Ford, J. y Ford, L. (abril,2009).

Descifre la resistencia al cambio : los líderes fuertes

pueden escuchar y aprender de sus críticos . Harvard Business Review América
Latina, 87 (4) pp. 90-94. (AR23150)

Descifre la
resistencia
al cambio
Los líderes fuertes pueden escuchar
y aprender de sus críticos.

CUANDO LAS INICIATIVAS de cambio se estancan - COmO

suele ocurrir-, los agentes del cambio suelen culpar con ra-
pidez a aquellos que nunca se subieron a bordo. El supuesto
es que se resistieron a una iniciativa perfectamente lógica,
razón por lo cual ésta naufragó.
Pero culpar a los opositores al cambio no sólo constituye
un acto inútil, sino que puede generar conductas destruc-
tivas en los ejecutivos. Cuando los ejecutivos perciben la
resistencia co~o una amenaza, pueden tomarse competi-
tivos, ponerse a la defensiva o volverse poco comunicativos.
A veces están tan preocupados de tener la razón - y de no
quedar mal-, que pierden de vista sus metas originales. Al
tratar de imponer obstinadamente sus ideas sin compren-
der a quienes se oponen, sacrifican la buena disposición ha-
cia ellos, hacen peligrar relaciones valiosas y desperdician
la oportunidad de comprometer a los escépticos para que
actúen a favor de un mejor plan. No perciben los elementos
que faltan ni los supuestos falaces. Y, con una mentalidad
verdaderamente confrontacional, presumen que sólo los

90 Harvard Business Review 1 Abrii20D9

otros -los opositores- deben modificar
su conducta y que el cambio habría sido
exitoso si no hubiese sido por sus accio-
nes irracionales y egocéntricas.
Es cierto que la resistencia puede ser
irracional y egocéntrica. Pero guste o no,
es una forma importante de feedback.
Descartarla implica desperdiciar una he-
rramienta poderosa para la implementa-
ción del cambio. Se requiere ser un líder
fuerte para ser capaz de redoblar los es-
fuerzos e insistir cuando una iniciativa
de cambio se topa con un retroceso. Si
usted mejora su perspectiva al prestar
atención, comprender y aprender de
aquellas conductas que usted percibe
como amenazantes, al final del día verá
mejores resultados.
La resistencia es un recurso
En nuestro trabajo de investigación
y consultoría, hemos tenido la opor-
tunidad de estudiar las iniciativas de
cambio en decenas de empresas gran-
des y pequeñas, y hemos descubierto
que para entender la resistencia a un
programa, es necesario comenzar ha-
ciendo ajustes a la mentalidad de uno
mismo. Hágase dos preguntas: "¿Por
qué estoy percibiendo esta conducta
como resistencia?,, y "si yo percibiera
la resistencia como feedback, ¿qué po-
dría aprender acerca de cómo mejorar
la iniciativa de cambio?". Una vez que
haya respondido honestamente esas
dos preguntas, percibirá la resistencia
como un recurso, una energía que se
puede canalizar en favor de la organi-
zación (vea el recuadro "U "). Hasta las
personas más conflictivas pueden darle
información valiosa cuando usted trata
sus aseveraciones con respeto y se dis-
pone a reconsiderar algunos aspectos
del cambio que está iniciando. He aquí
cinco maneras de usar la resistencia
para generar el cambio de manera más
productiva.
1. Fomente la toma de concien-
cia. Cuando usted esté listo para im·
plementar un programa de cambio, lo
más probable es que ya habrá tenido
muchas oportunidades para procesar
lo que éste significará para usted como
LA IDEA EN SINTESIS
• Cuando fracasan las iniciativas de
cambio, los lideres suelan culpar
a quienes se resistan. Asumen
qua bastarfa con que las personas
dejen de quejarse y se unan al pro·
yecto para qua todo funcione bien.
• La resistencia, no obstante, es
una forma de feedback, a menudo
proporcionada por personas que
saben más que usted acerca de
las operaciones cotidianas. Usted
puede transformar la resistencia
en una conversación fecunda que
le dé más perspectiva a su Inicia·
tiva de cambio.
• Descartar el feedback le priva
de información potencialmente
valiosa, le priva dala buena dispo-
sición da otras persona& y pone en
riesgo relaciones importantes.
• SI usted aprenda a aceptar la resis-
tencia, la pueda usar como un re-
c:urso y llegar a una mejor solución.
individuo. Es fácil olvidar que el cam·
bio no ha sido internalizado de modo
similar por aquellos que se verán más
afectados por él, y de maneras que us-
ted no imagina. Baje dos niveles en la
jerarquía y las tareas que realizan las
personas en ese nivel probablemente
sean invisibles para usted. Sus traba·
jos cambiarán de maneras que usted
no entiende, y si reprime el diálogo,
desperdiciará las oportunidades de ga-
nar su apoyo. En las primeras etapas,
cualquier diálogo -sea éste una letanía
de quejas o una discusión acalorada-
podría ser lo único que mantenga viva
una conversación acerca del cambio.
2. Destaque el objetivo del cambio.
La percepción tiene que ver con el qué;
el propósito, con el pDr qué. las personas
que no están involucradas en la plani·
ficación deben entender no sólo qué es
Jo que está a punto de cambiar, sino la
razón por la cual se están transfom1ando
sus trabajos.
Trabajamos con Alison, una ejecutiva
de TI que se estaba preparando para un
cambio en los sistemas computacionales
para el registro y el reembolso de segu-
ros de su hospital. Debido a que esas dos
funciones estaban en los polos opuestos
del ciclo de negocios, los sistemas nue-
vos afectarfan de una manera u otra a
casi todos los empleados, incluyendo el
personal clínico y de laboratorios. Ésta
era una iniciativa clave debido a que las
demoras en los reembolsos son costosas
para los hospitales, y la causa más común
para el rechazo de solicitudes es la infor-
mación incompleta o imprecisa. cuando
una cuenta es devuelta, el proceso de
rastrear el error puede tardar mucho
tiempo, y algunas irregularidades nunca
son resueltas.
A Jo largo del proceso de diseño, Ali·
son se había comunicado en forma regu-
lar con el resto de su equipo ejecutivo,
preparando información que Juego po-
dían llevar de vuelta a sus grupos. Dado
el esfuerzo que estaba haciendo, ella
supuso que los ejecutivos explicarían al
resto de los empleados cómo la medida
beneficiaría no sólo los resultados finales
de la empresa, sino que también a los
pacientes que ésta atendía, al asegurar
que recibieran los tratamientos adecua-
dos y que se les cobrara correctamente.
Pero los ejecutivos se habían resistido
a transmitir lo que ellos temían sería
interpretado como malas noticias, y los
líderes de funciones como finanzas y
servicios clínicos no se sentían prepara-
dos para contestar las preguntas sobre la
nueva tecnología. Tenían la esperanza
de que Alison se hiciera cargo de iniciar
las conversaciones, por lo cual su gente
sólo había escuchado rumores y nada
que explicara la justificación detrás del
cambio. En consecuencia, las reuniones
de lanzamiento fueron conflictivas. El
equipo de seguros --que temía perder
acceso a los archivos históricos- estaba
especialmente molesto.
Alison se vio obligada a postergar el
despliegue y a coordinar una serie de re-
uniones para explicar los cambios, en las
cuales tuvo que contar con la presencia
de los miembros del equipo de TI para
que describieran las implicancias del
nuevo sistema. Aunque estaba decep-
cionada de bido a que los miembros del
equipo ejecutivo no habían entregado
la información a su propia gente, Alison
Abril 2009 1 Harva rd Business Review 91
 IIDIII llriiDII Descifre la resjstencja al cambjo

entendió que debla aprender una lec·

ción clave: el rechazo de los empleados
de primera lfnea hizo que apreciara la
necesidad de educar a todo el personal
del hospital respecto del propósito del
cambio de sistema.
3. Cambie el cambio. Por muy frus·
trante que llegue a ser, la resistencia
puede llevar a mejores resultados. Las
personas que expresan enérgicamente
sus objeciones al cambio a menudo son
aquellas que sienten un interés genuino
en que las cosas se hagan bien, y que
están suficientemente cerca del fundo·
namiento interno de una organización
como para poder identificar las debilida·
des de un plan.
Piense en Harold, el director de opera·
dones de una gran empresa manufactu·
rera con la que trabajamos. Él habla elabo-
rado un plan para consolidar dos grupos:
los ingenieros de diseño de producto, que
trabajaban en la oficina central, y los inge-
nieros de planificación de capital, que lo
hadan en las plantas. Su objetivo era me-
jorar la colaboración, la comunicación y
la eficiencia Pero cuando Harold anunció
su plan, Eric, el jefe de los ingenieros de
planificación de capital, expresó enérgica-
mente sus objeciones en cada ocasión. A
medida que avanzaba la reunión, Harold
se túzocada vez más reacio a dejar que Eric Una letanía de quejas podría ser

hablara; las quejas imprecisas y ambiguas
de Eric eran incomprensibles parn Harokl
• y hadan que la gente se sintiera inquieta
con el cambio.
Harokl posteriormente invitó a Eric a
una reunión privada, y tras sondear un
rato la situación descubrió qué era lo que
realmente le molestaba. Los ingenieros
de planificación de capital trabajaban es-
trechamente con un teroer grupo, el de
mantenimiento de planta, para tomar de-
cisiones acerca de qué equipos comprar,
arrendar, reparar y as( sucesivamente. •No
creo que sea una buena idea que yo deba
reportar al grupo de diseño de producto o
al vicepresidente de ingeniería~ le dijo Eric
a Harold."Yo pertenezco a las plantas por·
que ah! es donde está mi trabajo''. Además,
el jefe de mantenimiento habla informado
a Eric de que iba a empezar a buscar un
nuevo empleo -y que se llevarla a un par
1
lo único que mantenga viva una
conversación acerca del cambio.
de sus mejores mecánicos con él- si es que
no quedaba en el equipo con los ingenie-
ros de planificación de capital. Él no quería
verse obligado a rogar que le propon:iona·
ran apoyo de ingeniería o a perderse las
oportunidades de participar en las decisi<r
nes de adquisiciones de capital.
Eric se sorprendió cuando Harold le
preguntó si tenia otras ideas que cum-
plieran con los objetivos del plan de con-
solidación. Eric propuso una •reunión de
consolidación" bisemanal y de medio d!a
de duración a la cual asistirfan todos los
equipos de ingeniería de la empresa. La
reunión tendría una agenda especifica:
abordar temas relacionados con el estado
y mantenimiento de las máquinas, las ne-
cesidades de equipamiento relacionadas
con obras con otras empresas y oon lineas
de productos, y los planes de inversión
de capital. "Mi plan de consolidación se
fue al tacho de la basura'~ contó Harold.
Pero el nuevo plan cumplió con las metas
de la empresa más eficazmente que su
propuesta inicial.
4. Fortalezca la participación y el
compromiso. La aceptación del cambio
puede depender de algo tan sencillo como
escuchar y ser escuchado, tal como lo de-
muestra la experiencia de Sharon,ifder de

92 Harvard Business Aeview 1 Abril 2009

un centro de llamados con uo empleados
con el cual trabajamos. Sharon se estaba
preparando para integrar al personal un
grupo de 30 especialistas en facturación.
Su plan requerla que el personal de tele-
fonistas aprendiera cómo enviar y adaptar
las facturas, y que el personal de factura·
ción adquiriera las destrezas necesarias
para efectuar otras tareas relacionadas
con el servicio al cliente. Ella crefa que la
empresa se beneficiarla al disponer de un
Una definición de resistencia
Los ejecutivos disponen de muchos térmi-
nos para describir la resistencia: oposición,
red1azo. criticas. lentitud deliberada, entre
otros. Aveces también perciben la resisten·
cia como un amplio espectro de conduc-
tas que no son de su agrado, desde una
pregunta inocente, pasando por una mueca
o una mirada. hasta el sabotaje evidente.
Además. el que algo constituya una
resistenda es un tema subjetivo, para
ambos lados. Considere las experiencias
de David, Elaine y Allen, gerentes en una
empresa aseguradora que habLan efectuado
reuniones en sus respectivas unidades para
informar a las personas acerca del lanza-
miento de un nuevo sistema de gestión de
desempel'\o. Estas reuniones eran la pri-
mera oportunidad para que los empleados
de primera linea conocieran los detalles.
Posteriormente, los tres compararon sus
experiencias. David dijo que había recibido
bastante "oposición" y que ésta se ha bla
expresado en una "tonelada de pregun-
tas~ Sintió que lo estaban "interrogando";
los empleados se sintieron "molestos"
cuando él no supo las respuestas. Elaine
no recibió ni una sola pregunta e interpretó
los comentarios superticiales y el silencio
como una forma de "negarse a cooperar'.'
Allen dijo que su gente habla sido "muy
receptiva': Hicieron muchas preguntas y
auncue algunos empleados se decepcio-
naron cuando él no fue capaz de responder
alguna pregunta, él prometió investigar al
respecto. En general, dijo, la reunión fue
"muy participativa y energizante':
grupo más grande de personas con capad·
tación cruzada respecto de ambos aspec-
tos de las relaciones con los clientes.
Sharon esperaba cierto rechazo a sus
ideas cuando propuso el cambio en Wla
serie de reWliones con el personal, y de
hecho, el rechazo fue rotWldo. Anotó mi·
nuciosamente las preocupaciones e ideas
de todos los que hablaron, y finalmente
elaboró una "lista de preocupaciones" y
una "lista de ideas" para los ftems más co-
Nosotros no asistimos a estas reuniones,
pero llls respuestas de los gerentes revelan
que la dispa ridad de sus actitudes hacia
la resistenca es evidente. Dos conductas
opuestas -hacer preguntas y no hacef
las- fueron percibidas como resistencia
por distintos gerentes. Hacer preguntas
fue percibido de maneras diversas, o bien
como resistencia o como compromiso.
Los supuestos opositores probablemente
no consideraron que su conducta fuera
incoherente con los objetivos de la organiza--
ción. {Cuando los propios gerentes exhiben
conductas "resistentes:· a menudo no las
interpretan de esa manera, y con razón. Por
lo general son la expresión de un deseo
racional y ra20nable de ser escudlados).
Es muy posible que Elaine inconscien-
temente haya desalentado las preguntas;
o tal vez los miembros de su equipo legí-
timamente no tenían nada que preguntar,
ya que hablan escuchado lo suficiente. Ella
sim;>emente optó por interpretar el silencio
corno la voluntad de no cooperar. David no
consideró la posibilidad de que su incapaci·
dad de responder -o al no haber prometido
obtener las respuestas- haya contribuido
a la molestia de las personas. Es probable
que su gente hasta se hubiera sorprendido
al escudlarlo describir su conducta como
un Hrechazo~ debido a que al parecer la
reunión era una oportunidad de obtener res-
puestas. Allen, en cambio, pareció disfrutar
del diálogo, con las preguntas y todo; una
receptividad que ejemplifica una reacción
productiva ante la resistencia.
munes e importantes. Las principales preo-
cupaciones estaban relacionadas con los
escalafones de sueldo y la distribución de
espaciofísico cuando se unieran los grupos.
La tista de ideas inclufa propuestas que se
habfan hecho en cada grupo (por ejemplo,
juntar al personal en cub!culos similares);
ideas sugeridas por apenas unas pocas per-
sonas con oonocimientos especializados
(crear un segundo servidor de intranet
para acelerar la comunicación); y un par
de ideas excéntricas a las que Sharon daba
pocas probabilidades de ser adoptadas. És-
tas últimas inclulan: permitir que los del
área de facturación capacitaran a los del
área de telefonia y luego entregar al periD-
nal el dinero destinado a la capacitación, y
no gastado,oomo si fuera Wla bonificación;
descartar la capacitación cruzada y trasla-
dar a todos a la misma área, pero mante-
niendo sus funciones separadas; hacer la
capacitación cruzada, pero no trasladar a
Jos de facturación al centro de Uamadas.
Sharon presentó las dos listas al ~stodel
equipo ejecutivo y, con su participación,
creó Wla tercera "lista de acción ejecutiva~
Luego presentó las tres listas en reuniones
de seguimiento con el personal. Los em-
pleados pasaron por alto las sugerencias
de rechazar la capacitación cruzada y los
traslados; básicamente sabían que eran as-
pectos no negociables. Sin embargo, Sha-
ron quedó atónita cuando vio que les en-
cantó la idea de capacitarse mutuamente,
Wla propuesta que habfa considerado tan
ridícula que ni se habfa preocupado de
presentarla ante el equipo ejecutivo. Los
empleados estaban tan entusiasmados con
la idea, que el propio grupo desarroUó un
método para integrarla en el plan. Sharon
dijo que, independientemente de su propia
opinión, el esfuerzo valia la pena para que
ellos "obtuvieran algo que sintieran que en
parte era suyo'~ De buena gana acogió las
preocupaciones más importantes de las
personas -las que en el fondo tenfan que
ver con si serian capaces de convivir jWltOS
y si los distintos grupos seguirlan separados
socialmente, incluso después de empezar
a compartir su espacio- y realizó eventos
destinados a forjar relaciones más sólidas
entre ellos. En el proceso, Sharon fortaleció
los vínculos con sus empleados y fomentó
Abril 2009 1 Harvard Business Review 93
_____..lkDIIIIIIII Des~ifr.eJa r.esis.Loncia..a!J:.amb,·,L . __
una cooperación fecunda a medida que
se capacitaron y luego colaboraron en su
nueva ubicación.
5. Deje atrás al pasado. cuando los
empleados escuchan nuevas propuestas,
comienzan a recordar experiencias pre·
vias. Dada la exigua tasa de éxito en las
iniciativas de cambio, no deberfamos SOl'
prendemos de que la gente espere que la
Sharon quedó atónita al ver que
1 les encantó la idea de capacitarse
mutuamente.
lústoria se repita, y que luego se resista
a tener que pasar de nuevo por todo el
proceso. Si usted no sabe de qué historia
se trata, es posible que no logre encontrar
la explicación tras la resistencia.
George, el jete de una organización de
servicios para vehículos que estudiamos,
habla planificado actualizar la tecnologfa
de su equipo de mantenimiento, propor·
clomlndole al grupo sistemas de GPS y de
cornurúcación computacional. Ya se habla
rewúdo personalmente con cada uno de
los supervisores de las flotas y de servicios,
y sabía que ellos querian esos sistemas.
Pero cuando habló con todos ellos acerca
de los calendarios de instalación y capad·
!ación, los supervisores lo sorprendieron
al señalar: "Esto no va a ser justo para los
chicos de adquisiciones e inventario", "De
nuevo nos van a pasar por alto"y"Esto no
va a resultar, igual que la última vez".
Cuando George trató de encontrar la
causa de ese escepticismo, un supervisor
finalmente mencionó un incidente OCU·
rrido dos años antes durante un programa
de capacitación. El predecesor de George
habla prometido ascensos y aumentos de
sueldos al personal de adquisiciones y de
inventario si lograban funcionar con un
nuevo sistema en menos de ocho semanas.
Los cuatro hombres involucrados se apli·
caron a su tarea y aprendieron el nuevo
sistema, transfirieron los datos de inventa-
rio y actualizaron sus registros dentro del
plazo; pero nunca recibieron los ascensos
94 Harvard Business Roview 1 Abril2009
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ni los aumentos de sueldo. Avergonzado, el
encargado de aquel entonces encontró un
paliativo mezquino para compensar a tres
de ellos -la oportunidad de trabajar horas
extras- mientras que al cuarto le prome-
tió un ascenso cuando éste cumpliera su
segundo año en la empresa. Eso nunca
ocurrió debido a que el gerente dejó la
empresa antes de la fecha estipulada.
Los hombres creían que ese gerente
nunca tuvo la intención de obtener losa u·
mentas de sueldo ni los ascensos prometi·
dos. También se convencieron de que sus
decisiones estaban teñidas por aspectos
raciales y culturales. Aunque George no
había causado el problema, él sabia que
estaba obligado a vivir con las consectten·
cias. La solución: una genuina disculpa
pública a los empleados en nombre de
la empresa por haberles hecho promesas
falsas y por la falta de respeto que se de·
mostró al no haber resuelto el problema.
De hecho, George fue más allá y ofreció
su disculpa personal a cada empleado y
prometió que harfa todo lo posible para
"saldar la deuda".
George cumplió su promesa. Se reunió
con el director de recursos humanos y el
vicepresidente de operaciones para asegu-
rarse de que el personal de adquisiciones e
inventario recibiera sus ascensos prometi·
dos y los mejores aumentos de sueldo que
permitiera el presupuesto. nes semanas
después, el director de recursos humanos
se reunió personalmente con ellos para
avisarles la fecha en qllt' sus aumentos
entrarfan en vigor. A medida que el escep·
ticismo de los involucrados comenzó final·
mente a desaparecer, el jefe de inventario
dijo:"¿Saben lo que hizo la mayor diferen-
cia para mí? Ver que George estaba atónito
y decepcionado al enterarse de que había·
mas sido tratados de esa manera. Por la
forma en que pidió disculpas, aun cuando
él no habla hecho nada, comprendí que
teníamos un amigo".
La experiencia de George muestra
claramente que las reacciones ante una
propuesta de cambio podrían tener poco
o nada que ver con el plan en si mismo.
Los fracasos no reconocidos de iniciati-
vas previas de cambio, incidentes ética-
mente cuestionables y tendencias cultu-
rales negativas a menudo constituyen un
telón de fondo invisible para un cambio
recién planificado.
Nuestro trabajo ha revelado la existen-
cia de muchas instancias en las que las
personas se han resistido al cambio sin
una razón evidente, m:is allá de que el
cambio simplemente no les acomodaba.
Sin embargo, al final, la razón por la cual
las personas se resisten realmente no im-
porta. Cuando culpamos a la resistencia
por los fracasos, corremos el riesgo de no
ver las oportunidades para fortalecer los
resultados operacionales, y para corregir
nuestros propios sesgos. También perde·
mas credibilidad ante otros afectados por
el cambio, quienes a su vez podrían rete-
ner su conocimiento especializado y sa-
botear el éxito de la iniciativa de cambio.
La resistencia, entendida correctamente
como feedback, puede ser un recurso
importante para mejorar la calidad y la
claridad de los objetivos y las estrategias
que están en el corazón de la propuesta
de cambio. Ycorrectamente usada, puede
mejorar la probabilidad de una imple·
mentación exitosa. e
Jeffrey D. Ford (ford.l @osu.edu) es
profesor arociado de ¡:estión en Fisher
Colle¡:e of Busi11ess en Tire 0/tio Sta te
Ulliversity. e11 Columbus. Laurie W. Ford
(laurie@(ourieford.com) es presidenta de
Critico/ l'rlt/t COtiSlrltatrts, también""'
sede en Columbus, 0/rio. Lm Ford son
coa mores de/libro de pronta publicación
The Four Conversations: Daily Com-
munication That Gets Results (Berrett·
Koe!tler, 2009).
Reimpresión R0904J-E
Para pedidos. vea página 98
o www.hb<al.com