5
66 17 17 Finanças e contabilidade 72 21 7
58 30 12 Administração 59 33 8
57 25 18 Vendas 58 29 13
55 26 19 Recursos humanos 53 31 16
47 34 19 Segurança e riscos 71 20 9
43 36 21 Marketing 49 34 17
32 49 19 Engenharia/Desenvolvimento 48 39 13
Forte Neutra Fraca de produto Forte Neutra Fraca

Relacionamento com áreas voltadas para o cliente
Os CIOs que atuam no Brasil devem estabelecer processos com áreas parceiras para entender
melhor o cliente e desenvolver soluções adequadas às suas necessidades
Como a área de TI apoia o desenvolvimento de soluções para o cliente final?
Global Brasil
Avaliar tecnologias emergentes para melhor engajamento com o cliente 48% 61% +13 p.p.
Construção de plataformas tecnológicas para melhor engajamento com
o cliente
62% 53% -9 p.p.
Desenvolver produtos e soluções em conjunto com demais áreas 55% 43% -12 p.p.
Coletar e analisar dados dos consumidores 36% 33% -3 p.p.

Colaborar com marketing e vendas para estabelecer processos 42% 31% -11 p.p.
e governança conjuntos

A frequência de interação e assuntos abordados
Conforme aumenta a interação com o conselho de administração e os comitês, a tendência é a
discussão sobre tecnologia se torne menos técnica e mais estratégica
Principais tópicos discutidos em reuniões de conselho e de comitês

(em % do total; múltipla resposta)
91
82 80
Global
75
Risco tecnológico e cibernético 58
39 39 54
Tecnologia digital e inovação
23
ROI de projetos tecnológicos 19
18
Anual Semestral Trimestral Mensal

N Global CIO: 978; 88% (Q5)
CIOs interagem de forma tempestiva e, principalmente, com frequência mensal e trimestral com
conselho e comitês para questões estratégicas de tecnologia
Frequência de reuniões de conselho e de comitês

(em % do total; única resposta)
Global
Brasil 34
31
29
26
21
19
15
8
5 5
3 3
1 0
Quando
Mensal Trimestral Semestral Anual Nunca Outro
Necessário

Os riscos de TI e segurança cibernética são significativamente menos abordados entre
os respondentes do Brasil do que entre a amostra global
Que tópicos de tecnologia foram abordados na sua mais recente reunião com o conselho?
Global Brasil
Estratégia de TI 58% 58% 0 p.p.
Transformação digital e inovação 52% 47% -5 p.p.
Risco de TI e segurança cibernética 53% 36% -17 p.p.
ROI de projetos de tecnologia 17% 25% +8 p.p.

Principais preocupações de TI 22% 20% -2 p.p.
Atualização anual de tecnologia 18% 18% 0 p.p.
Discussão tática de TI 14% 15% +1 p.p.

Os riscos de TI e segurança cibernética são significativamente menos abordados entre
os respondentes do Brasil do que entre a amostra global
Que tópicos de tecnologia foram abordados na sua mais recente reunião com o conselho?
CXO CIO
Estratégia de TI 53% 58% +5 p.p.
Transformação digital e inovação 51% 47% -4 p.p.
Risco de TI e segurança cibernética 23% 36% +13 p.p.
ROI de projetos de tecnologia 26% 25% -1 p.p.

Principais preocupações de TI 9% 20% +11 p.p.
Atualização anual de tecnologia 16% 18% +2 p.p.
Discussão tática de TI 13% 15% +2 p.p.
N Brasil: 102; 82%

N CIO: 55; 73%; N CXO: 47; 96%
Seção 2: Através da tecnologia
Táticas para criação de valor pela TI
Controle orçamentário Avaliação de retorno de Aquisições

Mudar a alocação de projetos Pensar em aquisições como
orçamento fixo para ciclos de Desenvolver a capacidade de um ativo estratégico para
financiamento interativos e medir, priorizar e comunicar preencher lacunas
com base em programas com o valor dos investimentos em de competência
responsabilização conjunta TI por meio de governança
tecnológica
Governança dos investimentos em TI
Os CIOs têm a oportunidade de serem mais diligentes no estabelecimento da governança do
investimento em TI
Global Brasil
Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 52% 44% -8 p.p.
Os processos de investimento em TI estão bem definidos 37% 38% +1 p.p.

Os processos de priorização de investimento em TI são coerentes
36% 29% -7 p.p.
e transparentes
Os processos de mensuração de valor de investimentos em TI

são estruturados 22% 27% +5 p.p.
Existe uma equipe dedicada de finanças para modelar e gerenciar
20% 21% +1 p.p.
investimentos em TI
Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 30% 19% -11 p.p.
Usamos dashboards/ scorecards para medir e comunicar benefícios
ou custos 19% 15% -4 p.p.
Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento
7% 2% -5 p.p.

investimento em TI
Global
comuns vanguarda
Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 52% 60% +8 p.p.

e transparentes
35% 51% +16 p.p.
investimentos em TI 19% 23% +4 p.p.
Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 31% 22% -9 p.p.
ou custos 18% 28% +10 p.p.
7% 5% -2 p.p.
investimento em TI
Brasil
comuns vanguarda
Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 44% 40% -4 p.p.

e transparentes
30% 20% -10 p.p.
investimentos em TI 26% 60% +34 p.p.
Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 19% 20% +1 p.p.
ou custos 9% 60% +51 p.p.
2% 0% -2 p.p.
Em percentual
CXO CXO CXO CXO
Global Global Brasil Brasil
Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 42% 52% 24% 44%
Os processos de investimento em TI estão bem definidos 25% 37% 22% 38%

e transparentes 28% 36% 26% 29%
são estruturados 25% 37% 26% 27%
investimentos em TI
18% 20% 13% 29%
Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 25% 30% 22% 19%
ou custos 23% 19% 17% 15%
Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento 12% 7% 4% 2%
N Global CIO: 876; 79%; N Global CXO: 310; 97%

N Brasil CIO: 48; 64%; N Brasil CXO: 46; 94%
Como são quantificados os impactos dos investimentos em TI
A maior parte dos entrevistados mensura o impacto dos investimentos em TI caso a caso;
apenas pouco mais de um quarto conta com um modelo financeiro para essa mensuração
Global Brasil
Nós mensuramos caso a caso 65% 60% -5 p.p.
Nós mensuramos com um modelo financeiro 27% 26% -1 p.p.
Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração 25% 36% +9 p.p.
Nós não mensuramos os impactos dos investimentos em TI 14% 17% +3 p.p.

Global
comuns vanguarda
Nós mensuramos caso a caso 52% 60% +8 p.p.

Nós mensuramos com um modelo financeiro 36% 40% +4 p.p.
Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração 35% 51% +16 p.p.
Nós não mensuramos impactos de investimentos em TI 21% 30% +9 p.p.

Brasil
comuns vanguarda
Nós mensuramos caso a caso 59% 60% +1 p.p.

Nós mensuramos com um modelo financeiro 27% 20% -7 p.p.
Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração 38% 20% -18 p.p.
Nós não mensuramos impactos de investimentos em TI 14% 40% +26 p.p.

Alocação do orçamento de TI por indústria
Tanto no Brasil quanto globalmente a maior parte do orçamento de TI é destinado à manutenção
das operações
Brasil Global
Inovação
19
23
Mudança incremental 26
27
Operação
50 55

Alocação do orçamento de TI por indústria
No Brasil, os setores com maior percentual de orçamento de TI dedicado a inovação são Energia
e recursos, Setor público e Tecnologia, mídia e telecomunicações
Brasil Como orçamento de TI está alocado Global

19 25 56 Bens de consumo 18 26 56
45 20 35 Energia e recursos 19 27 54
13 33 54 Serviços financeiros 21 27 52
11 11 78 Life sciences e health care 18 24 58
30 10 60 Setor público 15 23 62
28 34 38 Tecnologia, mídia e telecom 21 29 50

Inovação Mudança incremental Operação Inovação Mudança incremental Operação
Alocação do orçamento de TI por tipo de empresa
Empresas de vanguarda tendem a liderar o gasto em inovação
Brasil Global
Empresas Empresas Empresas Empresas
comuns de vanguarda comuns de vanguarda
Aumento de orçamento destinado a inovação
21 18
40 26
Manutenção de orçamento destinado
a mudança incremental
27 26
27
29
Redução de orçamento destinado a operação

52 56
47
31

Habilidades mais difíceis de encontrar
Nos próximos três anos, as habilidades desafiadoras no recrutamento de profissionais de TI no
Brasil serão analytics (67%), tecnologias emergentes (57%) e segurança cibernética (40%)
Design e desenvolvimento
17%
67% 26%
Analytics, data science, business Cloud, SaS, sistemas
inteligence distribuidos
40% 28%
Segurança cibernética,
Big data
privacidade, compliance
Brasil 57%
Tecnologias emergentes
Habilidades mais difíceis de encontrar
Nos próximos três anos, as habilidades desafiadoras no recrutamento de profissionais de TI,
entre as empresas da amostra global, serão analytics (64%), segurança cibernética (54%) e
tecnologias emergentes (49%)
Design e desenvolvimento
17%
64% 20%
Analytics, data science, Cloud, SaS, sistemas
business inteligence distribuidos
54%
33%
Segurança cibernética,
Big data
privacidade, compliance
49%
Global
Tecnologias emergentes
Habilidades necessárias para o time
Brasil Global
Flexibilidade cognitiva 28% 72% 29% 52%
Inteligência emocional 41% 69% 34% 48%
Criatividade 47% 67% 39% 61%
Liderança 48% 64% 56% 60%
Negociação 41% 59% 26% 29%
Pensamento crítico 55% 67% 46% 51%
Resolução de problemas complexos 53% 67% 61% 64%
Foco no cliente 53% 59% 52% 65%
Pensamento sistêmico 43% 60% 47% 51%

0% 75% 0% 75%
Habilidades atuais Habilidades em três anos: aumento Habilidades em três anos: redução
N Global: 911; 63%
N Brasil: 51; 41%
Cultura organizacional
Determinados aspectos da cultura organizacional contribuem com a atração e a retenção de
talentos
Que aspectos da cultura organizacional ajudam a atrair e reter talentos em TI?
Global Brasil
Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias 62% 49% -13 p.p.
Horários de trabalho flexíveis ou home office 45% 33% -12 p.p.
Ambiente divertido, criativo e inspirador 43% 31% -12 p.p.
Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos 24% 25% +1 p.p.
Nossa organização é considerada líder inovadora em TI 22% 27% +5 p.p.

talentos
Global
comuns vanguarda
Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias 60 81 +21 p.p.

Horários de trabalho flexíveis ou home office 45 49 +4 p.p.
Ambiente divertido, criativo e inspirador 42 55 +13 p.p.
Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos 25 9 -16 p.p.
Nossa organização é considerada líder inovadora em TI 19 50 +31 p.p.

talentos
Brasil
comuns vanguarda
Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias 44 83 +39 p.p.

Horários de trabalho flexíveis ou home office 36 17 -19 p.p.
Ambiente divertido, criativo e inspirador 31 33 +2 p.p.
Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos 29 0 -29 p.p.
Nossa organização é considerada líder inovadora em TI 22 67 +45 p.p.

Diversidade nas organizações
Na amostra global, CIOs estão comprometidos com a promoção da diversidade e da inclusão,
mas ainda há trabalho pela frente
TI tem um compromisso autêntico com a diversidade e a inclusão?

52 35 9 3 1
Concorda fortemente Concorda Nem concorda nem discorda Discorda Discorda fortemente
TI tem programas de treinamento que promovem a diversidade e a inclusão no local de trabalho?

18 40 33 6 3
Concorda fortemente Concorda Nem concorda nem discorda Discorda Discorda fortemente

Seção III: Além da tecnologia
Tecnologias de maior impacto nos negócios
Os CIOs reconhecem a necessidade de equilibrar os investimentos futuros em tecnologias
estruturantes e tecnologias de front-end
Quais dessas tecnologias estruturantes terão mais impacto sobre o seu negócio nos próximos três anos? (respostas múltiplas)
Global
48% 43% 38%
Segurança cibernética Modernização Cloud
Brasil
46% 46% 41%

Os CIOs reconhecem a necessidade de equilibrar os investimentos futuros em tecnologias
estruturantes e tecnologias de front-end
Quais dessas tecnologias de front-end terão mais impacto sobre o seu negócio nos próximos três anos? (respostas múltiplas)
Global
64% 60% 40%
Digital Analytics Tecnologias emergentes
Brasil
65% 52% 43%

Investimentos em segurança e privacidade
No Brasil, os investimentos em segurança e privacidade são vistos mais como uma atividade de
redução de riscos e compliance do que como uma ação de proteção das informações de clientes
Como a organização vê, em geral, os investimentos em segurança e privacidade? (em %)
Brasil Global
47 Redução de risco para operações críticas 50
29 Proteção das informações dos clientes 45
33 Atividade de compliance 35
22 Despesa operacional 33
24 Custo para o negócio 27

Investimentos em segurança e privacidade
Na amostra global, as empresas de vanguarda tendem a ver os investimentos em segurança e
privacidade menos como um custo ou despesa do que as empresas comuns
Como a organização vê, em geral, os investimentos em segurança e privacidade? (em %)
Brasil Global
Empresas de vanguarda Empresas comuns
50 57
Redução de risco para operações críticas
46 49
25 52
Proteção das informações dos clientes
29 45
50 28
Atividade de compliance
32 35
25 23
Despesa operacional
22 34
25 18
Custo para o negócio
24 28
Modernização de infraestrutura
A modernização dos ERPs existentes permite às empresas obter agilidade para inovar e escalar,
no entanto, os CIOs devem considerar iniciativas mais abrangentes de digitalização de processos
Principal foco das iniciativas digitais (em %; respostas múltiplas)
Brasil Global
14 Finanças digitais 19
52 ERP / Implementação de pacotes 63
28 Redes de suprimento digital 22
34 Serviços globais de negócio 28
7 Outros 8

Modernização de infraestrutura
A modernização dos ERPs existentes permite às empresas obter agilidade para inovar e escalar,
no entanto, os CIOs devem considerar iniciativas mais abrangentes de digitalização de processos
Principal foco das iniciativas digitais (em %; respostas múltiplas)
Brasil Global
0 15
Finanças digitais
15 19
67
ERP / Implementação de pacotes 47
50
64
33
19
27 Redes de suprimento digital
23
0
34
38 Serviços globais de negócio
27
0
17
8 Outros
N Brasil CIO: 29; 39% 8
Compreender tendências de mercado e disrupturas, usar cases de sucesso como referência e
estabelecer parcerias são as principais expectativas na exploração de tecnologias novas e
emergentes para os negócios
Principais expectativas na exploração de tecnologias novas e emergentes para os negócios
Global
72% 62% 49% 46%
Compreender tendências Usar cases de sucesso Desenvolver protótipos Determinar parceiros

de mercado como referência e fornecedores
Brasil de ecossistemas
78% 69% 31% 42%

Expectativas com tecnologias emergentes
Compreender tendências de mercado e disrupturas, usar cases de sucesso como referência e
estabelecer parcerias são as principais expectativas na exploração de tecnologias novas e
emergentes para os negócios
Brasil
Determinar casos de uso
Determinar parceiros e de negócios
fornecedores de ecossistemas
73%
Entender as tendências
de mercado
Desenvolver protótipos 40%
40% 100%
60%
20%
75%
Empresas de vanguarda 33%
Empresas comuns

Adoção de cloud
No Brasil, a adoção de tecnologias em nuvem é realizada com o propósito principal de reduzir
custos – diferentemente da amostra global, na qual a razão mais indicada é o ganho de escala
Principais razões para o uso da tecnologia em nuvem (em %)
Brasil Global
74 Reduzir custos 44
68 Melhorar a agilidade nos negócios 72
55 Aumentar a escalabilidade 75
37 Melhorar a segurança 34
32 Melhorar a eficiência funcional 28

e a tomada de decisões
29 Transferir despesas de capital 30

para despesas operacionais
29 Aumentar a capacidade de processamento 25
Principais tecnologias emergentes
Em 2016, 17% da amostra global apontaram foco em tecnologias emergentes; em 2018, esse
número cresceu para 40%.
Brasil Global
65 Digital 64
52 Data e analytics 60
46 Ciber security 48
46 Legacy/Core modernation 43
43 Tecnologias emergentes 40
41 Cloud 38

As tecnologias emergentes nas quais os CIOs mais pretendem investir nos próximos três anos
são inteligência artificial, Internet das Coisas e automação robótica de processos
Brasil Global
62 Inteligência artificial/ Machine learning 59
57 Internet das Coisas 47
33 Automação robótica de processos 42
12 Gerenciamento de API 27
31 Desenvolvimento de Cloud 27
24 Realidade digital 18
19 Blockchain 17
14 Computação sem servidor 9
2 Impressão 3D/ Manufatura aditiva 7

As tecnologias emergentes nas quais os CIOs mais pretendem investir nos próximos três anos
são inteligência artificial, Internet das Coisas e automação robótica de processos
Brasil Global
40 72
65 Inteligência artificial/ Machine learning
58
60 46
57 Internet das Coisas
47
20 35
35 Automação robótica de processos
43
0 23
14 Gerenciamento de API
28
40 24
30 Desenvolvimento de Cloud 27
20 19
24 Realidade digital 18
40 22
16 Blockchain 16
20 Computação sem servidor 14
14 8
20 Impressão 3D/ Manufatura aditiva 6
0 7
Adoção de tecnologias emergentes
O papel de TI na implementação de tecnologias emergentes concentra-se em explorar o que é
de grande valor para o negócio
Qual é o papel da TI na inovação, adoção e exploração de tecnologias emergentes?
Brasil Global
5% 2%
10% 13%
13% 11%
51% 49%
Explorar – o que é de grande valor?

Experimentar – o que é viável?
Pesquisar – o que é possível?
21% Detectar - o que está acontecendo? 25%
Não aplicável / Não sei

Dimensões da mudança para os CIOs
Os CIOs devem considerar seu papel em relação a três áreas-chave, para moldarem o futuro
digital da empresa
REDEFINA REPENSE REEQUILIBRE

o seu papel Sua organização as capacidades
• Aproveite as oportunidades • Foque no resultado • Fortaleça o core business

do mundo digital financeiro • Dê escala à inovação
• Seja um influenciador • Faça a intersecção entre
tecnológico cultura e talento
digital da empresa


digital da empresa


A Deloitte refere-se a uma ou mais entidades da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada, estabelecida no Reino Unido ("DTTL"), sua
rede de firmas-membro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmas-membro são entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (também chamada
"Deloitte Global") não presta serviços a clientes. Consulte www.deloitte.com/about para obter uma descrição mais detalhada da DTTL e suas firmas-membro.
A Deloitte oferece serviços de auditoria, consultoria, assessoria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária para clientes públicos e privados dos mais diversos setores. A
Deloitte atende a quatro de cada cinco organizações listadas pela Fortune Global 500®, por meio de uma rede globalmente conectada de firmas-membro em mais de 150 países,
trazendo capacidades de classe global, visões e serviços de alta qualidade para abordar os mais complexos desafios de negócios dos clientes. Para saber mais sobre como os 286.200
profissionais da Deloitte impactam positivamente nossos clientes, conecte-se a nós pelo Facebook, LinkedIn e Twitter.
©2019 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

CIO Survey 2018-2019 Brasil - A Manifestação Do Legado - Deloitte

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

CIO Survey 2018-2019 Brasil - A Manifestação Do Legado - Deloitte

Загружено:

Авторское право:

CIO Survey 2018/2019

A criação do legado A transição do legado A manifestação do legado

* Clique no link e faça o download dos relatórios completos

Europa, Oriente Médio

Principais missões de líderes Principais missões de líderes

Impulsionar a receita Reduzir custos operacionais

Oportunidades de transformação - Global Oportunidades de transformação - Brasil

Liderança e marca da TI Liderança e marca da TI

Talento e habilidades da TI Gerir e motivar o time atual

Modelo e entrega operacional Processos de entrega de TI

Avaliar tecnologias emergentes que melhor encaixem com os

Capacidade de inovação tecnológica Capacidade de inovação tecnológica

Global/Enterprise CIO Chief executive officer

Other business leader

Operadores confiáveis Cocriadores de negócios Instigadores de mudanças

Change instigator Change instigator

2018 Ideal 2016 2018 Ideal

Ter inteligência emocional 55% 63% 46% 48%

Entregar uma grande mudança organizacional 47% 57% 57% 66%

Ser orientado para resultados 53% 75% 50% 66%

Influenciar pessoas 51% 57% 45% 48%

Ter compromisso com a aprendizagem contínua 41% 47% 33% 36%

Trazer perspectivas de fora da organização 29% 39% 36% 39%

Resolver problemas complexos 37% 41% 35% 46%

Ter perspicácia financeira 6% 18% 14% 16%

As principais áreas de foco digital são...

Experiência e engajamento do consumidor 1º 2º

93%, no Brasil, e 96%, no Global, identificam digital

67 Experiência e engajamento do consumidor 64

64 Automação e transformação de processos 69

60 Lucratividade por cliente e segmentação 49

30 Portais de comércio eletrônico 43

N Global: 1415; 98%

Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital Responsável pela execução digital

74% não lideram OUTRO 13

Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital Responsável pela execução digital

• Os principais sistemas que suportam o ambiente de TI;

• O papel da tecnologia no apoio à participação no mercado e na promoção de vantagem competitiva;

Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 31% 35% +4 p.p.

Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 32% 35% +3 p.p.

N Global: 1041; 79%

Brasil CXO CIO

Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 36% 34% -2 p.p.

Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 24% 44% +20 p.p.

N Brasil: 92; 74%

Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 48% 55% +7 p.p.

Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 30% 43% +13 p.p.

Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 34% 44% +10 p.p.

N Global CIO: 873; 78%

Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 80% 50% -30 p.p.

Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 32% 50% +18 p.p.

Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 39% 83% +44 p.p.

N Global CIO: 873; 78%

Brasil Força do relacionamento Global

N Global CIO: 931; 83%

Como a área de TI apoia o desenvolvimento de soluções para o cliente final?

Coletar e analisar dados dos consumidores 36% 33% -3 p.p.

N Global CIO: 893; 80%

Principais tópicos discutidos em reuniões de conselho e de comitês

Risco tecnológico e cibernético 58

Anual Semestral Trimestral Mensal

Frequência de reuniões de conselho e de comitês

N Global CIO: 978; 88%

Risco de TI e segurança cibernética 53% 36% -17 p.p.

ROI de projetos de tecnologia 17% 25% +8 p.p.

N Global CIO: 877; 79%

Risco de TI e segurança cibernética 23% 36% +13 p.p.