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Revistas y Gestión de Proyectos – GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI:
Organización: Comité Científico Interinstitucional
Editor Científico: Roque Rabechini Júnior
Evaluación: Doble Blind Review por SEER / OJS
Comentario: gramatical, normativo y de formato

LA GESTION DE STAKEHOLDERS EN LA GESTION DE PROYECTOS

RESUMEN:

Debido a los cambios actuales en la actualidad no hay evidencia de un gran aumento de los
recursos para el diseño y método de la cantidad y diversidad de nuevos proyectos y conceptos.
Por lo tanto, la gestión del proyecto está ganando importancia dentro de los modelos de gestión
y se ha convertido en un factor para proporcionar velocidad, robustez, la coherencia y la
excelencia operativa en la consecución de los proyectos. Tenga en cuenta también que la gestión
de las partes interesadas en la gestión del proyecto ha alcanzado notoriedad y fueron cada vez
más sol los esfuerzos para desarrollar habilidades de organización en esta área. En este contexto,
el presente estudio tuvo como objetivo analizar cómo algunos de los mayores proveedores de
la industria de herramientas de Brasil están manejando sus grupos de interés en la gestión de
sus proyectos. Teniendo en cuenta los procedimientos metodológicos, la investigación se
clasifica como cualitativo -cuantitativo y descriptivo. En vista de las características de una
encuesta cualitativa, se utilizó este método para buscar datos sobre el objeto de este estudio,
que a su vez ayudó en la construcción de la estructura de la información que son necesarios para
el desarrollo de un mayor análisis cuantitativo de los datos recogidos por la aplicación de un
cuestionario estructurado aplicado en forma de entrevista a una muestra de cinco empresas
proveedoras de hardware del área de la industria de Brasil. Los resultados mostraron que la
mayoría de las empresas abordadas no tiene un área formal de gestión de proyectos, y en
general utilizan sus propias metodologías para la gestión de sus proyectos. Ya, en la gestión de
los grupos de stakeholders dentro de un proyecto se aborda de manera informal, sin gran
preocupación por la relación con sus grupos de interés clave.

Palabras clave: gestión de proyectos, Stakeholders, Estrategia.

INTRODUCCION:

La gestión de proyectos se ha utilizado como una herramienta importante para las


organizaciones de apoyar el crecimiento y asegurar la supervivencia en un entorno
excesivamente problemático, debido a su gran utilidad para optimizar la asignación de recursos
y esfuerzos de empleo. Los beneficios derivados de la utilización de la planificación, ejecución y
control de eventos temporales y de una sola vez demostrar si son prácticas viables de gestión
de proyectos.

Según Noro (2006), el cambio ya no se ve como algo malo, porque hoy en día se refiere a la
mejora continua. Los conflictos ya no son vistos como una pérdida para la organización, ya que
si son resueltos correctamente, puede generar beneficios a la empresa. La gestión de proyectos
también ya no es visto sólo como un sistema de interés internos de organizaciones, pero llegó a
ser tratado como un arma competitiva, lo que representa el aumento de los niveles de calidad
y también agrega valor a los intereses de los clientes.

Todo proyecto tiene un conjunto de entidades o personas con intereses en los resultados o son
influenciados por éstos, que se conocen como partes interesadas o, como es el término Inglés,
stakeholders (kretan et al, 2008). En función de los intereses, los stakeholders pueden tomar
una posición estratégica y comprometida con el proyecto, o bien, la observación de la otra parte,
puede ser contraria a su realización y, en casos extremos, a buscar su interrupcion, lo que
contribuye a su fracaso.

Según Bourne (2006), el éxito o el fracaso de un proyecto se relaciona con la percepción de las
partes interesadas sobre el valor creado por el proyecto y la naturaleza de su relación con el
equipo del proyecto. Si en el pasado el foco estaba dirigido a las dimensiones como el desarrollo
y el control de alcance, cronograma y presupuesto, actualmente se ve la necesidad de equilibrar
el control y el fortalecimiento de las relaciones dentro de los proyectos, lo que garantiza la
participación de los stakeholders- clave, aumentando las posibilidades de éxito.

Esta investigación del asunto relacionado con la gestión de los stakeholders en la gestión de
proyectos, para resaltar la importancia real de la gestión de las partes interesadas en la gestión
de proyectos, pudiendo configurarse como un diferenciador competitivo. En vista del asunto
relacionado con la gestión de los stakeholders en la gestión de proyectos, esta investigación
tiene como problemática responder la siguiente pregunta: ¿Cómo algunos de los principales
proveedores de hardware de Brasil, están manejando sus stakeholders en la gestión de sus
proyectos?

Dado el tema presentado, el objetivo general de este estudio es analizar cómo alguno de los
proveedores de las industrias de hardware de Brasil, están manejando sus stakeholders en la
gestión de sus proyectos. Con el fin de alcanzar el objetivo general y su terminación en
conformidad con las etapas consecutivas, los objetivos específicos de este estudio son: Mapear
las informaciones pertenecientes al área de gestión de proyectos en las empresas participantes;
Identificar el grado de influencia y categorizar los stakeholders clave de las organizaciones
investigadas; Hasta la forma en que las empresas a identifican sus stakeholders clave; Conocer
las estrategias utilizadas por las empresas en la gestión de sus stakeholders;

En una encuesta realizada por el Dr. William Ibbs en 52 empresas de diversos tamaños y áreas
de los Estados Unidos (IBBS 2002), algunos resultados obtenidos se ven en la necesidad de
invertir en la asimilación de la cultura de gestión de proyectos: De los encuestados, sólo el 16 %
de proyectos salen en el tiempo y el coste previstos; 94% de los proyectos tendrá por lo menos
un reinicio; el desbordamiento llega a 188% del valor original; sólo el 61% de los proyectos puede
mantener el alcance original.

Otro estudio realizado por Keeling (2002), en una muestra de 100 empresas, los resultados
serían de 37% de los proyectos habían fallado o fueron abandonados, 34% de los proyectos se
han completado, pero con objetivos modificados, reducción de la calidad o tiempo adicional y /
o costo excesivo y, por último, sólo el 29% de los proyectos se completaron satisfactoriamente.
Esto, por lo tanto, explica la necesidad de investigaciones científicas acerca del tema de gestión
de proyectos, que contribuyen a los esfuerzos para reducir las altas tasas de fracaso
presentados.

En cuanto a la gestión de los stakeholders en el diseño de Brito y Terra (2009) todavía existen
algunas en la gestión de los stakeholders, es todavía una fuente poco explorada y valorizada,
que rara vez comprenden los sistemas de gestión empresarial. Cuando se caracteriza por ser
fuente de valor permite a los procesos, la gobernanza y las métricas gestionadas de forma
sistemática (por ejemplo, los procesos de gestión de calidad total). En este plano ideal, la
relación con los stakeholders se convierte en una herencia organizativa de alto valor.

2 GESTION DE PROYECTOS

Según Sbragia et al. (2009), es importante para entender la evolución de la gestión de proyectos,
desde los inicios hasta la actualidad. Según Valeriano (2001) citado Sbragia et al. (2009), esta
evolución tiene tres fases distintas: el conocimiento empírico, la gestión clásica o tradicional y,
finalmente, a la gestión moderna de proyectos.

Para Kerzner (2006), históricamente se asume la gestión de proyectos apenas en los sectores
del mercado orientados a proyectos. En ellos, el gerente de proyectos tenía toda la
responsabilidad por las pérdidas y ganancias y fue esta misma responsabilidad que obligado
empresas a tratar la gestión de proyectos como profesión. Ya en los sectores de mercado no
orientados a proyectos, la supervivencia del proyecto dependerá siempre de productos o
servicios, no de un flujo continuo del proyecto. De hecho, la mayoría de las empresas que no
creían ser orientados a proyectos eran híbridos, es decir, en general las empresas no orientados
a proyectos, sino con uno o dos divisiones dirigidas para tal (Kerzner, 2006). Históricamente, las
empresas híbridas han actuado como si no estuvieran orientadas proyectos; sin embargo,
actualmente trabajan como empresas orientadas a proyectos, conforme la figura 01:

Figura 01- Clasificación de las industrias por el uso de la gestión de proyectos

Fuente: KERZNER (2006, p. 19).


Otro factor que contribuyó a la aceptación de la gestión de proyectos, sin embargo, para Kerzner
(2006), fue la economía, especialmente en las recesiones de 1979-1983 y 1989-1993. Al final de
la recesión de 1979-83, las empresas reconocen los beneficios del uso de la gestión de proyectos,
pero vacilaron en cuanto a su aplicación, por lo que regresaron a la gestión tradicional. La
recesión de 1989 a 1993, finalmente, señala el crecimiento de la gestión de proyectos en
sectores no orientado a proyectos. Esta fue una recesión caracterizada por dimisión gerentes y
personal administrativo, y un período también marcado por los partidarios de los proyectos de
gestión y los objetivos a largo plazo de la planificación. El autor señala en la figura 02, los nuevos
procesos que han surgido, que contribuyen a la evolución de la gestión del proyecto:

Figura 02- Los nuevos procesos que han surgido, que contribuyen a la evolución de la gestión de
proyectos

Fuente: KERZNER (2006, p. 20).

Según Carvalho y Rabechini Jr. (2006), un proyecto es una organización de personas dedicadas
que tienen como objetivo lograr un propósito y un objetivo específico. Proyectos por lo general
implican gastos, acciones o emprendimientos únicos de alto riesgo y deben ser completados en
una fecha determinada por la suma de dinero, dentro de una cierta expectativa de rendimiento.
Como mínimo, todos los proyectos necesitan tener sus objetivos bien definidos y los recursos
suficientes para poder desarrollar las tareas requeridas.

En vista de Woiler y Mathias (2008, p. 14), "un proyecto puede ser entendido como un conjunto
de informaciones recopilada y procesada, de modo que simulen una alternativa de inversión
para probar su viabilidad." Por lo tanto, el proyecto es el conjunto de la informaciones internas
y / o externas a la empresa, recogidos y tratados con el fin de analizar una decisión de inversión.
En estas condiciones, el proyecto no se debe confundir con la información, ya que se entiende
que es un modelo que incorpora información cualitativa y cuantitativa, tratando de simular la
decisión de invertir en sus aplicaciones.

En el diseño de Kerzner (2006) un proyecto trata de un emprendimiento con el objetivo bien


definido, que consume recursos y opera bajo presiones de tiempo, costo y calidad y es
generalmente actividades únicas en una empresa. Por lo tanto, la gestión de proyectos se puede
definir como la planificación, la programación y el control de una serie de tareas integradas con
el fin de lograr sus objetivos con éxito. Una gestión exitosa de proyectos requiere una amplia
planificación y coordinación. Así, el flujo de trabajo y proyecto de coordinación debe ser
administrado horizontalmente y no verticalmente como ocurría con la gestión tradicional.
De acuerdo con la Guía PMBOK (2008), los proyectos suelen ser autorizados como resultado de
uno o más consideraciones estratégicas. Estos pueden ser una demanda del mercado, la
necesidad de organización, petición de un cliente, los avances tecnológicos o requisito legal. En
este sentido, las principales características de los proyectos es que son (1) temporales, que tiene
un principio y un final definido, (2) planificados, ejecutados y controlados, (3) entregan
productos, servicios o resultados exclusivos, (4) desarrollados en etapas y que seguirá
aumentando con el desarrollo progresivo, (5) realizado por personas y (6) con recursos
limitados.

Para Carvalho y Rabechini (2006, p. 15), "la gestión de proyectos incluye la planificación,
organización, supervisión y control de todos los aspectos del proyecto en un proceso continuo
para lograr sus objetivos." Por otra parte, se destaca la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas como aspectos importantes de la gestión de proyectos, con el objetivo
de cumplir o superar las necesidades y expectativas de las partes interesadas (stakeholders).
Segundo Verzuh (2000), el ciclo de vida de un proyecto muestra una progresión lineal, que se
divide en cuatro pasos: definir, planificar, ejecutar, terminar. La fase "definir" comienza cuando
un proyecto y un jefe de proyecto se designan en el diseño de proyecto. La adopción de este
documento significa que todas las partes están de acuerdo en los objetivos del proyecto, el
enfoque y el equilibrio entre el costo, horario, y calidad.

Con la definición de la etapa de la "planificación", se hace los detalles del proyecto. Una vez
aprobada la fase de planificación, comienza la fase de "ejecución", que abarca
aproximadamente el noventa por ciento de las tareas del proyecto; esta fase se completa
cuando se alcanza la meta del proyecto. Una vez hecho esto, se trata la fase más corta del
proyecto, la "conclusión", que abarca tres funciones: la gestión de proyectos, el establecimiento
formal del proyecto al cliente y revisar los éxitos y fracasos de los proyectos para mejoras en el
futuro (VERZUH, 2000). En cuanto a Carvalho y Rabechini Jr. (2006), los conceptos de gestión de
proyectos se han abordado a través de grupos de procesos y áreas de conocimiento. Pero estos
proyectos pueden ser vistos como las fases del ciclo de vida, un concepto que ha contribuido a
la administración lineal de proyectos. A través de las etapas es posible entender los resultados
esperados, como se muestra en la Figura 03.

Para Kerzner (2006), la creación de una metodología no es una tarea sencilla, y el hecho de seguir
una metodología de gestión de proyectos no es garantía de éxito y la excelencia. Las
metodologías de gestión de proyectos de clase mundial están integrados con otros procesos
administrativos tales como la gestión del cambio, gestión de riesgos, gestión de la calidad total
y la ingeniería concurrente. Estas metodologías deben ser fáciles de usar, cubriendo la mayoría
de las situaciones que pueden surgir en un proyecto.

Figura 03 – Etapas del ciclo de vida de un proyecto.


Fuente: CARVALHO e RABECHINI (2006, p. 104).

De acuerdo con la Guía PMBOK (2008), hay nueve áreas que contribuyen a la gestión de los
proyectos, que se gestionan la integración de proyectos; proyectar la gestión del alcance;
Proyecto de Gestión del Tiempo; la gestión de los costos del proyecto; gestión de la calidad del
proyecto; gestión de recursos humanos del proyecto; gestión de la comunicación de proyectos;
gestión de los riesgos del proyecto; Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La teoría triple
restricción considera que el proyecto tiene como limitaciones principales, el costo, el tiempo y
el alcance / calidad. La elección entre el alcance y la calidad depende del enfoque del proyecto.
Si, por ejemplo, se consideran como principales restricciones el tiempo, costo y alcance, la
consecuencia será la calidad del diseño. A su vez, si se considera la calidad del alcance en su
lugar, este será el resultado.

El cambio en alguno de los factores hace que al menos una de la otra para cambiar. Siendo así,
en un proyecto en el que las restricciones son el costo, tiempo y alcance, el cambio en el alcance
del proyecto hace que el tiempo y / o los costos aumenten o disminuyan (PMI - Project
Management Institute, 2004). Por lo tanto, sobre la base de la triple restricción, un proyecto se
completa con éxito cuando el producto o servicio especificado que se entrega contiene todo lo
que se ha establecido en su alcance, a tiempo, dentro del presupuesto previsto de la calidad.

Según Kerzner (2006), en los últimos años la definición de éxito ha ido cambiando. A principios
de la gestión de proyectos, el éxito se mide solamente por los términos técnicos, y luego llegó a
ser entendido de manera que, si el proyecto fue a tiempo, el centro de los costos y el nivel de
calidad deseada preestablecida, se trataba de un proyecto exitoso. El autor también señala que,
en la actualidad, la mejor explicación del éxito es aquel que mide en términos de factores
primarios y secundarios, siendo aquellos "a tiempo", "dentro del presupuesto" y "hasta el nivel
deseado de calidad." Dado que estos son "la aceptación por parte del cliente "y" acuerdo del
cliente con respecto al uso de su nombre como referencia".
Verzuh (2000) afirma que el éxito en la gestión del proyecto se divide en tres parámetros: la
fecha límite, con el producto entregado según el cronograma previsto; dentro del presupuesto,
con el proyecto cumpla con el costo proyectado estimado; con el Producto que sale en alta
calidad - La calidad se refiere al resultado de un proyecto. Este resultado tiene dos componentes:
la funcionalidad y el rendimiento.

Según Kerzner (2006), es importante entender que todas las empresas pasan por su propia
madurez de los procesos, y éstos debe proceder a la excelencia. La curva del proceso de
aprendizaje a la madurez se mide en años. En la gestión de proyectos, la madurez es el desarrollo
de sistemas y procesos que son de naturaleza repetitiva y aseguran una alta probabilidad de que
cada uno de ellos es un éxito.

En opinión de Carvalho y Rabechini Jr. (2006), el diseño y la evaluación de varios estudiosos de


que la madurez en la gestión del proceso de desarrollo de las competencias es un carácter
gradual y deriva el concepto de madurez en la gestión de proyectos. Los autores identifican las
características que distinguen las organización inmaduras de las maduras, de acuerdo con la
cuadro 01.

ORGANIZACIONES INMADURAS ORGANIZACIONES MADURAS


 Ad hoc - proceso improvisado para los  Coherente con las líneas de acción, se está
profesionales y gestores. trabajando con eficacia completa.
 No se sigue estrictamente el  Definido, documentado y mejorado
cumplimiento y no se controla. continuamente.
 La baja visión y la calidad del proceso.  Con el apoyo visible de la alta dirección y
 La funcionalidad y la calidad del otros gestores.
producto puede verse comprometida de  Bien controlado - fidelidad al proceso de
manera que se cumplan los plazos. objetivo de auditoria y de control.
 arriesgado desde el punto de vista de la  se utilizan mediaciones del producto y el
utilización de las nuevas tecnologías. proceso.
 costes de mantenimiento excesivos.  uso disciplinado de la tecnología.
 Calidad difícil de predecir.

Cuadro 01 – Construyendo competencias para gestionar proyectos.

Fuente: CARVALHO y RABECHINI (2006, p. 49).

Para Kerzner (2006), la definición de excelencia se puede dividir en dos partes. En primer lugar,
la excelencia en el proyecto requiere de un flujo continuo de proyectos gestionados
correctamente. La segunda definición requiere que las decisiones en cada uno de los proyectos
tengan en cuenta los intereses del proyecto y de la empresa en su conjunto. Las empresas que
han alcanzado la excelencia en la gestión de proyectos también se dan cuenta de que es un
proceso continuo. Mejora eficaz y continua en la gestión de proyectos puede conducir a una
consistencia que, a su vez, puede conducir a la excelencia.

2.2 GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Para Muto (2006), los stakeholders son las personas u organizaciones que participan
activamente en los proyectos de una manera positiva o negativa, o cuyos intereses puedan verse
afectados por el progreso o la terminación del presente del proyecto. Dentro del proyecto
tendrá múltiples escalas de autoridad y responsabilidad a las partes interesadas, lo que permite
variaciones durante su ciclo de vida.

Según Orth (2009), los stakeholders son individuos, grupos de personas o entidades
participantes o que influyen en el proyecto, directa o indirectamente, con intereses en la
evolución o se ven afectados por sus resultados. En cierto modo, tienen mucho interés en el
éxito del proyecto, según el contexto en el que ocurre.

Para Brito y de la Tierra (2000), los stakeholders son las personas u organizaciones interesadas
o afectadas de alguna manera, no necesariamente económicamente. Su relación con la empresa
u organización es a menudo indirecta y no impliquen necesariamente las transacciones
comerciales. Estos actores pueden estar detrás de un arista, de una reparación o un inserto en
un contexto más amplio.

La teoría de los stakeholders, según Silveira, Yoshinaga y Borba (2005), tiene sus lazos
principalmente en sociología, en comportamiento organizacional y en interés de la política de
grupos específicos. Esta teoría puede ser establecido por Freeman y McVea (2000) apud Silveira,
Yashinaga y Borba (2005, p. 02) como la "formulación y e implementación, por los
administradores, los procesos que satisfagan las partes interesadas en la empresa." La función
principal de este proceso sería la de gestionar e integrar las relaciones y los intereses de los
accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidades, entre otros grupos, para asegurar
el éxito de la empresa a largo plazo. En resumen, es un enfoque administrativo que hace
hincapié en la gestión activa del entorno empresarial, las relaciones entre los participantes y la
consiguiente promoción de los intereses.

Según Brito y de la Tierra (2000), por lo general los stakeholders se distribuyen en un grupo más
directo (como los empleados y accionistas, instituciones financieras, proveedores y clientes) y
los otros un poco mas indirecto (como las comunidades, el gobierno, los medios, la competencia
y los intereses de los grupos de defensa).

Según el PMI (2004), como se indica en la Guía PMBOK, los principales actores de un proyecto
se muestran en la Tabla 02. Como Hekdman (2005), el promotor del proyecto tiene la autoridad
para delegar los recursos y hacer cumplir las decisiones relacionadas con el proyecto, siendo
este un stakeholder clave, así como el cliente, contratistas, proveedores, director del proyecto
y directores de otros departamentos de la organización.

PRINCIPALES STAKEHOLDERS DESCRICION


Gerente de proyectos: Individuo responsable del gerenciamiento de
un proyecto
Cliente/usuario Persona de la organización que utilizara un
producto del proyecto, pudiendo existir
varios niveles de clientes/usuarios.
Organización Ejecutora Empresa cuyos funcionarios están
directamente ejecutando el trabajo del
proyecto
Miembros del equipo del proyecto Grupo que está ejecutando un trabajo del
proyecto.
Equipo de gestión de proyectos Personas de equipo de proyecto que están
directamente envolvidas en las actividades
de gestión de proyectos.
Patrocinador Personas o grupo que contribuyen con
recursos financieros, con dinero o especie,
para un proyecto.
Influenciadores Personas o grupo que no están directamente
envueltos en adquisición o uso del producto
del proyecto, mas si pueden influenciar de
forma positiva o negativa durante todo el
proyecto.
PMO(Oficina de Gestión de proyectos) Si existe en la organización ejecutante, esto
puede ser una parte interesada, si tiene
responsabilidad directa o indirecta por el
resultado del proyecto.

Cuadro 02 - Principales stakeholders de un proyecto.

Fuente: PMI. (2004, p.67).

Mitchell, Agle & Wood (1997) apud Teixeira y Domenico (2008) separan los factores que
determinan la importancia de los grupos de interés en tres partes: (1) Poder, que se define como
la fuerza (coerción, utilitario o reguladora) que puede imponerse sobre la otra parte en una
relación; un actor puede hacer algo que en circunstancias normales no se podía hacer; (2)
Urgencia, que se define como cuando una relación es de carácter importante o crítico para un
Stakeholder; requiere atención inmediata; (3) La legitimidad, que se define como una
percepción o asunción generalmente aceptado que las acciones de una entidad son deseables
o apropiada dentro de un sistema de reglas, leyes, creencias y definiciones.

Para Daychoum (2005) la gestión activa de las partes interesadas aumenta la probabilidad de
que el proyecto no se desvía del curso debido a problemas no resueltos con los stakeholders.
De este modo aumenta la capacidad de los individuos para operar en línea y limita las
interrupciones durante el proyecto. En general, el gerente del proyecto es responsable de la
gestión de los stakeholders.

Según PMI (2004), la gestión de los interesados está catalogado como uno de los procesos del
área de gestión de las comunicaciones y se puede definir como la gestión de las comunicaciones
con el fin de satisfacer las necesidades y resolver problemas con los stakeholders del proyecto,
y la grupos de stakeholders que intervienen en un proyecto pueden ser identificados en el
cuadro 03.
GRUPO PARTICIPANTES
Stakeholders organizacionales Ejecutivos
Gerentes
Empleados
Asociaciones

Stakeholders de producto/mercado Clientes


Proveedores
Comités Municipales

Stakeholders de Mercado de capitales Accionistas


Acreedores
Bancos

Cuadro 03 - Grupos de Stakeholders involucrados en un proyecto.

Fuente: kretan (2009, p.63).

En el diseño de Widerman (2004) existe una dificultad de identificar a los stakeholders y de su


visión debe ser primero evaluar el entorno en el que se llevará a cabo el proyecto, teniendo en
cuenta sus peculiaridades situacionales y locales.

En la figura 04 se puede identificar el diagrama de Venn propuesto por Mitchell, Agles y Wood
(1997) citado Trentim (2010) que contiene siete tipos de stakeholders en función de su
legitimidad, el poder y la urgencia en el proyecto.

Posteriormente categorizar grupos de interés Trentim (2010) sugiere la matriz de Savage et


al. (1991), organizando a voluntad los stakeholders a colaborar o amenazar las estrategias
compañía, siendo: (1) Stakeholders dispuestos a apoyar: un alto potencial para la
cooperación; (2) Stakeholders marginal - no están amenazando a compañeros de trabajo; (3)
Stakeholders indispuestos a cooperar – Alta potencial de amenaza; (4) Stakeholders ambiguos -
alto potencial en amenazar y en cooperar, influenciados por intereses en conflicto.

Figura 04 - Tipos de stakeholders en función de su poder, legitimidad y urgencia.

Fuente: Trentim (2010, p 30-33.).


Según Hanashiro et al. (2008), teniendo en cuenta los diferentes intereses, la administración de
empresas implica la difícil tarea de conciliar y satisfacer los diferentes intereses de los
stakeholders, con base a esto, los autores definieron las siguientes etapas que constituyen una
metodología de gestión apreciada en la Tabla 04:

PASOS DESCRIPCION
Primero Es necesario identificar los stakeholders
relevantes para la organización, ya sean
externos, internos, o de la interfaz;

Segundo Identificar el subconjunto de los Stakeholders


clave, es decir, que pueden amenazar la
organización.
Tercero Diagnosticar los stakeholders clave que
apoyan a la empresa, los que no son
compatibles con los que tienen aspectos
positivos y negativos y que se sitúa
ligeramente;

Cuarto Formular estrategias genéricas involucran


partidarios stakeholders, que abogan una
empresa contra los no partidarios, de la
colaboración con los que tienen puntos
fuertes y débiles en la relación con la empresa
y el seguimiento de esa posición en margen

Quinto Implementar estrategias genéricas y


desarrollar tácticas específicas, teniendo
responsabilidad de la gestión de los
stakeholders claves.

Cuadro 04 - Medida para la gestión basada en los stakeholders.

Fuente: Adaptado de: TEIXEIRA, Doménico (2008, pg 340 y 341.).

Conforme Kretan et al. (2008), los principales etapas o actividades que serán trabajadas en un
proceso de gestión efectivo de stakeholders se muestran en el cuadro 05.

Para Kretan (2008), el éxito del proyecto está estrechamente vinculado a las garantías de
satisfacer las necesidades para las que fue creada. Esto implica el levantamiento en detalle de
necesidades explícitas e implícitas de los stakeholders y validarlos con las partes interesadas,
comprometiéndose a entregar lo que se ha establecido. Ya Siegelaub (2005) citó kretan (2008)
identifica tres grandes razones para que la Gestión de Stakeholders sea una actividad
indispensable en el desarrollo del proyecto:

1. La participación de los stakeholders es crítico para definir el alcance del proyecto y la


elaboración estrategias.
2. En un último momento, son los stakeholders que van a utilizar los resultados del proyecto,
con el objetivo de agregar valor a la empresa.

3. La participación de las partes stakeholders produce la asistencia y el entusiasmo necesario


para el desarrollo de proyectos.

ETAPA DESCRIPCION DE LASACTIVIDADES


Identificar la misión y la visión del proyecto Corresponde al director del proyecto y su
equipo mantener la difusión constante de la
misión y visión del proyecto. Esta actitud
tiene un papel muy importante en el apoyo
continuo de los stakeholders (Sutterfield,
FRIDAY-STROUD & SHIVERS-BLACKWELL,
2006 citado kretan et al, 2008)
Identificar stakeholders: El equipo de dirección del proyecto debe
identificar los stakeholders, sus
requerimientos, intereses y expectativas y,
cuando sea posible, gestionan su influencia
en relación con los requisitos para aumentar
la probabilidad de éxito. El proceso de
identificación de las necesidades y
expectativas de los stakeholders debe ser
continua a lo largo del proyecto.
Categorizar/priorizar los stakeholders Los stakeholders, una vez identificados, se
pueden aplicar a los grupos y subgrupos de
acuerdo con criterios definidos, por ejemplo,
la influencia, intereses, metas, nivel
jerárquico, problemas, riesgos, impactos,
relación de grado, etc.
Definición de estrategias de participación: Conforme Bourne (2005) citó Kretan et al.
(2008), basado en las expectativas de los
stakeholders (lo que esperan del proyecto) es
lo que el proyecto espera de los stakeholders.
Las estrategias deben ser desarrolladas con
un enfoque en la comunicación con cada
stakeholder o grupo de stakeholders.
Elaborar un plan de gestión de stakeholders: En esta etapa, así como en la preparación del
plan de proyecto, se documentarán todas las
actividades llevarse a cabo para lograr los
objetivos propuestos. Todo el material
preparado en las etapas anteriores se debe
utilizar como entrada para este proceso.

Cuadro 05 - Etapas que serán trabajados en un proceso de gestión de los stakeholder.


Fuente: kretan (2009, p 62.).

Sotille et al. (2006) citado Kretan (2008) señalan la gestión de los stakeholders como la ciencia
de iniciar, planificar, ejecutar y administrar los proyectos hasta su cierre ordenado, consistente
en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar, o incluso
superar, el necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
Para Bourne (2006 citado autor, año), la relación que existe entre el director del proyecto y los
stakeholders, así como aquellos entre los stakeholders, forman el ambiente del proyecto o
ámbito de influencia y apoyo, que un proyecto depende para su existencia y que necesita ser
administrado. En este sentido, el autor señala como aspecto importante de la identificación y la
gestión de los "sentidos de influencia."

3 METODOLOGIA
En cuanto a los procedimientos metodológicos, esta investigación se clasifica como de su
carácter cualitativo y cuantitativo. En la visión de Demo (2000, p.152), "la investigación
cualitativa quiere hacer justicia a la complejidad de la realidad, haciendo una reverencia ante
ella, no a la inversa, ya que con la dictadura del método o renuncia teórica imaginando datos
evidentes." La investigación cuantitativa, según Malhotra (2005), tiene como objetivo
cuantificar los datos y generalizar los resultados de las muestras para la población de interés
para recomendar un curso de acción final. A diferencia de la cualitativa, tiene gran número de
casos representativos como una muestra, utiliza la recopilación de datos estructurados y hace
el análisis de datos en las estadísticas.

Como referencia a los objetivos, esta investigación se clasifica como exploratorio y descriptivo,
para Cervo y Bervian (2002), la investigación exploratoria realiza descripciones precisas y exactas
de la situación y quieren descubrir los vínculos entre sus elementos componentes. Para Churchill
y Petter (2000), la investigación exploratoria, también conocida como investigación documental,
se utilizan para generar hipótesis o explicaciones probables e identificar áreas para su posterior
estudio de la naturaleza de un problema. Ya la investigación descriptiva, también llamado ad-
hoc intenta describir situaciones, para Bacha (1998), poseen objetivos bien definidos y
formulados, sigue los procedimientos formales, estructuradas y liquidados para solucionar
problemas o evaluando alternativas de cursos de acción.

En cuanto al plan de recopilación de datos, para la aplicación de este estudio, primeramente se


hizo uso de la literatura sobre el tema en estudio, que sirvió como subsidios para la confección
del instrumento de recolección de datos utilizado, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Con este fin, se hizo un formulario estructurado dividida en cinco partes: la primera
tenía como objetivo recoger datos sobre el perfil de los participantes en las empresas de
investigación; la segunda búsqueda para reunir información sobre la gestión de proyectos; la
tercera relacionado con el nivel de influencia de los stakeholders en la gestión de proyectos de
organizaciones, de acuerdo con la escala (1-sin de influencia, 2-poca influencia 3-Indiferente, 4-
Influencia parcialmente y 5- influencias totalmente), y el categorización de estos stakeholders
sobre la base de la escala (1 de alto potencial para la cooperación, 2-no están amenazando ni
cooperando,3- alto potencial de amenaza y 4- de alto potencial de amenaza y de cooperacion,
influenciado por los intereses en conflicto), con sede la matriz de Savage et al. (1991); y cuarto
basado en el grado de concordancia, con respecto a cómo las organizaciones investigadas
identifican sus stkeholders clave y la quinta como las estrategias utilizadas por las empresas en
la gestión de sus stakeholders de acuerdo con el nivel medio de acuerdo(concordancia) (1 -
completamente en desacuerdo, 2 - en desacuerdo, 3 - indiferente, 4 - parcialmente de acuerdo
y 5 - totalmente de acuerdo), sobre la base de las etapas a ser trabajadas en un proceso de
gestión de stakeholders propuesto por Kretan (2009).

Este instrumento fue primeramente pre-probadas para su validación, en una de las empresas
participantes y, posteriormente, se aplica en forma de una entrevista a los directivos
responsables de la información necesaria para la investigación, una muestra de los mayores
empresas proveedoras del área de la industria de hardware en Brasil, ellas son, Bigfer, Ciser,
Belenus, Commersul y Negrao, elegidos por su representatividad en el sector. Después de la
recolección, los datos fueron tabularon con el software SPSS 16.0, interpretados y analizados
desde una perspectiva cualitativa.

4 ANALISIS DE LOS RESULTADOS


Para un mejor análisis de los datos de la encuesta en Cuadro 06 se observan las principales
características de las empresas participantes de la investigación. La primera empresa es parte
del Grupo Bigfer, que se encuentra en la ciudad de Farroupilha, Rio Grande do Sul, Brasil y está
más de 20 años en el mercado de accesorios para móviles, ofrece no sólo productos, sino
también soluciones. Para ello, desarrolla constantemente nuevos productos y avances en la
tecnología de producción, para satisfacer un mercado cada vez más exigente.

Bigfer tiene una línea completa de más de 6.000 artículos manufacturados y 8.000 artículos
revendidos, confecciona accesorios kits para el montaje del móvil, lo que facilita el control de
inventarios, una reducción de procesos y control de calidad de los muebles. También opera en
el mercado de los envases plásticos flexibles, suministrado a más de 10.000 clientes en todo
Brasil.

EMPRESAS SECTOR DE TIEMPO EN EL DESCRIPCION


ACTUACION MERCADO
BIGFER Mobiliario 21 años Fábrica de accesorios
para muebles
CISER Industria de tornillos 51 años Fabricación e
importación de
fijadores
BELENUS Industria de tornillos 40 años Fabricación y
exportación de
tornillos y
herramientas
COMMERSUL Mayorista de Mayorista y
tornillos minorista de tornillos
y herramientas en
general.
NEGRÃO Mayorista de 42 años Importadora y
herramientas distribuidora de
herramientas en
general.
Cuadro 06 - Caracterización de las empresas participantes.
Fuente: Elaborado por el autor (2010).

Con la adquisición de la unidad Hettich de Brasil, en 2010, así como mejorar su liderazgo en el
mercado de los accesorios mobiliarios. En constante crecimiento, cuenta con aproximadamente
2.400 empleados y una superficie construida de 91.000m². El Grupo Bigfer consta de 11
unidades: Bigfer Accesorios para Muebles, Bigfer Maderas, Bigfer galvanoplastia, Bigfer
Fasteners, Bigfer Paraná, Bigfer filial 05, Lema de embalaje, plásticos Lema, Showroom Sao
Paulo, Centro de Distribución Mirassol y Bigbaby.

La segunda empresa participante de la investigación es Ciser, que es el mayor fabricante de


fijadores en América Latina y tiene una capacidad de producción diaria de más de 250 toneladas,
y una cartera de productos que consta de 15.000 artículos agrupados en 461 líneas, todo para
servir a 18.000 clientes mercado interior y en más de veinte países. La compañía opera con 1.200
empleados en dos plantas, la matriz en Joinville / SC y una sucursal en Sarzedo / MG, ocupando
una superficie total construida de 55.000 metros cuadrados. Su amplia gama de productos que
cumple y otros segmentos: venta al por menor, al por mayor, de metal-mecánicos, construcción
civil, estructuras metálicas / torres, herramientas eléctricas, agroindustria, automotriz, líneas
blanca y marrón, electrónica, ferroviario y mobiliario.

La tercera empresa es la Belenus ofreciendo soluciones completas para la industria y


construcción civil fabricando fijadores y distribución de hardware, herramientas y equipos para
diversas aplicaciones. Todos los productos fabricados por la empresa siguen estrictos procesos
de producción, cuya eficiencia y rendimiento han sido certificados por más de 20.000 clientes a
nivel nacional. Con más de 900 empleados, Belenus tiene unas amplias instalaciones de
fabricación y 3 centros de distribución localizados estratégicamente en los estados de São Paulo,
Río Grande do Sul y Espírito Santo, con un total en todas sus instalaciones de 180.000 m² de
terreno con más de 60.000 m² área construida. Con la capacidad de producción actual de más
de 100 toneladas de pernos y tuercas al día, la empresa duplicaría su capacidad de producción,
alcanzando la marca de 200 toneladas por día con la activación de la planta más reciente en
Vinhedo / SP.

La cuarta empresa investigada es Tornillos Commersul, que nace de la fuerza empresarial y la


dedicación de sus socios fundadores. Definido el perfil de la empresa con un crecimiento
constante, hoy Tornillos Commersul es una referencia en el segmento de los fijadores para las
líneas agrícolas, industriales y de trabajo de los metales. Actualmente atiende a más de 10.000
clientes, que cuenta con un stock variado, con más de 20.000 artículos, almacenados en un área
física de 3.500 metros. Con una estructura eficaz y funcional, tornillos Commersul invierte en los
profesionales que trabajan en todo Brasil y los países del Mercosur, la realización de visitas
periódicas y proporcionando la asistencia técnica necesaria. Así es los tornillos Commersul, que
busca permanentemente la satisfacción de sus clientes y empleados a través de una asociación,
la integridad y la honestidad.

La última empresa participante en esta investigación es la empresa Negrao, que comenzó a


operar en 1968 y hoy en día la empresa es considerada uno de los mayores distribuidores
mayoristas de Brasil en la industria del hardware, herramientas, equipos eléctricos y de
construcción. El negocio se amplió recientemente con la aplicación de las líneas de productos
agrícolas, artículos para el hogar a su catálogo de ventas. Actualmente, la empresa vende más
de 25.000 artículos, incluyendo artículos nacionales e importados, trabaja con industrias de
renombre y los productos con garantía de calidad y de origen.

En el Cuadro 07 se identifican las informaciones relevantes del área de Gestión de Proyectos


(GP) en las empresas participantes.

EMPRESAS TIENE AREA FORMAL TIENE METODOLOGIA DE


DE GP CERTIFICACION EN GP
GP
BIGFER SI NO PROPIA
CISER NO NO
BELENUS NO NO PROPIA
COMMERSUL NO NO PROPIA
NEGRÃO NO NO PROPIA
Cuadro 07 - Caracterización de las empresas participantes.
Fuente: Elaborado por el autor (2010).

El cuadro 07 muestra que sólo una de las empresas participantes tienen un área formal en
Gestión de Proyectos (GP), y que las demás empresas utilizan prácticas de gestión de proyectos,
sin embargo, sin área formalizada en empresa. Con respecto a la certificación en GP, ninguna
empresa está certificada en gestión de proyectos y el 80% de las empresas utiliza su propia
metodología de gestión de proyectos.

En cuanto al nivel de formación en gestión de proyectos de los directores de proyectos de las


organizaciones investigadas, sólo dos empresas, presentaron profesionales con formación en
gestión de proyectos, y otras compañías no tienen ningún profesional con entrenamiento formal
en gestión de proyectos, es decir, tienen reponsables de los proyectos sin un conocimiento
profundo en la gestión de proyectos.

Con respecto al tiempo en que las organizaciones trabajan con la gestión del proyecto, la
empresa Bigfer señalado que desde 1993 la empresa trabaja con proyectos, sin embargo, no
tiene área formal de gestión de proyectos. Ciser ya citado trabajo con algunas herramientas
formales de gestión de proyectos menos de cinco años. La empresa Belenus trabaja con algunas
de las prácticas de gestión de proyectos menos de un año y Negrao trabaja de manera informal
desde hace más de diez años.

4.1 LA GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

En la Tabla 01 se identifica el nivel de influencia de los stakeholders en la gestión de proyectos


de las organizaciones, de acuerdo con la escala (1-Ninguna influencia, 2-Poca influencia,3-
Indiferente, 4 Influencia Parcialmente y 5-influencia totalmente) así como la categorización de
estos stakeholders en función de la siguiente escala (1 de alto potencial para la cooperación, 2-
no son una amenaza y ni cooperan,3- alto potencial de amenaza y 4-alto potencial en amenaza
y en cooperar, influenciados por los intereses en conflicto ).

Según como se muestra en la Tabla 02, los stakeholders que se consideran más influyente para
las empresas analizadas son jefes de proyecto con una media de 4,80, lo que muestra que el
responsable del proyecto es considerado un stakeholder principal en el progreso del proyecto.
En segundo lugar en el grado de influencia con media de 4,60, son los clientes / usuarios y el
equipo del proyecto, que se consideran muy importantes para el desarrollo del proyecto. En
tercer lugar están empatados ejecutivos y accionistas con una media de 4,40, siendo
considerados también de gran influencia en la gestión de proyectos por las empresas analizadas.

Al Comprobarse los stakeholders menos influencia en la gestión de proyectos, a la vista de las


empresas participantes de la investigacion, se puede observar que las asociaciones se
consideraron menos influyentes con media de 2,40. Otros stakeholders considerados pocos
influyentes por las empresas investigadas, con una media de 2,80, fueron las facultades. Los
medios de comunicación se llevaron el tercer lugar en cuestión de menos influencia, con media
de 3.00. Curiosamente, otros tres factores eran de la misma media que corresponde a un menor
grado de influencia, ya sean aseguradoras, entidades empresariales y la comunidad circundante
con promedio 3.20.

Tabla 01- Caracterización y el nivel de influencia de los stakeholders.


Influencia y clasificacion de los stakeholders
INFLUENCIA CLASIFICACION
N MEDIA DESVIO MEDIA DESVIO
Gerentes de proyecto 5 4.8000 0.44721 1.0000 0
Ejecutivos 5 4.4000 0.54772 1.4000 0.89443
equipo de proyectos 5 4.6000 0.54772 1.0000 0
PMO 5 4.0000 0.70711 1.5000 0.57735
colaboradores 5 4.2000 0.83666 1.6000 0.89443
Asociaciones 5 2.4000 0.54772 2.2000 0.44721
Cliente/Usuario 5 4.6000 0.89443 1.4000 0.89443
PROVEEDORES 5 4.0000 0.70711 1.2000 0.44721
GOBIERNO / COMITES MUNICIPALES Y / O ESTADO 5 4.0000 0.00000 1.4000 0.54772
ACCIONISTAS 5 4.4000 0.54772 1.0000 0
INVERSORES 5 4.2000 0.44721 1.4000 0.89443
ACREEDORES 5 3.8000 0.44721 1.8000 0.83666
BANCOS 5 3.4000 0.54772 1.8000 0.83666
ASEGURADORAS 5 3.2000 0.83666 1.8000 0.83666
ENTIDADES EMPRESARIAS 5 3.2000 0.83666 1.6000 0.54772
MEDIO 5 3.0000 0.70711 1.8000 0.44721
UNIVERSIDADES 5 2.8000 0.83666 1.8000 0.44721
COMUNIDAD DE ENTORNO 5 3.2000 0.83666 3.0000 1.41421

De acuerdo con la clasificación, se observa en la tabla 02 que, tres ítems fueron considerados
como de un alto potencial para la cooperación para el progreso de un proyecto, que son el
director del proyectos, el equipo del proyectos, y los accionistas con una media de 1,00. Otros
cuatro items eran igualmente con alto potencial para la cooperación en el proyecto que eran
ejecutivos, clientes y usuarios de los proyectos, los gobiernos, los comités estatales y locales y
también los inversores proyecto, con un promedio 1,40. Estos factores citados fueron
considerados por las empresas participantes los que más cooperan en el desarrollo de un
proyecto.

En cuanto a la cuestión de la clasificación de los stakeholders, los items considerados con alto
grado de amenaza o un alto potencial amenaza y en cooperación, influenciado por los intereses
en conflicto, en primer como factor más amenazante para el progreso de los proyectos
encontramos la comunidad de entorno de proyecto, con un promedio de 3,00, por lo tanto, para
las empresas analizadas la comunidad de entorne del proyecto puede convertirse en el principal
factor de riesgo para el desarrollo del proyecto. Una forma de mitigar esta amenaza, realizar una
investigación previa con el fin de consultoría a comunidades a participar en el proyecto, sobre
los aspectos inherentes a los proyectos, de acuerdo con PMI (2004), la de gestión
de stakeholders consta como uno de los procesos del área gestión de las comunicaciones con el
fin de satisfacer las necesidades y resolver problemas con los stakeholders del proyecto, es
decir, la comunicación con la comunidad es muy importante para que no haya ningún
problema en la gestión de proyectos.

Otro stakeholders considerado una amenaza para el desarrollo del Proyecto fueron las
Asociaciones y, que también puede porvenir de una comunicación ineficaz, ya que según con
Daychoum (2005) la gestión activa de las partes interesadas aumenta la probabilidad de un
proyecto para no desviarse de la ruta debido a problemas no resueltos con los stakeholders.
En la tabla 02 se verifica una media obtenida como en grado de concordancia, con respecto a
las Organizaciones investigadas identifican sus stakeholders clave de acuerdo con una media de
Grado de concordancia (1 - muy en desacuerdo, 2 - en Desacuerdo, 3 - indiferente, 4 - de
Acuerdo parcialmente, 5 - muy de Acuerdo)

Dicha pregunta que muestra si la identificación de los stakeholders clave se relaciona con el
grado de legitimidad que ejercen en el proyecto y / o la organización destaco hacia las demás
preguntas, con una media de 4,00. Segundo las empresas que participan en la investigación,
relacionando los stakeholders con el grado de legitimidad que ejercen en el proyecto la
probabilidad de éxito es cada vez mayor.

Tabla 02- Como las empresas identifican sus stakeholders clave;

Identificación de los stakeholders clave N MINIMO MAXIMO MEDIA DESVIO


1. En cada proyecto se lleva a cabo por el director 5 3,00 3,00 3,0000 ,00000
y el equipo del proyecto y junto a la alta dirección,
la identificación de los stakeholders clave del
proyecto?
2. La empresa cuenta con criterios específicos para 5 2,00 5,00 3,0000 1,22474
la identificación de los stakeholders clave de cada
proyecto?
3. La identificación de los stakeholders clave se 5 3,00 4,00 3,4000 ,54772
relaciona con el grado de poder que ejercen sobre
el proyecto y / o la organización, es decir, aquellos
que pueden imponer su voluntad a la
organización?
4. La identificación de los stakeholders clave se 5 3,00 5,00 4,0000 ,70711
relaciona con el grado de legitimidad que ejercen
en el proyecto y / o de la organización?
5. La identificación de los stakeholders clave se 5 1,00 4,00 2,2000 1,09545
relaciona con el grado de urgencia que ejercen en
el proyecto y / o de la organización?
6. La empresa evalúa los stakeholders de cada 5 1,00 5,00 3,4000 1,51658
proyecto, separándolos en partidarios / o
cooperadores y los que amenazan de alguna
manera el proyecto y / o empresa?

Dos cuestiones que han obtenido una media de 3,40 y la primera se refiere a la identificación de
los stakeholders calve se relaciona con el grado de poder que ejercen sobre el proyecto y / o la
organización, es decir, aquellos que pueden imponer su voluntad a la organización y en la visión
de los investigados, esto depende de cada proyecto realizado y el proyecto es de alguna manera
la influencia de los stakeholders de un mayor poder en la organización. La segunda pregunta se
refería a si la empresa evalúa los stakeholders de cada proyecto, separándolos en partidarios /
o cooperadores y los que amenazan de alguna manera el proyecto y / o empresa y, para los
investigados, la separación de los stakeholders clave es de fundamental importancia para dejar
que el equipo del proyecto consciente de quién es y quién está en contra del desarrollo del
proyecto.

De acuerdo con la Tabla 03 la pregunta que se señala en todo proyecto se lleva a cabo por el
director y el equipo del proyecto y por la alta dirección, la identificación de los stakeholders del
proyecto, ganó por unanimidad en la respuesta con una media de 3,00, donde todas las
empresas que participan en la investigación eran indiferentes a la pregunta, lo que demuestra
que existe una gran preocupación con la identificación formal de los stakeholders calve por el
director y el equipo de proyecto de la alta dirección, ya que de acuerdo con las investigaciones
la identificación de stakeholders clave junto a la alta dirección se hace sólo para proyectos
estratégicos y de clientes, siendo que, los proyectos más pequeños puedan ser definidos sólo
por el equipo del proyecto.

También con media 3,00 se identifica la pregunta de si la empresa tiene criterios específicos para
la identificación de los stakeholders de cada proyecto y se tomó nota de las variaciones de las
respuestas, donde las empresas respondieron que no existen criterios para la identificación de
los stakeholders, o que cada proyecto tiene sus propios criterios específicos para la
identificación de los mismos.

La pregunta con la menor media de acuerdo (concordancia) está vinculado a la identificación de


los stakeholders clave se relaciona con el grado de urgencia que ejercen en el proyecto y / o la
organización, con una media de 2,20. En opinión de los participantes, todos los proyectos deben
contar con la identificación de los stakeholders clave y no es la urgencia que establece esta
identificación.

En la tabla 03 se verifica la media obtenida en cuanto el grado de concordancia, con respecto a


las estrategias utilizadas por las empresas en la gestión de sus stakeholders.

Tabla 03- Estrategias en la gestión de los stakeholders.

ESTRATEGIAS DE GESTION DE LOS STAKEHOLDERS N MINIMO MAXIMO MEDIA DESVIO


1. La organización busca desarrollar estrategias 5 1,00 4,00 2,0000 1,22474
genéricas que involucran los stakeholders partidarios,
para que estos se tornen sus defensores contra los no
partidarios?
2. La organización busca formular estrategias para la 5 1,00 4,00 2,6000 1,34164
gestión de stakeholders que ponen en peligro el éxito
de sus proyectos con el fin de minimizar sus
impactos?
3. La empresa busca monitorear los stakeholders que 5 1,00 4,00 2,0000 1,41421
se posicionan del margen (indiferentes como
partidarios o no partidarios), la evaluación de las
fortalezas y debilidades de su relación con la
empresa?
4. La organización general desarrolla una 5 4,00 5,00 4,4000 ,54772
comunicación efectiva y continua con sus
stakeholders clave?
5. La organización se refiere a la evaluación de las 5 2,00 5,00 3,2000 1,30384
necesidades reales de los stakeholders internos de la
organización?
6. La organización busca desarrollar una política de 5 2,00 5,00 3,8000 1,09545
puertas abiertas centrado en la participación
continua de los stakeholders clave en la organización?
5. La empresa da el apoyo necesario a los 5 2,00 5,00 3,6000 1,14018
stakeholders clave, por ejemplo, proporcionar
retroalimentación constante sobre el progreso de los
proyectos.

Se observa, que la pregunta relacionada a la organización por lo general desarrolla una


comunicación eficiente y continúa con sus stakeholders clave se resalta con un media de 4,40,
es decir investigados concuerdan con la pregunta. Según los invetigados, las empresas cuando
se identifican los stakeholders las empresas procuran la búsqueda de retroalimentación
constante con los mismos en cada fase del proyecto, así como, que todos los stakeholders
involucrados tienen información precisa sobre los avances del proyecto.

Posteriormente con media de 3,80 de grado de concordancia, se verifica que las organizaciones
buscan, desarrollar una política de puertas abiertas centrado en la participación continua de los
stakeholders clave en la organización, y que las empresas dan el apoyo necesario a los
stakeholders, como por ejemplo, proporcionar retroalimentación constante sobre el progreso
de los proyectos. Luego con media 3,60 viene la pregunta de si la empresa da el apoyo necesario
a los stakeholders clave, como por ejemplo, proporcionar retroalimentación constante sobre el
progreso del proyecto ya que, según los entrevistados, el apoyo necesario está dado a través
reuniones programadas con los interesados en los resultados, proporcionando así la
retroalimentación del proyecto.

De acuerdo con la Tabla 04 los asuntos más negativos son estrategias relacionadas utilizadas por
las empresas en la gestión de sus stakeholders si la organización tiene que ver con la evaluación
de las necesidades reales de los stakeholders internos de la organización, con una media de 3,20
grado de acuerdo. Parece que las empresas tienen un punto negativo como el apoyo a los
stakeholders internos de la organización, y este punto debe ser trabajado, por lo tanto, siempre
debe estar al tanto de cada paso del proyecto, la organización necesita verificar las necesidades
de sus stakeholders internos, pues son ellos los que proporcionan el desarrollo del proyecto.

Con media relativamente baja de concordancia, se encuentra la alternativa que cuestiona si la


organización busca desarrollar estrategias para gestionar los stakeholders que ponen en peligro
el éxito de sus proyectos con el fin de minimizar sus impactos, con una media de 2.60. Para los
participantes de la investigacion, esto ocurre de manera informal, muy poco eficaz, e intentan,
en la medida de lo posible, evaluar los stakeholders que amenazan el proyecto o apenas
procuran saber el por qué están en contra del desarrollo de la empresa. Es de destacar que la
relación con estos stakeholders tiene que estar funcionando muy bien, ya que incluso pueden
llegar a influir en la cancelación del proyecto.

Dos alternativas obtuvieron notablemente bajo nivel de concordancia, con una media de 2,00.
En primer lugar la organización busca desarrollar estrategias genéricas que involucran
stakeholders partidarios, para que sean sus defensores contra los no partidarios. En este punto,
algunas compañías dijeron que no tienen estrategia y otros que rara vez se utilizan estrategias
que involucren a sus partidarios. Es de destacar que este punto necesita la atención de las
empresas participantes, así como con los stakeholders que sólo admiten que es posible lograr
una asociación para desarrollar estrategias contra los no partidarios del proyecto.

Luego está la cuestión de si la empresa busca monitorear los stakeholders que se paran a margen
(indiferente como partidarios o no partidarios), la evaluación de las fortalezas y debilidades de
su relación con la empresa. En este aspecto, la mayoría de los participantes eran indiferentes o
no están de acuerdo con el pregunta, y las empresas participantes en general, no hacen la
evaluación y seguimiento de estos stakeholders sería relevante para que los partidarios
indiferentes de los proyectos se vuelvan posibles partidarios, lo que garantiza una mayor
credibilidad para el éxito los proyectos.

La pregunta acerca de qué otras estrategias de las organizaciones utilizan para gestionar sus
stakeholders, se encontró que las empresas entrevistadas en la investigación, no tienen
estrategias formales para la gestión de los stakeholders, pero si líneas de conducta con algunas
reglas y normas, que varían según las necesidades de cada proyecto.

En cuanto a los resultados derivados de la gestión de sus stakeholders, de acuerdo con las
empresas encuestadas, hacen hincapié en que el conocimiento de las expectativas y las
amenazas permite la identificación de prevención y riesgos, también se mencionó que los
resultados son de mayor proximidad y mejor comunicación asegurando los plazos y la buena
marcha del proyecto.

De acuerdo con la investigación, es evidente que las empresas participantes no tienen áreas
formales de gestión de proyectos, así como, una gestión formal y efectiva de los stakeholders,
pero utilizan de algunas herramientas para verificar y desarrollar proyectos. Es evidente que la
formalización del área de gestión de proyectos, así como prácticas y herramientas formales y
previstas añadirían experiencia para las empresas investigadas mejoran aún más los
conocimiento que ya se utilizan en la gestión de sus proyectos.

5. CONCLUSION

La práctica de la gestión de proyectos en las empresas es, finalmente, obtener su lugar en el


entorno empresarial y actualmente, podemos ver el uso frecuente de los procesos de gestión
de proyectos en la planificación, ejecución y control de las organizaciones, siendo que, en este
proceso, la gestión eficaz de los stakeholders gana importancia. En este contexto, esta
investigación provino del objetivo de analizar cómo las industrias proveedoras de herramientas
de la compañía Manhago Tornillos y Herramientas Ltda, la ciudad de Santa María / RS, gestionan
sus stakeholders en la gestión de sus proyectos.

En cuento al área de gestión de proyectos en las empresas participantes, se observó que apenas
una de las empresas participantes tiene un área formal en gestión de proyectos y las otras
empresas utilizan de prácticas de gestión de proyectos, pero sin un área formal. Ya en lo que
respecta a la certificación en gestión de proyectos, ninguna empresa está certificada y el 80% de
las empresas utiliza su propia metodología de gestión de proyectos.

En relación con el grado de influencia y la categorización de los stakeholders clave de las


organizaciones investigadas se percibió que los stakeholders que se consideran más influyente
para las empresas de investigación son los directores de proyectos. Ya los interesados menos
influyentes para la gestión de un proyecto eran asociaciones y universidades. En cuanto a la
categorización de los interesados en los proyectos, considera que tiene un alto potencial para la
cooperación para el progreso de un proyecto fueron el director del proyecto, el equipo del
proyecto y los accionistas, siendo considerados los principales cooperadores. Ya los stakeholders
que tienen un alto potencial para amenazar y cooperar, influenciados por los intereses en
conflicto, en primer lugar se encuentra las comunidades de entorno del proyecto, pues, para las
empresas encuestadas la comunidad puede convertirse en el principal factor de riesgo para el
desarrollo un proyecto si no se gestiona con eficazmente.
En cuanto a la como las empresas identifican sus stakeholders clave, se puede destacar que, los
stakeholders clave son identificados por la empresa de acuerdo con el grado de legitimidad que
ejercen en el proyecto y / o de la organización y por el grado de poder que ejercen sobre
proyecto y / o la organización, es decir, aquellos que pueden imponer su voluntad a la
organización. Se encontró que las empresas separan stakeholders como partidarios (defensores)
/ o cooperadores y los que amenazan de alguna manera cada proyecto, siendo estas las
principales formas citadas por las empresas como formas de identificar a sus stakeholders.

En cuanto a la formulación de estrategias genéricas que involucran stakeholders partidarios,


para que estos se tornen posibles defensores de la empresa contra los no partidarios, así como
el seguimiento de los stakeholders que se posicionan a margen (indiferente como partidarios o
no partidarios), las empresas no poseen estrategia o rara vez se utilizan estrategias que
involucren a sus partidarios y se demostraron no hacen ningún tipo de evaluación, para una
mayor definición de las estrategias que podrían apoyar aún más sus proyectos.

Con respecto a las estrategias utilizadas por las empresas en la gestión de sus stakeholders, se
verifico que las investigaciones no poseen estrategias formalizadas para esta gestión, pero si,
maneras de conducir a través de reglas y normas que varían de acuerdo a las expectativas de
cada proyecto, pues el conocimiento de las expectativas y las amenazas permite acciones que
previenen e identifican los riesgos, así como los resultados serán de una mayor proximidad y
mejor comunicación garantizando que el cronograma y las expectativas del proyecto sean
cumplidos.

Por tanto con base en la investigación llevada a cabo se puede llegar a la conclusión de que
cualquier empresa utiliza estrategias formales de gestión de proyectos, pero existen personas
responsables del desarrollo de proyectos en las empresas. Conociendo el gran potencial de las
empresas investigadas, la formalización del área de gestión de proyectos contribuiría a la
organización de los procesos y la identificación de posibles riesgos inherentes a cada proyecto,
lo que contribuye a un sólido desempeño en la gestión de portafolio de sus proyectos y en
consecuencia las lecciones aprendidas de los mismos.

En cuanto a la influencia y la categorización de los stakeholders, las asociaciones y la


comunidad de entorno del proyecto merecen gran atención de las empresas, pues
dependiendo del proyecto, incluso puede bloquear su progreso. Se sugiere que las empresas
desarrollen un plan de comunicación eficiente y eficaz con sus stakeholders, que pueden hacer
que sea posible, que sean aún partidarios de sus proyectos.

En cuanto a la identificación de los stakeholders, las empresas demostraron la deficiencia en


la toma de sus stakeholders defensores de sus proyectos y demostraron indiferencia a los
stakeholders indiferentes al proyecto. Es de destacar que, estas son dos estrategias que, si
fueran bien desarrollados y utilizados, pueden generar resultados positivos para las empresas y
un buen tema para continuar con esta investigación sería, es decir, analizar la influencia en el
éxito de la gestión de proyectos los stakeholders defensores e indiferentes en cuanto a los
proyectos desarrollados por las empresas investigadas.

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