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Michèle Beaudoin
Étudiante à la maîtrise ès sciences de la gestion, HEC Montréal
Pôle santé HEC Montréal
© Tous droits réservés, Sylvain Landry et Michèle Beaudoin, HEC Montréal – Colloque Lean de la CvPAC 2013
Microprogramme en amélioration de la
performance des processus du système de santé
et des services sociaux
§ Mission du microprogramme
§ Former des catalyseurs de changement qui pourront piloter des dossiers
d’amélioration des processus et de la performance tant sur le plan
stratégique que systémique ou opérationnel dans leur milieu qui subit des
transformations de grande ampleur.
§ Le programme de formation de deuxième cycle proposé vise à offrir à des
cadres en exercice une programmation très pratique et adaptée aux besoins
spécifiques du milieu de la santé et des services sociaux qui doivent répondre
tout particulièrement aux défis du virage vers l’approche Lean
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Plan de l’atelier
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Définition de la Gouvernance
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Centre de transfert Lean
en santé et services
sociaux
Projet de recherche
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QUESTIONS DE RECHERCHE
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Modèle de recherche
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Définition des axes du modèle
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Méthodologie de la recherche
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Organisations participantes (liste partielle)
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Profil des répondants (liste partielle)
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Principaux résultats à ce jour et
analyse préliminaire
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Modèle de recherche
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Types de structures
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Classification des organisations selon la typologie
14
12 2
10 2
8 1
2
6
4
5 6
2 1
0 1
Structures élémentaires Structures étendues Structures intégrées
Organisations québécoises Entreprises québécoises
Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines
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De quelle direction l’équipe Lean relève-t-elle ?
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Décentralisation des ressources (vs. centralisation)
§ Avantages
§ Le rôle de conseiller en est un avant tout de coach, ainsi la proximité avec
le directeur et son service amène à développer une relation de confiance
§ En ayant des conseillers dans chacune des directions, cela a comme avantage
que les gens se prennent en main par rapport à l’amélioration continue au
lieu de se référer tout le temps à un bureau d’experts Lean dans
l’organisation
§ Peut, dans certains cas, plus facilement se justifier au plan budgétaire
§ Inconvénients
§ Lorsqu’un conseiller est attitré à une direction particulière, il est possible que
son temps ne soit pas utilisé à 100% puisqu’il n’est pas en mesure de venir
aider d’autres équipes
§ Lorsque le processus est transversal, cela présente des enjeux en ce qui a
trait à l’arrimage des priorités avec les autres départements impliqués
§ Difficulté à ce que les conseillers portent un message commun
§ La centralisation amène une synergie entre les membres de l’équipe Lean
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Coordination de l’équipe Lean et du bureau de projet
(Québec)
§ Résultats de la recherche
§ Pour 2 organisations, le bureau de projet est en fait le bureau de
performance et fait office de département Lean
§ Pour 2 organisations, une coordination est faite entre l’équipe Lean et le
bureau de projet
§ Pour 3 organisations, aucune coordination n’a lieu entre l’équipe Lean et le
bureau de projet parce que ce dernier n’encadre que les projets TI
§ 4 organisations n’ont pas de bureau de projet
§ Pertinence d’en mettre un sur pied ou encore à intégrer avec le bureau de
performance ?
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Coordination de l’équipe Lean et du bureau de
performance (Québec)
§ Résultats de la recherche
§ Pour près de la moitié des organisations, le volet performance est intégré aux
tâches d’une direction (donc il n’y a pas de bureau de performance en tant
que tel)
§ Une organisation en fera la mise sur pied d’ici l’été
§ Une organisation est présentement en train de revoir l’entièreté de son
organigramme
§ Bien que rien ne soit coulé dans le béton, il serait pertinent de coordonner l’équipe
Lean avec le bureau de performance
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Coordination de l’équipe Lean et de la direction qualité
(Québec)
§ Pour la plupart des organisations, il y a une coordination avec le volet
qualité
§ Pour une organisation, l’équipe Lean et le département qualité relève tous les
deux du DG, donc il y a collaboration
§ La direction qualité se situe au niveau du comité stratégique, donc
collaboration et rencontres fréquentes
§ Plusieurs organisations ont comme positionnement que la qualité doit être
intégrée à la performance et que personne en particulier ne devrait porter le
chapeau qualité (pouvant déresponsabiliser les autres acteurs)
§ Certaines organisations n’ont pas de réelle coordination
§ Les acteurs soutiennent qu’il y a des gains à faire à ce niveau
§ « J'aimerais avoir des liens avec les incidents et accidents. Il y en a 6000 par an,
mais on compte les analyses sur les doigts d'une main. C'est une mine d'or. »
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Plus que des projets: L’amélioration continue au
quotidien
§ Résultats de la recherche
§ 20/80 : 20% de l’amélioration continue devrait provenir de grands projets
structurés et 80% des idées d’amélioration devrait provenir des gens eux-mêmes
afin de s’approprier la démarche d’amélioration continue
§ Actuellement, la plupart des organisations se concentre sur les grands projets
§ Quelques organisations se dirigent vers le 20/80 (ex: 4000 petits projets ont été réalisés
l’an dernier au Denver Health et au Franciscan St-Francis Health)
§ Pour plusieurs, cela passe absolument par la mise en place d’un système de
gestion Lean
§ Cascade de rencontres quotidiennes/hebdomadaires partant du plancher vers la haute
direction
§ Certains ne parlent pas de « projet Lean » car cela implique un début et une fin :
la démarche Lean ne devrait jamais finir
§ Éléments théoriques
§ Le point critique de la transformation Lean est la transition du rôle des managers
traditionnels à celui de coach (Womack & Jones, 2011)
§ « If a company follows an incremental approach to improvement, it requires
immense low-level expertise – not expertise of a low level, but expertise at low
levels. Developping this kind of expertise takes a long time. » (Hayes, 1985)
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Modèle de recherche
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Rôles et responsabilités
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Rôles et responsabilités de la haute direction
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Rôles et responsabilités: top down/bottom up
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Rôles et responsabilités: top down/bottom up
§ « On réalise que le Lean c’est plus que des outils qu’on applique par
ci, par là. C’est une façon de voir et de penser; c’est une culture.
Il faut changer la pyramide et la façon dont l’information est utilisée. On
passe alors d'un leadership directif / top down à un mode de
leadership où on accompagne et soutient les bonnes idées et les
initiatives de la base. L'important n’est plus de donner l’information à
la personne la plus élevée de l’organisation pour qu’elle dise au gens quoi
faire, mais bien de donner l’information aux gens qui créent la
valeur pour que ceux-ci identifient ce qu’on peut améliorer. »
§ « Les gestionnaires doivent partager le pouvoir. Les employés, les
médecins et toutes les parties prenantes doivent comprendre qu'ils ont
un pouvoir d'influence et décisionnel dans l'organisation : cela vient
cimenter la pérennité du Lean. »
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Modèle de recherche
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Standardisation de la démarche
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Distinction entre projets Lean et autres projets
3
1
1
3
5 1
3 2
En tout temps (aucune En fonction de qui fait le En fonction du processus
distinction entre les projet touché
différents types de projets)
Organisations québécoises Entreprises québécoises
Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines
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Distinction entre projets Lean et non Lean
§ « À long terme, j’espère qu’il n’y aura plus de distinction entre ce qui est
Lean et ce qui ne l’est pas. »
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Composition des équipes participant aux ateliers Kaizen
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Modèle de recherche
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Structure de communication
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Modèle de recherche
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Culture organisationnelle
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Modèle de recherche
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Gestion des ressources humaines et financières
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Modèle de recherche
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Mesure de la performance de l’équipe Lean
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Synthèse et discussion
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Synthèse : Quatre thèmes d’analyse
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Distinguer ou non les projets
Lean
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Projets Lean et projets…
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Stratégie et Structure
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Évolution de la taille de l’équipe Lean
2
1
7 2
1
2 2
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Différentes perspectives sur l’évolution de la structure à
travers le temps
§ Résultats de la recherche
§ Au début
§ Important d’avoir une masse critique si l’on veut déployer le Lean à travers
l’entreprise et non pas seulement dans un secteur
§ Une structure plus petite permet d’être plus agile et mobile
§ Augmentation de la taille de l’équipe
§ Le département va définitivement grossir car le CEO veut faire plus de Lean, l’équipe
pourrait atteindre 30-35 personnes
§ Éventuellement, il y aura sans doute des embauches, mais actuellement le contexte ne
le permet pas
§ Diminution
§ Objectif de diminuer de façon importante l’équipe dans le futur – Une fois que le
déploiement de gestion au quotidien sera stabilisé on sera davantage dans un mode de
vigie
§ Élément théorique
§ « Get a seasoned sensei to facilitate a successful Lean transformation, but plan
and act from day one to develop internal capabilities. Do not become
sensei [consultant] dependent! » (Hamel, 2010)
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Stratégie et structure
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Centralisation et
décentralisation de la
gouvernance Lean
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Tendance en matière de centralisation/décentralisation
(évolution)
§ Les organisations ayant un plus grand degré de maturité Lean tendent à
être plus décentralisées sur le continuum: ThedaCare… une exception?
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Ambidextrie
organisationnelle
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Gestion des opérations (exploitation) et gestion des
initiatives d’amélioration (exploration)
Opérations Développement
Exploitation Exploration
Activités continues Initiatives discrètes
Amélioration conti
Projet
Processus Projet
Projet
Processus
Projet
Processus
Projet
Principes
Gestion de l’incertitude
Principes Coordination
Standardisation Gestion par projet
Formalisation
Normalisation
Source
:
Adapté
de
Alain
Rondeau,
Benner
&
Tushman,
2003;
Abramson,
2000
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Exploitation, exploration, centralisation, décentralisation,
coordination, autonomie, etc.
Résultats de la recherche
§ « Travailler en silo est un inconvénient, mais on perd moins de
temps à ne pas être en relation avec les autres départements car on
est plus agile étant plus petit. Si tout est ensemble rien n’avance, si
rien n’est ensemble, on fait plein de mouvements inutiles. Il doit y
avoir un équilibre entre la coordination et la collaboration et la
vitesse du mouvement. »
Élément théorique
§ « In general, exploration is associated with organic structures,
loosely coupled systems, path breaking, improvisation,
autonomy and chaos, and emerging markets and technologies.
Exploitation is associated with mechanistic structures, tightly
coupled systems, path dependence, routinization, control and
bureaucracy, and stable markets and technologies. » (He et Wong
2004 cité par Turner, 2011)
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Ambidextrie
§ Structurelle
§ Séparation de l’exploration (initiatives dans le cadre de projet) et de
l’exploitation (opérations quotidiennes) en unités distinctes
§ Chacune des unités aura des compétences, des systèmes de récompenses,
des processus et des cultures différentes tout en étant alignées à l’objectif
stratégique (Tushman & Oreilly, 2007)
§ Contextuelle
§ « Capacité à reconfigurer rapidement les activités au sein d’une même SBU
( strategic business unit ) pour répondre aux changements de
l’environnement » (Brion, Favre-Bonté & Mothe, 2007)
§ Capacité comportementale des individus à gérer quotidiennement les activités
d’exploitation et d’exploration (Brion, Favre-Bonté & Mothe, 2007)
§ « Le fardeau incombe aux initiateurs » (Rondeau, 2013)
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En terminant… quelques
réflexions de Hamel (2010)
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Mark Hamel (2010)
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Intéressés à participer à ce
projet de recherche ?
Contacter Michèle Beaudoin michele.beaudoin@hec.ca
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Discussion – Enjeux soulevés
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