Aplicacion de La Metodologia 6 Sigma en PDF

LAMETODOLOGIA SIX SIGMA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
Susana Romero Hernández
INDICE
INTRODUCCION Y OBJETIVOS ............................................................................................... 2
Introducción .......................................................................................................................... 2
Objetivos y metodología de investigación .................................................................. 3
Motivación ............................................................................................................................. 4
SIX SIGMA ................................................................................................................................... 5
Origen de Six Sigma ............................................................................................................ 5
Significado de Sigma .......................................................................................................... 6
Qué es Seis Sigma ................................................................................................................ 6
Principios de Seis Sigma ..................................................................................................... 9
Roles en la estrategia Seis Sigma .................................................................................. 10
Etapas de la metodología Seis Sigma ......................................................................... 13
LEAN SIX SIGMA ...................................................................................................................... 24
ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIÓN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES
PUBLICAS................................................................................................................................... 25
Six Sigma aplicado en el Sector Público ..................................................................... 25
Objetivo de la Investigación .......................................................................................... 25
Aplicación de Six Sigma en un Ayuntamiento .......................................................... 26
Estudio particular de un caso de aplicación ............................................................ 26
METODOLOGIA ....................................................................................................................... 32
RESULTADOS ............................................................................................................................. 33
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 34
Resultados más relevantes del trabajo ....................................................................... 34
Relación con otros trabajos ............................................................................................ 34
Futuras líneas de investigación ...................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 35
INTRODUCCION Y OBJETIVOS
Introducción
Actualmente nuestra sociedad está pasando por momentos de grandes cambios en

todos los aspectos y sectores laborales. La investigación, innovación y aplicación
adecuada de los nuevos recursos marcan el éxito ante las situaciones de cambio
haciendo que los resultados finales sean óptimos y favorables para la empresa.
Tanto la filosofía LEAN como la metodología de Six Sigma ofrecen, de manera

innovadora e inusual, su aplicación en el sector de la gestión de la edificación ,
ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta aplicación y, por ello, cabe
ahondar en estos aspectos puesto que podrían suponer el cambio que necesitan
muchas de nuestras empresas en nuestros días.
Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementación de la

metodología Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa
mayoría de ocasiones, en industrias manufactureras y de producción, en segundo
lugar, y en menor grado en el sector de la construcción y de servicios, y en último lugar
y de manera prácticamente inexistente en la Administración Pública.
La implementación de la metodología Six Sigma ha sido aplicada hasta día de hoy

para ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera más rápida y al
coste más bajo posible. Por tanto, la conclusión es que en las empresas en las que se
ha llevado a cabo su implementación han conseguido, gracias a su aplicación, una
reducción drástica tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan
exitoso, no podemos dejar que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y
analizado.
La tesina de Carlos Almudever Marí (Almudever Marí, 2012) (compañero del Master de
Gestión de la Edificación), “Implementación de la filosofía Six Sigma en la
construcción”, la posibilidad de su aplicación en empresas de construcción para
lograr ante todo, mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de ejecución y
reducir los posibles defectos, sirve para complementar el estudio realizado en este
proyecto y, a la vez, nos sirve como referencia y punto de partida, ya que, al basarse
ambos en la misma metodología, aplican los mismos objetivos y principios a la hora de
plantear los principios y las fases del proceso, los recursos necesarios y las herramientas
estadísticas y estándares de calidad.
Objetivos y metodología de investigación
No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en

diferentes ámbitos y que la gestión que se ha llevado hasta el momento en
determinadas administraciones públicas plantea y presenta serias dudas, no sólo por
su planteamiento y desarrollo, sino también por los resultados finales conseguidos ya
que de ninguna manera llevan a la satisfacción plena ni de clientes ni de usuarios.
Cabe plantearse y analizar los errores y defectos de esa metodología observando los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a plantear diferentes e innovadoras
metodologías de trabajo, sobretodo para uno de los sectores que más sufre en estos
momentos y, curiosamente el más olvidado en este sentido, como es el de las
Administraciones Públicas, haciendo hincapié en todo lo referente a la gestión y la
organización del ámbito de la edificación.
El objetivo principal que pretende este proyecto no es otro que mostrar el estudio y
los resultados obtenidos después de la implementación de Six Sigma en las
Administraciones Públicas. Los objetivos subyacentes son mostrar las posibilidades de
esta metodología tanto para definir, medir y analizar diferentes aspectos, como para
mejorar y controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen
necesarias.
Mi proyecto anterior, realizado durante el período de prácticas me sirve como

experiencia válida en la que se sustenta este nuevo proyecto ante el que nos
encontramos.
Para ello, a lo largo de todo el proyecto, se van a definir, explicar y comprobar los
principios y las aplicaciones que dicha metodología plantea y que se han realizado
hasta día de hoy, así como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener
de la misma, ya que es una gran desconocida para la sociedad y concretamente,
para determinados sectores que podrían mejorar mucho tanto en su rendimiento,
organización, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en
ofrecer correctamente y de manera más fructífera sus servicios.
Motivación
Las posibilidades que presenta la metodología Six Sigma basada en mejorar la

satisfacción del cliente, reducir el tiempo de ciclo y la reducción de los defectos es lo
que se plantea con gran interés en este proyecto y, sobretodo, mostrar que su
implementación en las administraciones públicas, en las que prácticamente su
práctica ha sido inusual, generaría grandes resultados. Más adelante se definen y
explican ambas de manera más detallada puesto que resulta imprescindible para la
aceptación total de este proyecto.
Después de mi paso por la ETSIE, acabada ya mi carrera de Arquitecta Técnica tomé

la decisión de realizar el Master de Gestión de la Edificación, en el cual pude aprender
muchas más cosas relacionadas con la vida real de la edificación.
En la asignatura de Procesos en la Construcción, asignatura del Master de Gestión de

la Edificación tuve mi primera toma de contacto con la filosofía LEAN, complementaria
con la metodología Six Sigma, que focaliza sus objetivos en la mejora posterior a la
medición y análisis como una evolución natural de los modelos Lean.
Debido a mi estancia en el Ayuntamiento de Náquera realizando prácticas como

Arquitecta Técnica, surge la motivación de comenzar este proyecto. La opción de
argumentar y analizar las posibilidades que puede ofrecer la metodología Six Sigma
tras su aplicación en la gestión de la edificación y, observar y evaluar si los beneficios
obtenidos hacen que sea totalmente válida y muy útil para ser implementada no sólo
en ayuntamientos sino también en el resto de Administraciones Públicas es el centro de
interés de este proyecto.
Podemos considerar estas ideas como punto de partida del proyecto y como base
que lo sustenta, y centrarnos en su filosofía y método de trabajo, destacando sus
procedimientos, fases, herramientas y recursos como los pilares fundamentales en los
que se apoya toda la argumentación de este proyecto.
SIX SIGMA
Origen de Six Sigma
En los años ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las muchas
empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la
competencia japonesa. Dicha empresa contaba con varios programas de calidad,
pero en 1987 surgió un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola,
encabezado por George Fisher. El concepto innovador de mejora se llamó Seis Sigma.
(Jay, 2003)
Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Hill Smith un ingeniero de
Motorola, presentó una investigación en la que concluía que si un producto
defectuoso era corregido durante el proceso de producción, otros productos
defectuosos no serían detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otro lado,
si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallaría al cliente.
El impacto de esta investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith
que desarrollara una manera práctica de aplicar su teoría a la compañía.
Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una
estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en
la publicación: “The Strategic Vision of Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta
publicación contribuyó a conseguir el apoyo financiero (además de Motorola) de
compañías como IBM, Texas Instruments, y Kodak para la creación del Six Sigma
Research Institute.
Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis

Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy. Así se
inicia en los años ochentas como una estrategia de negocios y mejoramiento de la
calidad introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada
por otras empresas de clase mundial como: GE, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dupont,
NASA, Toshiba, J&J, Ford, etc.
( Rivera Gracia, MARZO 2009)

Significado de Sigma
“Es una letra del alfabeto griego () y se utiliza como símbolo en notación
estadística para representar la desviación típica de una población”. (Pande,
2002)
“Sigma () es una letra griega usada en modelos matemáticos y estadísticos para
denotar la desviación estándar con respecto de la media”. (Basu & Nevan, 2005)
Qué es Seis Sigma
Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las

definiciones más destacadas por diversos autores:
“Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad

de los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero
defectos en lo que suministra la organización”. (Basu & Nevan, 2005)
“Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito

en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una
comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del
análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y
reinvención de los procesos empresariales”. (Pande, 2002)
“Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a

proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos
en productos o servicios, que se relaciona directamente con los requerimientos
de los clientes”. (Jay, 2003)
“Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios

prácticamente perfectos para nuestros clientes”. (Pande, y otros, 2004)
“Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico

para conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos
por el cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de
nuestros productos, procesos y servicios”. (Six Sigma: A Goal-theoretic
Perspective., 2003)
(Almazan Davila)
De este modo se puede resumir que los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas
principales:
•Mejorar la satisfacción del cliente.
•Reducir el tiempo de ciclo.
•Reducir los defectos.
La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará el

rendimiento de negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios
están correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes
mejoras:
•Mejora de la Satisfacción del Cliente.
•Aumento de Productividad y Valor agregado.
•Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos.
•Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.
•Aumento de Confiabilidad del Producto.
•Mejora de Flujo de Procesos.
•Incremento en el Retorno de la Inversión.

Principios de Seis Sigma
Para entender está innovadora y sugerente metodología de trabajo, debemos tener

en cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organización y
estructuración del proceso y que son los siguientes:
 Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al

cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los
niveles de satisfacción y creación del valor para el cliente.
 Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia
estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego
a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales
que los originan y no sus síntomas.
 Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el
proceso, así pues dominando éstos se lograran importantes ventajas
competitivas para la empresa.
 Dirección proactiva. Esto significa hábitos como definir metas ambiciosas y
revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de
manera en que se hacen.
 Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las
barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y mejor lujo
en las labores.
 Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como
meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a
aceptar y manejar reveses ocasionales.
Roles en la estrategia Seis Sigma
• Líder de Seis Sigma.
Es el ejecutivo de más alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y

pernear la filosofía de Seis Sigma.
Generalmente suele ser del consejo directivo.
•Líder de implementación.
Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director
ejecutivo de Seis Sigma.
Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser

un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser
respetado por su gran experiencia en la empresa.
•Champions (campeones o patrocinadores).
Estos se designan de entre los líderes de cada negocio. Son los Líderes de cada
proyecto.
Ellos son los responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma

en su propia área de influencia.
•Master Black Belts (Maestros cinta negra).
Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de

Seis Sigma, son responsables del desarrollo e implementación de la Seis Sigma para el
negocio.
Son encargados de facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts.
•Black Belts (cintas negras).
Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos

que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, todo esto
diariamente.
Son el recurso de tiempo completo que tiene la organización y se focalizan en liderar

y facilitar el desarrollo y término de los proyectos. Los Black Belt (BB) juegan varios
papeles, sin embargo su papel más importante es: ayudar a las personas de la
organización a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado;
ayudar en la reducción de los defectos o problemas que se abordarán a través de
los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la dirección y orientación a los
equipos de proyecto para el desarrollo de técnicas de resolución de problemas.
•Green Belts (cintas verdes).
Son ayudantes de un cinta negra, ellos ayudan a los Black Belts a completar los
proyectos y a mantener los logros.
Realizan también actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la
exploración y tratamiento inicial de los datos y partición activamente en las
actividades de las fases de control con el desarrollo de métodos y entrenamiento
operacional.
Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado.
•Yellow Belts (cintas amarillas).
Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de

estos es directa, pero es gente que tiene motivación, conocimiento y voluntad para
el cambio.
Están comenzando a formarse y complementan a los Green Belts.

Mostramos a continuación una tabla con las etapas y los roles dentro de Seis Sigma:
(sherpa 7)
Responsabilidades Fase
Nivel Directivo Identificación
Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Líder de Estrategia Definición
Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Medición
Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Análisis
Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Mejoramiento
Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Control
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Estandarización
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Integración

Etapas de la metodología Seis Sigma
Una de las cosas más atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los
miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades
y experiencia. Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las
mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Toda la gente que se reúne
debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta
necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar).
Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
MAIC (Medir, Analizar, Mejorar Y Controlar)
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design and Verify)
IDOV (Identity, Design, Optimize and Validate)
D A
Justificación Definición M Análisis
Proyecto Medición Pasivo
C I
Integración Mejora -
Control
Ensayos
Definir meta del Proyecto

Definir Análisis de clientes
Definir necesidades cliente
Medir voz del cliente

Medir Análisis de la industria
Revisar información
Analizar Generar conceptos
Desarrollo de procesos
Revisar riesgos y finanzas

Diseñar Construir prototipos
Análisis de procesos
Revisar especificaciones de
Verificar Diseño y evaluación económica.
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
(DEFINIR, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificándolos objetivos

a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando
responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cual es el
objetivo del proyecto y quienes son los actores principales. Además es la etapa
donde se define claramente en que problema se hade trabajar, porqué se trabaja
en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos
del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los
beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal
definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas. Los pasos a seguir en
esta etapa se presentan a continuación:
a) Clarificar el propósito y situación de partida. Una vez que el Champion y

el Black Belt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es
necesario clarificar el propósito del proyecto y una primera visión de cual
es la situación de partida.
b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC).Este paso es de gran utilidad para
concretar el ámbito del proyecto y clarificar los papeles de las partes
implicadas, especialmente para identificar a los clientes, así como ver las
actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes
implicadas y las no implicadas, además acota el ámbito en el que se va a
mover el proyecto.
c) Voz del cliente. Este es uno de los pasos más importantes de toda la
secuencia DMAIC, ya que en él se recoge la Voz del Cliente, siempre vaga
y poco concreta, se transforma en Características Críticas de Calidad
(CCC) concretas y medibles
d) Características Críticas de la Calidad. Una de las características de los
programas Seis Sigma es concentrarse en mejorar lo que es importante
para el cliente o para el negocio. La elaboración de la lista de los clientes y la
identificación plena de que es lo que percibe cada uno de ellos respecto al
producto o servicio, es fácil de elaborar si el Mapa de procesos de alto nivel se
ha hecho con rigor. En caso de que los clientes sean mucho o de tipos
muy variados, es conveniente segmentarlos.
e) Impacto en el negocio. En el paso anterior, se averiguó lo que quiere el cliente,
para poder centrarnos en unos de los aspectos más importantes en los
proyectos Seis Sigma: mejorar su satisfacción. En este paso nos centramos en
cuantificar los beneficios esperados. Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por
2 razones:
• Aumenta la satisfacción del cliente.
• Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.)
Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los
programas Seis Sigmas exigen inversiones (en formación, por ejemplo),
tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser rentable. Así también se debe
considerar la reducción de costos y el evitar en incurrir en costos futuros.
f) Formalización: Hoja de definición y compromiso. En este último paso de la

etapa definir, se trata de hacer una planificación del proyecto y
formalizar todo lo anterior en la hoja de definición y compromiso, que
debe ser la auténtica guía a lo largo de todo el proyecto. Esto incluye lo
siguiente:
• Título del proyecto. Nombre asignado al proyecto.
• Propietario. Suele ser el dueño del proceso, el que guía

estratégicamente al equipo, aunque por lo general no es miembro de
tiempo completo. Ayuda a seleccionar a los miembros del equipo, a
conseguir recursos y a eliminar los obstáculos que se presenten.
• Responsable del proyecto. Tiene la responsabilidad de realizar las

actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del día
hasta no dejar que los miembros se aparte de la metodología Seis Sigma.
• Equipo del proyecto. El equipo proyecto lo constituyen los miembros,

que deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el trabajo
efectivo del proyecto.
• Descripción del problema. Consiste en una breve declaración sobre la

naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado
actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema. Debe
redactarse lo más específicamente posible y exponerse en términos
neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas.
• Objetivo cuantificado. Constituye lo que el equipo se propone alcanzar

durante su existencia.
• Recursos y restricciones. Los recursos son las fortalezas con las que
cuenta la organización, en cambio las restricciones son las limitaciones que no
permiten el desarrollo del proyecto.
• Agentes implicados. Consiste definir todas las áreas y/o personas

involucradas en el proyecto.
• Fecha de inicio. Fecha cuando se decide iniciar el proyecto.

(Definir, MEDIR, Analizar, Mejorar y Controlar)
La fase de medición es la transición, es la que sirve para validar o refinar el problema o

iniciar la búsqueda de causa raíz de variación. Medir aborda dos preguntas
principales:
a) ¿Cuál es el enfoque y extensión del problema, basado en las mediciones

del proceso y de sus salidas?
b) ¿Cuáles son los datos clave que ayudarán a resolver el problema a las causas
vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior
recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes más
delicadas y laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la
etapa de medir son los siguientes:
1. Plantear preguntas. Este primer paso es el más crítico de la etapa medir. Es
decir, se trata de entender como está funcionando actualmente el proceso
que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas
respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de
manifiesto los problemas.
2. Diagramar proceso. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca
el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado
del ámbito en que se desarrolla el proyecto, permitirá de primera mano el
proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre
preguntas a plantearse y también a través del análisis de procesos sobre
oportunidades de mejora.
3. Revisar datos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos
que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es
afirmativa; asegurarnos de que son confiables. La recolección de los datos
es una de las tareas más laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de
mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas
planteadas, es un éxito.
4. Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los
instrumentos de medición también están sujetos a variación. Cuando se
recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que
se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o
variación introducida por el sistema de medición. Esta se puede dividir en:
Reproducibilidad: variación entre las mediciones hechas por varios

operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de
medición.
La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar la

capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de
estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y
exactitud.
5. Si es necesario, recoger nuevos datos. En el paso anterior se explorar los

datos existentes en la organización, su fiabilidad y su utilidad para contestar
las preguntas planteadas. A partir de ahora, se trata de ver si para
responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos
datos. En caso de ser así, se decidirá cuántos, donde, etc. y por supuesto
preocuparse por su fiabilidad.
Aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los
nuevos datos:
· Definición escrita de los que se va a contar o medir (¿cómo?)
· ¿Estará todo el mundo de acuerdo?
· ¿En qué formato se recogerán los datos?
· ¿Cuándo?, ¿sólo ciertos productos?, o ¿procesos?, o ¿personas?
· ¿Quién?, ¿estará capacitado?, ¿tendrá tiempo?
· ¿Cuántos?: Muestreo
En general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las posibles categorías
por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor las causas de
variación y cambios en el proceso. Es recomendable pensar que tipo de gráficos y
análisis se pueden realizar antes de tener los datos.
c) Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar

herramientas sencillas, básicamente gráficos, para analizar los datos.
d) Cuantificar la situación de partida. Consiste en la formalización de los

conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atención a
cuantificar el punto de partida de las Y´s, es decir ya se conoce la situación del
proceso.
No se da por terminada la etapa Medir sin tener cuantificada la situación de partida.

(Definir, Medir, ANALIZAR, Mejorar y Controlar)
Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la

etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene
revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios,
incorporados ala Hoja de definición y compromiso como se planteó en la etapa
definir. En esta etapa se plantearan hipótesis que confirmaremos o desecharemos
utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas.
Los pasos a seguir en la etapa analizar son los siguientes:
a) Renfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario

descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse encada uno de ellos.
b) Revisar Hojas de definición y compromiso. Este es el paso en el cual las
conclusiones de la reflexión sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al
enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la Hoja de definición y
compromiso.
c) Generación de hipótesis. Se trata de desarrollar hipótesis sobre las causas de los
problemas, ineficiencias, insatisfacción de clientes o sobre donde hay
“oportunidades”. Representa la aplicación del método científico a la mejora.
d) Verificación de hipótesis. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se
pretende llegar a identificar de manea científica el origen de los problemas u
oportunidades.
(Definir, Medir, Analizar, MEJORAR y Controlar)
En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el
propietario como miembro de la dirección responsable del proyecto y
frecuentemente responsable del área o proceso en el que se está enmarcando, juega
un papel protagonista tanto en la selección como en la implantación de mejoras.
Los pasos a seguir en la etapa de Mejorar son los siguientes:
a) Generar lista de posibles mejoras. En este primer paso se pretende, a la vista de

las conclusiones de la etapa Analizar, generar una lista lo más extensa que se
pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre
las X´s y las Y´s y el funcionamiento del proceso (lugares donde se producen
despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras, tiene que resultar
relativamente sencillo. Esto es especialmente importante si participan personas
que no han seguido todo el desarrollo del proyecto.
Cuantas más ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente larga, es

conveniente hacer una primera valoración. Se trata de quedarse con las más
prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a
implantar.
b) Seleccionar mejora. En este paso, en el que se seleccionan las mejoras a

implantar, es muy importante la participación del propietario del proyecto, ya
que este será el encargado de impulsar su implantación, y por tanto debe de
estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la que más
está alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. A continuación
se presentan algunas herramientas que ayudan a la selección de mejoras:
· Matriz de beneficios
De las herramientas de selección, esta es la más sencilla y por lo tanto la más

rápida. Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes
posibilidades situadas en el gráfico.
· Matriz de priorización
Con esta herramienta se deben acordar criterios (máximo 5) y pondera rde 1 a

5 la importancia. Se ordena cada solución según los criterios establecidos. La
suma se sitúa en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el
valor 5 sea siempre “lo bueno” y el 1 “lo malo”.
c) Evaluar riesgos. Este es un paso muy importante al que frecuentemente no se

presta la atención debida. Se trata no sólo de asegurarse de quelas mejoras
seleccionadas funcionan, también se extraen lecciones para facilitar su

implantación.
d) Prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son
los siguientes:
· Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto).
· Planificar:
- ¿Dónde?, ¿cuándo?
- Decidir qué, cómo y cuando se va a medir.
- Pensar en el impacto de la prueba en el día a día.
- Pensar en cómo evaluar los resultados.
· Informar y preparar a las personas involucradas.
· Realizar la prueba siguiéndola de cerca.
· Evaluar los resultados.
e) Implementar. En esta etapa hay que asegurarse de que la implementación

esté correctamente planificada.
Una correcta planificación incluye:
· Descomposición en tareas con responsables y fechas.
· Presupuestar y asignar los recursos necesarios.
· Pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a lo cambios y

pensar que vamos a hacer para vencerlas.
· Verificar la bondad de la solución adoptada.
· Pensar en los problemas que pueden surgir durante la implantación y en las

contramedidas más adecuadas.
Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los
cambios estén implantados. Con frecuencia y por razones diversas, la
implantación de los cambios requiere más tiempo del que sería razonable
dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estén
implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estén debidamente
programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por
el propietario.
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y CONTROLAR)
Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes:
a) Estandarizar. Estandarizar puede significar varias cosas dependiendo del

proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la práctica habitual
en cada organización. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado
es aquel que se está:
· Entendido
· Documentado
· Medido
· Mejorado
b) Diseñar sistema de monitorización. Para garantizar el buen funcionamiento de

los cambios (mejoras) introducidos es necesario diseñar un sistema de
seguimiento (monitorización) que garantice su permanencia a lo largo del
tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles,
es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas.
En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. También hay que
precisar quién hará las cosas. Es decir, quién tomará las medidas, quien las
analizará y tomará las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los
resultados así lo aconsejen.
c) Valorar. Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoración final, tanto
en los términos de las Y´s definidas como en términos económicos, y siempre
que sea posible esta última valoración debe ser hecha de tal manera que
resulte fácil incorporar los beneficios al balance.
d) Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalización.
Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control

a “Operaciones habituales”. Es recomendable que los primeros meses tras el
cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su
evolución.
LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma es una metodología en la que se maximiza el valor de los accionistas
consiguiendo el record más rápido de mejora en satisfacción de clientes, costes,
calidad, velocidad de los procesos y capital invertido (George, 2002)
Lean ayuda a reducir el coste pero no puede reducir la variación.
Six Sigma puede ayudar a reducir la variación pero no solo reduce ni el ciclo del
tiempo.
Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y alcanzar la
satisfacción del control y reducir la variación.
ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIÓN DE SIX SIGMA A LAS

ADMINISTRACIONES PUBLICAS
Six Sigma aplicado en el Sector Público
En la actualidad la mayoría de aplicaciones de la metodología Six Sigma se ha llevado

a cabo en la industria manufacturera y de la producción pudiendo comprobar como
en países distintos al nuestro ya ha comenzado su implementación en alguna
Administración Publica.
No se encuentra documentación de entidades locales que hayan realizado la

aplicación de la metodología Six Sigma si bien existen ejemplos de algunas que
aplican la metodología y sus herramientas:
Ciudad de Cape Coral en Florida
Ciudad de Cincinnati en Ohio
Ciudad de Wayne en Indiana
Ciudad de Grand Rapids en Michigan
Ciudad de Irving en Texas
Ciudad de Jacksonville en Florida
Objetivo de la Investigación
La metodología Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada,

normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la producción.
El objetivo de esta investigación es la aplicación de dicha metodología y sus

herramientas a las Administraciones Públicas, considerando que con ella se produciría
mayor calidad y se reducirían los costos.
Aplicación de Six Sigma en un Ayuntamiento
La mayoría de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido
aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la
producción.
Expertos en Six Sigma sugieren que las herramientas también pueden ser usadas en
industrias que no sean simplemente de producción, como por ejemplo empresas de
desarrollo de software, industrias de servicios tales como centros de llamadas de
clientes, en el sector de la educación o en funciones administrativas tales como llevar
la contabilidad y desarrollo de nuevos productos
En la investigación se ha encontrado poca documentación acerca de

Administraciones Públicas y Ayuntamientos, como ejemplo de un Ayuntamiento hemos
encontrado el de Fort Wayne en Indiana, en el que se ha aplicado para mejorar los
servicios a los clientes y aumentar la efectividad de los mismos, La implementación de
la metodología comenzó en Febrero del 2000, aunque anteriormente se había
enseñado a sus empleados los conceptos de la metodología Six Sigma.
Formaron a 23 Black Belts en menos de dos años, 6 de los cuales recibieron certificados
En mayo de 2001 32 Green Belt fueron formados
Estudio particular de un caso de aplicación
La aplicación de la metodología Six Sigma fue utilizada para mejorar los procesos
financieros.
A continuación aparecen reflejados los distintos pasos de esta metodología aplicados

este caso concreto:
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
(DEFINE, Measure, Analyze, Improve and Control)
 Definir necesidades
 Identificar la meta
 Formar equipo
La finalidad de la fase DEFINIR es como en ella se indica definir las necesidades para
mejorar la gestión financiera
 Definir las necesidades de mejora de la gestión financiera
El director financiero identificó las necesidades para racionalizar el proceso

financiero y fue designado el Champion del proyecto.
Misión del equipo: documentos de procesos financieros actuales el proceso

financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar
mejoras en los procesos financieros. Procesos financieros mejorados.
 Identificar las metas, ámbito del proyecto, objetivos y planteamiento del

proyecto:
El equipo de calidad, el analista del proceso y el Manager entrevistaron al

personal financiero para entender las metas de su departamento, el ámbito del
proyecto y los objetivos. El equipo creó un plan con actividades, recursos y
horarios.
 Formar el equipo de mejoras:
El proceso de mejora fue formado por el Director Financiero, el contable , un

mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Black Belt, un analista y un
asesor El mediador , el analista y el asesor contratados de una consultoría
externa.
(Define, MEASURE, Analyze, Improve and Control)
 perfil actual del “lugar”

 Identificar problemas
 encontrar las causas
La finalidad de la fase MEDIR es entender y documentar la situación actual, en este

caso del departamento financiero.
 Identificar los problemas que contribuyen a los procesos ineficientes y los errores
y su origen
El equipo utilizó los diagramas d eflujos y herramientas Lean incluyendo el gasto

de identificación y eliminación, estandarización de operaciones para
identificar y eliminar actividades añadidas no necesarias. Utilizan una lluvia de
ideas para identificar los problemas.
 Identificar la raíz de los problemas:

Utilizan análisis de causa y efecto para identificar la raíz de la causa
comentada a la gente (como falta de entrenamiento y habilidades), métodos
(como procedimientos estándar), información tecnológica (los factores
humanos, de información de sistema y los procesos de suministro son confusos e
insuficientes y el hardware (impresoras rotas e ineficientes).
ANALYZE (analizar)
 analizar huecos
 plantear mejoras
 análisis de costes y beneficios
La finalidad de la fase ANALIZAR es analizar los problemas y procesos ineficientes y

definir las posibles mejoras. Una parte de dicha fase es realizar un análisis de costes y
beneficios para entender por qué las mejoras son más costosas comparadas con los
beneficios estimados para mejorar la productividad y la calidad
IMPROVE (mejorar)
 poner en practica las soluciones

 medidas a tomar
 documentación
La finalidad de dicha fase es aplicar las mejoras, midiendo el impacto de las mismas y
documentando trámites. Para ello se formarán empleados en los procedimientos de
mejora.
CONTROL (control)
 medidas de actuación
 mejoras continuas
 celebración, recompensa
La finalidad es realizar medios de actuación y otros métodos para controlar y

continuamente mejorar los procesos.
Estudio de los resultados
Principios
Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante

todo el proyecto Six Sigma centrándose en el valor que el cliente recibe del
departamento financiero se transforma en mas importante, a los empleados se les
atribuye mas poder y empezaron a trabajar mejor junto con otros departamentos en
equipos informales.
El concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las

técnicas de análisis de flujos, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a
entender mejor el concepto de valor.
El procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de

estandarización, flujos continuos e interrumpidos y control visual.
Subir el listón para centrarse en la perfección y la mejora continua tuvieron efectos

positivos del Proyecto de Lean Six Sigma en el departamento financiero.
Propuesta en relación al valor
La propuesta utilizada para convencer al director financiero para emprender la

aplicación de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad,
capacidad y reducción de costes así como en una mejor satisfacción entre clientes
internos y externos.
Las mejoras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en

productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redujeron los
costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo
parcial a otro departamento.
Centrándose en el cliente
El proyecto de Lean Six Sigma fue capaz de ayudar a los empleados del
departamento financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes.
Los empleados internos se quejaron menos sobre los errores en los pagos mediante
cheque.
La City fue capaz de reducir el número de errores que presentaban los clientes
externos, como autoridades gubernamentales, incluyendo impuestos y pensiones.
Otros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran
capaces de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar
enviando duplicados ni realizar llamadas de teléfono para que se les pagara.
Cambio de cultura y de gestión
Este caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo
cambiando la cultura de los trabajadores y el software que llevaba a cabo la
aplicación para el sistema financiero. La contable fue la que mas resistencia presentó
al cambio pero a través de un entrenamiento constante y continuo por parte del
analista y mediante la puesta en práctica de las mejoras del proceso pasó a estar muy
receptiva hacia el programa. Una vez ésta dejó su puesto, un nuevo contable la
sustituyó. Este resultó estar mucho más receptivo al programa y a las mejoras. El nuevo
empleado pertenecía al departamento de suministros. Fue capaz de entender el valor
del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento.
Necesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor número de
errores financieros que sucedían. El programa demostró que las mejoras se daban
después de un cambio de personal y que se adquiría una cultura de mejora continua.
Este cambio de mentalidad no sucedió de la noche a la mañana, requirió de mucha
energía, compromiso y tiempo por parte de todos los sectores implicados.
Gestión de los recursos humanos
El proyecto de Lean Six Sigma le dio más poder a los empleados, les ayudó a ser más
responsables y a entender el impacto que sus acciones tenían en clientes y
suministradores. El director de finanzas no hizo cambios en el sistema de recursos
humanos respecto a premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los
empleados trabajan mejor juntos y empezaban a resolver dudas en equipo en los
departamentos de declaración de la renta, suministros, planificación, desarrollo y
departamento jurídico.
Infraestructuras y metodología
El DMAIC y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma
tuvieron un efecto positivo en el éxito del proyecto. El análisis de costes y beneficios le
fue útil al director de finanzas a la hora de priorizar mejoras y decidir cual de estas
poner en práctica.
Calidad y herramientas Lean
Algunas de las herramientas más útiles y valiosas utilizadas en el estudio fueron: mapas
de procesos, Kanban, control visual, comprobación de errores y eliminación de
pérdidas, análisis de Pareto, análisis de causas y efectos, gestión de proyectos, 5Ss
(especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificación y estandarización),
control del proceso de estadísticas y mejora continua.
METODOLOGIA
La metodología utilizada para la realización de este proyecto ha sido la de

investigación de los distintos proyectos encontrados en relación a la metodología Six
Sigma.
En principio basado en la búsqueda de información acerca de Seis Sigma y

seguidamente ya profundizando el la investigación de la aplicación de dicha
metodología en las Administraciones Públicas y Ayuntamientos, comprobando en todo
momento que aunque pueda variar de unas empresas a otras el método Six Sigma es
aplicado en todas ellas con la misma finalidad.
RESULTADOS
Aplicando Six Sigma el departamento financiero de la ciudad fue capaz de reducir el
tiempo en la realización de sus nóminas, las compras y la obtención de cuentas más
llevaderas.
El tiempo para la realización de las nóminas fue reducido en un 60%. El tiempo en

realizar las compras y los pagos pertinentes fue reducido en un 40%. El tiempo en
recibir cuentas fue reducido un 90%.
El departamento financiero migró el cuerpo de bomberos en el proceso financiero de

la ciudad y no ocurrió ningún tipo de error en los pagos cuando las nominas del
cuerpo de bomberos fueron producidas por este departamento financiero.
El proceso financiero fue realizado para tener una persona trabajando 40 horas por
semana en vez de un empleado y medio priorizando la implementación de Six Sigma.
Otra mejora significativa fue el numero de problemas financieros que disminuyeron de

alrededor de trece problemas al mes a tan solo seis por mes.
Combinando los principios y herramientas de Lean y de Six Sigma se proporciona un

excelente camino de productividad y calidad de mejora de servicios financieros en un
Ayuntamiento. Aun así la mayoría de aplicaciones de Lean Six Sigma se han producido
en la industria privada, centrándose mayoritariamente en aplicaciones
manufactureras.
Este caso es un buen ejemplo de cómo las herramientas Lean Six Sigma pueden ser
aplicadas tanto en la industria privada como en el sector público.
CONCLUSIONES
Resultados más relevantes del trabajo
La aplicación de la metodología Six Sigma produce mejoras evidentes en satisfacción

de los clientes, reducción de ciclos y reducción de defectos. Proporciona a las
empresas herramientas que mejoran la capacidad de sus procesos de negocio,
incrementando su nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los
mismos. Así es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos ofrecidos.
El cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formación, el uso de

herramientas de calidad y su trabajo en equipo constituye argumentos
trascendentales en la redacción del impacto económico y social de los errores de los
proyectos.
Finalmente anotar que los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
Relación con otros trabajos
Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las
Administraciones Públicas la aplicación de la metodología Six Sigma consigue los
mismos resultados en todas ellas.
Futuras líneas de investigación
Se podría ahondar en la aplicación de la metodología en los distintos departamentos

de un Ayuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento
financiero.
Fuera de las Administraciones también seria interesante la aplicación de la

metodología Six Sigma a las Pymes y así poder estar al día en un mercado cada vez
más competitivo.

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LAMETODOLOGIA SIX SIGMA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA

Susana Romero Hernández

Actualmente nuestra sociedad está pasando por momentos de grandes cambios en

Tanto la filosofía LEAN como la metodología de Six Sigma ofrecen, de manera

Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementación de la

La implementación de la metodología Six Sigma ha sido aplicada hasta día de hoy

Objetivos y metodología de investigación

No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en

Mi proyecto anterior, realizado durante el período de prácticas me sirve como

Las posibilidades que presenta la metodología Six Sigma basada en mejorar la

Después de mi paso por la ETSIE, acabada ya mi carrera de Arquitecta Técnica tomé

En la asignatura de Procesos en la Construcción, asignatura del Master de Gestión de

Debido a mi estancia en el Ayuntamiento de Náquera realizando prácticas como

Origen de Six Sigma

Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis

( Rivera Gracia, MARZO 2009)

Qué es Seis Sigma

Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las

“Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad

“Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito

“Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a

“Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios

“Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico

•Mejorar la satisfacción del cliente.

•Reducir el tiempo de ciclo.

•Reducir los defectos.

La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará el

•Mejora de la Satisfacción del Cliente.

•Aumento de Productividad y Valor agregado.

•Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos.

•Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

•Aumento de Confiabilidad del Producto.

•Mejora de Flujo de Procesos.

•Incremento en el Retorno de la Inversión.

Principios de Seis Sigma

Para entender está innovadora y sugerente metodología de trabajo, debemos tener

 Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al

Roles en la estrategia Seis Sigma

• Líder de Seis Sigma.

Es el ejecutivo de más alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y

Generalmente suele ser del consejo directivo.

Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser

•Champions (campeones o patrocinadores).

Ellos son los responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma

•Master Black Belts (Maestros cinta negra).

Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de

•Black Belts (cintas negras).

Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos

Son el recurso de tiempo completo que tiene la organización y se focalizan en liderar

•Green Belts (cintas verdes).

Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado.

•Yellow Belts (cintas amarillas).

Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de

Están comenzando a formarse y complementan a los Green Belts.

Nivel Directivo Identificación

Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Líder de Estrategia Definición

Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Medición

Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Análisis

Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Mejoramiento

Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Control

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Estandarización

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Integración

Etapas de la metodología Seis Sigma