Frederick Taylor Nada foi capaz de detê-la.
A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa
Mal-amado e incompreendido
A gestão científica de Frederick Taylor começou na fábrica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da
vida e cultura do século xx. Apesar da rejeição que o taylorismo hoje inspira, o facto é que não conseguimos
substituí-lo por algo melhor. Veja neste ensaio por que continua actual
Por: Clemente Nóbrega
A Viking Press lançou em Maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está cotado para o
Prémio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel. Trata-se de uma biografia de Frederick
Taylor, o primeiro especialista americano em racionalização e eficiência no trabalho.
O que haveria de tão especial com um ideário de administração do início do século? É que,
sendo o primeiro "manifesto revolucionário" sobre o redesenho de processos de trabalho
visando aumentos radicais de produtividade, é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até
hoje. As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do
século xx fizeram com que a busca de aumentos em eficiência seja a prioridade de todos os
executivos. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas,
supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já
naquela época, alterar decisivamente as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais que ninguém
poderia ter previsto. Taylor publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific
Management. Ele era um homem comum, não um intelectual especialmente brilhante. A sua
influência na vida do século xx é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter
Drucker, o guru supremo do mundo da gestão, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em
importância, atribuindo às suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta
marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, revelou-se uma ideia mais inteligente do que o
homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de The End of Job, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficiência o modus
operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país. Ele teve
provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de
homens e mulheres no século xx."A ideia taylorista acabou por extrapolar o mundo da empresa
e penetrar em todos os aspectos da vida do século xx.
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dimensão pouco notada das ideias de Taylor: elas partiram da fábrica, mas acabaram por
condicionar obsessivamente a cultura do século.
No pós-guerra, os Japoneses devoraram os escritos de Taylor. Russos e Alemães adoptaram
as suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo tem algo a
aprender com Taylor: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de
montagem informatizadas. No momento económico neoliberal-globalizado que estamos a viver,
Taylor continua actual.
Taylor propôs a criação de uma "ciência da administração". Observando o que ocorria na
fábrica do início do século — aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos —, ele teve o
discernimento decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível optimizar a
produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, "the one best
way", para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente
inovador. Naquela época não havia nenhum pensamento por detrás do acto de trabalhar.
Trabalho era acção pura. Não havia metodologia, só força bruta. Os gestores limitavam-se a
estabelecer quotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só "o que", não
"como". O taylorismo é o germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente
o acto de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Gerir.
Taylor era ambivalente em relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da polémica
das suas ideias vem daí. Ele via a função do gestor como claramente separada da função do
trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e planeia. O gestor descobre e especifica "the
one best way"; o trabalhador executa, e só. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se
submeter ao sistema. Nas palavras de Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele
poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou
Produtividade através do Sistema, não das Pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação, o que é chocante para nós, acostumados
ao discurso "participativo/ não hierárquico/sem camadas" dominante na gestão actual, mas não
cheguemos a conclusões apressadas. A ideia taylorista revelou outras nuances que acabaram
por se complementar num corpo sólido. A sua importância decorre de um facto simples: ela
funciona. Da concepção de operação do McDonald's ao advogado que contabiliza ao centavo o
tempo que dedica a cada cliente, da universidade ao estádio de futebol, do hospital ao partido
político, das igrejas às organizações não governamentais, o taylorismo é algo profundamente
entranhado na nossa maneira não só de gerir, mas de viver.
Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do
trabalhador, Taylor enfatizava que ele, trabalhador, seria o grande beneficiário do seu sistema
"científico". Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-se-
ia no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor era possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era
o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. A sua convicção era a de que
todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria
naturalmente, assim que estivessem em vigor os métodos da sua gestão "científica".
Para Taylor o trabalhador não precisava de pensar, mas teria de participar, senão nada
funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do
trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões
que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisava (nem
devia) ser inteligente; só devia obedecer. Pensar era para o "gestor científico".
voltada para o cliente às equipas multi-funcionais. Todas elas tiveram origem como reacção à
devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda
metade da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que
com "cliente em primeiro lugar". No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a
sistemas optimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra
coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em
primeiro lugar. E o meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao sistema de
produção.
As empresas continuam a perseguir um modelo idealizado de gestão participativa que
unanimemente reconhecemos como essencial: só que não sabemos como implantá-lo.
Exemplos ditos "revolucionários" acabam por se revelar belas ferramentas de autopromoção e
marketing pessoal para os seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do
resultado consistente ao longo do tempo. A gestão participativa funciona por espasmos: às
vezes resulta por um período de tempo; na maior parte do tempo, não.

O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: à empresa moderna não bastam
Pegue no livro Na Senda da Excelência, de Tom Peters e Robert Watermann, e examine a
funcionários que só obedeçam passivamente. Apesar disso, não há uma alternativa que torne
lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram
viável a participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes
assim tão excelentes. Muitas passaram por torturantes infernos astrais de mercado e as que
continuam a ser os mais bem pagos, justamente por terem a responsabilidade de identificar o
conseguiram sair fizeram-no graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido
"one best way". Um bom "gestor científico" hoje continua a valer ouro.
mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de

A "empresa inteligente" continua a ser, em grande medida, um ícone retórico, bom para inspirar demissões nas "ex-excelentes" aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão

livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real. Não por rejeição à ideia em si, participativa?

mas por absoluta falta de mecanismos práticos para a articular e implementar. Assim, com toda
Enquanto não resolvemos as nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a pressionar-nos,
carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o facto é que não conseguimos substituí-
acabamos por esquecer a qualidade total e a reengenharia e voltamos a dar ênfase a um
lo por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, na sua essência,
processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planeamento estratégico,
ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas faltam-nos ferramentas.
em que se usa a inteligência para reunir, processar e interpretar a informação e, em seguida,

Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired, falou sobre a ideia, hoje popular, de se encarar definir os caminhos da empresa, voltou à moda.

a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam.
Essa inteligência não está na fábrica, apesar de poder passar por lá. O seu exercício continua
"Soa bem, mas ninguém descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse é o
a ser, basicamente, um processo elitista da responsabilidade de poucos, que geralmente
problema.
transitam por ambientes mais alcatifados que o da fábrica. Não porque queiramos, mas porque

Repare-se na enxurrada de modas de gestão. Da década de 80 para cá são incontáveis as nada se revelou melhor. O executivo é pragmático: tem de gerar resultados.

propostas "revolucionárias" que apareceram com a promessa de promover mudanças radicais

Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra
nas performances das empresas: da qualidade total à reengenharia de processos; da empresa
dimensão. Gostamos das ideias participativas, mas na prática continuamos com Taylor. A

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inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, baptizada por marxista. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, que considera o mais
Kanigel de "enigma da eficiência". E já que não conseguimos superar as nossas culpas com as importante e mais injustiçado intelectual americano deste século.
demissões em massa que a reengenharia prescreve, lemos hoje livros sobre liderança, o
O taylorismo sempre teve uma componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação
"novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar".
literal dos seus princípios como solução para os impasses do mundo do fim do século xx.
Liderança é a capacidade que alguns gestores têm de fazer com que os seus subordinados se Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar no seu lugar.
sintam felizes implementando as decisões que eles, gestores, tomam sozinhos. Taylor deve
estar a rir no túmulo. O gestor seria o cientista que disseca processos de trabalho para os
optimizar. Com todo o simplismo que isso implica (a ingénua visão científica do início do século
não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em
prática. Cronómetro e prancheta. Registo e análise de tempos e movimentos. Optimização de
processos.

Taylor montou o seu sistema mediante a aprendizagem na prática. Foi trabalhar como operário
para aprender. Elaborou-o durante décadas, antes de publicá-lo. Ficou nacionalmente famoso
em 1910 quando um grupo de caminhos-de-ferro solicitou licença ao governo federal
americano para aumentar os preços das passagens, mas viu o pedido negado. A resposta foi:
"Podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento se usarem os métodos de um
génio de Filadélfia chamado Frederick Taylor." O New York Times fez a sua manchete de 10 de
Novembro de 1910 com: "Caminhos-de-ferro podem economizar um milhão de dólares por dia.
A gestão científica permite-o. Aumento de preços é desnecessário."

A América encontrava-se eufórica com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus

métodos estavam por toda a parte, mas, apesar dos resultados, a polémica continuava por
perto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não considerava as
necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que
não podia interferir. Os empresários adoptavam-no, mas os intelectuais e ideólogos à direita e
à esquerda repudiavam-no por razões diferentes, vendo demónios opostos na mesma visão.
Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio.

Seja como for, o facto permanece: o taylorismo é uma ideia central da nossa época, um dos
pilares do poderio americano no século xx. O pragmatismo das relações económicas legitimou-
o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas para segundo plano. A
produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio — que passou realmente a
participar do resultado do que produzia — hoje não tem comparação com os padrões que
vigoravam no início do século. A "alienação" do trabalhador diminuiu, contradizendo o veredicto

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 continuam tayloristas de coração". Apesar das críticas hoje dirigidas ao seu pensamento, a
originalidade e importância do pensamento de Taylor continuam inegáveis. "Poucas pessoas
Os princípios da gestão científica
tinham observado o trabalho humano de forma sistemática até que Taylor o fez", reconhece

A história das modernas práticas de gestão tem a sua origem numa teoria apresentada por Peter Drucker em The Practice of Management.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no dealbar do século xx. Nascido no seio de uma Isabel Canha

abastada família de Filadélfia, Taylor desapontou os pais ao trabalhar numa metalurgia.

Perante as fracas melhorias na produtividade dos trabalhadores, o jovem engenheiro sugeriu Condensado de Exame (Brasil) de 24 Setembro 1997. © 1997 by Editora Abril. Todos os direitos reservados.

que o problema residia mais nas práticas de gestão do que na força de trabalho. Insistia em
que os gestores deviam analisar, planear e controlar "a melhor forma de operar" ("the one best
way"), determinada por estudos científicos — daí o epíteto "gestão científica".Como explica
Robert Heller em A Gestão de A a Z, "gestão científica significava para Taylor, primeiro, utilizar
a análise e a experiência, tal como um cientista, para descobrir o melhor método de trabalho
numa actividade industrial; segundo, escolher e educar os trabalhadores para utilizarem os
métodos óptimos desenvolvidos; terceiro, alcançar a cooperação entre a direcção e os
trabalhadores, de modo que sejam utilizados os melhores métodos para se obterem os
melhores resultados para todas as partes", empregadores e empregados. Peter Drucker foi dos
primeiros a levantar a voz contra a injustiça de considerar que Taylor reduzia o homem ao nível
da máquina. O que aconteceu é que o terceiro aspecto acabou por ser descurado. A
abordagem taylorista é explicada pela descarga de ferro e carregamento dos produtos finais
produzidos pela Bethlehem Steel em 1898. Taylor calculou que com as ferramentas,
movimentos e sequências correctas, cada trabalhador seria capaz de carregar 47,5 toneladas
por dia, em vez das habituais 12,5 toneladas. Elaborou também um sistema de incentivos que
atribuía a cada trabalhador e desta forma conseguiu aumentar a produtividade da fábrica do dia
para a noite.Consultor de várias empresas, Taylor encorajava a aplicação das suas ideias. Mas
só depois do Eastern Railroad Rate Case, em que o advogado dos expedidores arguiu com
sucesso pela aplicação das técnicas da gestão científica, o seu trabalho granjeou o
reconhecimento público. A imprensa divulgou o termo que se tornou sinónimo da via para a
prosperidade da indústria norte-americana. A gestão científica acabaria por ter impacte em
todo o mundo. Chegou a Detroit em 1910, quando Henry Ford levou o seu conceito mais longe.
Com a linha de montagem, o tempo para produzir um Ford-T baixou para menos de duas
horas. Na véspera da I Guerra Mundial, o taylorismo tornou-se a primeira moda de gestão. Um
engenheiro japonês traduziu para a sua língua a bíblia de Taylor, The Principles of Scientific
Management, que se tornou um best-seller nesse país.Aos olhos de um gestor contemporâneo
ressalta que Taylor visava mais a eficiência do que a satisfação no trabalho. Mas Robert
Waterman, co-autor de Na Senda da Excelência, adverte que "a maioria dos gestores
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