TEMA 1.

Gestión de la Calidad Total

1.1 Evolución de gestión de la calidad
“La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.”

La historia y evolución del término de calidad puede dividirse en cinco etapas

básicas. Las cuales son:

1) Industrialización:

Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los años
de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el trabajo
mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción adquieren
mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del inspector, que era la
persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que los operarios
realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.

2) Control estadístico:

La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver
su interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos
procesos se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó
de la inspección a un control más global.

3) Primeros sistemas:

Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es

suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de
observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años surgen los
primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la cantidad
productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.

4) Estrategias:
A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha
tenido el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de
mejora continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino por
la dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como
centro de acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan
y la implicación del personal aumenta.

5) Calidad total:

A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio

desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; toda
forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir,
el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor
protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega
incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los
sistemas se perfeccionan y se adaptan.

Siguiendo el proceso de simplificación y reducción de costes del control de calidad,

los grandes “compradores” se dieron cuenta de que para garantizar que sus
proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era
necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su
organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban.
Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar
a sus proveedores a garantizar la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad debe estar documentado con un manual de

calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su
cumplimiento a través de auditorías. Debe contemplar todos aquellos aspectos que
tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la
organización.
En los últimos años han gozado de gran popularidad las normas de “Aseguramiento
de la Calidad” de la serie ISO 9000, normas que a partir del 1 de enero de 2001 han
pasado a denominarse “Gestión de la Calidad” con una norma certificable: la norma
ISO 9001:2000.

1.2 Conceptos y herramientas

Existen algunas características que se denominan críticas para establecer la calidad
de un producto o servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas
características, obteniendo así datos numéricos. Si se mide cualquier característica
de calidad de un producto o servicio, se observará que los valores numéricos
presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto
fabricado o servicio prestado.

Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se
denominan técnicas gráficas de calidad, utilizadas para la solución de problemas
atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa. Entre las
cuales se mencionan:

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de

múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un
diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la

producción de frascos de mermelada, la característica podría ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal
gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de
ésta escribimos la característica de calidad.
2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en dirección de la flecha principal. Usualmente estos factores causales
se ven representados en Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de
medición, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de

la característica de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica
del interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersión.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados
al diagrama. Una vez establecidas de manera clara la relación causa y efecto, el
diagrama estará terminado.

Ventajas:

• Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la

historia del problema ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de
las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo
así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades:
• Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al
resultado de un proceso.
HERRAMIENTA 2: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar del
proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de calidad.
Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos usualmente
estandarizados, y de conocimiento general.
HERRAMIENTA 3: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el

Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Ventajas.

• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de

ser resueltas.
• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando
por más mejoras.

Utilidades.

• Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras

presentes, pero menos importantes.
 • Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
• Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
• Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones
sobre causas, efectos y costes de los errores.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.

HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten

básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa
o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que, al
aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de
la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse
una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el
valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una
correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientes
entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Ventajas.

• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las

posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están
relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación

HERRAMIENTA 5: METODOLOGÍA BASADA EN EL CICLO PHVA

Un problema es una desviación entre lo que se espere este sucediendo y lo que

realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se
debería corregir la desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución
de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de
ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que
consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.

Planear

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros,

el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es
realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los
indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina
desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad
de mejoramiento.

Hacer

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las
causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de
solución, para después poder proporcionar la que considere más apropiada para
resolver el problema.

Revisar

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para
evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas
durante esta fase.

Actuar

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes

necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua
consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.
1.3 Mejoramiento de la calidad
La mejora de la calidad o mejora en la calidad es un proceso, de filosofía anglo-
sajona, asociado a un sistema de gestión de la calidad, y orientado a la búsqueda
continuada del nivel de excelencia sobre la base de un contrato entre el candidato
y un organismo comercial de certificación. La filosofía de este proceso se distingue
y se opone a las normas oficiales de calidad, a los concursos, a las emulaciones, a
los diplomas, y a las etiquetas oficiales acordadas unilateralmente por alguna
autoridad pública. El término mejoramiento en la calidad con frecuencia designa las
tentativas y las acciones desarrolladas en vistas de la obtención de una certificación
o a efectos de conservar la misma, por ejemplo, la certificación ISO 9001.

Las certificaciones de calidad obtenidas a través de este proceso, su

correspondiente símbolo y su denominación, son contempladas y sentidas como un
interesante elemento de marketing, y como una forma de mejoramiento del perfil de
una institución o de un producto en el seno de la clientela y de la población en
general.

El mejoramiento en la calidad puede aplicarse a cualquier tipo de organización,

pública, privada, paraestatal, o intergubernamental, con o sin fines de lucro, y con
sede y actividades en cualquier parte del mundo. Actualmente, este proceso de
mejora en la calidad principalmente se basa en la norma ISO 9001,1 cuya
certificación implica entre otras cosas la visita anual de un auditor.

1.4 Planeación de la calidad

Por definición, planificar significa prepararse para el cambio, planificar significa:

1. Evaluar el pasado y el presente para asegurar el mejor futuro posible.

2. Determinar el curso de acción más objetivo y prudente, dadas las

circunstancias expresadas en el punto uno.

3. Llevar a cabo la acción y vigilar los resultados.

Se debe planificar para la calidad, porque:

1. Disminución del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados que
se obtienen de esas decisiones.

2. Incrementos de la complejidad de las organizaciones. (avances

tecnológicos).

3. Incrementos de la competitividad internacional.

Planes de calidad

Difieren en términos de:

1. Alcance: el abanico de actividades de la calidad, tratados por el plan.

2. Detalles: los componentes relativos del plan de calidad.

 3. Plazo: duración en el tiempo establecido por el plan de calidad.

4. Su aplicación (en términos de niveles)

Tipo de planes de calidad

• Planificación estratégica: es un intento de desarrollar un plan a largo plazo,

amplio y prescriptivo, idóneo para la organización para comprender donde se
encuentra ahora, hacia dónde va, desarrollar objetivos eficaces y estrategia
necesaria para satisfacer esos objetivos.

• Planificación táctica: es más contextual que la planificación estratégica, pero

no está tan centrada en los planes operativos. Ofrece objetivos intermedios
y una dirección a las áreas específicas de organización, por ejemplo,
marketing, diseño y producción. Estos planes tratan con la eficacia
asegurando que las áreas específicas de la organización trabajan en
actividades de forma correcta.

• Planificación operativa: es una orientación a corto plazo, estrecha con un plan

mucho más concreto considerado mucho más objetivo que el plan estratégico
en términos de medición de resultados.

Según Jurán, “la gestión de la calidad estratégica es el proceso de establecer los

objetivos de calidad de largo alcance y definir el enfoque para satisfacer ésos
objetivos.”

Procesos de planificación de la calidad

1. Análisis del entorno.

2. Misión de la calidad.

3. Establecer una política de calidad.

4. Generar los objetivos estratégicos de calidad.

5. Establecer los planes de acción de la calidad.

6. Aplicar la estrategia de la calidad.

 7. Controlar y evaluar la actuación de la calidad.

1. Análisis de entorno

• Se valoran temas estratégicos generales.

• Los planes operacionales requieren un análisis de tiempo mucho más corto.

Investigar actuaciones operativas

2. Misión de la calidad

La misión es la razón o propósito fundamental de la existencia de la organización.

En relación con la calidad, esto se traduce en la razón fundamental operativa.

3. Política de calidad

• Da directrices sobre qué debe hacerse, preferentemente a sobre cómo

hacerse.

• Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquema de trabajo.

• Es prescriptiva, aunque debe tener el poder de ayudar y no de entorpecer la

actuación de la calidad.

• Es aplicable a toda la organización.

Cuando se desarrolló una política de calidad, en necesario considerar lo siguiente:

v ¿Quiénes son, que son y dónde están los clientes?

v ¿Qué productos o servicios necesitan y cuándo?

v ¿Cuáles son las intenciones de los competidores y que indica su política de

calidad?

v ¿Cuál es el enfoque de la misión de calidad?

v ¿Quién debería estar involucrado en el desarrollo de la política de calidad y quien

va a llegar su formación?

v ¿Debe involucrarse a los proveedores?

4. Objetivos estratégicos de calidad

• Poderse determinar.
• Ser operativo.
• Poderse medir.
• Ser concreto, por ejemplo, el tiempo.

Las circunstancias operativas a tener en cuenta:

• Datos de actuaciones pasada.

• Entorno externo.
• Fijar estándares.
• Basado en el competidor.

5. Planes de acción de la calidad

Los planes de acción son necesarios para asegurar la continuidad del plan de
calidad. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados, y
tendrán en cuenta el tratamiento detallado que les ha sido dado.

6. Aplicación de la estrategia de calidad

• Educación y formación.

• Participación.

• Cultura.

• Tecnología.

• Procesos.

• Autoridad / Poder.

• Estructuras compensatorias.

• Estructuras organizativas

7. Control y evaluación de la actuación de la calidad.

Los planes de calidad requieren un continuo control para asegurar su efectividad.
Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan.

TEMA 2. Sistema Justo a Tiempo

2.1 Concepto, objetivos, condiciones y principios
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa
Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles
como respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años debido a la
segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa,
encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las
personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7
de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental.

Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo".

Definición

Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de
trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricación o para el servicio al cliente.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

• La reducción del desperdicio.

• La calidad de los productos o servicios
• Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
• Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
• Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

• Los inventarios reducidos.

• El mejoramiento en el control de calidad.
• La fiabilidad del producto.
• El aprovechamiento del personal.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo
a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de
producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor

forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda
apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva:

1. Costo

2. Calidad

3. Servicio

4. Flexibilidad

5. Innovación.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que

no aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima
del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

• El exceso de existencias
• Los plazos de preparación
• La inspección
• El movimiento de materiales
• Las transacciones o los rechazos

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar

mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT teóricamente.

Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina

sistemáticamente.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales

 • Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas

La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería,
y así sucesivamente.

Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella, consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional
o incluso subcontratar el trabajo en exceso.

Eliminar despilfarros

Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

• Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar
metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
• Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

• Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad,
¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un
esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición
de defectos.
• Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las
medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
operarios que llevan a cabo los procesos.

Relación de Costo Beneficio en la aplicación del JIT

La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo

que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.

Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.

Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen

eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El Just-in-Time
es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que introduce
una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera
que el desperdicio es chatarra de material, re procesable o bien producto de línea
rechazado.

Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura

del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo:

• El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de

producción.
• Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios
o en reprocesar productos debido a su mala calidad.
• El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas.

Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características:

• La producción organizada en cédulas de manufactura.

 • Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias
operaciones en secuencia.
• Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
• Los defectos se eliminan de manera decidida.
• Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas.
• El tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce.
• Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar
materiales a tiempo.

Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto

• Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema JIT

reducen los costos indirectos.
• Los sistemas JIT también ayudan a rastrear directamente algunos costos
normalmente clasificados como indirectos.
• El uso de células de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de
materiales y los costos de operación de maquinaria para productos
específicos o familias de productos hechos en estas células.

Beneficios financieros de la producción JIT y costos relevantes

Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por

mantenimiento de inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un
sistema JIT, tales como:

• Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del

reproceso y los desechos.
• Menores tiempos de entrega en la fabricación.

Como planear un sistema de producción JIT

El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la

información fluye de los clientes a los fabricantes y a los proveedores.
Los flujos de información son un problema para compañías grandes que tienen sus
sistemas de información fragmentados en docenas de sistemas de computadoras
que no están unidos entre sí.

El sistema de planeación de recursos de las empresas (ERP) consta de una sola

base de datos que recopila y alimenta los datos a aplicaciones de software que
favorecen a todas las actividades de negocios de la compañía.

Como planear un sistema de producción JAT

Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los

administradores de menor nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los
proveedores. Este beneficio, junto con una excelente coordinación del negocio,
permite que los sistemas ERP cambien los planes de fabricación y distribución
rápidamente en respuesta a cambios en la oferta y la demanda.

Las compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las
iniciativas JIT debido al efecto que tiene en los tiempos de entrega.

2.2 Sistema KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy
poco tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es:

“Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto

aplicado a manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y
demanda del cliente, tanto de diseño, calidad como de entrega”. Una de las
problemáticas más comunes respecto a la planeación de la producción es producir
lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda
modificar rápidamente.

El KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos del JIT,

tales como la calendarización de producción mediante etiquetas, la buena
organización del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN
significa en japonés “etiqueta de instrucción”. La etiqueta KANBAN contiene
información que sirve como orden de trabajo, ésta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca
de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo trasportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora de

los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales
llegarán en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación,
incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se
entiende facilitar la optimización en las diferentes actividades de la empresa
mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas de ingeniería
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up,
utilización de maquinaria versus utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo,
mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reducción de los niveles
de inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán
los siguientes puntos:

• Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone primero

que los demás.

• Facilitar el control del material.

Implementado KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y

compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar
su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los
sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva. Antes de
implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo
actual de material. Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble
final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el
KANBAN no funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán
que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto
es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además, se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
 • Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

• Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

• El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán

ser tratados diferentes.

• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.

• El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

“Set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de trabajo o

línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción de la última pieza
buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o

semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.

“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación. Señales

visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
línea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
TEMA 3. Mantenimiento productivo total (TPM)
3.1 Concepto del TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o, en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

• Cero averías

• Cero tiempos muertos

• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

• Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de

los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

3.2 Principios y objetivos del TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio,
y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en
las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las
probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos
previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:

• Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.

• Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo

disponible.

• Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no

solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.

• Aprovechamiento del capital humano.

• Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,

así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.

• Reducción de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y
a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores
de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.

2. Mantenimiento autónomo.

3. Mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de calidad.

5. Educación y entrenamiento.

6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana
como pilares TPM.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los requerimientos

de la organización sean los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo,
confiables, continuas y seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se
recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo, con
disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.

TEMA 4. Kaizen (Mejora continua)

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en
el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La
necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.

¿Qué es Kaizen?...

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual

con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:

KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

Para la implementación de una filosofía Kaizen o un Proceso de Mejora Continua,

deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
 1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones
que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado
de utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan
alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.

2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los

problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.

3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión

que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.

4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el

operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde
la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable
de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.

Planificar (Plan)

Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

• Situación actual

• Análisis de información (Datos del objeto)

• Objetivo

Hacer (Do)

Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas

de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

• Propuestas de solución
 • Just Do It

Verificar (Check)

En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la

situación inicial que se identificó. Por ende, comprobamos que se estén alcanzando
los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

• Monitorización

• Verificación

Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de

que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

• Estandarización

• Búsqueda de la optimización

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se

lleva a cabo cuando:

• Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

• Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
• Se requiere mejorar un atributo de calidad.
• Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
• Se requieren disminuir los desperdicios.
• Se requieren disminuir los gastos operacionales.
• Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
TEMA 5. Contexto integral de la Ingeniería Industrial
5.1 Ingeniería concurrente
“La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño integrado,
concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricación y servicio.
Pretende que los encargados del desarrollo desde un principio, tengan en cuenta
todos los elementos del Ciclo de Vida del Producto (CVP), desde el
diseño conceptual hasta su disponibilidad, incluyendo calidad, costo
y necesidad de los usuarios”.

Dentro de las características de la ingeniería concurrente,

encontramos que esta se basa en cuatro fundamentos principales, estos son:

1. El concepto de Ciclo de Vida

2. Modelos del proceso de diseño

3. Arquitectura del producto

4. Flujo de información en el proceso de diseño

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que recorre un producto

individual (o conjunto interrelacionado de componentes físicos o intangibles)
destinado a satisfacer una necesidad desde que éste es creado hasta su fin de vida.

En éste se reconocen 5 etapas:

 • Diseño conceptual y preliminar

• Diseño de detalle y desarrollo

• Producción y/o construcción

• Uso del producto

• Fin de vida y retiro

Es importante considerarlo dado que existe un costo asociado al ciclo de vida.

Según la ingeniería concurrente se recomienda poner mayor énfasis en las etapas
de definición y diseño ya que es ahí donde se pueden lograr los mayores ahorros
pues una vez que se llega a la fabricación es muy poco lo que se puede hacer para
mejorar los costos.

Modelos de diseño del producto

Existen múltiples modelos de diseño que pueden manejarse en la ingeniería

concurrente, sin embargo, se identifican a grandes rasgos dos tipos de modelos de
diseño:

• Modelo del ciclo básico de diseño:

o Análisis

o Síntesis

o Simulación

o Evaluación

• Modelo de etapas:

o Ideación

o Desarrollo conceptual y básico

o Desarrollo avanzado

o Lanzamiento
Arquitectura del producto

La arquitectura de un producto se concreta a través del establecimiento de las reglas

de diseño, entre las que cabe destacar la definición de los módulos, las interfaces y
las plataformas.

• Regla de diseño: Conceptual, tecnológica, constructiva o comercial.

• Módulo: Parte de un producto delimitado a través de la información asociada.

• Interfaz: Superficie (real o virtual) entre un módulo y su exterior.

• Plataforma: Conjunto de recursos compartidos entre varios productos

Flujo de información en el proceso de diseño

Dentro del entorno de Ingeniería de diseño las necesidades se deben obtener de

todos los miembros relacionados con el proyecto/producto, y para todos ellos se
deberían satisfacer. En las metodologías de diseño las necesidades se conocen
como necesidades del cliente o usuario y son el punto de partida en el proceso de
diseño.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE

Ventajas:

• Ciclos condensados de desarrollo de productos.

• Excelente para proyectos en los que se conforman grupos de trabajo

independientes.

• Proporciona una imagen exacta del estado actual de un proyecto.

• Mejor integración del sistema.

 • Mejor diseño de productos para su fabricación.

• Mayor satisfacción de los clientes y adaptación a los cambios del mercado.

• Menores costos de desarrollo general y de producción en particular.

• Ejecución más rápida del proyecto, tiempo de implementación rápido.

• Un alto aprovechamiento del conocimiento del capital humano.

• Un elevado arraigo de la cultura de innovación en la organización.

Desventajas:

• Barreras de entrada de tipo cultural y conflicto de intereses.

• Potenciales conflictos interpersonales.

• Si no se dan las condiciones señaladas no es aplicable.

• Si no existen grupos de trabajo, no se puede trabajar en este método.

• Al compartir recursos pueden surgir problemas que no se tienen en

consideración.

• Las empresas de manufactura pequeñas y medianas, no son la más

apropiadas para beneficiarse de la ingeniería concurrente

• La estructura de la empresa necesita reorganizarse.