Вы находитесь на странице: 1из 91

2012

 
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 

Construyendo Conocimiento
 
 
PROYECTO  FORTALECIMIENTO  DE  LA  GESTIÓN  
INSTITUCIONAL  Y  LA  SUPERVISIÓN  ESCOLAR.  
Guía  para  asesorar  la  elaboración  de  la  Metodología  
de  Planeación  Estratégicas  (M-­‐PlanEs),  para  que  los  
CeDE  desarrollen  el  PETER.  
(Versión-­‐V-­‐001-­‐2012-­‐09-­‐07)  
Elaboración:  Elías  Manuel  Sánchez  Castañeda.  
Septiembre  de  2012.  
   

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  1  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Contenido:  

1.-­‐  Contextualización:  

! Educación  de  calidad  

2.-­‐  Área  de  oportunidad  que  atiende.  

  Contenido   Página  
1   Objetivos  de  la  Guía.    
2   Contextualización:    
! Política  educativa.  
! Objetivos  del  Proyecto  Fortalecimiento  de  la  Gestión  Institucional  y  la  
Supervisión  Escolar.  
! Los   Modelos   Educativos   y,   el   concepto   de   Calidad   Educativa   y   sus  
componentes.  
! El  concepto  de  calidad  educativa  y  sus  componentes.  
! La  direccionalidad  social  y  el  pensamiento  estratégico.  
! El   proceso   de   construcción   de   la   Metodología   de   Planeación  
Estratégica  de  los  CeDE´s.  
! Resultado   esperado:   Elementos   de   la   Metodología   de   Planeación  
Estratégica   para   la   elaboración   del   Plan   Estratégico   de  
Transformación  Educativa  en  la  Región  (PETER).  
! El   proceso   de   articulación   del   PETER   y   de   los   Planes   Estratégicos   de    
Transformación  Escolar  (PETE)  
     
     
     
     
 

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  2  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
1.-­‐   Objetivos   de   la   Guía   para   asesorar   en   la   elaboración  
de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs).  
Esta   guía   tiene   el   propósito   de   orientar   a   los   asesores   de   BKC-­‐Building   Knowledge  
Company,  en  el  proceso  de  apoyar  a  los  Equipos  Estatales  (de  las  Secretarias  de  Educación  
de   Colima,   Campeche,   Hidalgo   y   Zacatecas)   en   la   elaboración   de   la   Metodología   de  
Planeación  Estratégica  de  los  CEDE  (Centros  de  Desarrollo  Educativo).  
Para  su  elaboración,  ver  esquema  1,  se  seguirá  el  siguiente  proceso:  
Esquema  1  

SEP+FLACSO+CONSORCIO+BKC
Versión  2  (INSUMO):  Guía  para  asesorar  la  elaboración  de  la  Metodología  de  
SEP+CONSORCIO+BKC

Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE desarrollen  el  PETER.

No  
¿Cam-­‐ Sí Sí
¿Cam-­‐
bios? bios?
BKC BKC
Versión  cero:  Guía  para  asesorar  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégicas,  para  que  los  
CeDE desarrollen  el  PETER.

Revisión  y  análisis   de  documentos  de  la  Facultad   Latinoamericana   de  Ciencias  Sociales   (FLACSO):  
Fortalecimiento    de  la  Gestión  Institucional   y  al  Supervisión   Escolar.   Proyecto  Piloto  de  innovación.
1. Guía  para  la  elaboración   del  Proyecto  Estatal.  Documento   de  trabajo.  Noviembre    de  2011.
BKC

2. Metodología  de  la  Planeación   Estratégica.  Documento   de  trabajo.    Noviembre  de  2011. Otras  
3. Productos  académicos.   Presentación  de  la  Dra.  Valenti. fuentes:
Ver  
referencias.
Revisión  y  análisis   de  documentos  de  la  Secretaría  de  Educación   Pública:
1. Fortalecimiento  de  la  Gestión  Institucional   y  Supervisión   Escolar.   Documento  base,  enero  2011.  
Documento  de  trabajo.
2. Acuerdo  592  por  el  que  se  establece  la  articulación   de  la  Educación   Básica,   agosto  de  2011.
3. Los  Centros  de  Desarrollo  Educativo.   Una  nueva  gestión  para  la  nueva  escuela  pública   mexicana.  
Folleto,  septiembre  2011.
 
 
La   revisión   y   análisis   de   los   documentos   se   enfoco   en   identificar   conceptos   y/o   criterios  
que  podían  o  debían  de  ser  utilizados  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  
Estratégica  (M-­‐PlanEs)  o  incluso  en  la  misma  M-­‐PlanEs.  
Como   se   indica   en   el   esquema   también   se   analizaron   otras   fuentes   (libros,   manuales,  
consultas   en   internet),   con   el   propósito   de   complementar   con   materiales   y/o   conceptos  
relevantes  y  pertinentes  la  elaboración  de  la  M-­‐PlanEs.  
La  versión  cero  se  pondrá  a  consideración  del  responsable  del  proyecto  (Ing.  Juan  Carlos  
Camacho)   y   del   administrador   del   consorcio   (Maestro   Carlos   Torres),   se   realizarán   los  
cambios  que  nos  indiquen  dando  como  producto  la  Versión-­‐1  de  la  guía.  
Después  se  pondrá  a  consideración  de  la  FLACSO  (Dra.  Giovanna  Valenti  y  Dr.  Martín  de  
los   Heros),   se   realizarán   los   cambios   que   nos   indiquen,   el   resultado   será   la   Versión-­‐2  
(INSUMO),   que   es   con   la   que   se   asesorará   a   los   Equipos   Estales   de   las   Secretarías   de  
Educación  de  Colima,  Campeche,  Hidalgo  y  Zacatecas,  ver  Esquema  2.    

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  3  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 
Esquema  2  
Producto    Final
Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:
Metodología   Metodología   Metodología   Metodología  
de  Planeación   de  Planeación   de  Planeación   de  Planeación  
Estratégica. Estratégica. Estratégica. Estratégica

No   No   No   No  

SEP+FLACSO+CONSORCIO+BKC    
FLACSO

¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐


bios? bios? bios? bios?

Sí Sí Sí Sí
EQUIPOS    ESTATALES  +  BKC

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:


Proyecto  de   Proyecto  de   Proyecto  de   Proyecto  de  
elaboración  de   elaboración  de   elaboración  de   elaboración  de  
la  M-­‐PlanEs. la  M-­‐PlanEs. la  M-­‐PlanEs. la  M-­‐PlanEs.

Versión  2  (INSUMO):  Guía  para  asesorar  la  elaboración  de  la  Metodología  de  
Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE desarrollen  el  PETER.
 
 
La  Metodología  de  Planeación  Estratégica  debe  ser  un  instrumento  de  apoyo  fundamental  
para   que   los   Centros   de   Desarrollo   Educativo   (CEDE)   puedan   realizar   un   proceso   de  
reflexión  estratégico  profundo,  ver  Esquema  3:  
! Que   utilicen   de   forma   efectiva   los   Planes   Estratégicos   para   la   Transformación  
Educativa  (PETE):  identifiquen  situaciones  o  hechos  comunes  (repetitivos)  a  varias  
escuelas   o   zonas;   identifiquen   particularidades   que   por   su   incidencia   en   otros  
factores  es  necesario  atender  desde  una  visión  de  conjunto  (regional);  identifiquen  
situaciones,   características   o   hechos   que   afecten   la   articulación   de   la   educación  
básica  en  la  región.  
! Que   logren   generar   soluciones   locales   aprovechando   de   forma   sinérgica   los  
programas   y   proyecto   federales   y   estatales,   de   tal   forma   que   implementen  
acciones  para  mejorar  la  gestión  de  las  supervisiones  escolares  y  de  la  escuela  (la  
administrativa,   de   participación   social   y   comunitaria,   organizativa   y   pedagógico  
curricular),   que   todo   esto   tenga   un   impacto   significativo   en   la   mejora   de   la  
eficiencia   interna   y   del   logro   educativo   de   las   escuelas,   y   que   finalmente   esto  
impacte  favorablemente  la  calidad  del  servicio  educativo  (mejorando:  la  equidad,  
relevancia,  pertinencia,  eficacia  y  eficiencia).  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  4  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Esquema  3  
ESCUELAS:  MEJORAR  LA  EFICIENCIA  INTERNA  Y  EL  LOGRO  EDUCATIVO
SECRETARIAS  DE  EDUCACIÓN  ESTATALES:  CeDE´s
Mejorar  la  Gestión  Pedagógicas-­‐Curricular  en  las  ESCUELAS.

Mejorar  las  Gestiones  de  las  ESCUELAS:  Administrativa,  Participación  Social  


Comunitaria  y  Organizativa.

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:


Elaboración  de   Elaboración  de   Elaboración  de   Elaboración  de  
los  PAER´s. los  PAER´s. los  PAER´s. los  PAER´s.

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:


Elaboración  de   Elaboración   Elaboración  de   Elaboración  de  
los  PETER´s. delos  PETER´s. los  PETER´s. los  PETER´s.

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:


Los  PETE´s,   Los  PETES´s,   Los  PETE´s,   Los  PETE´s,  
insumo. insumo. insumo. insumo.

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:


Producto    Final

Metodología   Metodología   Metodología   Metodología  


de  Planeación   de  Planeación   de  Planeación   de  Planeación  
Estratégica. Estratégica. Estratégica. Estratégica
 
 
! Que   el   proceso   de   elaboración   de   los   PETER´s   se   convierta   en   un   proceso   de  
aprendizaje   continuo,   que   permita   que   los   Equipos   de   Trabajo   de   los   CEDE  
desarrollen   de   forma   permanente   sus   competencias   cómo   estrategas  
(pensamiento   estratégico).   En   este   sentido,   la   siguiente   definición   de   que   es   un  
estratega,   que   creo   fue   de   alguna   lectura   de   Programación   Neurolingüística   PNL  
donde  la  leí,  me  parece  muy  adecuada:  “Estratega  es  aquel  que  puede  disociarse  
de   su   ser,   sin   juicios   de   valor,   ver   el   mundo   desde   diferentes   perspectivas,   y   crear  
alternativas   que   generen   la   visión   de   un   mundo   al   cual   todos   queramos  
pertenecer  con  orgullo  y  compromiso”.  
O  está  otra  definición  que  encontré  en  el  portal  “El  Paradigma  del  Estratega”:  “Si  
no  existen  condiciones  en  el  medio  para  el  estratega,  él  las  crea  y  les  da  forma”.  
(1)  
 
2.-­‐  Contextualización.  
En  la  enciclopedia  Wikipedia  aparece  la  siguiente  definición  de  contextualizar:  “Un  artículo  
sin   contexto  es   un   artículo   que   carece   de   información   básica   que   permita   saber   de   qué   se  
trata.   Esto   significa   que   en   la   redacción   del   artículo   no   se   indica   cómo   se   relaciona   el  
artículo  dentro  del  esquema  de  conocimientos  que  una  enciclopedia  debe  tener.  Además,  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  5  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
dicho   contexto   debe   incluirse   al   comienzo   del   artículo,   antes   de   cualquier   título   de  
sección,   de   modo   que   el   lector   pueda   situarse   rápida   y   cómodamente   sin   necesidad   de  
leer  el  artículo  entero  para  comprender  de  qué  trata  el  tema”.  (2)  

Para  el  maestro  Roger  Díaz  Cossio  la  planeación  educativa  es  el  espacio  para  “reflexionar  
profundamente  sobre  la  educación,  los  rumbos  que  está  tomando  y  que  debe  hacerse  con  
ella.  Una  rigurosa  tarea  de  planeación  no  puede  concebirse  sin  una  seria  reflexión  sobre  lo  
que  es  la  educación  en  una  circunstancia  cultural  concreta”.  (27)  

Nos  apoyamos  en  la  definición  y  los  conceptos  del  Mtro  Díaz  Cossio  para  justificar  por  qué  
ésta   guía   debe   iniciar   con   una   contextualización,   se   define   lo   siguiente:   Elaborar   una  
metodología   de   planeación   estratégica,   sin   que   los   que   integran   el   equipo   que   la  
desarrollará   tengan   la   información   básica   que   permita   saber   cómo   se   relaciona   la  
metodología   con   el   proyecto,   comprendan   ésta   información   y   compartan   significados,  
puede  derivar  en  que:  

! No   se   logre   una   adecuada   alineación   de   los   esfuerzos   de   los   participantes   en   la  


elaboración  de  la  metodología.  
! Se  confunda  el  medio,  la  metodología,  con  el  fin:  Contribuir  a  que  los  objetivos  del  
Proyecto   “Fortalecimiento   de   la   Gestión   Institucional   y   la   Supervisión   Escolar”   se  
logren.  

2.1.-­‐  El  contexto  GLocal.  


Según  Antonio  Bolivar,  Catedrático  de  Didáctica  y  Organización  Escolar  de  la  Universidad  
de   Granada,   “glocalización   es   la   mezcla   que   se   da   entre   los   elementos   locales   y  
particulares  con  los  mundializados.  Supone  que  en  un  mundo  global,  en  el  que  asistimos  a  
una   progresiva   supresión   de   las   fronteras   a   nivel   económico,   político   y   social,   se  
incrementa  la  existencia  de  barreras  culturales,  generadas  por  las  personas  que  defienden  
sus  tradiciones  de  la  globalización  cultural”.  (2)    
En  el  acuerdo  592  se  señala  lo  siguiente:  “Un  entorno  internacional  insoslayable,  intenso  
en   sus   desafíos   y   generoso   en   sus   oportunidades”   (3),   es   decir,   que   el   pensamiento  
estratégico  debe  identificar,  ver  Esquema  4,  tanto  las  amenazas  reales  como  las  grandes  
oportunidades  que  se  están  presentando.  La  descripción  detallada  de  las  amenazas  no  es  
para   buscar   restricciones   autoimpuestas,   sino   para   que   a   partir   de   estas   restricciones   la  
tarea   de   los   Estrategas   de   los   Equipos   de   Trabajo   Estatales   es   encontrar   “los   Cómo   sí”,  
como  afirman  los  catedráticos  de  la  FLACSO  que  elaboraron  los  documentos  base:  “Qué  
toda  la  organización  actúe  guiada  por  la  misión,  valores,  principios  que  la  guían,  por  una  
visión  compartida  entre  los  integrantes  y  la  convicción  de  que  puede  llevarse  a  cabo”.  (4)  
 
 
   

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  6  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Esquema  4  
ALUMNOS Y SU CONTEXTO (GLocal)

Conocimiento

Tecnología Longevidad (111 años)


Salud & Diversión

Niñez &
Juventud

RETOS
MUNDIALES

Quiebras,
“Desapariciones” &
Crisis
Económica
Mundial.
Terrorismo
&
Cambio de Valores Delincuencia
Epidemias/Pandemias Corrupción (Eutanasia)
 
 
Justificación  de  porque  incluir  el  contexto  glocal:  Para  éste  proyecto  los  asesores  de  BKC  
debemos   lograr   que   los   Equipos   Estatales   desarrollen   un   enfoque   glocal,   dando   la  
ponderación   óptima   a   los   asuntos   locales,   estatales   y   federales,   ya   que   todos   estos  
aspectos  pueden  ser  fuente  de  oportunidades  o  amenazas  para  el  proyecto.  
 
2.2.-­‐Política  educativa:  
El   proyecto   estatal   para   el   fortalecimiento   de   la   gestión   institucional   y   la   supervisión  
escolar,  es  una  de  las  líneas  de  acción  derivadas  de  que  la  Secretaría  de  Educación  Pública,  en  
el  último  decenio,  ha  impulsado  la  Reforma  Integral  de  la  Educación  Básica,  y  para  concluir  éste  
proceso  se  considero  que  era  “necesario   contar  con  un  currículo  integrado,  coherente,  pertinente,  
nacional  en  su  concepción  y  flexible  en  su  desarrollo;  orientado  a  superar  los  desafíos  del  sistema  
educativo   nacional;   abierto   a   la   innovación   y   a   la   actualización   continua;   gradual   y   progresivo,   y  
capaz  de  articular,  actualizar  y  dirigir  la  Educación  Básica  en  todo  el  territorio  nacional”.  (3)    

Por  lo  que  en  agosto  de  2011  expidió  el  “ACUERDO  NÚMERO  592  POR  EL  QUE  SE  ESTABLECE  LA  
ARTICULACIÓN  DE  LA  EDUCACIÓN  BÁSICA”,  que  en  su  introducción  menciona:  

“La   Articulación   de   la   Educación   Básica   es   el   inicio   de   una   transformación   que   generará     una  
escuela   centrada   en   el   logro   educativo   al   atender   las   necesidades   específicas   de   aprendizaje   de  
cada   uno   de   sus   estudiantes,   para   que   adquieran   las   competencias   que   permitan   su   desarrollo  
personal;  una  escuela  que  al  recibir  asesoría  y  acompañamiento  pertinentes  a  las  necesidades  de  
la  práctica  docente  cotidiana  genere  acciones  para  atender  y  prevenir  el  rezago,  y  constituya  redes  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  7  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
académicas   de   aprendizaje   donde   todos   los   integrantes   de   la   comunidad   escolar   participen   del  
desarrollo  de  competencias  que  permiten  la  autonomía  en  el  aprendizaje  y  la  participación  en  los  
procesos  sociales”.  (3)  

                                                                                   
Imagen  (2)  

Justificación  de  porqué  incluir  los  conceptos  clave  de  la  política  educativa  resumida  en  el  
Acuerdo  592:    
El   proyecto   estatal   para   el   fortalecimiento   de   la   gestión   institucional   y   la   supervisión  
escolar  es  uno  de  los  mecanismos  de  implantación  de  la  Política  para  la  Articulación  de  la  
Educación  Básica,  por  lo  que  el  Acuerdo  592  debe  ser  un  marco  de  referencia  permanente  
en  la  elaboración  del  M-­‐PlanEs,  para  asegurar  su  alineación  estratégica  (I).  El  hecho  de  que  
como   bien   lo   señala   la   SEP   “El   contexto   es   claro;   ninguna   reforma   educativa   puede   evadir  
los   Estándares   de   Habilidades”   (3).   Los   asesores   de   BKC   debemos   “mentalizar”   a   los  
equipos  de  los  CeDE´s,  que  la  Educación  es  la  gran  solución  a  la  problemática  presente  y  
futura   de   la   región,   y   que   por   lo   tanto   deben   de   estar   dispuestos   a   cambiar,   a   innovar,  
partiendo  de  lo  que  son  las  Escuelas  de  la  región  y  de  los  recursos  que  tienen.  Que  planear  
cómo  decían  en  la  empresa  petrolera  Shell  “No  es  hacer  planes,  es  cambiar  mentes”.  Los  
conceptos  del  Acuerdo  592  que  nos  parecieron  más  relevantes  (clave)  son  los  siguientes:  
Reforma  Integral  de  la  Educación  Básica…  
..  contar  con  un  currículo  integrado,  coherente,  pertinente,  nacional  en  su  concepción  y  flexible  en  
su  desarrollo…  
…ACUERDO  NÚMERO  592  POR  EL  QUE  SE  ESTABLECE  LA  ARTICULACIÓN  DE  LA  EDUCACIÓN  
BÁSICA…  
…transformación  que  generará    una  escuela  centrada  en  el  logro  educativo  al  atender  las  
necesidades  específicas  de  aprendizaje  de  cada  uno  de  sus  estudiantes,  para  que  adquieran  las  
competencias  que  permitan  su  desarrollo  personal..  
…genere  acciones  para  atender  y  prevenir  el  rezago…  
…  desarrollo  de  competencias  que  permiten  la  autonomía  en  el  aprendizaje  y  la  participación  en  los  
procesos  sociales…  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  8  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 
2.3.-­‐  Objetivos  del  proyecto:    
“El   proyecto   estatal   para   el   fortalecimiento   de   la   gestión   institucional   y   la   supervisión  
escolar   tiene   el   propósito   general   de   plantear   soluciones   locales   para   la   mejora   de   la  
calidad   de   las   escuelas   de   la   entidad   federativa,   a   partir   de   la   identificación   de  
necesidades  de  desarrollo  educativo  de  las  propias  entidades,  así  como  del  planteamiento  
estratégico   de   propuestas   de   mejora   de   la   gestión   a   lo   largo   del   desarrollo   de   los   diversos  
componentes  de  ejecución  del  proyecto”.  (5)  
En   otro   documento   se   hace   una   redacción   más   resumida:   “Apoyar   a   los   sistemas  
educativos  estatales  para  que  fortalezcan  la  gestión  institucional  con  un  enfoque  regional  
integrando  la  gestión  académico-­‐pedagógica  y  administrativa”.  (6)  
 
Justificación  de  porqué  incluir  los  conceptos  clave  de  los  Objetivos  del  proyecto:    
 
Deben   ser   un   marco   de   referencia   permanente   en   la   elaboración   del   M-­‐PlanEs,   para  
asegurar   su   alineación   estratégica   (I),   los   conceptos   que   nos   parecieron   más   relevantes  
(clave)  son  los  siguientes:  
..   plantear   soluciones   locales   para   la   mejora   de   la   calidad   de   las   escuelas   de   la   entidad  
federativa…  
….mejora   de   la   gestión…   fortalezcan   la   gestión   institucional   con   un   enfoque   regional  
integrando  la  gestión  académico-­‐pedagógica  y  administrativa.  
 
2.4.-­‐  Los  Modelos  Educativos.  
De  acuerdo  al  Maestro  Salvador  Cerón  Aguilar:  “Un  modelo  educativo  lo  integran  distintos  
elementos  que  al  funcionalizarse  consiguen  unos  efectos  que  deben  ir  de  acuerdo  con  la  
finalidad   y   la   idea   originaria   que   lo   fundamenta.   Desde   el   punto   de   vista   formal     los  
componentes  de  un  modelo  educativo  son  los  siguientes:  
a.  Componente  Filosófico/  Sus  fines  últimos  –Filosofía.  
b.  Componente  Teórico/  Su  ordenamiento  interno  –Teoría  
c.  Componente  Político/  Su  orientación  práctica  –Política-­‐  
Se  encuentra  también  un  desdoblamiento  de  la  fase  operativa  del  modelo:  
a.  Proceso  Educativo/  Su  puesta  en  operación  -­‐Proceso  y  Práctica  educativos  
b.  Evaluación/  Su  retroalimentación”.  (7)  
 
En  el  Esquema  5  con  base  en  el  esquema  propuesto  por  Cerón  Aguilar  (7)  y  con  algunos  
complementos  propuestos  por  BKC,  se  pretende  ejemplificar  los  componentes  clave  de  un  
modelo  educativo,  a  continuación  se  describe  brevemente  cada  componente:  
 
El  componente  contexto  (Nota:  este  componente  no  lo  explicita  Cerón  en  su  esquema):  En  
párrafos  anteriores  ya  se  describió  la  importancia  de  éste  componente.  
El  componente  filosófico:  “El  modelo  educativo  que  necesita  México  debe  estar  en  función  
de   la   persona   humana   Mexicana,   organizarse,   favorecer   a   ella   misma.   Debemos  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  9  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
emprender   una   cruzada   nacional   para   que   el   mexicano   reciba   una   educación   de   calidad  
inspirada   en   el   Artículo   Tercero   de   la   Carta   Magna   vigente,   este   artículo   propone:   aprecio  
a  la  dignidad  de  la  persona,  aprecio  a  la  integridad  de  la  familia,  interés  por  la  sociedad,  
fraternidad,   igualdad   de   derechos,   desarrollo   armónico   del   individuo   y   de   la   sociedad,  
formación   de   la   identidad   nacional.   Dichos   valores   se   agrupan   en   tres   esferas   que  
concentran  la  actividad  y  el  desarrollo  del  educando:  la  personal,  la  familiar  y  la  social”  (7).  
En  el  siguiente  Esquema  se  representan  los  componentes  clave.  
 
Esquema  5  (Fuente:  Cerón  (7)  con  adecuaciones  de  BKC)  

ALUMNOS Y SU CONTEXTO (GLocal)

TEORÍA
CONOCIMIEN- P E P I
O S R M
TO R
L T
(Gnoseología) O P
Í A
R C A
T
U E C
I
C C S T
Y O
FILOSOFÍA A T O
S S S
EDUCATIVA U
(Axiología)

EVALUACIÓN

T  E  O  R  Í  A   ESTRATEGIA ESTRUCTURA/PROCESOS IMPACTOS


= = =
F  I  L  O  S  O  F  Í  A TEORÍA ESTRATEGIA ESTRUCTURA/PROCESOS

 
Fuente:  S.  Cerón   Aguilar   y  adaptaciones   Elías  M anuel  Sánchez   Castañeda.

 
Componente   teórico:   “Mientras   que   el   filosófico   nos   habla   sobre   la   generalidad   del  
proceso   educativo,   el   componente   teórico   lo   concreta   a   la   pregunta   sobre   lo   que   significa  
educar  hoy  en  México.  La  teoría  concibe  la  educación  ubicada  en  “espacios  continuos  de  
convivencia”,   de   lo   cual   se   sigue   la   interpretación   de   la   educación   “en   términos   de  
relaciones”.  La  educación,  a  la  vez  que  se  ordena  al  perfeccionamiento  y  ampliación  de  las  
relaciones,  surge  toda  ella  como  producto  de  las  relaciones  del  sujeto  con  el  mundo,  con  
los  demás  y  consigo  mismo”.  (7)  
La   respuesta   a   la   pregunta   ¿qué   significa   educar   hoy   en   México?   O   más   bien   ¿qué   se  
pretende  que  signifique  la  educación  básica  en  México?  Se  tiene  sintetizada  en  el  currículo  
de   educación   básica,   ver   siguiente   imagen.   Sin   pretender   profundizar   en   el   análisis   del  
currículo   de   educación   básica,   los   aspectos   que   nos   parecen   de   forma   general   más  
significativos  son:  
! El   perfil   de   egreso:   “Define   el   tipo   de   alumno   que   se   espera   formar   en   el  
transcurso  de  la  escolaridad  básica  y  tiene  un  papel  preponderante  en  el  proceso  
de  articulación  de  los  tres  niveles  (preescolar,  primaria  y  secundaría)”.  (3)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  10  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
! Estándares   curriculares:   “Se   organizan   en   cuatro   periodos   escolares   tres   grados  
cada   uno.   Estos   cortes   corresponden,   de   manera   aproximada   y   progresiva,   a  
ciertos   rasgos   o   características   clave   del   desarrollo   cognitivo   de   los   estudiantes”  
(3),   es   decir,   que   permiten   un   “seguimiento   progresivo   y   longitudinal   de   los  
estudiantes”.  (3)  
 

Perfil  de  egreso  de  EB;  Estándares   curriculares  organizados   en    cuatro  periodos  
escolares  (seguimiento  progresivo  y    longitudinal   de  los  estudiantes.
 
Fuente:  SEP  (3)  y  algunos  complementos  de  BKC  
 
¿Qué  significa  el  concepto  longitudinal?  Veamos  algunas  definiciones:  

Estudios  longitudinales:  

“Un  estudio  longitudinal  es  un  tipo  de  estudio  observacional  que  investiga  al  mismo  grupo  
de   gente   de   manera   repetida   a   lo   largo   de   un   período   de   años,   en   ocasiones   décadas   o  
incluso  siglos,  en  investigaciones  científicas  que  requieren  el  manejo  de  datos  estadístico  
sobre  varias  generaciones  consecutivas  de  progenitores  y  descendientes”  (2).  

Recolección  de  información  longitudinal:  


“Recolectar   información   longitudinal   significa   recoger   información   para   los   mismos  
individuos   en   distintos   momentos   del   tiempo.   Este   es   el   tipo   de   información   que   se  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  11  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
requiere  para  evaluar  el  impacto  de  políticas,  siendo  además  la  única  forma  de  examinar  
las   carreras   docentes.   Los   estudios   longitudinales   han   adquirido   relevancia   a   nivel  
internacional  puesto  que  ese  tipo  de  datos  posibilita  una  mejor  calidad  de  los  estudios  e  
inferencias.  En  particular,  sus  principales  ventajas  son:  

• A   diferencia   de   lo   que   ocurre   con   datos   de   corte   transversal   o   series   de   tiempo,   los  
datos   de   panel   permiten   controlar   la   heterogeneidad   de   los   individuos,  
especialmente  aquélla  atribuible  a  aspectos  no  observables  en  los  datos  y  que  es  
estable   en   el   tiempo.   Esta   heterogeneidad   puede   ser   responsable   de   sesgos  
significativos   en   los   análisis,   como   es   ampliamente   reconocido   en   la   literatura  
técnica.  
• Al   igual   que   lo   que   ocurre   con   los   datos   de   corte   transversal,   los   estudios   longitudinales  
presentan   mayor   varianza   en   las   variables   explicativas,   se   cuenta   con   mayores  
grados   de   libertad   y   se   dispone   de   un   mayor   número   de   variables   que   los  
disponibles  en  estudios  agregados  de  series  de  tiempo.  
• Los  estudios  de  panel  posibilitan  el  estudio  de  las  dinámicas  individuales.  Si  se  utilizan  
datos   de   corte   transversal   de   dos   años   distintos,   no   es   posible   capturar   esta  
dinámica.   Por   ejemplo,   una   encuesta   podría   mostrar   una   misma   proporción   de  
afiliados   realizando   cotizaciones   laborales   en   dos   años   distintos;   sin   embargo,   sólo  
con  una  encuesta  de  panel  podríamos  conocer  si  esa  aparente  estabilidad  es  tal  o  
bien  esconde  una  fuerte  movilidad.  
• Las  encuestas  longitudinales  proporcionan  un  marco  más  apropiado  para  la  evaluación  
de   políticas.   En   efecto,   ello   es   posible   por   cuanto   posibilita   contar   con   información  
anterior  y  posterior  a  cambios  de  política”  (28).  
Encuestas  longitudinales:  

“Las   encuestas   longitudinales   son   relevantes   porque   permiten   tener   más   que   una   foto,  
una   película   de   los   cambios   en   el   comportamiento   social,   es   decir,   permiten   capturar   la  
dinámica   de   la   población   en   las   variables   de   interés.   En   este   sentido,   las   encuestas  
longitudinales   son   claves   para   diseñar   políticas   públicas   efectivas”,   enfatizó   Steve  
Heeringa,     Research   Scientist   y   Director   del   Statistical   Design   Group   en   el   Institute   for  
Social  Research  de  la  Universidad  de  Michigan”  (29).  

 La  aplicación  del  concepto  de  seguimiento  progresivo  y  longitudinal  para  la  ““Guía  para  la  
elaboración   en   colectivo   del   Plan   Estratégico   del   CEDE”,   de   las   Secretarías   de   Educación  
Estatales,   no   es   a   corto   plazo   ya   que   implica   la   conformación   de   un   sistema   de  
información  que  nos  permita  identificar  y  seguir  la  trayectoria  de  cada  uno  de  los  alumnos  
que  ingresan  en  un  ciclo  escolar,  y  a  la  vez  seguir  la  trayectoria  de  cada  “generación”.  

Mediante  los  siguientes  esquemas  trataremos  de  explicarnos:  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  12  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 

 
Por   ejemplo,   en   el   ciclo   escolar   2011-­‐2012   están   cursando   el   tercero   de   secundaria   un  
porcentaje   X   de   los   alumnos   que   ingresaron   a   primero   de   preescolar   en   el   ciclo   2000-­‐
2001,   que   hubiera   sucedido   (en   reprobación,   deserción,   extraedad,   etc.)   si   se   hubiera  
podido   dar   un   seguimiento   puntual   (mediante   una   serie   de   variables   que   reflejaran   el  
desarrollo   de   sus   competencias   y   actitudes)   a   cada   uno   de   los   alumnos   y   a   toda   esta  
“generación”,   nuestra   hipótesis   es   que   se   hubieran   obtenido   mejores   resultados  
educativos.  

Que  indicadores  serían  los  adecuados  para  darles  seguimiento  progresivo  y  longitudinal,  
ver  siguiente  tabla:  

 
¿Pudieran  ser?:  

! Cobertura   neta   (%):   ¿Estamos   logrando   atraer   a   todos   los   que   deben   cursar   la  
educación  básica?  
! Matrícula  (número  de  alumnos):  ¿Cuantos  están  cursando  la  educación  básica?  
! Matrícula   extraedad   (%):   ¿Qué   porcentaje   de   alumnos   no   está   logrando   completar  
las  diferentes  etapas  de  la  educación  básica  en  el  tiempo  correspondiente?  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  13  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
! Deserción:   ¿A   que   porcentaje   de   alumnos   no   estamos   logrando   retener   en   la  
escuela?  
! Tasa  de  conclusión:  ¿Qué  número  de  alumnos  no  concluyen  un  nivel  educa-­‐  tivo,  
por   cada   cien   que   ingresaron   a   primer   año   5   ciclos   antes   en   primaria   ó   2   en  
secundaria?  
! La   tasa   de   aprobación:   ¿   Qué   porcentaje   de   alumnos   que   habiendo   cursado   un  
grado   escolar   pueden   ingresar   al   siguiente   grado   para   continuar   con   su  
escolarización?   Nota:   la   tasa   de   aprobación   se   considera   como   una   medida   poco  
precisa  de  la  eficacia  del  sistema  educativo,  debido  a  que,  para  su  estimación,  no  
toma   en   cuenta   la   evaluación   de   los   contenidos   de   los   planes   y   programas   de  
estudio.  En  este  sentido,  este  indicador  sólo  debe  considerarse  como  una  medida  
de  la  promoción  escolar.    
! ¿Resultados  prueba  ENLACE?:  Evaluación  Nacional  de  Logro  Académico  en  Centros  
Escolares.  
! ¿Resultados  de  EXCALE?:  Exámenes  de  la  Calidad  y  el  Logro  Educativos.  
! ¿Resultados   de   PISA?:   PISA,   por   sus   siglas   en   inglés,   significa   Programme   for  
International   Student   Assessment.   En   el   INEE   se   le   ha   traducido   como   Programa  
para  la  Evaluación  Internacional  de  los  Estudiantes.  Es  un  estudio  comparativo  de  
evaluación   de   los   resultados   de   los   sistemas   educativos,   coordinado   por   la   OCDE  
(Organización  para  la  Cooperación  y  el  Desarrollo  Económicos).  
! ¿Resultados   de   IDANIS?:   Instrumento   para   el   diagnóstico   de   alumnos   de   nuevo  
ingreso  a  secundaria.  
! ¿Resultados   de   SERCE?:   Segundo   Estudio   Regional   Comparativo   y   Explicativo  
(SERCE).   El   SERCE   fue   organizado   y   coordinado   por   el   Laboratorio   Latinoamericano  
de   Evaluación   de   la   Calidad   de   la   Educación   (LLECE)   y   se   enmarcó   dentro   de   las  
acciones  de  la  Oficina  regional  de  Educación  de  la  UNESCO  para  América  Latina  y  el  
Caribe  (OREALC/UNESCO-­‐Santiago)  tendientes  a  asegurar  el  derecho  de  todos  los  
estudiantes   latinoamericanos   y   caribeños   a   recibir   una   educación   de   calidad.   El  
SERCE   tiene   como   propósito   la   evaluación   y   comparación   de   los   aprendizajes  
alcanzados  por  los  estudiantes  de  América  Latina  y  el  Caribe  inscritos  en  tercero  y  
sexto  grados  de  educación  primaria  en  las  áreas  de  Lenguaje  (Lectura  y  Escritura)  y  
Matemáticas.  Como  opción  adicional  en  el  estudio  se  consideró  el  área  de  Ciencias  
para   sexto   grado,   en   la   que   México   no   participó.   Además   busca   explicar   los  
aprendizajes   a   partir   de   los   factores   del   aula,   de   la   escuela   y   del   contexto   del  
estudiante.  
! ¿Resultados   de   EXANI-­‐I?:   El   Examen   Nacional   de   Ingreso   a   la   Educación   Media  
Superior  EXANI-­‐I  es  un  instrumento  de  evaluación  conformado  por  dos  pruebas:  
a) La  de  selección  es  una  herramienta  de  aptitud  académica  útil  para  proveer  
información  relativa  a  la  medida  en  que  los  sustentantes  han  desarrollado  
las  habilidades  intelectuales  básicas  indispensables  para  cursar  los  estudios  
de  educación  media  superior.  
b) La   de   diagnóstico   indica   el   nivel   de   adquisición   de   un   conjunto   de  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  14  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
conocimientos   disciplinarios   durante   la   educación   secundaria,   los   cuales  
son   requisito   previo   para   la   integración   de   los   nuevos   contenidos   en   los  
estudios  académicos  del  nivel  medio  superior.  
! ¿Resultados  de  los  docentes  en  la  prueba  de  Carrera  Magisterial?:  
! ¿Su  estado  de  salud  física  y  psicológica?  
! ¿Las  expectativas  que  tienen  sus  madres  sobre  su  carrera  educativa?  
! ¿Otros  indicadores?  
Por   supuesto   que   los   indicadores   mencionados   es   necesario   integrarlos   en   una   visión  
sistémica,  déjenme  darles  un  ejemplo  del  ámbito  salud.  

Alguien  que  no  sabe  de  medicina  si  se  le  presentan  los  siguientes  resultados  de  pruebas  
separadas  no  sabrá  que  le  ocurre  al  paciente:  

• Nivel  de  glucosa  en  la  sangre:  250  mg/dl.  


• Colesterol:  260  mg/dl.  
• Presión  arterial:  140/90.  
En   las   tres   mediciones   se   encuentra   arriba   del   intervalo   de   referencia,   digamos   en  
términos   coloquiales   no   esta   sano   el   paciente.   Recientemente   se   ha   descubierto   que   se  
trata   de   una   misma   enfermedad,   el   síndrome   metabólico.   “Se   denomina   síndrome  
metabólico  (también  conocido  como  síndrome  X,  síndrome  plurimetabólico,  síndrome  de  
insulinorresistencia,  síndrome  de  Reaven  o  CHAOS  en  Australia)  a  la  conjunción  de  varias  
enfermedades  o  factores  de  riesgo  en  un  mismo  individuo  que  aumentan  su  probabilidad  
de  padecer  una  enfermedad  cardiovascular  o  diabetes  mellitus”  (2),  por  lo  que  requiere  un  
tratamiento  integral.  

Volviendo   a   educación,   es   necesario   que   se   logre   comprender   la   relación   entre   las  


diferentes   evaluaciones   que   se   le   practican   a   los   estudiantes   de   educación   básica,   para  
“integrar”  un  diagnóstico  sistémico  que  nos  permita  conocer  cuando  el  estudiante  o  una  
“generación”   de   estudiantes   se   encuentran   “fuera   del   intervalo   de   referencia”,   y   poder  
intervenir  oportunamente  para  lograr  que  se  “reintegren”  al  trayecto  de  desarrollo  de  sus  
competencias  y  actitudes.  

La   conformación   de   este   sistema   de   información   longitudinal   requerirá   del   esfuerzo   y  


constancia   de   todos   en   las   Secretarías   de   Educación   Estatales,   pero   el   no   contar   con   él  
seguirá  significando  que  no  se  puede  dar  atención  personalizada  a  cada  alumno.  

 
El   componente   político:   “Es   una   fusión   de   los   otros   dos   componentes,   el   filosófico   y   el  
teórico,  ya  que  informa  sobre  la  totalidad  de  los  procesos  de  la  modernización  y  define  las  
estrategias   mediante   las   cuales   la   filosofía   y   la   teoría   intervienen   en   la   realidad   educativa.  
Aunque  éste  componente  se  va  construyendo,  de  alguna  manera,  en  paralelo  con  las  otras  
tareas,   su   formalización   recoge   todo   lo   anterior   y   lo   convierte   en   opción,   decisión   y  
práctica  en  situaciones  históricas  concretas”.  (7)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  15  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
El  componente  estructura  organizacional  (Nota:  este  componente  no  lo  explicita  Cerón  en  
su   esquema):   Podríamos   definir   de   una   forma   simple   qué   entendemos   por   estructura  
organizacional   mediante   el   siguiente   ejemplo,   si   queremos   ingresar   a   una   liga   de   futbol  
necesitamos  tener  al  menos  once  jugadores  que  ocupen  las  posiciones  que  las  reglas  de  
ese   juego   demandan,   si   traemos   un   equipo   de   beisbol   que   solo   ocupa   nueve   jugadores  
seguramente  tendremos  dificultades  en  ganar  los  juegos.  
De  una  forma  más  técnica  la  estructura  organizacional:  “Es  la  manera  en  que  se  divide  el  
trabajo   en   tareas   y   como   estas   se   logran   coordinar.   Es   la   que   señala   cuáles   son   los  
espacios   de   negociación   y   provee   a   los   actores   de   un   marco   explicativo   dentro   del   cual  
definen  su  comportamiento,  sus  relaciones  Y  ROLES.  Intentan  controlar  la  conducta  de  los  
individuos  y  establecer  un  piso  sobre  el  cual  actuar.  Genera  mecanismos  para  asegurar  la  
coordinación,  pero  también  para  legitimar  y  sostener  el  ejercicio  de  la  autoridad”.  (8)  
De   acuerdo   a   Cornejo   Álvarez:   “Sin   embargo   sigue   pareciendo   hasta   nuestros   días   un  
misterio  determinar  qué  es  lo  que  hace  que  ocurran  las  cosas  en  las  organizaciones,  si  es  
la   cultura   o   la   tecnología,   si   es   el   liderazgo   o   los   controles   administrativos.   Después   de  
todo  ¿qué  es  la  organización?,  sino  un  tablero  de  ajedrez  donde  las  figuras  viven  eventos  
dentro  de  ciertas  reglas  y  un  tablero  cuadriculado.  Por  un  lado,  tablero  y  reglas  del  juego  
son  al  mismo  tiempo  la  estructura  que  definen  el  partido  a  jugar  y  sus  posibilidades,  y  por  
otro   lado,   los   procesos   son   las   jugadas   que   van   poco   a   poco   generando   la   dinámica   del  
sistema.  Y  es  aquí  donde  el  ciclo  se  cierra,  porque  al  ocurrir  paulatinamente  los  procesos  
van  poco  a  poco  modificando  la  estructura  del  sistema,  como  la  gota  que  con  el  tiempo  va  
tallando  la  forma  de  la  roca  más  dura,  y  la  deforma  por  el  efecto  de  un  evento  repetitivo”.  
(9)  
 
“Estructura  y  Procesos  es  dualidad  universal;  es  la  forma  y  función.  Es  la  relación  danzante  
de  dos  centros  virtuales  de  operación  de  cualquier  sistema  en  cualquier  nivel  del  universo,  
desde  el  átomo  hasta  cúmulos  galácticos.  El  uno  requiere  del  otro  para  existir,  puesto  que  
no  existen  procesos  si  no  hay  estructura,  ni  estructura  sin  procesos.  Podemos  imaginar  el  
modelo  Estructura-­‐Procesos  como  dos  entidades  separadas  pero  unidas  a  través  de  lazos  
que  conectan  a  ambas  y  que  sirven  para  retroalimentar  sus  efectos  y  modificar  su  forma  a  
través  del  tiempo”.  (9)  
En   el   esquema   del   maestro   Cerón   solo   se   explicitan   los   procesos,   sin   embargo  
consideramos  que  la  propuesta  de  Cornejo  Álvarez  tiene  un  enfoque  más  holístico  y  por  lo  
tanto  la  hemos  incluido  en  un  rectángulo  compartido  con  los  procesos.  Cabe  mencionarse,  
que   la   estructura   organizacional   deriva   del   reglamento   interno   de   las   dependencias,   y   por  
lo  tanto  está  ligado  al  principio  de  legalidad:  
 
Para   la   Doctora   en   Derecho   Sitlali   Torruco   Salcedo:   “El   principio   de   legalidad  
administrativa  entraña  que  lo  administrativo  debe  ceñir  su  actuar  a  lo  que  disponga  la  ley.  
Para   garrido   falla   supone   además:   el   respeto   absoluto   en   la   producción   de   las   normas  
administrativas  al  orden  escalonado  exigido  por  la  jerarquía  de  las  fuentes,  y  finalmente  la  
sumisión   de   los   actos   concretos   de   una   autoridad   administrativa   a   las   disposiciones   de  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  16  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
carácter  general  previamente  dictadas  por  esa  misma  autoridad,  o  incluso,  por  autoridad  
de  grado  inferior  siempre  que  actúe  en  el  ámbito  de  su  competencia”.  (10)  Esto  el  deber  
ser,   sin   embargo   no   debemos   olvidar   que   la   estructura   organizacional   no   sigue  
necesariamente  al  “Deber  ser”  sino  de  acuerdo  al  consultor  Francisco  Cerda:  
“Lo  que  parece  más  sensato  es  que  la  estructura  sigue  los  intereses  y  posibilidades  de  los  
directores.  Podemos  entender  la  estructura,  como  la  forma  de  organizar  a  las  personas  y  
los   equipos   en   términos   de   su   dominio   de   responsabilidad,   ascendencia   jerárquica,  
estamento,    canales  de  coordinación,  y  tipo  (genérico)  de  responsabilidad:  línea  o  staff.  
Es  decir,  la  estructura  responde  a:  
• ¿De  qué  soy  responsable?  
• ¿De  quién  y  quiénes  dependo?  
• ¿Quiénes  son  mis  pares?  
• Cómo  me  comunico  y  coordino  con  el  resto  de  la  organización?  
Pero   además,   responde   muy   fundamentalmente   a,  cuál   y   cuánto   poder   tengo   en   la  
organización.  Si   consideramos   poder   como   mi   capacidad   de   acción   y   de   influir   en   el  
devenir  (mío  y  de  otros),  ¿no  hay  acaso  un  conflicto  de  interés  claro  entre  lo  que  manda  la  
estrategia,  y  lo  que  yo  espero  para  mí?  La  respuesta  es,  por  supuesto  que  sí”  (11).  
Matizando  las  tres  opiniones  para  efecto  de  esta  guía  lo  relevantes  es:  
! Entre  el  “Deber  ser”  y  el  “Ser  real”  generalmente  se  presenta  una  brecha  que  hay  
que  tomar  en  cuenta  durante  el  diseño  y  la  implementación  del  proyecto.  
! Estructura   organizacional   y   proceso,   son   “dos   entidades   separadas   pero   unidas   a  
través  de  lazos  que  conectan  a  ambas  y  que  sirven  para  retroalimentar  sus  efectos  
y   modificar   su   forma   a   través   del   tiempo”(9),   esto   también   hay   que   tenerlo   en  
cuenta  durante  el  diseño  e  implementación  del  proyecto.  
El  componente  proceso  educativo:  “Se  refiere  a  la  operación  del  modelo  en  la  escuela  y  la  
sociedad.  En  este  apartado  adquiere  importancia  capital  la  búsqueda  de  lo  relevante  y  lo  
pertinente   en   la   determinación   de   los   contenidos   educativos.   Las   acciones   que   conlleva   el  
proceso  son:  
" Determinación   de   necesidades   básicas   de   aprendizaje.   Estas   necesidades   se  
vinculan   a   su   vez   con   los   valores,   métodos   y   lenguajes   descritos   en   otros  
componentes  del  modelo.  
" Traducción   de   las   necesidades   en   perfiles   de   desarrollo   (Nota   de   BKC:   por   ejemplo  
en  el  perfil  de  egreso  de  la  Educación  Básica).  
" Propuesta   de   planes   de   estudio   que   respondan   a   los   perfiles   de   desempeño   por  
niveles  educativos”.  (7)  
El   componente   impacto   (Nota:   este   componente   no   lo   explicita   Cerón   en   su   esquema):  
“Tres  son  los  conceptos  básicos  que  rigen  la  educación:  
o Antropología,  que  reconoce  como  atributos  esenciales  del  hombre  la  inteligencia  y  
la  voluntad  y,  por  tanto,  la  conciencia  y  la  libertad.  Este  es  el  punto  de  partida.  
o Teleología,   que   tiene   como   objeto   el   grado   de   desarrollo,   las   cualidades   y   los  
ideales   que   son   considerados   como   modelos   de   perfección   humana   en   aquella  
perspectiva.  Es  la  meta.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  17  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
o Metodología,   que   sugiere   empezar   con   lo   más   accesible   a   la   comprensión   y  
capacidad  del  intelecto  y  pasar  luego  a  niveles  más  altos.  Es  el  modo  de  lograr  la  
consecución  de  los  fines  propuestos.  
La   teleología   educativa   está   regida   por   los   criterios   de   integralidad   y   de   integración.   La  
integración   puede   presentarse   según   tres   sectores   en   que   es   posible   dividir   la   vida   y   la  
operación  del  hombre:  
Teoría  (contemplación).  Aquí  se  encuentra  la  ciencia.  La  concentración  exclusiva  en  
este  punto  se  denomina  idealismo.  
Praxis  (acción).  La  política  y  la  ética  pertenecen  a  este  quehacer.  Su  exageración  es  
el  pragmatismo.  
Poiesis   (producción).   Inscribimos   en   este   apartado   la   técnica.   El   extremo   vicioso   es  
el  tecnicismo  o  utilitarismo.  
La  educación  puede  desarrollar  más  uno  de  estos  tres  aspectos,  pero  no  es  educación  si  el  
predominio   de   uno   de   ellos   provoca   la   atrofia   de   los   demás,   o   impide   el   armónico  
crecimiento   de   la   personalidad,   o   la   aparta   de   sus   responsabilidades   ante   la   vida,  
perjudicando  en  todo  caso  el  bien  último.  En  una  visión  de  conjunto,  es  equivocada  una  
educación  que  da  como  resultado:  
a) Personas  incapaces  de  actuar  y  producir.  Solo  se  especula.  
b) Incapacidad  para  profundizar  en  el  sentido  de  la  vida.  Únicamente  se  actúa.  
c) Apreciar   solamente   los   resultados   materiales   y   útiles   (económicos).   Sólo   se  
produce”.  (7)  
El   impacto   que   se   espera   de   “la   verdadera   educación   es   la   formación   de   la   persona  
humana  en  orden  a  su  fin  último  y  el  bien  de  las  sociedades  de  la  que  es  miembro”.  (7)  
El  componente  evaluación:  El  proceso  de  evaluación  se  realiza  en  dos  vertientes:  
# En  la  retroalimentación  de  los  planes  y  programas.  
# En  la  estimación  del  impacto  de  dichos  planes  y  programas  en  la  sociedad.  
En   esta   etapa   se   verifica   el   éxito   del   modelo,   es   necesario   señalar   que   para   que   la  
evaluación  sea  objetiva  y  confiable  se  requiere  dejar  pasar  un  lapso  razonable,  así  como  
una   muestra   que   sea,   cuantitativamente   hablando,   lo   bastante   representativa   del   sistema  
educativo”.  (7)  
De   acuerdo   al   Maestro   Felipe   Martínez   Rizo:   “La   evaluación   no   debe   reducirse   a   aplicar  
pruebas  que  informan  sobre  algunos  resultados  del  sistema  educativo,  importantes  para  
valorar  eficacia,  impacto  y  equidad.  Una  noción  rica  de  calidad  requiere  información  sobre  
otros  aspectos  del  sistema  educativo.  Un  buen  sistema  de  evaluación  de  la  calidad  de  un  
sistema   educativo   deberá   comprender,   además   de   pruebas   de   rendimiento,   indicadores  
derivados   de   las   estadísticas   educativas   tradicionales   y   otros   estudios   sobre   aspectos  
particulares,   como   los   recursos   de   las   escuelas   y   los   procesos   que   tienen   lugar   en   su  
interior”.  (12)  
 
Nuestra  hipótesis  es  que  el  esquema  del  modelo  educativo  también  puede  aplicarse  a  una  
escuela  o  región  o  zona,  proporcionando  un  marco  de  referencia  holístico.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  18  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Justificación   de   porqué   incluir   la   descripción   de   los   componentes   de   un   modelo  
educativo:    
El  propósito  de  incluir  la  descripción  de  los  componentes  de  un  modelo  educativo  es  que  
los  Equipos  Estatales  deben  de  tener  una  perspectiva  global  del  campo  de  “acción”  donde  
deberá   implementarse   la   M-­‐PlanEs,   para   asegurar   que   durante   el   diagnóstico   recaban  
información   relevante   para   comprender   a   fondo   la   situación   educativa   de   la   región.   Por  
ejemplo,   deben   comprender   a   fondo   el   Mapa   Curricular   de   la   Educación   Básica   2011,  
también   para   que   puedan   establecer   soluciones   locales   pertinentes   y   eficaces.   Además,  
como  afirma  el  Maestro  Martínez  Rizo  “Difícilmente  se  puede  exigir  el  cumplimiento  de  un  
derecho  (Nota  de  BKC:  se  refiere  al  derecho  a  la  educación)  que  no  se  defina  de  manera  
clara  y  cuyo  alcance  real  no  se  mida  con  precisión”.  (12)  
 
2.5.-­‐  El  concepto  de  calidad  educativa  y  sus  componentes.  

Para  el  Maestro  Felipe  Martínez  Rizo:  “Un  buen  sistema  educativo  es  aquel  que:      

♦ Establece  un  currículo  adecuado  a  las  necesidades  de  los  alumnos    y  a  las  
de  la  sociedad.    

♦ Logra   que   la   más   alta   proporción   posible   de   destinatarios   acceda   a   la  


escuela,  permanezca  en  ella  hasta  el  final  y  egrese  alcanzando  los  objetivos  
de  aprendizaje.  

♦ Cuenta  con  recursos  suficientes,  y  los  aprovecha  bien.    

♦ Tiene  en  cuenta  la  desigual  situación  de  los  alumnos  y  apoya  a  quienes  lo  
requieren.    

Esta   noción   es   aceptable   para   (casi)   todos   los   interesados   en   educación”.   (12)                                
Para  comprender  mejor  el  concepto  el  Maestro  Martínez  propone  descomponerlo  en  sus  
componentes  básicos,      ver  Esquema  6.  

♦ “El  contexto  es  la  sociedad  que  le  plantea  necesidades  y  le  ofrece  recursos.    
♦ Los   insumos   son   sus   recursos   humanos   y   materiales,   organizacionales   y  
financieros.  
♦ Los  procesos  incluyen  el  acceso  y  trayectoria  de  los  estudiantes;  los  que  ocurren  en  
cada  aula  (pedagógicos)  y  los  de  gestión  escolar  o  en  mayor  escala.  
♦ Los  productos  de  corto  plazo  (el  logro  escolar)  o  largo  alcance  en  la  vida  adulta.  
♦ El  sistema  educativo  tiene  además  objetivos,  explícitos  o  implícitos.  
 
Además,  “un  buen  sistema  educativo:  
♦ Establece   un   currículo   adecuado   a   las   necesidades   individuales   de   los   alumnos    
(pertinencia)  y  a  las  necesidades  de  la  sociedad.  (Relevancia).  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  19  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
♦ Logra   que   la   más   alta   proporción   posible   de   destinatarios   acceda   a   la   escuela,  
permanezca   en   ella   y   egrese   alcanzando   los   objetivos   de   aprendizaje.   (Eficacia  
interna  y  externa).  
 
Esquema  6  (Fuente  Martínez  (12)  y  complementos  de  BKC)  

Dimensiones de la calidad
de un sistema educativo
Contexto

Recursos Necesidades
Al menos Relevancia
para Pertinencia Eficacia
operar con Equidad externa
Objetivos
Normalida
d Mínima Impacto
Eficacia interna

Insumos Procesos Resultados


Sistema Educativo

Suficiencia / Eficiencia

 
 
♦ Consigue   que   los   aprendizajes   se   asimilen   duraderamente   y   den   lugar   a  
comportamientos  sociales  fructíferos  para  la  sociedad  y  los  individuos.  (Impacto)  
♦ Cuenta   con   recursos   suficientes   (Suficiencia)   y   los   aprovecha   bien.   (Eficiencia).  
(Nota:  BKC  agrego  en  el  esquema  “Al  menos  para  operar  con  Normalidad  Mínima”,  
tratando   de   enfatizar   que   es   imperativo   que   todas   las   escuelas   cuenten   con   los  
recursos   suficientes   para   operar   con   normalidad   mínima,   por   supuesto   que   lo  
deseable  es  que  las  escuelas  puedan  operar  de  forma  óptima).    
♦ Tiene  en  cuenta  la  desigualdad  de  situaciones  y  apoya  a  quienes  lo  requieran,  para  
que  los  objetivos  sean  alcanzados  por  el  mayor  número  posible.  (Equidad).  
 
Ninguna   dimensión   es   suficiente   por   sí   sola   para   definir   la   calidad.   Es   la   integración  
armoniosa  de  todas  ellas  lo  que  la  define:  
La   calidad   del   sistema   educativo   es   la   cualidad   que   resulta   de   la   integración   de   las  
dimensiones   de   pertinencia   y   relevancia;   eficacia   interna;   eficacia   externa   a   corto   plazo;  
eficacia  a  largo  plazo  o  impacto;  suficiencia;  eficiencia;  y  equidad.    
 
Otras  consideraciones:  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  20  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
♦ Puede   haber   tensión   entre   las   dimensiones   de   la   calidad;   más   atención   a   eficacia   y  
equidad  implica  recursos,  lo  que  tiende  a  reducir  la  eficiencia.    
♦ El  concepto  es  relativo:  el  juicio  sobre  la  calidad  depende  del  punto  de  referencia.    
♦ El   concepto   es   dinámico:   la   calidad   nunca   se   alcanza   totalmente;   siempre   es  
posible  proponerse  metas  más  elevadas,  y  cuando  se  alcanza  una  hay  razón  
para  querer  ir  adelante.    
♦ El  punto  de  referencia  más  pertinente,  el  pasado  y  el  futuro  propios:  un  sistema  
educativo  de  calidad  es  aquel  que  mejora  siempre  respecto  a  sí  mismo.    

♦ La  calidad  no  es  un  estado  sino  una  tendencia:  la  autoexigencia  permanente  y  
razonable  de  superación,  que  no  puede  llegar  del  exterior,  sino  que  sólo  puede  
surgir  del  interior”.  (12)    

Nos   parece   que   con   base   en   el   Esquema   6   del   INEE,   se   puede   construir   uno   para   las  
regiones,  ver  Esquema  7:  
 
Esquema  7  (Fuente:  INEE  (12)  y  adecuaciones  BKC)  

Secretaría Dimensiones  de  la  calidad  


de  Educación
Estatal de  un  sistema  educativo  regional.
Fuente:  C on  base  en  el  esquema  del  INEE  y  adecuaciones  de  BKC

Contexto
Regional
CeDE
Recursos Necesidades

Relevancia
Pertinencia Eficacia
Equidad externa
Objetivos
Impacto
Eficacia interna
Pres Prim Sec

Insumos Procesos   Resultados


Sistema Educativo Regional Pres:  Preescolar.
Prim:  Primaria.
Suficiencia / Eficiencia Sec:  Secundaria.

 
 
Cabe   mencionarse,   que   otros   organismos   coinciden   con   los   componentes   de   la   calidad  
educativa,   por   ejemplo   de   acuerdo   a   la   Maestras   Castillo   Alemán   y   Azuma   Hiruma:   “La  
Oficina  Regional  de  Educación  de  la  UNESCO  para  la  América  Latina  y  el  Caribe  (OREALC-­‐
UNESCO),    a  través  del  documento  titulado  “Educación  de  calidad  para  todos:  un  asunto  
de  derechos  humanos”,  hace  una  propuesta  a  la  discusión  sobre  el  concepto  de  educación  
de  calidad,  desde  una  perspectiva  Latinoamericana.    

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  21  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
La  OREALC-­‐UNESCO  (2007)  plantea  un  concepto  de  calidad  de  la  educación  integrado  por  
cinco   dimensiones   esenciales   y   tan   estrechamente   ligadas   que   la   ausencia   de   alguna  
implicaría  una  concepción  equivocada  de  la  calidad  en  la  educación  desde  el  enfoque  de  
derechos   humanos.   Estas   cinco   dimensiones   son   equidad,   relevancia,   pertinencia,   eficacia  
y  eficiencia”.  (14)  
 
Justificación  de  porqué  incluir  la  descripción  del  concepto  calidad  y  sus  componentes:    
Para   describir   que   debe   considerarse   un   buen   sistema   educativo   regional,   se   pueden  
utilizar   las   mismas   descripciones   que   utilizo   el   Maestro   Martínez   Rizo   para   un   sistema  
educativo,  solo  tendría  que  agregársele,  o  hacer  énfasis,  en  tres  conceptos  más:  
o Consigue  que  los  niveles  de  educación  básica  (preescolar,  primaria  y  secundaria)  se  
articulen  de  forma  efectiva.  
o Gestiona   con   oficinas   centrales   los   recursos   para   dar   suficiencia   de   los   mismos   a  
todas  las  escuelas  de  su  región.  
o Fortalece  la  gestión  institucional  desde  una  perspectiva  de  zona  y  región.  
 
2.6.-­‐  Enfoque  de  zona  y  región.  

Para   comprender   más   a   fondo   algunas   de   las   características   de   la   planeación   regional,  


conviene  citar   la   tesis   de   maestría  de   Velia  Ordaz   Zubia   y   Gloría   Saldaña  Garcia,   “Análisis  y  
crítica  de  la  metodología  para  la  realización  de  planes  regionales  en  el  Estado  de  Guanajuato”:  
 “la  planeación  regional  ha  sido,  dentro  de  la  administración  pública,  una  herramienta  que  
orienta   e   integra   actividades   y   esfuerzos   del   gobierno   y   la   sociedad   en   busca   de   un  
desarrollo  social,  económico,  territorial,  y  ambiental  más  equilibrado  y  ordenado  de  una  
región  determinada.  La  planeación  regional  enfatiza  la  distribución  de  actividades  físicas,  
económicas  y  sociales  en  un  territorio  determinado    
Este   tipo   de   actividades   se   relacionan   con   la   planeación   estratégica,   que   además   de   ser   la  
tendencia   general   a   nivel   mundial   y   nacional,   aporta   al   conocimiento   al   proponer   la  
operatividad  de  las  acciones  y  la  evaluación  en  la  efectividad  de  resultados  como  requisito  
para   mejora   del   proceso.   Habría   que   hacer   énfasis   en   este   último   punto,   ya   que   en   la  
efectividad,  radica  la  importancia  de  la  planeación,  para  lo  que  habría  que  hacer  hincapié  
en  su  evaluación”.  (13)  
Aunque  la  tesis  aborda  todos  los  sectores  gubernamentales  (salud,  educación  seguridad,  
desarrollo   económico,   desarrollo   social,   etc.),   nos   parece   que   nos   resulta   útil,   en   el  
sentido  que  algunas  de  sus  característica  y  restricciones  nos  pueden  servir  como  un  marco  
de   comparación   que   nos   permita   identificar   variables   y   conceptos   relevantes   de   la  
planeación   regional,   que   podamos   considerar   al   desarrollar   la   M-­‐PlanEs   e   incluso   incluir  
parte  en  la  misma  M-­‐PlanEs.    
En  la  tesis  se  menciona  que  una  de  las  vertientes  de  la  planeación  regional  es  atender  “a  
los   habitantes   de   las   zonas   urbanas   marginadas,   en   Guanajuato   se   puso   en   marcha   el  
programa   FIDEPO   del   Fondo   de   Desarrollo   Popular,   el   cual   se   propone   impulsar   el  
desarrollo   integral   de   la   gente   más   necesitada,   mediante   procesos   permanentes   de  
educación  en  la  acción  popular”.  (13)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  22  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Dentro   del   Desarrollo   Micro-­‐regional,   CODEREG   a   través   del   Proyecto   Integral   Micro-­‐
regional  (Micropolos),  está  contribuyendo  para  fortalecer  la  participación  social  dentro  de  
la  comunidad  en  donde  se  apropian  de  sus  raíces  culturales  y  sociales  desde  la  perspectiva  
de   las   sustentabilidad,   fomentando   entre   otras   cosas   que   las   comunidades   rurales  
marginadas   decidan   cómo   alcanzar   su   propio   desarrollo   mediante   la   potencialización   de  
los   recursos   humanos,   naturales   y   productivos   con   que   cuentan   en   su   espacio   territorial”.  
(13)  
“Para   avanzar   con   una   visión   de   cambio,   la   participación   de   la   sociedad   debe  
contemplarse  como  un  proceso  dinámico  y  relevante  en  nuestros  días.  Las  actividades  de  
integración  y  vinculación  entre  los  integrantes  del  Comité  de  Planeación  para  el  Desarrollo  
del   Estado   de   Guanajuato   (COPLADEG),   requieren   de   una   estructura   que   les   apoye   ante  
las  necesidades  y  demandas  de  la  sociedad.  Para  tal  efecto,  se  reconoce  la  necesidad  de  
promover   una   participación   social   amplia   y   relevante   en   el   diseño   y   ejecución   de   las  
políticas  relacionadas  con  el  desarrollo  regional  del  estado”.  (13)  
“Para  soportar  la  toma  de  decisiones  con  información,  la  CODEREG  continúa  impulsando  
el  Sistema  de  Información  para  la  Planeación  (SIP)  como  una  herramienta  que  apoye  en  
los  procesos  de  administración  estratégica  de  los  diferentes  ámbitos  de  la  planeación.   El
SIP es instrumento de análisis geográfico diseñado para   apoyar las actividades de planeación del
estado, que a través de   un lenguaje visual de fácil interpretación, ha permitido a instancias  
estatales, regionales, municipales e iniciativa privada disfrutar de  los beneficios que brinda”. (13)

FINANCIAMIENTO PARA LA (27REGIONAL.


Si realmente se tiene el propósito de que se generen soluciones locales, estas no pueden consistir
tan solo en “tropicalizar” los programas y proyecto, educativos, federales y estatales, debe darse la
posibilidad de que se generen proyecto cien por ciento locales, para lo que se requerirá de
financiamiento para su planeación, implantación y en caso necesario para su posterior operación
(si es que se convierten en procesos).  
Por  supuesto,  para  se  aprobados  los  proyectos  debería  de  cumplir  una  serie  de  requisitos,  
por  ejemplo  los  siguientes:  
“LINEAMIENTOS   A   CONSIDERAR   PARA   LA   PRESENTACIÓN   DE   PROPUESTAS   DE   PROYECTOS  
REGIONALES.  
o   Que   los   proyectos   se   orienten   a   formar   y   fortalecer   el   Desarrollo   Regional   en  
torno  a  las  líneas  estratégicas  que  establece  el  Programa  de  Desarrollo  Regional  de  
la  Región  III.  
o   El   Consejo   de   Desarrollo   Regional   dará   prioridad   a   los   proyectos   que   cumplan  
con  criterios  como:  
• Que  involucre  directa  o  indirectamente  a  dos  o  más  municipios.  
• Que  promueva  la  participación  ciudadana.  
• Que  impulse  y/o  fortalezca  la  organización  social.  
• Que  sea  dinamizador  e  integrador  de  actividades.  
• Que  sea  respetuoso  de  los  recursos  naturales.  
• Que  sea  viable  social  y/o  económicamente.  
• Que  sea  congruente  en  la  obtención  de  fondos”.  (13)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  23  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 

Algunos puntos débiles de la planeación regional, que se identificaron en la tesis


antes mencionada, son:

“Desde  el  punto  de  vista  de  la  efectividad  y  la  claridad  administrativa:    
Es   perceptible   una   tendencia   muy   marcada   hacia   la   desarticulación   o   sectorización   de  
funciones,  lo  que  parece  generar:  
•  Una  incertidumbre  hacia  la  permanencia  de  los  organismos.  
•   Una   inestabilidad   y   falta   de   secuencia   en   las   actividades   de   cada   Organismo   o  
Dependencia   al   cambiar   sus   titulares,   fusionar   dependencias,   creación   de  
nuevas.   Esto   ocasiona   problemas   de   carácter   operativo,   entre   otras   cosas,   el  
cambio   de   perspectivas   de   los   responsables   de   la   Institución,   etc.,   lo   que   se  
traduce  finalmente  en  el  retraso  en  el  cumplimiento  de  la  planeación  lo  cual  la  
hace  ineficiente,  y  por  ende,  limita  el  éxito  de  las  acciones  para  el  desarrollo  del  
estado.  
•  Se  acrecienta  la  dificultad  para  la  integración  sectorial  o  de  Organismos.  
•   Una   mayor   burocratización   en   los   procesos,   lo   que   dificulta   la   realización,  
gestión,   operatividad   y   eficiencia   de   los   planes,   programas,   proyectos   y  
acciones”.  (13)  
“Desde  el  punto  de  vista  a  la  solución  de  las  demandas  regionales.  
Desde   el   nivel   de   demanda   de   soluciones   a   problemas   municipales   se   observa   que   los  
límites   político-­‐administrativos   han   sido   en   cierta   forma   un   obstáculo   para   el   desarrollo  
estatal  debido  a  que  se  observan  problemas  que  rebasan  la  competencia  municipal,  para  
ello  podemos  hacer  referencia  a:  
Este   tipo   de   conflictos,   entre   otros,   ponen   de   manifiesto   que   la   política   regional   ya   no  
pueda  ser  vista  como  un  factor  aislado,  es  decir  que  la  atención  a  este  tipo  de  conflictos  
no  corresponde  solamente  a  decisiones  de  gobierno  estatal  o  de  municipios  aislados”.  (13)  
 
“REFLEXION  FINAL:    
Se   reclama   una   nueva   función   planificada   del   territorio   que   incluya   a   los   actores  
regionales   y   asimismo,   que   sea   renovada   en   cuanto   a   organización   de   gobierno   y   de  
administración  pública  en  el  Estado  de  Guanajuato.  
Es   decir   se   requiere,   aceptar   el   reto   de   la   planeación   regional   con   todos   los   problemas   de  
carácter  legal,  político  y  social  para  el  beneficio  de  la  propia  acción  de  gobierno  y  de  los  
Habitantes  del  estado  de  Guanajuato.  
Ya   que   mediante   una   planeación   regional,   el   estado   puede   lograr   la   conjunción   de  
acciones  a  fin  de:  
•  Fortalecer  la  coordinación  intersectorial,  
•  Hacer  compatible  el  gasto.  
• Tratar  de  orientar  la  dirección  del  proceso  social,  hacia  metas  más  justas.  
•  Asegurar  una  asignación  eficiente  y  equitativa  de  los  recursos.  
•   Promover   el   seguimiento   y   realización   de   planes   orientados   a   obtener  
resultados  de  carácter  regional.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  24  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
•   Lograr   el   ahorro   para   la   creación   de   servicios   e   infraestructura   y  
equipamiento.  
•  Fomentar  una  mayor  participación  ciudadana  para  la  toma  de  decisiones,  de  
carácter  regional.  
•   Generar   políticas   conjuntas   de   protección   al   ambiente,   equipamiento,  
infraestructura  y  obra  pública,  entre  otras”.  (13)  
 
Justificación   de   porqué   incluir   la   descripción   del   caso   Guanajuato   en   el   rubro   de  
planeación  regional:    
Aunque  la  tesis  aborda  todos  los  sectores  gubernamentales  (salud,  educación  seguridad,  
desarrollo  económico,  desarrollo  social,  etc.),  y  nos  puede  parecer  que  excede  el  alcance  
que  debe  buscarse  en  la  contextualización,  cabe  en  este  punto  recordar  lo  que  afirma  el  
Maestro  Roger  Díaz  Cosio:  
  “El   proceso   de   la   educación,   su   planeación,   no   puede   separarse   de   otros  
procesos   de   desarrollo   social.   Es,   por   lo   tanto,   imprescindible   que   existan   cada   vez  
más   nexos   entre   los   sistemas   educativos   y   los   demás   sistemas   que   componen   el  
desarrollo   social   de   un   país.   Si   la   planeación   educativa   no   está   engranada   a   los  
otros  procesos  sociales,  resulta  poco  eficaz”  (27).  
 
 Por   lo   tanto   nos   parece   que   nos   resulta   útil,   en   el   sentido   que   algunas   de   sus  
característica  y  restricciones  nos  pueden  servir  como  un  marco  de  comparación  que  nos  
permita   identificar   variables   y   conceptos   relevantes   de   la   planeación   regional,   que  
podamos   considerar   al   desarrollar   la   M-­‐PlanEs   e   incluso   incluir   parte   en   la   misma   M-­‐
PlanEs.    
Algunos  de  los  conceptos  clave  son:  
! “la   planeación   regional   ha   sido,   dentro   de   la   administración   pública,   una  
herramienta   que   orienta   e   integra   actividades   y   esfuerzos   del   gobierno   y   la  
sociedad  en  busca  de  un  desarrollo  social,  económico,  territorial,  y  ambiental  más  
equilibrado  y  ordenado  de  una  región  determinada”.  (13)      
! “…  en  la  efectividad,  radica  la  importancia  de  la  planeación,  para  lo  que  habría  que  
hacer  hincapié  en  su  evaluación”.  (13)  
! Una  de  las  vertientes  de  la  planeación  regional  es  atender  “a  los  habitantes  de  las  
zonas   urbanas   marginadas….   impulsar   el   desarrollo   integral   de   la   gente   más  
necesitada…”  (13)  
! Proyecto  Integral  Micro-­‐regional  (Micropolos),  está  contribuyendo  para  fortalecer  
la  participación  social  dentro  de  la  comunidad  en  donde  se  apropian  de  sus  raíces  
culturales  y  sociales  desde  la  perspectiva  de  las  sustentabilidad,  fomentando  entre  
otras   cosas   que   las   comunidades   rurales   marginadas   decidan   cómo   alcanzar   su  
propio   desarrollo   mediante   la   potencialización   de   los   recursos   humanos,   naturales  
y  productivos  con  que  cuentan  en  su  espacio  territorial”.  (13)  
! “Las   actividades   de   integración   y   vinculación   entre   los   integrantes   del   Comité   de  
Planeación…..   se   reconoce   la   necesidad   de   promover   una   participación   social  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  25  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
amplia   y   relevante   en   el   diseño   y   ejecución   de   las   políticas   relacionadas   con   el  
desarrollo  regional  del  estado”.  (13)  
! “Para   soportar   la   toma   de   decisiones   con   información,   la   CODEREG   continúa  
impulsando   el   Sistema   de   Información   para   la   Planeación   (SIP)   como   una  
herramienta   que   apoye   en   los   procesos   de   administración   estratégica   de   los  
diferentes   ámbitos   de   la   planeación.   El   SIP   es   instrumento   de   análisis   geográfico  
diseñado   para   apoyar   las   actividades   de   planeación   del   estado,   que   a   través   de   un  
lenguaje   visual   de   fácil   interpretación,   ha   permitido   a   instancias   estatales,  
regionales,  municipales  e  iniciativa  privada  disfrutar  de  los  beneficios  que  brinda”.  
(13)  
! FINANCIAMIENTO PARA LA PLANEACION REGIONAL: Si realmente se tiene el
propósito de que se generen soluciones locales, estas no pueden consistir tan solo en
“tropicalizar” los programas y proyecto, educativos, federales y estatales, debe darse la
posibilidad de que se generen proyecto cien por ciento locales, para lo que se requerirá de
financiamiento para su planeación, implantación y en caso necesario para su posterior
operación (si es que se convierten en procesos). Por  supuesto,  para  ser  aprobados  los  
proyectos  debería  de  cumplir  una  serie  de  requisitos:  
o   Que   los   proyectos   se   orienten   a   formar   y   fortalecer   el   Desarrollo   Regional   en  
torno  a  las  líneas  estratégicas  que  establece  el  Programa  de  Desarrollo  Regional  de  
la  Región  III.  
o   El   Consejo   de   Desarrollo   Regional   dará   prioridad   a   los   proyectos   que   cumplan  
con  criterios  como:  
• Que  involucre  directa  o  indirectamente  a  dos  o  más  municipios.  
• Que  promueva  la  participación  ciudadana.  
• Que  impulse  y/o  fortalezca  la  organización  social.  
• Que  sea  dinamizador  e  integrador  de  actividades.  
• Que  sea  respetuoso  de  los  recursos  naturales.  
• Que  sea  viable  social  y/o  económicamente.  
• Que  sea  congruente  en  la  obtención  de  fondos”.  (13)  
! “Algunos puntos débiles de la planeación regional, que se identificaron en la tesis
antes mencionada, son:  
“Desde   el   punto   de   vista   de   la   efectividad   y   la   claridad   administrativa:   Es  
perceptible  una  tendencia  muy  marcada  hacia  la  desarticulación  o  sectorización  de  
funciones,  lo  que  parece  generar:  
•  Una  incertidumbre  hacia  la  permanencia  de  los  organismos.  
•  Una  inestabilidad  y  falta  de  secuencia  en  las  actividades.  
• Una   mayor   burocratización   en   los   procesos,   lo   que   dificulta   la   realización,  
gestión,   operatividad   y   eficiencia   de   los   planes,   programas,   proyectos   y  
acciones”.  (13)  
“Desde  el  punto  de  vista  a  la  solución  de  las  demandas  regionales.  
• Desde  el  nivel  de  demanda  de  soluciones  a  problemas  municipales  se  observa  
que  los  límites  político-­‐administrativos  han  sido  en  cierta  forma  un  obstáculo  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  26  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
para  el  desarrollo  estatal  debido  a  que  se  observan  problemas  que  rebasan  la  
competencia  municipal,  
! “REFLEXION  FINAL:    
Se   reclama   una   nueva   función   planificada   del   territorio   que   incluya   a   los   actores  
regionales  y  asimismo,  que  sea  renovada  en  cuanto  a  organización  de  gobierno  y  
de  administración  pública  en  el  Estado…..  
Es   decir   se   requiere,   aceptar   el   reto   de   la   planeación   regional   con   todos   los  
problemas  de  carácter  legal,  político  y  social  para  el  beneficio  de  la  propia  acción  
de  gobierno  y  de  los  Habitantes  del  estado  de  …..”.  (13)  
 
2.7.-­‐  Gestión  estratégica  para  el  sector  público  y  el  ciclo  de  aprendizaje  estratégico.  
De   acuerdo   a   las   maestras   del   Castillo   y   Azuma.   “Tanto   la   necesidad   como   la   proliferación   de  
reformas   educativas   de   las   últimas   décadas   en   América   Latina.   Así   como   su   invariable   resultado  
estimado   internacionalmente   como   pobre,   ha   abierto   una   serie   de   interesantes   líneas   de  
indagación   referidas   a   la   gestión   de   estos   procesos   ya   que   se   estima   que   el   problema   no   está  
principalmente  en  los  contenidos  sino  más  bien  en  la  gestión”.(14)    

Y   nosotros   añadimos   que   parte   del   problema   también   está   en   su   implementación,   ya   que   como  
afirma   Aguilar   Villanueva   debe   “aceptarse   que   los   problemas   públicos   son   escabrosos,   de  
dificilísimo   manejo,   pluridimensionales   y   cambiantes,   y   que   en   su   atención   concurren  
numerosísimos   actores,   con   diversos   intereses,   puntos   de   vista   y   motivaciones.   La   política   en   el  
momento  en  que  se  echa  andar,  desata  muchas  oportunidades  y  expectativas,  poderes  e  intereses  
en  juego,  cargas  de  trabajo  y  responsabilidades,  operaciones  y  decisiones.  La  implementación  se  
vuelve   entonces   un   proceso   muy   complejo   y   elusivo,   también   conflictivo”   (15)   y   es   muy   difícil  
“encontrar   una   fórmula   de   coordinación   que   integre   las   diferencias   y   configure   una   acción  
colectiva  armónica  y  efectiva”.  (15)  

 Entonces   es   muy   claro   que   como   afirma   David   Arellano   Gault   “Hoy   por   hoy   uno   de   los   grandes  
retos  es  encontrar  una  direccionalidad  social  positiva,  en  una  síntesis  que  se  mueva  de  arriba  hacia  
abajo   y   desde   abajo   hacia   arriba,   sin   exclusiones.   Esto   implica   la   constitución   de   un   tejido   social  
abierto   y   tolerante,   que   no   le   imponga   a   la   sociedad   toda   –desde   algún   bloque   de   poder  
tecnocrático-­‐   qué   hacer   y   en   qué   dirección   moverse,   como   tampoco   dejar   a   la   libre   empresa   la  
grave  responsabilidad  de  la  búsqueda  de  la  sociedad  equitativa”.  (16)  

“En  la  medida  de  que  se  parta  de  la  idea  fundamental  de  que  hay  una  realidad  compleja  
sobre   la   cual   se   tiene   que   actuar   en   conjunto   racionalmente,   con   una   direccionalidad  
compartida   y   con   la   intención   de   transformar   o   cambiar   la   realidad   con   una   idea   o   con   un  
valor   que   se   intenta   gestar   e   implantar;   el   pensamiento   estratégico   puede   ser   un   factor  
importante   en   el   éxito   de   esta   perspectiva.   Pero   deberá   basar   su   intervención   en   el  
principio   de   la   existencia   del   “otro”,   que   se   mueve   autónomamente   y   que   tiene   todo   el  
derecho  de  pensar  y  actuar  según  su  propia  visión  del  mundo”.  (16)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  27  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Desde  nuestro  punto  de  vista  el  pensamiento  estratégico  implica  una  actitud  de  aceptar  el  
reto,   y   más   que   detenerse   a   profundizar   y   describir   la   problemática   pasar   a   la   acción,  
primero   reflexionando,   como   dice   Arellano   Gault.   “sobre   los   caminos   que   pueden   abrirse,  
a  pesar  de  la  complejidad,  para  no  quedarse  “cruzado  de  brazos”  ante  ésta  y  así  tratarle  
de  darle  sentido  a  la  acción  social”.  (16)  
 
El  pensamiento  estratégico  es  una  competencia  que  debe  ser  desarrollada  por  todos  los  
integrantes   de   un   Equipo   de   Trabajo   que   van   a   realizar   un   proceso   de   Planeación  
Estratégica,  en  nuestro  caso  regional,  de  hecho  como  el  proceso  de  planeación  estratégica  
(“Planear,  Hacer,  Verificar  y  Ajustar”  Edward  Deming)  es  una  de  las  principales  actividades  
que   deben   de   realizar   los   altos   Directivos   de   los   Gobiernos,   es   indispensable   que   vallan  
mejorando  de  forma  permanente  su  competencia  de  pensamiento  estratégico.  
¿Pero  que  es  o  a  que  se  le  llama  pensamiento  estratégico?:  
“En   un   escenario   signado   por   el  cambio  y   la   transformación,   las   formas   de   pensar  
tradicionales   basadas   en   la   repetición   histórica,   infiriendo   que   el   futuro   es   más   de   lo  
mismo,   caen   abruptamente   ante   nuevas   realidades,   si   pretendemos   pensar  
tradicionalmente  para  encarar  las  nuevas  situaciones,  atípicas,  graves  pues  se  refieren  a  lo  
social,   requieren   de  creatividad,  innovación,   imaginación,   reflexión   original   y   además   de  
todo   ello   hacerlo   de   una   manera   continua,   produciendo  aprendizaje  de  
los  resultados  alcanzados   y   capitalizando  experiencia  de   situaciones   y   escenarios  
análogos.  
Ello   no   implica   que   el  pensamiento  estratégico   se   constituya   en   una   sofisticación   de  
altísima   racionalidad   y   razonamiento   analítico,   sino   un   pensamiento   interactivo   que  
desarrolla   la  inteligencia  a   través   de   su   práctica   y   que   autoproduce   conocimientos   para  
incrementar   la   capacidad   de   generar   alternativas   viables   para   definir  objetivos  y  
transformarlos  en  resultados.  
Si  el  pensamiento  tradicional  procura  forzar  las  situaciones  de  la  realidad  para  adecuarlas  
a   los   esquemas   rígidos   preelaborados,   el   pensamiento   estratégico   opera   a   la   inversa,   es  
decir   produce   esfuerzos   notables   por   entender   e   interpretar   el   entorno,   el   escenario,   el  
espacio  donde  debe  desarrollar  su  actividad  y  donde  están  instaladas  las  necesidades,  en  
una   búsqueda   persistente   para   adaptar   y   aprovechar   la   mejor   combinación   de  
los  recursos  existentes”.  (17)  
“Para   muchos   tratadistas   el   pensamiento   estratégico   de   una   institución   es  
la  coordinación  de   mentes   creativas   dentro   de   una   perspectiva   común   que   les   permite  
avanzar  hacia  el  futuro  de  una  manera  satisfactoria  para  todo  contexto.  
De   otro   lado   podemos   decir   que   el   pensamiento   estratégico   conlleva   a   prepararse   y   estar  
en   condiciones   de   recibir   muchos   desafíos   futuros,   tanto   los   previsibles   como  
imprevisibles  en  materia  de  oportunidades  perfectamente  articuladas.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  28  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Un  adecuado  pensamiento  estratégico  debe  partir  siempre  de  la  misión  de  la  ENTIDAD  la  
que   a   su   vez   se   proyecta   a   una   visión   de   futuro   incorporando   valores,   basados   en  
las  variables  de   la   realidad,   en   la   mística   y   en   la   cultura   organizacional   la   que   debe  
materializarse   tácticamente,   mediante   la   información   y   los   conocimientos,   articulando  
opciones”.  (17)  
Se  trata  de  un  ciclo,  permanente,  de  aprendizaje  institucional  ¿sobre  qué?    
Para   responder   a   la   anterior   pregunta   conviene   citar   a   William   Pietersen:   “¿Cuáles   son   las  
cosas   que   las   organizaciones   deben   hacer   muy   bien   para   que   logren   alcanzar   sus  
objetivos?”  (18).  
Según   W.   Pietersen,   ver   Esquema   8,   las   respuestas   específicas   a   esa   pregunta   varían   de  
una  organización  a  otra  y  de  un  sector  a  otro.  Pero  considera  que  hay  algunos  elementos  
comunes   que   todas   las   organizaciones   deben   dominar,   las   denomina   “Competencias  
ganadoras:   Son   habilidades   cruciales   para   movilizar   la   inteligencia   y   creatividad   de   su  
gente   y   para   forjar   el   sistema   integrado   de   estrategia   y   liderazgo,   que   necesitan   para  
alcanzar  sus  objetivos  en  el  entorno  actual”.  (18)  
Esquema  8  (Fuente  Pietersen  (18)  y  adecuaciones  de  BKC)  

“CICLO  DE  APRENDIZAJE  ESTRATÉGICO”,  de  William  Pietersen


Realiza  un  Análisis  
Situacional CUESTIONES  Y  
CIRCUITO  DE   ALTERNATIVAS
APRENDIZAJE

APRENDE

Implementa  y  
experimenta EJECUTA ENFOCA Define  la  Visión  y  
elige  la  Estrategia

ALINEA

PLAN  DE  ACCIÓN MEDICIÓN  Y   BRECHAS


RECOMPENSA

ESTRUCTURA  
CULTURA Y  PROCESOS

PERSONAS

 
Las  cinco  competencias  ganadoras  son:  
1. “PERCEPCIÓN:  Lo  primero  y  más  importante,  en  un  mundo  donde  los  cambios  se  
dan   con   mayor   rapidez,   es   más   complejo   y   hay   más   incertidumbre,   es   que   su  
organización  necesitará  una  gran  habilidad  para  darle  sentido  al  entorno.  
2. ENFOQUE:   A   través   de   los   años,   ningún   éxito   duradero   ha   sido   logrado   sin   un  
enfoque   intenso   en   las   cosas   adecuadas.   Por   lo   tanto   se   requiere   habilidad   para  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  29  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
traducir   sus   percepciones   a   un   enfoque,   elegir   las   opciones   estratégicas   más  
inteligentes  con  respecto  a  dónde  y  cómo  aprovechar  sus  escasos  recursos.  
3. ALINEACIÓN:  Necesita  ser  capaz  de  alinear  todos  los  elementos  de  su  organización  
–sistemas   de   medición   y   recompensas,   estructura   y   procesos   organizacionales,  
habilidades   y   motivación   de   la   gente,   y   la   cultura   organizacional-­‐   para   lograr   un  
enfoque   estratégico   de   los   mismos.   Se   trata   de   un   desafío   monumental   para   los  
líderes;  si  fracasan  en  este  aspecto,  la  estrategia  no  podrá  triunfar.  
4. EJECUCIÓN:   Necesita   ser   capaz   de   de   implantar   su   estrategia   con   rapidez.   La  
velocidad   de   aplicación   de   su   estrategia   mejora   su   habilidad   para   aprovechar   las  
ventajas   del   siguiente   cambio   del   entorno,   que   probablemente   sucederá   más  
pronto  de  lo  que  todo  mundo  espera.  
5. APRENDIZAJE:   El   verdadero   reto   es   crear   un   ciclo   permanente   de   aprendizaje  
estratégico   (Percibir   +   Enfocar   +   Alinear   +   Ejecutar   +   Aprender   +   Percibir   pero  
desde   un   nivel   de   consciencia   mayor)   para   que   se   incrementen   los   logros  
institucionales.   El   Equipo   de   Trabajo   necesita   renovarse   y   reinventarse  
continuamente”.  (18).  
La   siguiente   pregunta   que   plantea   Pietersen   es:   “¿Cómo   movilizaremos   a   nuestra  
organización  para  implantar  estas  cosas  rápido  y  bien?:  
Paso   1   (Análisis   situacional   –Percibir-­‐):   La   clave   para   llevar   a   cabo   un   buen   análisis  
situacional   es   plantear   preguntas   penetrantes   y   provocar   respuestas   significativas.   Las  
interrogantes  deben  cubrir,  al  menos  las  siguientes  áreas:  los  beneficiarios,  las  realidades  
de   la   organización,   la   dinámica   de   su   sector   y   el   entorno”   (18).   En   nuestro   caso   BKC  
propone  una  primer  pregunta  ¿educación  para  qué?,  que  tiene  el  propósito  de  decodificar  
el  contexto  GLocal-­‐Regional  para  identificar  las  competencias  (conocimientos,  habilidades,  
valores   y   actitudes),   que   la   sociedad   regional   está   requiriendo   sean   desarrolladas   en   los  
alumnos(as),  para  alcanzar  un  desarrollo  integral  sustentable.  
“Paso   2   (Alternativas   estratégicas   y   visión   –Enfocar-­‐).   Hay   en   este   caso   tres   elementos  
críticos:  
♦ Enfoque   en   el   alumno(a):   Definir   cuál   es   su   jerarquía   de   necesidades   y   que  
servicios   se   le   ofrecerán”.   (18)   BKC   propone   una   pregunta   ¿quién   es   el   alumno   y  
cómo  aprende?  
♦ “La   proposición   ganadora”   (18):   BKC   propone   la   siguiente   pregunta   ¿Qué   haremos  
de   manera   diferente   o   mejor   de   lo   que   hemos   venido   haciendo,   para   lograr  
generar  un  mayor  valor  para  los  Alumnos(as)?  
♦ “Definir   las   cinco   prioridades   clave,   son   una   lista   de   las   cinco   acciones   más  
importantes  que  la  organización  debe  realizar  para  convertir  los  objetivos  en  una  
realidad.   Son   la   respuesta   a   la   pregunta   ¿Qué   vamos   a   hacer   nosotros?   Hay   que  
traducir  las  prioridades  estratégicas  a  tareas  operativas,  para  ello  hay  que  analizar  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  30  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
cada  una  de  las  prioridades  y  responder  a  la  pregunta  ¿Qué  brechas  de  desempeño  
debemos  cerrar  para  lograra  ésta  prioridad?”  (18)  
“Paso  3  Alinear  a  la  organización  (Alineación):  El  primer  reto  es  la  gestión  efectiva  de  los  
proyectos,   es   necesario   aplicar   las   disciplinas,   mediciones   y   las   responsabilidades  
adecuadas   para   cerrar   las   brechas.   Las   tareas   deben   de   encomendarse   a   personas   con   los  
talentos   apropiados,   asignándoles   los   recursos   suficientes.   Es   esencial   que   todos   los  
elementos  clave  de  apoyo  de  su  sistema  estén  alineados  con  la  estrategia  seleccionada”.  
(18)  BKC  considera  que  debe  contarse  con  los  mejores  sistemas  de  gestión  de  la  calidad,  
hacer   uso   intensivo   de   todo   tipo   de   tecnologías   (énfasis   en   la   TIC´s)   para   simplificar   los  
servicios   y   procesos,   haciéndolos   “amables”   con   los   usuarios,   y   para   permitir   que   el  
recurso  tiempo  de  los  integrantes  de  los  CeDE´s  se  utilice  el  mayor  porcentaje  en  temas  
educativos.  Contar  con  un  sistema,  efectivo,  de  gestión  por  competencias  de  los  recursos  
humanos.   Contar   con   estructuras   (organizacionales,   normativo-­‐jurídicas,   informáticas,  
inmobiliarias,  etc.)  articuladas  de  forma  efectiva,  para  que  se  puedan  tomar  decisiones  de  
forma   oportuna.   Vincularse,   sin   paralizarse,   con   actores   relevantes   del   sector   educativo,  
hacemos  énfasis  en  los  Gobiernos  (Federal,  Estatal  y  Municipal).  
Paso   4   Ejecutar   las   acciones   planeadas   (Ejecutar):   Implementar   como   parte   de   las  
estrategias  las  herramientas  administrativas  (por  ejemplo  software:  WBS  (La  estructura  de  
la   división   del   trabajo),   Project   Management   (Administrador   de   Proyectos),   Cloud  
Computing  (La  computación  en  nube),  entre  otros)  que  le  permitan  ejecutar  con  eficacia  
todos  los  planes  y  procesos,  sin  olvidar  que  estas  herramientas  son  apoyos  para  mejorar  el  
tiempo   de   respuesta,   reducir   costos,   en   resumen,   contribuir   a   mejorar   la   prestación   del  
servicio  educativo.  
Paso   5   Aprender   a   aprender   (Aprender):   Está   claro   que   los   viejos   problemas   del   sector  
educativo,  no  pueden  ser  resueltos  con  formas  de  pensar  que  han  demostrado  que  no  dan  
resultados,   los   integrantes   de   los   CeDE´s   deben   mantenerse   siempre   con   una   actitud  
autocrítica,  evaluando  todo  lo  que  hagan  y  realizando  oportunamente  los  ajustes  que  sean  
necesarios.  
Justificación  de  porqué  incluir  el  tema  gestión  estratégica  para  el  sector  público:    
Es   necesario   que   todos   los   integrantes   de   los   Equipos   estatales   comprendan   que   la   planeación  
estratégica   es   tan   solo   una   herramienta   (secuencia   didáctica   =   secuencia   de   reflexión   estratégica),  
ideada  para  que  los  equipos  de  trabajo:  

# Se  mantengan  enfocados  en  los  objetivos  superiores  (Misión  y  Visión).  


# Realicen   una   reflexión   grupal   que   incluya   los   aspectos   relevantes   tanto   del  
entorno  (externo)  como  de  la  situación  interna  de  la  organización.  
# Qué  logren  desarrollar  procesos  creativos  para  identificar  soluciones  innovadoras.  
# Entre  otros  aspectos.  

También   deben   darse   cuenta   que   para   lograr   altos   niveles   de   éxito   necesitan   mejorar   de   forma  
permanente  sus  competencias  (pensamiento  estratégico).  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  31  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Los  conceptos  más  relevantes  son:  

o Reformas   educativas   de   las   últimas   décadas   en   América   Latina.   Así   como   su   invariable  
resultado   estimado   internacionalmente   como   pobre,….   se   estima   que   el  problema   no   está  
principalmente  en  los  contenidos  sino  más  bien  en  la  gestión”.(14)    
o Y  nosotros  añadimos  que  parte  del  problema  también  está  en  su  implementación,  ya  que  
como   afirma   Aguilar   Villanueva   debe   “aceptarse   que   los   problemas   públicos   son  
escabrosos,  de  dificilísimo  manejo,  pluridimensionales  y  cambiantes…..  La  implementación  
se  vuelve  entonces  un  proceso  muy  complejo  y  elusivo,  también  conflictivo”  (15)  y  es  muy  
difícil  “encontrar  una  fórmula  de  coordinación  que  integre  las  diferencias  y  configure  una  
acción  colectiva  armónica  y  efectiva”.  (15)  
o Entonces   es   muy   claro   que   como   afirma   David   Arellano   Gault   “Hoy   por   hoy   uno   de   los  
grandes   retos   es   encontrar   una   direccionalidad   social   positiva,   en   una   síntesis   que   se  
mueva  de  arriba  hacia  abajo  y  desde  abajo  hacia  arriba,  sin  exclusiones.  (16)  
o “En   la   medida   de   que   se   parta   de   la   idea   fundamental   de   que   hay   una   realidad  
compleja  sobre  la  cual  se  tiene  que  actuar…..  el  pensamiento  estratégico  puede  ser  
un   factor   importante   en   el   éxito   de   esta   perspectiva.   Pero   deberá   basar   su  
intervención   en   el   principio   de   la   existencia   del   “otro”,   que   se   mueve  
autónomamente  y  que  tiene  todo  el  derecho  de  pensar  y  actuar  según  su  propia  
visión  del  mundo”.  (16)  
o Desde   nuestro   punto   de   vista   el   pensamiento   estratégico   implica   una   actitud   de  
aceptar   el   reto,   y   más   que   detenerse   a   profundizar   y   describir   la   problemática  
pasar   a   la   acción,   primero   reflexionando,   como   dice   Arellano   Gault.   “sobre   los  
caminos  que  pueden  abrirse,  a  pesar  de  la  complejidad,  para  no  quedarse  “cruzado  
de  brazos”  ante  ésta  y  así  tratarle  de  darle  sentido  a  la  acción  social”.  (16)  
o El   pensamiento   estratégico   es   una   competencia   que   debe   ser   desarrollada   por  
todos   los   integrantes   de   un   Equipo   de   Trabajo   que   van   a   realizar   un   proceso   de  
Planeación  Estratégica.  

o ¿Pero   que   es   o   a   que   se   le   llama   pensamiento   estratégico?:   para   encarar   las  


nuevas   situaciones,   atípicas,   graves   pues   se   refieren   a   lo   social,   requieren  
de  creatividad,  innovación,   imaginación,   reflexión   original   y   además   de   todo   ello  
hacerlo   de   una   manera   continua,   produciendo  aprendizaje  de  
los  resultados  alcanzados   y   capitalizando  experiencia  de   situaciones   y   escenarios  
análogos.  (17)  
o Ello   no   implica   que   el  pensamiento  estratégico   se   constituya   en   una   sofisticación  
de   altísima   racionalidad   y   razonamiento   analítico,   sino   un   pensamiento   interactivo  
que   desarrolla   la  inteligencia  a   través   de   su   práctica   y   que   autoproduce  
conocimientos  para  incrementar  la  capacidad  de  generar  alternativas  viables  para  
definir  objetivos  y  transformarlos  en  resultados.  (17)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  32  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
o “Para   muchos   tratadistas   el   pensamiento   estratégico   de   una   institución   es  
la  coordinación  de   mentes   creativas   dentro   de   una   perspectiva   común   que   les  
permite   avanzar   hacia   el   futuro   de   una   manera   satisfactoria   para   todo   contexto.  
De  otro  lado  podemos  decir  que  el  pensamiento  estratégico  conlleva  a  prepararse  
y   estar   en   condiciones   de   recibir   muchos   desafíos   futuros,   tanto   los   previsibles  
como  imprevisibles  en  materia  de  oportunidades  perfectamente  articuladas”.  (17)  
o Se   trata   de   un   ciclo,   permanente,   de   aprendizaje   institucional   ¿sobre   qué?   Para  
responder  a  la  anterior  pregunta  conviene  citar  a  William  Pietersen:  “¿Cuáles  son  
las   cosas   que   las   organizaciones   deben   hacer   muy   bien   para   que   logren   alcanzar  
sus   objetivos?   Las   respuestas   específicas   a   esa   pregunta   varían   de   una  
organización   a   otra   y   de   un   sector   a   otro.   Pero   considera   que   hay   algunos  
elementos   comunes   que   todas   las   organizaciones   deben   dominar,   las   denomina  
“Competencias  ganadoras:  Son  habilidades  cruciales  para  movilizar  la  inteligencia  y  
creatividad  de  su  gente  y  para  forjar  el  sistema  integrado  de  estrategia  y  liderazgo,  
que  necesitan  para  alcanzar  sus  objetivos  en  el  entorno  actual”.  (18)  
o “Las  cinco  competencias  ganadoras  son:    
PERCEPCIÓN  (que  su  organización  necesitará  una  gran  habilidad  para  darle  sentido  
al  entorno).  
ENFOQUE:   ningún   éxito   duradero   ha   sido   logrado   sin   un   enfoque   intenso   en   las  
cosas  adecuadas……  elegir  las  opciones  estratégicas  más  inteligentes  con  respecto  
a  dónde  y  cómo  aprovechar  sus  escasos  recursos.  
ALINEACIÓN:  Necesita  ser  capaz  de  alinear  todos  los  elementos  de  su  organización  
–sistemas   de   medición   y   recompensas,   estructura   y   procesos   organizacionales,  
habilidades   y   motivación   de   la   gente,   y   la   cultura   organizacional-­‐   para   lograr   un  
enfoque   estratégico   de   los   mismos.   Se   trata   de   un   desafío   monumental   para   los  
líderes;  si  fracasan  en  este  aspecto,  la  estrategia  no  podrá  triunfar.  
EJECUCIÓN:      La  velocidad  de  aplicación  de  su  estrategia  mejora  su  habilidad  para  
aprovechar   las   ventajas   del   siguiente   cambio   del   entorno,   que   probablemente  
sucederá  más  pronto  de  lo  que  todo  mundo  espera.  
APRENDIZAJE:   El   verdadero   reto   es   crear   un   ciclo   permanente   de   aprendizaje  
estratégico   (Percibir   +   Enfocar   +   Alinear   +   Ejecutar   +   Aprender   +   Percibir   pero  
desde   un   nivel   de   consciencia   mayor)   para   que   se   incrementen   los   logros  
institucionales.   El   Equipo   de   Trabajo   necesita   renovarse   y   reinventarse  
continuamente”.  (18).  
o La  siguiente  pregunta  que  plantea  Pietersen  es:  “¿Cómo  movilizaremos  a  nuestra  
organización  para  implantar  estas  cosas  rápido  y  bien?:  
Paso  1  (Análisis  situacional  –Percibir-­‐):  plantear  preguntas  penetrantes  y  provocar  
respuestas  significativas….  pregunta  ¿educación  para  qué?  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  33  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Paso  2  (Alternativas  estratégicas  y  visión  –Enfocar-­‐).  Pregunta    ¿quién  es  el  alumno  
y   cómo   aprende?   ¿Qué   haremos   de   manera   diferente   o   mejor   de   lo   que   hemos  
venido  haciendo,  para  lograr  generar  un  mayor  valor  para  los  Alumnos(as)?  ¿Qué  
cinco  acciones  vamos  a  hacer  nosotros?      
“Paso   3   Alinear   a   la   organización   (Alineación):       debe   contarse   con   los   mejores  
sistemas  ..  
Paso  4  Ejecutar  las  acciones  planeadas  (Ejecutar):  Implementar  como  parte  de  las  
estrategias   las   herramientas   administrativas   (por   ejemplo   software:   WBS   (La  
estructura   de   la   división   del   trabajo),   Project   Management   (Administrador   de  
Proyectos),  Cloud  Computing  (La  computación  en  nube),  entre  otros).  
Paso   5   Aprender   a   aprender   (Aprender):   Está   claro   que   los   viejos   problemas   del  
sector   educativo,   no   pueden   ser   resueltos   con   formas   de   pensar   que   han  
demostrado   que   no   dan   resultados,   los   integrantes   de   los   CeDE´s   deben  
mantenerse   siempre   con   una   actitud   autocrítica,   evaluando   todo   lo   que   hagan   y  
realizando  oportunamente  los  ajustes  que  sean  necesarios.  
2.8.-­‐  La  planeación  estratégica  vista  como  proceso  y  no  como  proyecto  y,  el  perfil/rol  del  
planificador  educativo.  
Para  el  Maestro  Juan  Carlos  Camacho  Gómez:    
“Son   múltiples   y   variadas   las   acciones   emprendidas   en   los   sistemas   educativos   para  
responder   a   las   preguntas   ¿cómo   estamos?   ¿Cómo   está   funcionando   el   sistema  
educativo?   ¿Qué   resultados   estamos   logrando?   Los   esfuerzos   emprendidos   para  
responder   estos   cuestionamientos   no   son   otra   cosa   que   acciones   para   conocer   la   realidad  
educativa,  o  parte  de  ella,  quizá  no  se  mencione  explícitamente  la  palabra  diagnóstico,  no  
obstante  eso  es,  aunque  también  generalmente,  los    esfuerzos  que  se  hacen  al  respecto  
son  poco  sistemáticos.  
Normalmente  los  diagnósticos  cobran  vigencia  al  inicio  de  un  gobierno,  ya  que  se  quiere  
saber  ¿cuál  es  el  punto  de  partida?  ¿en  qué  condiciones  se  está  recibiendo?;  a  veces  se  
hace  como  primer  paso  en  la  elaboración  del  programa  de  acción  de  mediano  plazo  y  en  
muchos   otros   casos   no   es   sorprendente     encontrar   que   se   hacen   diagnósticos   para  
soportar   una   propuesta   de   acción   que   fue   definida   previamente,   es   decir,   primero   se  
hacen  las  soluciones  y  luego  se  buscan  los  problemas.  

La   noción   de   diagnóstico   educativo   y   su   utilidad,   en   términos   generales,   son   elementos  


que   están   bien   posicionados   entre   los   funcionarios   de   los   diferentes   niveles  
organizacionales   de   los   sistemas   educativos,   es   decir   entre   tomadores   de   decisiones,  
equipos  técnicos  y  personal  operativo.  Podemos  afirmar  que  el  “qué”  y  el  “para  qué”  del  
diagnostico   han   sido   más   o   menos   asimilados,   no   obstante   al   hablar   del   “cómo”   la  
realidad   cambia,   pues   el   grado   de   conocimiento,   y   más   aún   de   dominio,   es   muy  
heterogéneo.  Sin  embargo,  esta  situación  aunque  no  es  deseable,  no  resulta  sorprendente  
ya   que   hacer   diagnósticos   requiere   de   algunas   habilidades   de   cierto   grado   de  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  34  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
conocimiento   especializado,   digamos   que   si   bien   no   es   una   tarea   muy   sofisticada   si  
constituye  al  menos  una  tarea  técnica  que  requiere  algún  grado  de  especialidad”.  (30)  

El   Camacho   tambien   afirma   que   es   necesrio   “trascender   los   modelos   focalizados   a   la  


cobertura  e  incorporar  otros  elementos  de  la  calidad  de  la  educación”  (30),  es  decir,  que  
es   necesaria   una   transición   de   los   diagnósticos   de   cobertura   a   los   diagnósticos   de   calidad,  
pero  es  necesario  mencionar  que  la  percepción  sobre  la  utilidad  de  la  planeación  es  que  
que   no   ha   cumplió   completamente   las   aspiraciones   esperadas   de   contribución   al  
desarrollo   efectivo   y   eficiente   de   la   educación,   por   lo   que   “la   planificación   debe  
evolucionar  porque  en  las  condiciones  cambiantes  que  se  presentan  y  configuran  nuevos  
escenarios   en   lo   económico,   político   y   social,   la   planificación   es   más   indispensable   que  
nunca,  debe  seguir  desempeñando  su  función  de  orientación  de  la  decisión.  Las  unidades  
de   planeación   deben   reorientarse   y   reforzarse   para   recoger   y   analizar   las   informaciones  
necesarias,  detectar  tendencias  pesadas,  así  como  los  hechos  portadores  del  futuro,  para  
realizar   diagnósticos   que   sirvan   de   marco   a   la   programación,   muestren   los   márgenes   de  
maniobra   de   los   tomadores   de   decisiones   y   brinden   orientaciones   para   la  
implementación”  (30).  

“Para  que  el  enfoque  de  la  planeación  pueda  reorientarse,  primeramente,  como  condición  
necesaria   deben   modificarse   la   actitud   y   las   competencias   de   quienes   la   hacen.   En   este  
sentido   resultan   útiles   los   planteamientos   de   Rebert   Reich,   quien   fuera   secretario   del  
trabajo  en  los  Estados  Unidos  de  Norteamérica  durante  la  administración  de  Bill  Clinton,  
respecto   a   lo   que   él   denomina     analista   simbólico.   Según   Reich   (1993),   en   el   mundo  
laboral   está   emergiendo   y   consolidándose   una   categoría   de   trabajo,   conformada   por  
profesionales   que   prestan   servicios   simbólico-­‐analíticos,   es   decir   expertos   en  
intermediación   estratégica,   en   identificación   y   resolución   de   problemas.   Los   analistas  
simbólicos   modelan   la   realidad   con   imágenes   abstractas   que   se   pueden   reordenar   y  
alterar,  es  posible  experimentar  con  ellas,  es  factible  comunicarlas  a  otros    especialistas  y  
convertirlas   en   orientaciones   para   incidir   sobre   la   realidad.   Para   ello   se   utilizan  
instrumentos   de   análisis,   obtenidos   a   través   de   la   experiencia   principalmente,   como  
algoritmos   matemáticos,   argumentos   legales,   tácticas   financieras,   principios   científicos,  
hallazgos  psicológicos,  métodos  inductivos  o  deductivos,  o  cualquier  otro  tipo  de  técnica  
para  resolver  problemas.  Algunas  de  estas  tácticas  revelan  de  qué  manera  desplegar  más  
eficazmente  recursos,  o  los  activos  financieros,  o  bien  cómo  ahorrar  tiempo  y  energías  o  
incluso  llevan  a  generar  nuevos  descubrimientos  o  innovaciones”.  (30)    

“Dado   que   la   actividad   fundamental   de   un   analista   simbólico   es   conceptualizar  


problemas   y   soluciones,   requiere   el   perfeccionamiento   en   cuatro   habilidades   básicas:  
abstracción,  pensamiento  sistémico,  experimentación  y  colaboración.  

La   capacidad   de   abstracción   -­‐para   descubrir   patrones   y   significados-­‐   es   la   esencia   del  


análisis  simbólico,  la  realidad  debe  ser  simplificada  de  modo  que  pueda  ser  comprendida  y  
manejada   de   diferentes   maneras.   El   analista   simbólico   maneja   ecuaciones,   fórmulas,  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  35  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
analogías,   modelos,   construcciones,   categorías   y   metáforas,   a   fin   de   crear   las  
oportunidades  para  reinterpretar,  y  luego  reorganizar,  el  caos  de  información  que  ya  gira  
en  torno  de  nosotros.  De  esta  manera,  se  pueden  integrar  y  asimilar  grandes  cantidades  
de  información  para  descubrir  nuevas  soluciones,  problemas  y  alternativas.  

Respecto   al   pensamiento   sistémico,   el   analista   simbólico   debe   tratar   de   discernir  


permanentemente   las   principales   causas,   efectos   y   relaciones.   Lo   que   parece   ser   un  
simple  problema  fácil  de  resolver  puede  ser  el  síntoma  de  un  problema  más  fundamental,  
que   puede   presentarse   inesperadamente   bajo   una   forma   diferente.   Al   resolver   el  
problema   básico,   el   analista   simbólico   puede   agregar   un   valor   significativo.   Para   saber  
cómo  manejar  las  formas  más  evolucionadas  de  abstracción  y  pensamiento  sistémico,  es  
necesario   aprender   a   experimentar.   Los   hábitos   y   métodos   de   experimentación   son  
decisivos  para  los  analistas  simbólicos.    

Por   último,   está   la   capacidad   de   colaborar,   los   analistas   simbólicos   generalmente  


trabajan  en  equipo,  compartiendo  problemas  y  soluciones,  además  pasan  gran  parte  de  su  
tiempo  comunicando  ideas  -­‐a  través  de  disertaciones,  informes,  proyectos,  memorandos,  
planes   y   manuscritos-­‐   y   luego   tratan   de   lograr   un   consenso   para   seguir   adelante   con   el  
plan.   Sin   embargo,   el   hecho   de   aprender   a   colaborar,   comunicar   conceptos   abstractos   y  
lograr  un  consenso,  habitualmente  no  se  tienen.  

Los   equipos   de   planificación,   responsables   de   elaborar   los   diagnósticos   educativos,  


deben  ser  analistas  simbólicos  capaces  de  integrar  e  interpretar  información,  identificar  
problemas,   proponer   soluciones,   elaborar   informes   y   saber   comunicarlos   eficientemente  
a  los  políticos  y  a  los  administradores  del  sistema  educativo.  

Lo  anterior  coincide  con  los  planteamientos  de  Saito  y  Dias  (1998)  quienes  mencionan  que  
las   tendencias   mundiales   de   la   educación   obligan   a   repensar     el   rol   establecido   de  
planificador   educativo   como   enlace   entre   tomadores   de   decisiones   e   investigadores  
educativos1   y   avanzar   hacia   un   planificador   que   trabaje   con   cifras,   las   interprete   y   las  
transforme  en  información  comprensible  para  los  formuladores  de  política.”  (30)  
Sin embargo, lo que se cuestiona, señala Camacho, no es el rol/perfil de los
planificadores educativos sino que “al   hablar   de   diagnóstico   puede   surgir   el  
cuestionamiento  de  para  qué  hacer  más  diagnósticos  si  ya  hay  muchos,  los  problemas  ya  
están  bien  conocidos,  lo  que  falta  son  soluciones”.  (30)

 “Este   planteamiento   es   parcialmente   cierto   si   consideramos   el   diagnóstico   en   sentido  


estrecho,  sin  embargo  como  veremos  más  adelante,  el  diagnóstico  en  sentido  amplio  no  

                                                                                                                       
1
Se esperaba que los planificadores fueran sensibles a las inquietudes de los formuladores de políticas,
operativizaran estas inquietudes en preguntas investigables, construyeran y gestionaran sistemas de
información, analizaran e interpretaran información educativa y suministraran opciones de política.

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  36  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
es  solo  la  identificación    y  medición  de  los  problemas,  abarca  también  la  explicación  de  las  
causas   que   los   originan   y   el   análisis   de   las   soluciones   propuestas   o   aplicadas   y   sus  
resultados. Adicionalmente,   debemos   enfatizar   que   la   colección   de   datos   y   su  
presentación  en  forma  de  cuadros  y  graficas  no  es  suficiente,  un  diagnóstico  va  más  allá,  
considera  la  interpretación  de  esos  datos,  los  contextualiza,  los  analiza  y  saca  conclusiones  
de   ellos.   Un   diagnóstico   útil   para   la   toma   de   decisiones   no   se   queda   al   nivel   de  
identificación   de   grandes   problemas,   como   a   veces   se   reporta   con   frases   como   mala  
calidad,   baja   eficiencia   interna   o   gestión   inadecuada,   es   necesario   precisar   las   diversas  
variables,   su   comportamiento   por   nivel,   la   explicación   por   región,   distinguir   entre  
síntomas  y  causas  raíz,  etc.”  (30)  

“Además,   el   sistema   educativo   no   permanece   estático,   por   el   contrario,   esta   en  


movimiento   permanente   y   aunque   cambia     a   un   ritmo   no   muy   rápido,   el   impacto   que   le  
generan   los   cambios   en   otros   sectores   más   dinámicos,   como   el   demográfico   o   el  
tecnológico,   presentan   la   necesidad   de   actualizar   continuamente   la   información   sobre  
educación  y  su  contexto  a  fin  de  soportar  la  definición  de  políticas  y  apoyar  la  toma  de  
decisiones.”   (30)   Por   lo   que   Camacho   propone   “sustituir   la   idea   de   diagnóstico   como  
etapa,  actividad  de  inicio  o  tarea  para  profundizar  en  el  conocimiento  de  un  problema,  
por  una  noción  de  diagnóstico  como  proceso  permanente”.  (30)

Justificación  de  porqué  incluir  el  tema  la  planeación  estratégica  vista  como  proceso  y  no  
como  proyecto  y,  el  rol/perfil  del  planificador  educativo:    
“El   sistema   educativo   no   permanece   estático,   por   el   contrario,   esta   en   movimiento  
permanente   y   aunque   cambia     a   un   ritmo   no   muy   rápido,   el   impacto   que   le   generan   los  
cambios   en   otros   sectores   más   dinámicos,   como   el   demográfico   o   el   tecnológico,  
presentan  la  necesidad  de  actualizar  continuamente  la  información  sobre  educación  y  su  
contexto  a  fin  de  soportar  la  definición  de  políticas  y  apoyar  la  toma  de  decisiones.”  (30)  
Por   lo   que   Camacho   propone   “sustituir   la   idea   de   diagnóstico   como   etapa,   actividad   de  
inicio   o   tarea   para   profundizar   en   el   conocimiento   de   un   problema,   por   una   noción   de  
diagnóstico  como  proceso  permanente”.  (30)  

Esto   implica   entre   otras   cosas,   que   los   palnificadores   educativos   deben   desarrollar   sus  
competencias  como  analístas  simbólicos  (conceptualizar  problemas  y  soluciones),  por  lo  
que   requieren   el   perfeccionamiento   en   cuatro   habilidades   básicas:   abstracción,  
pensamiento  sistémico,  experimentación  y  colaboración.  

Y  por  lo  tanto  es  necesario  “repensar  el  rol  establecido  de  planificador  educativo  como  
enlace   entre   tomadores   de   decisiones   e   investigadores   educativos2   y   avanzar   hacia   un  
planificador   que   trabaje   con   cifras,   las   interprete   y   las   transforme   en   información  
comprensible  para  los  formuladores  de  política.”  (30)  
                                                                                                                       
2
Se esperaba que los planificadores fueran sensibles a las inquietudes de los formuladores de políticas,
operativizaran estas inquietudes en preguntas investigables, construyeran y gestionaran sistemas de
información, analizaran e interpretaran información educativa y suministraran opciones de política.

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  37  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Durante  la  elaboración  de  la  M-­‐PlanEs  los  asesores  de  BKC  deben  impulsar  que  el  Equipo  
Estatal  desarrolle  propuestas,  o  por  lo  menos  lineamientos,  de  formación  y  actualización  
en   el   desarrollo   o   perfeccionamiento   de   cuatro   habilidades   básicas   (abstracción,  
pensamiento   sistémico,   experimentación   y   colaboración),   de   preferencia   para   todos   los  
integrantes  del  CEDE  que  participaran  en  el  proceso  de  Planeación  Estrategica  Regional.    

2.9.-­‐  ¿Hasta  cuánto  hay  que  invertir  (costo  vs  beneficio)  en  la  gestión?  
En  la  Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  del  Manual  de  Organización  y  Funcionamiento  
de  los  CEDE”  (31)  se  menciona  lo  siguiente:  

“Otro   proyecto   que   se   está   realizando   es   la   elaboración   de   una   Metodología   de  


Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  para  los  CEDE  ¿qué  relación  tienen  ambos  proyectos?:  
En  las  fases  1  y  2  de  la  planeación  estratégica  a  través  de  un  análisis  situacional,  para  un  
contexto  regional  específico,  se  determinan  los  problemas  estratégicos,  es  decir,  aquellos  
que  representan  las  principales  restricciones  para  que  las  escuelas  de  educación  básica  de  
la  región  logren  los  niveles  de  logro  educativo  y  de  eficiencia  interna,  que  la  sociedad  de  la  
región  necesita.  
Es   muy   probable,   que   varios   de   esos   problemas   tengan   que   ver   con   formas   no   adecuadas    
de   operar   coordinadamente   las   cuatro   “Dimensiones   de   la   Gestión   Escolar”     en   las  
escuelas  de  educación  básica  (EEB)  de  la  región:  
# La  gestión  administrativa:  “Se  refieren  a  la  coordinación  permanente  de  recursos  
humanos,  materiales,  financieros  y  de  tiempo,  además  de  garantizar  acciones  de  
seguridad  e  higiene  y  control  de  la  información  relativa  a  todos  los  actores  de  la  
escuela,  cumplimiento  de  la  normatividad,  así  como  la  relación  con  la  supervisión  
escolar   en   sus   funciones   de   enlace   entre   las   normas   y   disposiciones   de   la  
autoridad  administrativa…”    
# La   gestión   de   la   participación   social   comunitaria:     “Involucra   la   participación   de  
los   padres   de   familia   y   de   otros   miembros   de   la   comunidad   donde   se   ubica   la  
escuela…  También  se  consideran  las  relaciones  que  se  establecen  con  el  entorno  
social   e   institucional,   en   las   que   participan   los   vecinos   y   organizaciones   de   la  
comunidad,   barrio   o   colonia,   así   como   los   municipios   y   organizaciones   civiles  
relacionadas  con  la  educación”.      
# La  gestión  organizativa:  “Esta  dimensión  considera  la  interrelación  al  interior  del  
colectivo  docente  y  de  éste  con  los  padres  de  familia.  En  ella  están  presentes  los  
valores   y   las   actitudes   que   prevalecen   en   los   actores   escolares….   Por   otra   parte,  
en  esta  dimensión  se  considera  también  la  asignación  de  responsabilidades  a  los  
diferentes  actores  de  la  escuela:  las  comisiones  docentes  (actos  cívicos,  seguridad  
e   higiene,   cooperativa   o   tienda   escolar   y   guardias,   entre   otras),   la   operación   del  
Consejo   Técnico   Escolar,   así   como   la   vinculación   con   la   Asociación   de   Padres   de  
Familia  y  el  Consejo  Escolar  de  Participación  Social”  .  Ésta  dimensión  tiene  como  
uno  de  sus  elementos  la  estructura  organizativa”.    

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  38  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
# La   gestión   pedagógica   curricular:   “Esta   dimensión   se   refiere   al   trabajo   que   se  
realiza   en   el   aula   y,   como   su   nombre   lo   indica,   analiza   la   relación   que   tiene   el  
docente   con   los   contenidos   curriculares,   la   forma   en   que   transmite  
conocimientos,  desarrolla  habilidades  y  destrezas  en  sus  alumnos  y  establece  un  
conjunto   de   valores   al   interior   del   aula.   Considera   las   formas   de   hacer   e  
interactuar   entre   maestro,   alumno   y   padres   de   familia   para   desarrollar   las  
competencias   de   los   estudiantes   y   tiene   una   estrecha   relación   con   la   gestión  
pedagógica  que  se  realiza  en  la  escuela”.  (31)  
 
De   acuerdo   al   especialista   en   logística   Jorge   Alejandro   Mohamad   “Las   tareas   específicas  
de   gestión   siempre   tienen   un   costo   asociado,   independientemente   de   la   naturaleza   de  
aquello  que  deban  gestionar.  Esta  tareas,  con  sus  costos,  encuentran  su  razón  de  ser  en  la  
medida   en   que   cumplen   con   las   funciones   tradicionales   de   la   administración   –
planificación,  organización,  dirección  y  control-­‐,  haciendo  su  aporte  en  forma  permanente  
a  la  mejora  continua  de  los  productos  y  los  procesos,  contribuyendo  a  la  reducción  de  los  
costos  de  las  operaciones”.  (32)  

Aplicado   al   ámbito   educativo   significa   que   las   cuatro   dimensiones   de   la   gestión   escolar  
deben   ser   evaluadas   en   función   de   su   aporte   a   la   calidad   de   la   educación   y   también   en  
función  de  su  costo.  

Continuando   con   Mohamad:   “Suele   detectarse   en   muchas   oportunidades   que,   en   las  


empresas,  la  estructura  de  gestión  no  necesariamente  cumple  con  su  aporte  a  la  mejora  
de  la  eficiencia  y  a  la  reducción  de  los  costos.  Por  no  estar  debidamente  orientada  hacia  
las   metas   de   la   empresa,   o   por   no   estar   debidamente   dimensionada   en   las   dos  
dimensiones  analizadas:  personas  y  sistemas,  esta  estructura  de  gestión  puede  desviarse  
en   alguna   de   estas   dos   direcciones:   ser   insuficiente   para   lograr   sus   objetivos,   ó   estar  
sobredimensionada,  con  lo  cual  su  propio  costo  no  compensa  los  beneficios  que  debería  
aportar.   Representando   gráficamente   los   costos   propios   de   las   operaciones   y   los   costos  
propios   de   la   gestión,   en   función   de   la   medida   en   que   se   incrementa   la   estructura   de  
gestión,  obtenemos  el  Gráfico  1,  que  se  muestra  a  continuación.  En  este  mismo  gráfico  se  
representan  también,  los  costos  totales,  conformados  por  la  suma  de  los  costos  propios  
de  las  operaciones  más  los  costos  propios  de  la  gestión”.  (32)  

Gráfico  1  (32)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  39  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
“Asumiendo  que  la  estructura  de  gestión  está  correctamente  orientada  hacia  las  metas  de  
la  empresa,  podemos  ver,  analizando  el  comportamiento  del  gráfico,  que  en  una  primera  
etapa,   a   medida   que   la   empresa   incrementa   su   nivel   de   gestión,   los   costos   operativos  
tienden  a  reducirse  –aumenta  la  eficiencia  de  las  operaciones-­‐;  por  otra  parte  los  costos  
de   la   gestión   aumentan.   Como   resultado,   los   costos   totales   tienden   a   reducirse,   lo   cual  
induce  a  la  empresa  a  continuar  asignando  recursos  a  la  gestión”.  (32)  

“Se  observa  también,  que  siguiendo  con  esta  política  de  continuar  asignado  recursos  a  la  
gestión,   en   una   segunda   etapa,   los   resultados   de   esta   estructura   de   gestión   ya   no  
aportarán   a   la   reducción   de   los   costos   operativos.   Podemos   decir   que   estos   últimos  
llegaron   a   un   nivel   de   “saturación”,   a   partir   del   cual   con   estas   mismas   metas   en   la  
empresa,  la  estructura  de  gestión  está  sobredimensionada,  pasando  a  ser  un  costo  en  sí  
misma   y   por   lo   tanto,   incrementando   innecesariamente   los   costos   totales,   tal   como  
muestra   el   gráfico.   Del   gráfico   de   la   Figura   1,   se   desprende   un   nivel   de   gestión   que  
podríamos   denominar   como   el   “óptimo”,   el   que   resulta   más   eficiente   en   cuanto   a   su  
aporte  a  la  eficiencia  general  del  negocio”.  (32)  

 “A   la   pregunta:   ¿Hasta   cuánto   hay   que   invertir   en   la   gestión?,   deberíamos   responder:  
hasta  tanto  la  estructura  de  gestión  contribuya  eficientemente  a  la  reducción  de  los  costos  
de   las   operaciones   y   no   a   sostenerse   a   sí   misma   sin   aportar   mejoras   económicas   al  
negocio.  A  partir  de  ese  punto,  la  estructura  de  gestión  debe  ser  reorientada  hacia  nuevas  
metas   de   crecimiento   e   innovación   en   el   desarrollo   de   nuevas   oportunidades   de  
negocios”.  (32)  

El  punto  “óptimo”  del  nivel  de  gestión  es  muy  difícil  de  determinar,  no  existen  fórmulas  
que   lo   puedan   calcular,   solo   un   buen   seguimiento   de   los   indicadores   del   proceso   de  
enseñanza-­‐aprendizaje  en  su  totalidad,  podrá  ir  dando  las  claves  necesarias  para  invertir  
en   la   estructura   de   gestión   de   las   escuelas   de   la   región   sin   llegar   a   sobredimensionarla.  
Este  aspecto  en  muy  importante  a  la  hora  de  planificar  las  estrategias  regionales.  

Justificación   de   porqué   incluir   el   tema   ¿Hasta   cuanto   hay   que   invertir   (costo   vs  
beneficio)  en  la  gestión?:    
 
Es  muy  probable,  que  varios  de  los  problemas  que  se  identifiquen  durante  la  Planeación  
Estratégica   en   los   CEDE   tengan   que   ver   con   formas   no   adecuadas     de   operar  
coordinadamente   las   cuatro   “Dimensiones   de   la   Gestión   Escolar”     en   las   escuelas   de  
educación  básica  (EEB)  de  la  región.  “Las  tareas  específicas  de  gestión  siempre  tienen  un  
costo   asociado,   independientemente   de   la   naturaleza   de   aquello   que   deban   gestionar.  
Esta   tareas,   con   sus   costos,   encuentran   su   razón   de   ser   en   la   medida   en   que   cumplen   con  
las   funciones   tradicionales   de   la   administración   –planificación,   organización,   dirección   y  
control-­‐,  haciendo  su  aporte  en  forma  permanente  a  la  mejora  continua  de  los  productos  
y  los  procesos,  contribuyendo  a  la  reducción  de  los  costos  de  las  operaciones”.  (32)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  40  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
“A   la   pregunta:   ¿Hasta   cuánto   hay   que   invertir   en   la   gestión?,   deberíamos   responder:  
hasta  tanto  la  estructura  de  gestión  contribuya  eficientemente  a  la  reducción  de  los  costos  
de   las   operaciones   y   no   a   sostenerse   a   sí   misma   sin   aportar   mejoras   económicas   al  
negocio.  A  partir  de  ese  punto,  la  estructura  de  gestión  debe  ser  reorientada  hacia  nuevas  
metas   de   crecimiento   e   innovación   en   el   desarrollo   de   nuevas   oportunidades   de  
negocios”.  (32)  

Es  por  lo  tanto  importante  que  en  la  M-­‐PlanEs  se  tengan  en  cuenta  esta  situación  para  que  
cuando   se   desarrolle   la   parte   de   diseño   de   las   estrategias,   uno   de   los   criterios   que   se  
utilice  para  evaluar  la  calidad  de  las  estrategias  sea  el  considerar  los  costos  de  operación  y  
los  costos  de  gestión.  

2.10.-­‐  Articulación  entre  plan  y  presupuesto.  


Nelson  Shack  sotiene  que  “La  discusión  respecto  a  cómo  articular  el  presupuesto  y  el  plan  
en  América  Latina,  tiene  una  larga  data.  En  ciertos  momentos  ha  tenido  particular  vigencia  
en   las   agendas   públicas   y   muchas   veces   ha   estado   influida   por   criterios   ideológicos  
respecto  al  rol  del  Estado  y  el  mercado  en  los  procesos  de  desarrollo”.  (33)  

“Precisamente,  la  necesidad  del  fortalecimiento  del  sistema  presupuestario  sobre  la  base  
de   un   presupuesto   con   énfasis   en   resultados,   no   hace   más   que   traducir   de   manera  
concreta  una  demanda  ciudadana  por  mayor  efectividad  en  la  resolución  de  los  problemas  
cotidianos  (en  particular  para  los  grupos  normalmente  excluidos),  por  un  mayor  equilibrio  
entre   el   cumplimiento   seguro   de   la   función   de   estabilización   y   la   no   desatención   de   las  
funciones   de   asignación   y   distribución,   por   una   armonía   entre   las   decisiones   de   corto  
plazo  y  de  largo  plazo,  entre  el  plan  y  el  presupuesto”.  (33)  
“Y  es  que  como  bien  sugiere  Tavares  y  Beretta  (2006),  si  el  dilema  central  de  la  ciencia  
económica   es   la   asignación   de   recursos   escasos   entre   fines   alternativos   y   ello   es   una  
expresión   particular   del   conflicto   general   entre   lo   que   queremos   y   lo   que   podemos,  
resulta  que  la  eterna  discusión  entre  cómo  vincular  armónicamente  la  planificación  y  la  
presupuestación,  no  es  más  que  otra  forma  de  expresión  de  ese  dilema,  en  el  cual  por  un  
lado,  están  los  deseos  de  cuál  sería  la  sociedad  en  la  que  nos  gustaría  vivir  y  por  el  otro,  las  
posibilidades  efectivas,  dado  los  recursos  existentes,  de  conseguirlo”.  (33)  
Tanto   los   planificadores   como   los   presupuestólogos   están   de   acuerdo   en   términos  
teóricos   con   que   el   presupuesto   es   el   reflejo   financiero   del   plan,   sin   embargo,   en   la  
práctica,   aunque   todos   tenemos   claro   cuál   es   el   presupuesto,   generalmente   es   difuso  
saber   con   precisión   a   qué   plan   responde,   por   parafrasear   los   déficits   de   articulación  
existentes  entre  el  plan  y  el  presupuesto”.  (33)  

“Y  es  que  a  pesar  de  la  existencia  de  diversos  escenarios  en  los  que  esta  tensión  (entre  el  
plan   y   el   presupuesto)   se   manifiesta,   el   problema,   aunque   definido   de   manera   sencilla,  
tiene   una   resolución   muy   compleja   dada   la   multiplicidad   de   aspectos   (actores,   roles,  
escenarios,   dinámicas   operativas   e   intereses)   a   considerar   en   este   proceso   de  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  41  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
articulación.  Si  uno  contrasta  efectivamente  lo  que  el  presupuesto  de  la  Nación  financia,  
generalmente  no  siempre  lo  que  se  dice  que  es  lo  prioritario  se  termina  financiando.”  (33)  

“Lo  que  sorprende  es  que  esta  situación,  que  lamentablemente  ha  sido  y  aún  sigue  siendo  
frecuente,  con  ligeras  excepciones,  en  los  distintos  países  de  la  Región,  y  a  pesar  que  para  
muchos  es  incoherente,  subsiste  año  tras  año,  a  veces  con  mejoras  marginales,  a  pesar  de  
las  críticas  de  unos  y  otros  actores.  
Modificar   el   estado   actual   de   cosas   en   materia   de   integración   entre   el   plan   y   el  
presupuesto  requiere  necesariamente,  por  lo  menos:  
a)   Un   mínimo   convencimiento   de   los   actores   que   para   todos   en   su   conjunto,   una  
adecuada  armonización  entre  los  planes  y  presupuestos,  será  mejor  que  la  situación  
actual   de   desarticulación,   aunque   esto   signifique   modificar   la   distribución   del   poder  
de  negociación  que  tiene  cada  actor  actualmente  en  el  proceso;  y,  
b)   Un   sostenido   liderazgo   político   de   alto   nivel   y   capacidades   técnicas   que   orienten   el  
proceso  de  cambio  de  la  situación  actual  a  la  deseada”.  (33)  

Justificación  de  porqué  incluir  el  tema  la  articulación  entre  plan  y  presupuesto:    
Si   el   resultado   del   proceso   de   planeación   estratégica   (PETER:   Plan   Estratégico   para   la  
transformación   educativa   regional)   no   esta   vinculado   a   un   presupuesto   que   le   de  
suficienciancia   financiera,   no   se   logrará   atender   la   “demanda   ciudadana   por   mayor  
efectividad   en   la   resolución   de   los   problemas   cotidianos   (en   particular   para   los   grupos  
normalmente   excluidos),   por   un   mayor   equilibrio   entre   el   cumplimiento   seguro   de   la  
función  de  estabilización  y  la  no  desatención  de  las  funciones  de  asignación  y  distribución,  
por   una   armonía   entre   las   decisiones   de   corto   plazo   y   de   largo   plazo,   entre   el   plan   y   el  
presupuesto”.  (33)  

En   la   elaboración   del   M-­‐PlanEs   debe   mantenerse   presente   la   necesidad   de   establecer  


“enlaces”  con  la  presupuestación.  

2.11.-­‐  El  marco  referencial  y  las  fuentes  de  información.  

En  este  apartado  utilizaremos  una  estrategia  de  la  creatividad  denominada  “asociaciones  
forzadas”,   de   acuerdo   a   Grossman,   Rodgers   y   Moore   “el   proceso   creativo   es   siempre   el  
mismo,  trátese  del  artista  que  le  da  forma  visual  a  una  idea,  del  científico  que  descubre  
nuevas  técnicas  para  el  perfeccionamiento  de  un  producto  o  del  ejecutivo  que  desarrolla  
un  novedoso  plan  de  comercialización.  En  el  centro  mismo  del  proceso  se  instala  siempre  
la  capacidad  para  relacionar  dos  o  más  ideas,  conceptos  o  cosas  diferentes  en  apariencia  y  
de  las  que  con  anterioridad  se  ha  juzgado  que  se  relacionan  entre  sí  de  ninguna  manera.  
Esta  etapa  del  proceso  creativo  se  denomina  asociaciones  forzadas”.  (34)  

La   asociación   forzada   que   vamos   a   utilizar   es   entre   “evaluaciones   educativas”   y   la  


“planeación   estratégica”,   para   lo   cual   utilizaremos   material   elavorado   por   Pedro   Ravela  
(35)  respecto  a  la  “evaluación  educativa”,  cambiando  en  sus  textos  el  término  “evaluación  
educativa”  por  el  de  “planeación  estratégica”:  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  42  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Existen   “cinco   elementos   centrales   que   subyacen   a   todo   proceso   de   planeación  
estratégica:  
1)  La  selección  de  la  realidad  a  evaluar  y  la  “construcción  conceptual”  de  la  misma;  
2)  La  definición  de  los  propósitos  de  la  planeación  estratégica;    
3)  La   producción   de   evidencia   empírica   (información,   datos   acerca   de   la   realidad  
evaluada);    
4)  La  formulación  de  juicios  de  valor  sobre  la  realidad  evaluada;  
5)  La  toma  de  decisiones  o  acciones  que  transformen  dicha  realidad.  
Comprender  el  significado  de  estos  cinco  elementos  es  fundamental  para  entender  cómo  
funciona   la   planeación   estratégica,   conocer   sus   posibilidades   y   limitaciones   y   leer   de  
manera  más  inteligente  sus  resultados.  
Los   cinco   elementos   centrales   aparecen   representados   en   forma   de   esquema   en   la   Figura  
2“  (35),  a  la  que  se  han  adicionado  algunos  elementos  por  BKC-­‐Consultores.    

 
“1)  La  selección  y  “construcción  conceptual”  de  la  realidad  que  se  pretende  diagnosticar  
en  la  fase  de  la  planeación  estratégica  denominada  análisis  situacional  :  
El   primer   paso   obvio   de   cualquier   evaluación   es   decidir   qué   se   quiere   diagnosticar.   En  
principio   esto   parece   sencillo:   queremos   diagnosticar   el   desempeño   de   los   docentes,   la  
calidad   de   una   universidad   o   si   los   estudiantes   han   aprendido   a   leer.   Sin   embargo,  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  43  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
cualquiera  de  las  expresiones  anteriores  involucra  aspectos  de  la  realidad  cuyo  significado  
puede  ser  definido  de  diversas  maneras.  Existen  diversas  perspectivas  y  posibilidades  para  
definir  “desempeño  docente”,  “calidad  universitaria”  o  “capacidad  de  lectura””.  (35)  
“Un   error   en   muchos   análisis   situacionales   (diagnósticos)   es   dar   por   supuesto   que   la  
realidad   está   al   alcance   de   la   mano,   que   hay   algo   predefinido   inequívocamente   que   es   “el  
buen   desempeño   docente”,   “la   capacidad   de   lectura”   o   “la   calidad   de   una   institución  
universitaria”   y   que,   por   lo   tanto,   el   problema   del   análisis   situacional   (diagnóstico)   se  
limita   a   diseñar   instrumentos   y   recoger   información.   Por   el   contrario,   cualquier  
“realidad”   debe   ser   definida,   es   decir,   requiere   de   una   “construcción   conceptual”   que  
involucra  conocimientos,  visiones  y  valores  acerca  de  dicha  realidad”.  (35)  
“La  realidad  no  es  algo  de  lo  que  podamos  tener  conocimiento  directo.  Es  construida  por  
los   seres   humanos   y   puede   ser   percibida   y   conceptualizada   de   diversas   maneras.   Por  
esta   razón,   en   la   Figura   2   está   representada   con   un   “rompecabezas”   y   “separada”   de  
nuestra  percepción  por  una  línea  negra,  que  representa  la  “opacidad”  de  la  realidad.  A  la  
construcción  conceptual  de  la  realidad  que  queremos  evaluar  se  la  denomina  “referente”.  
El  “referente”  siempre  tiene  una  connotación  valorativa,  porque  expresa  lo  deseable  o  lo  
que  se  desea  alcanzar.  Elaborar  y  explicitar  el  “referente”  es  la  primera  tarea  central  de  
todo  análisis  situacional  (diagnóstico)”.  (35)  
“  2)  La  definición  de  los  propósitos  del    análisis  situacional  (diagnóstico):  
El   segundo   elemento   clave   para   un     buen   análisis   situacional   (diagnóstico)   es   definir  
claramente   los   propósitos   del   mismo:   las   preguntas   que   busca   responder,   el   tipo   de  
consecuencias  que  tendrá,  los  usos  que  se  pretende  dar  a  sus  resultados,  quiénes  harán  
uso   de   los   mismos.   Lo   que   interesa   destacar   en   esta   Ficha   es   que   la   definición   de   los  
propósitos   y   consecuencias   de   un   análisis   situacional   (diagnóstico)   tiene   importancia  
decisiva  para  el  resto  del  diseño  de  la  misma”.  (35)    
“3.  La  producción  de  evidencia  empírica:  
No   es   raro   que   cuando   se   piensa   en   realizar   un   análisis   situacional   (diagnóstico),   la  
primera  tarea  que  se  emprenda  sea  el  diseño  de  instrumentos.  Sin  embargo,  de  acuerdo  a  
lo   analizado   en   los   apartados   anteriores,   recién   después   de   haber   definido   con   claridad   el  
referente   y   los   propósitos   del   análisis   situacional   (diagnóstico),     tiene   sentido   trabajar   en  
el  diseño  de  instrumentos  para  recoger  información.  El  problema  central  en  este  terreno  
es  reconocer  que  no  tenemos  acceso  directo  a  la  realidad.  Ante  un    profesor,  no  podemos,  
saber   directamente   si   como   profesional   es   bueno,   regular   o   malo.   Del   mismo   modo,   no  
tenemos  acceso  directo  a  la  mente  y  el  corazón  de  los  alumnos.  Por  lo  tanto,  necesitamos  
construir   “mediaciones”   que   nos   permitan   aproximarnos   a   la   realidad   que   queremos  
evaluar”.  (35)  
 “A   estas   mediaciones   se   las   denomina   en   forma   genérica   como   “evidencia   empírica”,  
entendiendo  por  tal  toda  pieza  de  información  que  muestra  un  aspecto  de  la  realidad  que  
nos   interesa   conocer   y   evaluar.   Por   ejemplo,   si   queremos   evaluar   el   desempeño   de   un  
docente,   necesitaremos   recoger   información   sobre   aquellos   aspectos   que   hayamos  
definido  como  relevantes  en  nuestro  referente:  cómo  planifica  sus  clases,  cómo  explica  los  
temas   a   sus   alumnos,   qué   actividades   les   propone   que   ellos   realicen,   en   qué   grado   se  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  44  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
esfuerza  para  que  los  alumnos  se  interesen  en  los  temas,  etc.  Los  “instrumentos”  de  una  
evaluación  son  todos  aquellos  dispositivos  construidos  para  recoger  evidencia  empírica  en  
forma   sistemática   sobre   los   aspectos   relevantes   de   la   realidad   de   la   que   se   pretende  
realizar  un  análisis  situacional  (diagnóstico).”  (35)  
Sobre  el  particular  la  Maestra  Oralia  Bonilla  Pedroza  (Asesoría  e  Innovación  Educativa  A.  
C.)  considera  que  la  evidencia  empírica  puede  provenir  de  tres  fuentes:  
• Análisis:   Generalmente   en   los   procesos   de   planeación   es   la   única   fuente   que   se  
utiliza,   es   decir,   se   hacen   análisis   de   información   proveniente   de   bases   de  
información   (por   ejemplo   INEGI,   los   sistemas   de   información   estatales   o   de   la   SEP,  
entre   otros.   No   es   muy   frecuente   que   se   utilicen   los   resultados   de   investigaciones,  
de  estudios  de  factibilidad  educativa,  entre  otros.  
• Entrevistas   o   encuestas:   Estas   fuentes   de   información   no   se   utiliza   de   forma  
sistemática.  
• Observación:  Esta  fuente  de  información  no  se  utiliza  de  forma  sistemática.  
 
Continuamos  con  Pedro  Ravela:    
“Cuanto   más   variada   sea   la   diversidad   de   fuentes   de   información   que   se   utilice   en   un  
análisis   situacional   (diagnóstico),   más   sólido   será   el   mismo.   Sin   embargo,   al   mismo  
tiempo   hay   restricciones   de   tiempo   y   costos   que   hacen   necesario   limitar   la   cantidad   de  
instrumentos.   Un   aspecto   muy   importante   que   será   tratado   con   detalle   en   la   Ficha   4   es  
cuidar   la   adecuada   relación   y   coherencia   entre   el   referente   del   análisis   situacional  
(diagnóstico)  y  los  contenidos  de  los  instrumentos  de  recolección  de  evidencia  empírica.  
Un   problema   común   en   muchos   análisis   situacional   (diagnóstico),     es   que   se   define   de  
una   manera   la   “realidad”   a   evaluar,   pero   los   instrumentos   recogen   información   sobre  
otros  aspectos  no  contemplados  en  el  referente.  Esto,  así  como  otros  errores  en  el  diseño  
del   análisis   situacional   (diagnóstico),     y   en   la   interpretación   y   uso   de   sus   resultados,  
genera  un  problema  de  “validez”  en  el  diagnóstico”.  (35)  
“Otro  problema,  siempre  presente,  deriva  del  hecho  de  que  la  realidad  es  inabarcable,  por  
lo  que  inevitablemente  nuestra  información  tendrá  limitaciones  que  no  hay  más  remedio  
que  aceptar.  Por  ello  es  importante  evitar  los  simplismos,  tanto  el  de  creer  que  un  número  
puede  definir  la  calidad  de  una  persona  o  de  una  institución,  como  el  simplismo  opuesto:  
creer  que,  como  hay  limitaciones  en  la  información,  solo  es  válida  la  observación  directa  y  
el   juicio   subjetivo,   con   la   consecuente   descalificación   genérica   de   las   evaluaciones  
sistemáticas”.  (35)  
“De  lo  antes  expuesto  se  desprende  que  la  selección  de  los  instrumentos  a  emplear  en  un  
análisis  situacional  (diagnóstico)  debe  ser  coherente  con  el  referente  y  con  los  propósitos  
del   diagnóstico,   así   como   con   cierta   dosis   de   sentido   común   y   realismo   en   cuanto   a   los  
recursos,  el  tiempo  y  la  viabilidad  práctica  del  diagnóstico.  Siempre  es  necesario  realizar  
un   balance   entre   la   cobertura   más   exhaustiva   posible   de   los   diversos   aspectos   de   la  
realidad   de   la   que   se   quiere   realizar   un   análisis   situacional   (diagnóstico),   la   inversión  
(principalmente   de   tiempo   y   de   dinero)   y   el   tipo   de   consecuencias   que   el   diagnóstico  
tendrá.”  (35)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  45  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
“4.  La  formulación  de  juicios  de  valor:  
La  esencia  de  la  evaluación  es  establecer  un  juicio  de  valor.  Este  surge  principalmente  de  
contrastar   la   evidencia   empírica   con   el   referente   para   formular   valoraciones   sobre   la  
realidad.  Ejemplos  de  juicios  de  valor  son:  “este  alumno  tiene  un  desempeño  satisfactorio  
en   Matemática”,   “este   alumno   tiene   dificultades   en   el   uso   de   la   puntuación   en   la  
producción   escrita”,   “este   maestro   es   excelente   enseñando   Ciencias”.   En   estos   casos   se  
trata  de  juicios  de  valor  absolutos,  formulados  en  relación  al  referente  de  la  evaluación.  Se  
los  suele  denominar  como  “referidos  a  un  criterio”.  Otras  veces,  los  juicios  de  valor  están  
basados   en   comparaciones   entre   individuos   o   entre   instituciones:   “estos   alumnos   son  
mejores   que   aquellos”,   “este   alumno   está   dentro   del   10%   de   estudiantes   con   mejor  
desempeño”,   “éstas   son   las   escuelas   con   mejores   resultados   en   contextos  
desfavorecidos”.   En   estos   casos   se   trata   de   juicios   de   valor   “relativos”,   porque   están  
basados   en   la   comparación   entre   unidades   de   análisis.   A   este   tipo   de   juicios   de   valor   se  
suele  denominar  como  “normativo”(por  referencia  a  la  curva  normal,  según  se  explicará  
en  la  Ficha  3).”  (35)  
“En  ocasiones,  los  juicios  de  valor  son  conjuntos  de  apreciaciones  que  no  se  resumen  en  
un   puntaje   o   una   categoría,   sino   que   se   utilizan   en   forma   global   para   orientar   el   mejor  
desempeño   de   un   individuo.   Es   el   caso   de   un   profesor   orientando   a   un   alumno   o   de   un  
supervisor   orientando   a   un   docente.   En   estos   casos   puede   haber   valoraciones   que   se  
expresan  en  el  marco  de  la  interacción  directa  entre  evaluador  y  evaluado,  sin  necesidad  
de  resumirlas  en  un  juicio  taxativo  o  en  un  puntaje.”  (35)  
“Al  análisis  de  diferentes  modos  de  establecer  los  juicios  de  valor  está  dedicada  la  Ficha  3.  
Lo  central  a  destacar  en  este  punto  es  que  lo  más  importante  en  un  análisis  situacional  
(diagnóstico)  no  son  los  datos  en  sí  mismos,  sino  la  valoración  de  la  realidad  que  es  objeto  
del  diagnóstico  ,  valoración  que  se  construye  a  partir  de  la  constrastación  entre  los  datos  
y  el  referente.”  (35)  
“5.  La  toma  de  decisiones  o  acciones  que  modifiquen  la  realidad  evaluada:  
La  vocación  de  todo  análisis  situacional  (diagnóstico)  es  tener  alguna  consecuencia  sobre  
la  realidad.  Las  consecuencias  pueden  ser  de  diverso  tipo  –Ficha  1–  pero  un    diagnóstico  
no   es   tal   si   no   pretende   tener   algún   tipo   de   consecuencia,   al   menos   una   nueva  
comprensión  de  la  realidad  evaluada  que  ayude  a  los  actores  a  pensar  en  nuevos  modos  
de  actuar.  Ningún  diagnóstico  se  hace  simplemente  por  curiosidad,  sin  intención  de  que  
sus  resultados  sean  empleados  de  uno  u  otro  modo  para  fines  específicos.”  (35)  
 
Justificación  de  porqué  incluir  el  tema  el  marco  referencial  y  las  fuentes  de  información:    
“Un   error   en   muchos   análisis   situacionales   (diagnósticos)   es   dar   por   supuesto   que   la  
realidad   está   al   alcance   de   la   mano,   que   hay   algo   predefinido   inequívocamente   que   es   “el  
buen   desempeño   docente”,   “la   capacidad   de   lectura”   o   “la   calidad   de   una   institución  
universitaria”   y   que,   por   lo   tanto,   el   problema   del   análisis   situacional   (diagnóstico)   se  
limita   a   diseñar   instrumentos   y   recoger   información.   Por   el   contrario,   cualquier  
“realidad”   debe   ser   definida,   es   decir,   requiere   de   una   “construcción   conceptual”   que  
involucra   conocimientos,   visiones   y   valores   acerca   de   dicha   realidad.   La   realidad   no   es  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  46  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
algo  de  lo  que  podamos  tener  conocimiento  directo.  Es  construida  por  los  seres  humanos  
y  puede  ser  percibida  y  conceptualizada  de  diversas  maneras.”  (35)  
Por   lo   tanto,   en   la   elaboración   de   la   M-­‐PlanEs   y   en   las   instrucciones   de   la   metodología  
deben  darse  espacios  para  que  los  integrantes  del  CEDE  que  participarán  en  el  proceso  de  
planeación  estratégica  regional  (PETER),  puedan  compartir  significados  (por  ejemplo  que  
es   la   educación   y   para   que   sirve,   qué   es   la   educación   de   calidad,   que   es   la   planeación  
educativa  y  cual  es  su  propósito,  entre  otros).  
“Recién  después  de  haber  definido  con  claridad  el  referente  y  los  propósitos  del  análisis  
situacional   (diagnóstico),     tiene   sentido   trabajar   en   el   diseño   de   instrumentos   para  
recoger   información.   El   problema   central   en   este   terreno   es   reconocer   que   no   tenemos  
acceso  directo  a  la  realidad.  Ante  un    profesor,  no  podemos,  saber  directamente  si  como  
profesional   es   bueno,   regular   o   malo.   Del   mismo   modo,   no   tenemos   acceso   directo   a   la  
mente  y  el  corazón  de  los  alumnos.  Por  lo  tanto,  necesitamos  construir  “mediaciones”  que  
nos   permitan   aproximarnos   a   la   realidad   que   queremos   evaluar.   A   estas   mediaciones   se  
las   denomina   en   forma   genérica   como   “evidencia   empírica”,   entendiendo   por   tal   toda  
pieza  de  información  que  muestra  un  aspecto  de  la  realidad  que  nos  interesa  conocer  y  
evaluar.  Los  “instrumentos”  de  una  evaluación  son  todos  aquellos  dispositivos  construidos  
para  recoger  evidencia  empírica  en  forma  sistemática  sobre  los  aspectos  relevantes  de  la  
realidad  de  la  que  se  pretende  realizar  un  análisis  situacional  (diagnóstico).”  (35)  
Sobre  el  particular  la  Maestra  Oralia  Bonilla  Pedroza  (Asesoría  e  Innovación  Educativa  A.  
C.)  considera  que  la  evidencia  empírica  puede  provenir  de  tres  fuentes:  
• Análisis:   Generalmente   en   los   procesos   de   planeación   es   la   única   fuente   que   se  
utiliza,   es   decir,   se   hacen   análisis   de   información   proveniente   de   bases   de  
información   (por   ejemplo   INEGI,   los   sistemas   de   información   estatales   o   de   la   SEP,  
entre   otros.   No   es   muy   frecuente   que   se   utilicen   los   resultados   de   investigaciones,  
de  estudios  de  factibilidad  educativa,  entre  otros.  
• Entrevistas   o   encuestas:   Estas   fuentes   de   información   no   se   utiliza   de   forma  
sistemática.  
• Observación:  Esta  fuente  de  información  no  se  utiliza  de  forma  sistemática.  
En  la  M-­‐PlanEs  se  debe  incluir  instrucciones  para  utilizar  evidencias  empíricas  de  las  tres  
fuentes  de  información.  

   

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  47  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 

3.-­‐   Aspectos   a   considerar   en   la   Organización   del  


Equipo   Estatal   que   elaborará   la   Metodología   de  
Planeación   Estratégica   (M-­‐PlanEs)   que   utilizarán   los  
CeDE´s.  
3.1.-­‐  Introducción.  
Un  primer  aspecto  que  hay  que  resaltar  es  que  la  encomienda  que  se  está  encargando  al  
Equipo   Estatal   es   un   PROYECTO,   de   acuerdo   al   Proyect   Management   Institute     “un  
proyecto  es  un  esfuerzo  temporal  emprendido  para  crear  un  producto  o  un  servicio  único”  
(19),  otras  fuentes  lo  definen  como:  
o “Un   proyecto   es   una   operación   de   envergadura   y   complejidad   notables,   de  
carácter  no  repetitivo  que  se  acomete  para  realizar  una  obre  de  importancia”  (20)  
o “La   elaboración   de   todo   proyecto   surge   de   la   necesidad   de   mejorar   una   realidad  
social   próxima,   bien   de   nuestro   entorno   vital   inmediato,   de   nuestro   entorno  
laboral  o  del  entorno  social  en  el  que  participamos.  Un  proyecto  es  un  proceso  en  
el   que   diseñaremos   unas   acciones   a   realizar   para   alcanzar   unos   objetivos   que  
hemos   ido   definiendo   durante   el   diagnóstico   y   la   fundamentación   del   mismo.   Es  
como   un   mapa   que   vamos   a   construir   paso   a   paso   para   alcanzar   un   destino,   la  
consecución   de   los   objetivos   marcados.   Nuestro   trabajo   como   creadores   del  
proyecto   es   allanar   ese   camino   y   señalizarlo   correctamente,   para   que   cualquier  
miembro  del  equipo  pueda  orientarse  en  el  mapa  y  continuar  el  trabajo”.  (21)  
3.2.-­‐  “Características  de  un  proyecto.  

! “Discontinuidad:   Tiene   un   comienzo   y   final,   predeterminado,   es   una   actividad  


esporádica.  

! Alcance:  Es  importante  (produce  cambios)  y  trascendente.  


! Recursos   que   utiliza:   Son   importantes,   variados   y   cambiantes.   Representa   un  
esfuerzo  importante  para  el  grupo  que  lo  acomete.  

! Evolución:   Se   presenta   mayor   inestabilidad   que   en   los   trabajos   continuos  


(procesos).  Frecuentemente  se  presentan  sucesos  imprevistos.  

! Irreversibilidad:  Se  da  en  grado  mayor  que  en  las  actividades  continuas  (procesos),  
ya  que  dar  marcha  atrás  en  un  proyecto  ocasiona  fuertes  perjuicios.  

! Influencias  externas:  Son  muy  fuertes.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  48  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
! Riesgo:  Es  alto”.  (20)  
3.3.-­‐  Aspectos  a  tener  en  cuenta.  
“En  todo  proyecto  debemos  de  tener  en  cuenta  una  serie  de  aspectos  a  la  hora  de  realizar  
su  creación:  
Realizar  una  descripción  detallada  de  la  situación  problema  que  hemos  detectado  
y  que  queremos  solucionar.  
La   contextualización   del   proyecto   con   las   peculiaridades   del   entorno   y   de   las  
personas  a  las  que  afectarán  las  acciones  y  con  las  que  trabajarán  en  el  proyecto.  
La   consecución   de   los   datos   e   información   técnica   necesaria   para   un   adecuado  
desarrollo  del  proyecto.  
La   definición   de   los   recursos   mínimos   indispensables   para   el   desarrollo   del  
proyecto,  así  como  una  adecuada  temporalización  de  las  acciones”.  (21)  
“Lo   técnico:   Se   requiere   que   los   integrantes   cuenten   con   las   competencias  
(conocimientos,  habilidades,  valores  y  actitudes)  adecuadas.  
Lo   humano   y   lo   cultural:   Es   muy   conveniente   u   periodo   o   plazo   de   aprendizaje   y  
entrenamiento;   requiere   de   una   gran   dosis   de   tenacidad   y   compromiso   para  
asimilar  la  nueva  forma  de  trabajar;  requiere  fomentar  una  cultura  organizacional  
en   la   que   exista:   aceptación   del   riesgo,   autonomía,   actitudes   positivas   hacia   la  
innovación,   comunicaciones   abiertas   e   intercambio   de  información,  claridad   en   los  
objetivos;   recordar   que   la   discontinuidad   del   proyecto   requiere   que   los  
participantes   tenga   una   mentalidad   muy   abierta   y   dinámica;   recordar   que   esta  
misma   discontinuidad   puede   crear   resistencias   debido   a   la   inestabilidad,   al   cambio  
en   si   mismo,   y   por   miedo   al   reingreso   a   la   estructura   normal,   por   lo   que   se  
requiere  planificar  el  reingreso  del  personal  involucrado  en  el  proyecto.  
Tener  una  actitud  resolutiva  y  no  defensiva”.  (20)  
Uno   de   los   recursos   más   valioso   y   generalmente   más   escaso   en   todos   los  
proyectos:  EL  TIEMPO.  Por  lo  que  se  requiere  una  actitud  tipo  “Houston  Tenemos  
un  Problema”  (Caso  del  Apolo  XIII;  ver  Imagen  Película  Apolo  XIII),  o  la  actitud  de  
los  integrantes  de  una  sala  de  urgencias  en  un  hospital.  
“Lo  administrativo:  Recordar  que  temporalmente  no  se  cumple  cabalmente  con  el  
principio   de   unidad   de   mando   y   eso   puede   provocar   o   propiciar   conflictos,  
ansiedad,  etcétera;  se  requiere  que  las  normas  sean  una  guía  que  facilite  el  logro  
de  los  objetivos,  y  no  lo  entorpezca  (ni  “ciudad  sin  ley,  ni  burocracia  rígida”);  por  lo  
tanto  se  necesita  un  enfoque  de  auditoría  eficaz,  es  decir,  que  exista  el  suficiente  
nivel  de  control  del  cumplimiento  de  las  normas,  que  exista  una  garantía  frente  a  
terceros   y   que   se   preventiva;   el   énfasis   debe   estar   en   la   acción,   no   en   una  
apariencia  de  actividad,  sino  en  un  esfuerzo  constante  y  sostenido  para  completar  
los  productos  y/o  tareas  en  tiempo  y  forma”.  (20)    
 
 

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  49  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
“Tenemos  que  embonar    éste  círculo
en  éste  cuadrado”

“Y  solo  tenemos  el  material  que  está  en  la  mesa”


Peligra  la  vida  de  tres  
personas.
Hay  un  tiempo  
perentorio  para  buscar  
una  solución,
 
Fuente:  Trailer  en  You  Tube  de  la  película  “Apolo  XIII”.  
 
3.4.-­‐  Condiciones  para  gestionar  con  eficacia  un  proyecto.  
! “Atención  concentrada  y  con  suficiente  intensidad  en  el  proyecto:  Es  decir,    que  de  
ser  posible  los  responsables  de  ejecutar  el  proyecto  pueden  dedicarse  a  este,  sin  
disputar   su   tiempo   y   preocupación   entre   otros   cometidos   y   ocupaciones.   Si   lo  
anterior   no   es   factible   que   por   lo   menos   varios   de   los   integrantes   puedan  
dedicarse  tiempo  completo  al  proyecto,  y  si  aún  esto  no  es  posible,  que  se  designe  
tiempo  a  aplicar  en  el  proyecto  y  este  sea  respetado.  
! Mantenimiento   de   actividades   de   rutina:   No   deben   menospreciarse   este   tipo   de  
actividades,   ya   que   son   las   que   constituyen   el   objetivo   esencial   de   la   organización.  
Por  lo  tanto,  deben  seguirse  gestionando  en  forma  eficaz  y  fluida.  
! Evaluación  del  proceso:  Es  útil  tanto  para  tomar  consciencia  de  lo  que  se  hizo  bien,  
como  de  los  errores  y  así  aprender”.  (20)  
 
3.5.-­‐  Algunos  de  los  errores  más  frecuentes  en  la  gestión  de  proyectos.  
" “Crear   un   organismo   de   gestión   (equipo   de   proyecto)   que   no   se   operativo   y  
resolutivo.  
" Nombrar   un   jefe   de   proyecto   (o   responsable   o   líder   de   proyecto)   sin   autoridad  
para  dirigir  al  equipo  de  trabajo  (equipo  de  proyecto)  y  tomar  decisiones.  
" Crear  un  órgano  (equipo  de  proyecto)  permanente”.  (20)  
" No  dar  suficiencia  presupuestal  al  proyecto  (BKC).  
" No  se  incluyeron  todos  los  roles  necesarios:  Sponsor  (El  Directivo  de  más  alto  nivel  
que  está  impulsando  y  apoyando  el  proyecto:  el  Líder  del  proyecto  qué  es  el  que  
dirige   al   equipo   de   proyecto   y   gestiona   operativamente   el   proyecto:   la   o   él  
Secretario   que   documentará   el   proyecto,   convocara   a   las   reuniones,   llevara   el  
control   de   agendas   y   de   seguimiento   de   acuerdos;   él   Informático   o   personas   de  
Sistemas  que  “automatizará”,  hasta  donde  sea  posible,  el  proceso  de  elaboración  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  50  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
del   proyecto;   los   Especialistas,   en   caso   de   ser   necesario,   por   ejemplo   Jurídico,  
Académico,  Operativo,  entre  otros.  (BKC)  
" “Se  uso  la  tecnología  incorrecta;  no  se  hizo  un  cronograma  correcto  del  proyecto;  
no   comunicamos   lo   que   hacia   el   equipo   de   proyecto   al   público   y   en   la   forma  
adecuada”.  (22)  
 
3.6.-­‐  Integrantes    de  un  equipo  de  proyecto  y  sus  roles  (funciones).  

El   principio   fundamental   para   que   un   equipo   de   proyecto   funcione   es   la   participación  


activa  de  sus  miembros.  Ésta  determina  la  eficacia  del  equipo,  sólo  es  posible  mediante:  

• Una  cuidadosa  planificación.  

• Un  compromiso  real  de  los  participantes.  

• Un  tratamiento   sistemático   de   los   problemas   principales,   con   independencia   de   su  


conflictividad.  

Roles  principales.  

Existen  varios  tipos  de  roles  dentro  de  la  organización  del  desarrollo  de  un  proyecto:  

El  Administrador  General  del  proyecto:  

Es   la   persona,   de   más   alto   nivel   jerárquico   en   la   organización,   que   es   la   qué   está  


impulsando  la  implementación  del  proyecto,  por  lo  que  es  uno  de  los  más  interesados  en  
que   la   obra   se   realice,   y   que   normalmente   designa   y/o   aprueba   a   los   integrantes   del  
equipo  de  proyecto.  

Sus  funciones  son:  

$ Define  los  objetivos  del  proyecto.  


$ Toma  la  decisión  de  iniciar.  
$ Autoriza   y/o   indica   ajustes   al   Plan   de   Trabajo   que   le   presente   el   Administrador   del  
Proyecto.  
$ Autoriza   y/o   indica   ajustes   a   la   Organización   de   Roles   que   le   presenta   el  
Administrador  del  Proyecto.  
$ Autoriza   y/o   indica   ajustes   al   presupuesto   para   elaborar   el   proyecto   que   le  
presenta  el  Administrador  del  Proyecto.  
$ Monitorea   periódicamente   el   avance   en   las   acciones   del   proyecto,   evalúa   los  
resultados   (intermedios   y   final),   y   da   el   visto   bueno   o   indica   ajustes   que   deban  
realizarse.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  51  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
$ Destraba   restricciones   que   están   fuera   del   alcance   del   Equipo   de   Proyecto   y   que  
obstaculizan  al  avance  del  proyecto  

El  Administrador  del  Proyecto:

Esta  persona  se  encarga  de  resolver  los  problemas  y  de  aprovechar  las  oportunidades  que  
se   cruzan   dentro   de   la   organización.   Esta   persona   es   una   extensión   del   administrador  
general  y  por  lo  mismo  debe  tener  una  visión  general.  

Sus  funciones  son:  

$ Informa  y  acuerda  con  el  Administrador  General  del  proyecto.  


$ Define   un   Plan   de   Trabajo   (lo   presenta   al   Administrador   General   para   su  
aprobación   y/o   ajustes):   Con   etapas   claras,   entregables,   responsables,   fechas,  
etcétera.  Difunde  el  plan  con  los  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  e  impulsa  el  
compromiso  de  todos  hacia  el  Plan.  Comunica  el  Plan  a  otros  actores  relevantes,  
para  promover  su  apoyo.  
$ Establece   un   sistema   de   seguimiento   formal   y   programado   del   Plan   de   Trabajo,  
que  cuida  preventivamente  de  su  cumplimiento.  
$ Define   la   organización   (Quiénes   y/o   que   tipo   de   perfiles   se   necesitan,   y   cuáles  
serán   sus   roles)   que   se   convierte   en   la   estructura   a   través   de   la   cual   todos   los  
esfuerzos  dentro  del  proyecto  son  coordinados  e  integrados  en  un  objetivo  común.  
Presenta   esta   Organización   al   Administrador   General   para   su   aprobación   y/o  
ajustes.  
$ Debe   definir   las   tareas   y   los   lineamientos   del   Equipo   de   Proyecto,   para   que   los  
miembros  dentro  de  él  puedan  construir,  desarrollar  y  mantener  una  estructura  y  
proceso  de  trabajo  para  cumplir  con  las  metas  deseadas.    
$ Da    seguimiento  y  evalúa  el  proceso  y  los  avances  en  la  elaboración  del  producto  
y/o  servicio.  
$ Debe   resolver   los   problemas   a   través   de   la   toma   de   decisiones   en   cumplimiento  
con  el  objetivo.  No  permite  que  los  conflictos  se  escondan  o  se  dejen  crecer,  sino  
que   los   abre   y   maneja   productivamente.   Promueve   entre   los   Integrantes   del  
Equipo  de  Proyecto  que  separen  la  parte  personal  de  la  funcional,  enfatiza  que  en  
ocasiones   se   puede   discutir   acaloradamente   un   tema,   pero   que   debe   quedar   claro  
que  es  un  proceso  intelectual,  que  no  debe  convertirse  en  conflicto  personal.  
$ Presidir   todas   las   reuniones   del   Equipo   de   Proyecto,   siendo   su   moderador/a.  
Concederá  la  palabra  a  quienes  lo  soliciten  y  la  retirará  cuando  la  intervención  no  
se   refiera   al   Orden   del   Día,   al   asunto   que   viniera   discutiendo   o   falte   al   respeto   a  
cualquiera  de  los  restantes  miembros  del  Equipo  de  Proyecto.  Cerrar  la  discusión    y  
someter   a   votación   las   propuestas   debatidas.   La   función   de   moderador/a   puede  
ser   delegada,   parcialmente,   en   un   Facilitador   (interno   o   externo),   pero   por  
supuesto  manteniendo  el  Administrador  del  Proyecto  la  decisión  de  intervenir  en  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  52  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
el  momento  que  lo  considere  propicio.  El  propósito  de  delegar  esta  función  en  otra  
persona,   es   la   de   permitir   que   el   Administrador   se   concentre   en   el   tema   que   se  
esté  tratando  y  pueda  identificar  con  más  facilidad  situaciones  conflictivas,  sobre  
las  que  tendrá  que  actuar.  
$ Si  se  le  ha  un  Asesor  Externo:  Debe  solicitarle  un  Plan  de  Trabajo (Con  etapas  
claras,  entregables,  responsables,  fechas,  etcétera),  y  monitorear  y  evaluar  el  
desempeño,  la  calidad  de  sus  entregables  y  la  oportunidad  en  la  entrega.

El  Especialista  en  Sistemas  Informáticos.  

El  Especialista  en  Sistemas  Informáticos  coordina  todas  las  tecnologías  para  asegurar  un  
diseño  técnico  satisfactorio  del  proyecto.  

Sus  funciones  (de  acuerdo  al  Consultor  Edilberto  González  Tijerina)  son:  

$ “Proveer  de  un  Sistema  Información  (SI)  común,  adecuado  y  actualizado  en  el  que  
todos   los   Integrantes   del   Equipo   de   Proyecto,   y   otros   actores   relevantes   para   el  
proyecto,   se   apoyan   y   utilizan   efectivamente.   Es   decir,   que   el   Especialista   en  
Informática  “integre  un  paquete”  y  se  asegure  que  todos  los  sabemos  usar,  y  que  
hay  accesibilidad  y  permanencia  razonable,  dicho  en  otras  palabras  que  no  se  cae  
cada  rato.
$ Algunas  de  las  funciones  que  debe  proveer  en  un  espacio  virtual,  por  ejemplo  una  
“Nube  informática”-­‐  Cloud  Computing),  son:

Requerimientos   del   proyecto:   El   Objetivo   del   Proyecto   con  


características/requerimientos   (los   “debe   de…”)/duración   (tiempos   límite   del  
proyecto)  

Antecedentes   y   fundamentos   legales:   Documentos   elaborados   por   la   SEP   (por  


ejemplo  el  Acuerdo  592),  por  FLACSO,  Términos  de  referencia  del  Convenio  entre  
la   Secretaría   de   Educación   Estatal   y   los   Asesores   Externos,   Documentos  
Normativos  relacionados  con  el  proyecto,  entre  otros.  

Directorio:  Nombre,  puesto,  correo  electrónico,  teléfono  de  oficina,  celular  oficial,  
etcétera,   de   cada   Integrante   del   Equipo   de   Proyecto   y   de   otras   personas  
relacionadas  al  proyecto.  

Organización   del   Equipo   de   Proyecto:   Roles     de   los   Integrantes   del   Equipo   de  


Proyecto.  

Plan   de   Trabajo:   Donde   se   vean   las   diferentes   etapas,   responsables,   tiempos,  


entregables  y  el  estatus  en  que  se  encuentran  las  actividades  y  los  entregables.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  53  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Calendario   de   actividades:   Donde   se   encuentren   las   próximas   actividades   del  
Equipo   de   Proyecto   (reuniones,   compromisos,   etcétera),   con   la   posibilidad   de  
enviar  avisos  previos  a  los  correos  de  las  gentes  citadas  a  cada  reunión.  

Registro  de  reuniones  y  sus  acuerdos:  Envío  previo,  a  los  correos,  de  la  orden  del  
día,  después  de  la  reunión  que  queden  asentados  los  acuerdos  a  los  que  se  llegó.

Formato   de   reuniones:   Guía   estandarizada   para   apoyar   la   efectividad   de   las  


reuniones,   y   a   la   vez   un   lugar   donde   queden   registrados   los   acuerdos.   Tendría:  
Objetivo   de   la   reunión,   participantes,   insumos   necesarios,   lugar   de   la   reunión,  
horario,   temario,   etcétera,   así   como   los   acuerdos   a   que   se   llegaron.   Nota:   resolver  
el  problema  de  las  firmas.  
Biblioteca:   Documentos   teóricos,   de   investigación,   etc.   Que   representen   recursos  
para   apoyar   técnica   y   metodológicamente   al   proceso   de   trabajo   del   Equipo   de  
Proyecto.  
$ Si  es  posible,  para  aprovechar  las  características  de  sincronicidad  y  asincronicidad  
que  tiene  los  sistemas  informáticos  basados  en  la  web:  Proveer  un  espacio  virtual  
en   el   que   los   Integrantes   del   Equipo   de   Proyecto   puedan   tener   reuniones   y/o  
discusiones   que   no   sean   presenciales,   con   el   propósito   de   eficientar   (al   evitar  
traslados   y   tener   que   estar   todos   en   un   lugar   al   mismo   tiempo)   el   tiempo   de  
todos”.  (23)  
 
Secretario  del  Equipo  de  Proyecto.  
 
 Son  funciones  del  secretario/a:  

$ Elaboración  de  la  memoria  descriptiva  del  proyecto.  


$ “Convocar   a   las   reuniones,   enviar   y/o   poner   a   disposición   (por   ejemplo   en   una  
“Nube  informática”)  de  los  participantes  convocados,  el  orden  del  día.  
$ Repasar  conclusiones  y/o  acuerdos  de  reuniones  anteriores,  si  las  hubiera.  
$ Registrar   por   escrito   una   síntesis   de   lo   expuesto,   los   acuerdos   y   las   conclusiones  
obtenidas,  incluyendo  los  disensos”  (1).  
$ Enviar   comunicados   a   los   Integrantes   del   Equipo   de   Proyecto,   recordándoles   de  
tareas  y/o  entregables  que  no  han  sido  realizadas  y/o  entregados.  (BKC)  
$ Mantener   actualizado   y   ordenando   el   Sistema   Información   (SI)   desarrollado   y/o  
integrado  por  el  Especialista  en  Sistemas  Informáticos.  (BKC)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  54  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
$ Asegurar  que  el  lugar  donde  se  realizará  la  reunión  cuenta  con  todas  las  facilidades  
que   son   necesarias,   y   que   se   cuenta   con   todo   el   equipo   (cañón,   pantalla,   rotafolio,  
pintarrón,   entre   otros)   en   condiciones   de   uso,   para   que   la   reunión   se   desarrolle  
adecuadamente.  (BKC)  
$ “Leer  la  información  registrada,  a  modo  de  resumen  de  la  reunión.  
$ Informar  sobre  temas  a  tratar  en  reuniones  futuros”.  (1)  

Facilitador  de  Reuniones.  

Son  funciones  del  Facilitador  de  Reuniones:  

Durante   las   reuniones,   debe   ejecutar   la   función   de   moderador/a,   que   le   delego  


parcialmente  el  Administrador  del  Proyecto,  por  lo  que:  

$ Promoverá  que  se  cumplan  las  Normas  de  Interacción  establecidas.  


$ Solicitara  al  Administrador  del  Proyecto  que:  Inicie  y  cierre  la  reunión.  
$ Presentará  el  orden  del  día.  
$ Solicitará   al   Secretario   del   Equipo   de   Proyecto   que   lea   el   estatus   de   avance,   en  
especial  donde  hay  retraso.  
$ Organizar  las  exposiciones,  evitando  la  superposición.  Es  decir,  debe  promover  que  
los   contenidos   que   se   vallan   a   presentar,   en   cualquier   formato   (power   point,  
lectura,  exposición)  no  sean  excesivamente  tardados,  no  sean  repetitivos,  no  sean  
claros.  
$ Asegurará  que  todos  puedan  emitir  su  opinión,  pero  a  la  vez  deberá  estar  atento  al  
cumplimiento   de   los   Objetivos   de   la   Reunión,   el   Orden   del   Día   y   al   Horario  
establecido.  
$ Concederá  la  palabra  a  quienes  lo  soliciten  y  la  retirará  cuando  la  intervención  no  
se  refiera  al  Orden  del  Día,  al  asunto  que  se  está  discutiendo  o  falte  al  respeto  a  
cualquiera   de   los   restantes   miembros   del   Equipo   de   Proyecto.   Manteniendo   un  
contacto   visual   con   el   Administrador   del   Proyecto   para   verificar   que   está   de  
acuerdo   con   el   procedimiento.   En   caso   necesario   solicitará   al   Administrador   del  
Proyecto  que  cierre  la  discusión    y  someta  a  votación  las  propuestas  debatidas.  
$ Impulsar  la  creación  de  un  ambiente  propicio  al  trabajo  en  equipo.  

Participantes  del  Equipo  de  Proyecto.  

“Todos  los  participantes,  incluidos  el  Administrador  del  Proyecto,  son  responsables  de:  

$ Aportar  sus  conocimientos  sobre  el  tema  en  forma  simple  y  precisa”.  (1)  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  55  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
$ Realizar   las   actividades   previas   a   la   reunión   que   sean   necesarias   (ej.   Lecturas,  
análisis,  consultas,  etcétera).  (BKC)  
$ Durante   las   reuniones:   Ser   puntuales   (hora   de   entrada   y   salida   de   la   reunión).  
(BKC);  “Hablar  con  voz  clara  y  audible;  Ser  moderados  y  respetuosos  en  el  uso  del  
tiempo   disponible;   Respetar   opiniones   disidentes;   Estar   atento   para   no   repetir  
ideas”.  (1)  
$ Realizar  las  tareas  y/o  trabajos,  en  tiempo  y  forma,  que  le  sean  encomendados  

Asesor  externo.  

Si  al  Equipo  de  Proyecto  se  le  asigna  un  Asesor  Externo  sus  funciones  dependerán  en  gran  
parte   de   las   Especificaciones   del   Contrato   o   de   los   términos   de   referencia,   pero   en  
términos  generales  algunas  otras  de  las  funciones  que  podrían  corresponderle  serían:  

$  “Función  de  experto:  Esta  es  la  dimensión  técnica,  que  vincula  la  naturaleza  de  la  
gestión   o   el   problema   de   la   organización   que   ahora   enfrenta   el   equipo   directivo  
con  la  forma  de  analizar  y  resolver  ese  problema”  (25).  Por  ejemplo  “Asesoría  para  
mejorar  los  sistemas  y  métodos  de  trabajo  en  equipo”  (25),  el  diseño  y  la  gestión  
de  reuniones,  entre  otras.  
$  “Función   de   incentivación:   Esta   es   la   dimensión   humana,   es   decir,   las   relaciones  
interpersonales   en   la   organización,   las   opiniones   del   personal   acerca   del   problema  
de   que   se   trate   y   su   interés   en   mejorar   la   situación   actual”   (25).   Por   ejemplo   “el  
asesor,  en  su  capacidad  de  agente  de  cambio,  trata  de  ayudar  a  la  organización  a  
resolver   sus   propios   problemas   dándole   a   conocer   los   procesos   de   organización,  
sus   probables   consecuencias   y   las   técnicas   de   intervención   para   estimular   el  
cambio”  (25),  o  cuando  asista  a  las  reuniones  del  Equipo  de  Proyecto  fungir  como  
el  Facilitador  de  la  Reuniones  (ver  funciones  que  le  corresponderían),  entre  otras.  

3.7.-­‐  Normas  de  interacción  del  Equipo  de  Proyecto.  


“Las   normas   definen   un   estándar   de     comportamiento   explicando   que   acciones     son  
apropiadas  o  inapropiadas.  Las  normas  se  van  desarrollando  a  medida    que  los  equipos  de  
trabajo  van    interactuando,  estas  permiten  que  no    surjan  conflictos  entre  los  miembros  
(Nota:  O  bien  que  estos  no  sean  tan  graves  (BKC)).  Generalmente  estas  normas  abarcan  
áreas  como  la  asistencia,  el  desempeño,  las  relaciones  interpersonales,  innovación,  etc.    

Las   normas   permiten   una   buena   comunicación   y   cooperación   entre   los   miembros,   de  
manera   de   mejorar   el   desempeño   global.   Los   equipos   en   general   tienen   normas  
establecidas,   conductas   aceptadas   por   los   miembros.   Estas   normas   señalan   a   los  
miembros   lo   que   es   permitido   y   lo   que   no   bajo   ciertas   circunstancias,   es   decir,   señalan  
aquello  que  se  espera  del  individuo  en  distintas  situaciones.  Las  normas  más  reconocidas  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  56  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
son   las   referentes   al   rendimiento,   los   equipos   de   trabajo   tienen   señalado   de   forma  
explícita,   cuánto   debe   trabajar,   cómo   deben   realizar   su   trabajo,   su   aporte   al   producto  
final,  los  canales  de  comunicación,  etc.  Estas  normas  tienen  gran  peso  en  el  rendimiento  
basados   en   la   capacidad   del   miembro   del   equipo   así   como   el   grado   de   motivación   por  
parte  del  líder  del  equipo”.  (24)  

Deben  de  existir  normas  y  reglas  para  regular  la  interacción  de  los  integrantes  del  Equipo  
de  Proyecto,  aceptadas  por  todos,  en  todas  las  reuniones  deben  mantenerse  a  la  vista  de  
todos,  pero  sobre  todo  respetarse  y  dar  seguimiento  a  su  cumplimiento.  
 

4.-­‐   Plan   de   trabajo   para   la   elaboración   de   la  


Metodología   de   Planeación   Estratégica   (M-­‐PlanEs)  
que  utilizarán  los  CEDE.  
Cualquier  proyecto  que  emprendamos  tiene  cuatro  fases:  

- Fase  previa.  
- Fase  de  planificación.  
- Fase  de  ejecución.  
- Fase  de  evaluación  y  justificación.  
 

4.1.-­‐  FASE  PREVIA.  

En  esta  fase  se  realizaron  las  siguientes  revisiones  y  análisis  de  documentos:  

Documento  y/o  fuente   Responsable   Producto   Medio  de  


verificación  
Documentos  de  la  SEP:   BKC-­‐Building   “Guía   para   Archivo   en  
+   Acuerdo   592,   por   el   que   se   establece   la  
Knowledge   asesorar   la   medio  
articulación   de   la   Educación   Básica.   Agosto  
2011.   Company  S.  C.   elaboración   electrónico  
+   Fortalecimiento   de   la   gestión   Institucional   y   la  
de   la   e  impreso.  
Supervisión  Escolar.  Documento  Base.  Enero  de  
2011.  Documento  de  TRABAJO.   Metodología   Disponible  
+   Los   Centros   de   Desarrollo   Educativo.   Una  
de   para   quién  
nueva   gestión   para   una   Nueva   Escuela   Pública  
Mexicana.  Folleto.  Septiembre  de  2011.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  57  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Documentos  de  la  FLACSO:   Planeación   lo  solicite.  
Fortalecimiento   de   la   Gestión   Institucional   y   la  
Estratégicas  
Supervisión   Escolar.   Proyecto   Piloto   de  
Innovación  (tres  documentos):   (M-­‐PlanEs),  
+  Guía  para  la  elaboración  del  Proyecto  Estatal.  
para   que   los  
Documento  de  Trabajo.  Noviembre  de  2011.  
+   Metodología   de   la   Planeación   Estratégica.   CeDE  
Documento  de  trabajo.  Noviembre  de  2011.  
desarrollen   el  
+   Productos   académicos.   Presentación   de   la  
Dra.  Giovanna  Valenti.  Noviembre  de  2011.   PETER”.  
Otras   fuentes   (Bibliografía   y   consultas   en  
internet):  
Ver   referencias   en   la   “Guía   para   asesorar   la  
elaboración   de   la   Metodología   de   Planeación  
Estratégicas,   para   que   los   CeDE   desarrollen   el  
PETER”.  
 

4.2.- FASE DE PLANIFICACIÓN


 

I.-­‐   Mapa   del   Proyecto   Elaboración   de   la   Metodología   de   Planeación   Estratégica   (M-­‐


PlanEs)  de  los  CeDE.  

En  el  Esquema  9  se  describe,  de  forma  general,  el  diagrama  de  flujo  de  trabajo  que  BKC  
propone   a   los   Equipos   de   Proyecto   Estatales,   consta   de   siete   elementos   que   a  
continuación  describimos:  

Elemento   1.-­‐   Nombre   del   Proyecto:   Elaboración   de   la   Metodología   de   Planeación  


Estratégica  de  los  CeDE.  

Elemento  2.-­‐  Salidas  o  productos:  ¿Qué  debe  entregarse?.  

A  reserva  de  incluir  la  última  versión  (la  firmada)  de  los  “Términos  de  referencia  para  la  
asesoría   y   acompañamiento   académico   a   los   estados   que   participan   en   el   Proyecto   –
Fortalecimiento  de  la  Gestión  Institucional  y  la  Supervisión  Escolar-­‐“  (26),  a  continuación  
transcribimos   (Los   objetivos   de   la   consultoría,   la   descripción   de   los   productos     y   los  
entregables   de   la   asesoría)   la   versión   (Noviembre   11   de   2011)   que   está   en   poder   de   BKC-­‐
Building  Knowledege  Company  S.  C.:  

Esquema  9  Diagrama  de  flujo  de  trabajo  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  58  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 

Insumos:   Actores  del  proceso:


Documentos  de  la   +  Secretarias  Educ.  Est.
SEP  y  FLACSO. +SEP,  FLACSO,  Con-­‐
Entre  otros. sorcio y  BKC

Salidas:  Archivo  (Físico  


Entradas  Principales:   Proceso:  Elaboración   y/o  digital)  con  la  
+  Equipo  de  Proyecto   de  la  Metodología  de   Metodología  de  
Estatal  (ver  anexo). Planeación  Estratégica   Planeación  Estratégica  
+Consorcio  (ver  anexo) de  los  CeDE de  los  CeDE.
+  BKC  (Ver  anexo)

Procedimientos:   Indicadores  de  


Evaluación:  
Ver  Plan  de  Trabajo
Ver  lista.

Objetivos  de  la  consultoría  

Brindar   asesoría,   apoyo   y   acompañamiento   académico   a   los   estados   de   Hidalgo,  


Zacatecas,   Colima,   y   Campeche,   para   que   en   el   marco   del   proyecto   “Fortalecimiento   de   la  
Gestión   Institucional   y   la   Supervisión   Escolar”,   impulsado   por   la   Subsecretaría   de  
Educación   Básica,   elaboren   su   Metodología   de   la   planeación   estratégica,   y   el   Manual   para  
la   organización   y   funcionamiento   de   los   CEDE,   para   la   implementación   de   estas  
innovaciones  en  la  entidad.  

A   reserva   de   incluir   la   última   versión   (la   firmada)   de   los   “Términos   de   referencia   para   la   asesoría  
y  acompañamiento  académico  a  los  estados  que  participan  en  el  Proyecto  –Fortalecimiento  de  
la   Gestión   Institucional   y   la   Supervisión   Escolar-­‐“   (26),   a   continuación   transcribimos   (Los  
objetivos   de   la   consultoría,   la   descripción   de   los   productos     y   los   entregables   de   la   asesoría)   la  
versión  (Noviembre  11  de  2011)  que  está  en  poder  de  BKC-­‐Building  Knowledege  Company  S.  C.:  

Descripción  de  los  productos  


a).-­‐  Metodología  de  planeación  estratégica  

La   planeación   de   las   actividades   de   los   CEDE,   zonas   escolares   y   escuelas   de   educación  


básica,   se   orientará   bajo   el   enfoque   de   la   planeación   estratégica,   por   lo   tanto,   este  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  59  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
documento   será   la   guía   metodológica   que   apoyará   a   los   integrantes   de   los   CEDE   en   la  
construcción   de   sus   planes   estratégicos,   los   cuales   deberán   estar   alineados   a   los   planes  
estratégicos  de  las  zonas  escolares  y  de  las  escuelas.  

La   guía   metodológica   de   la   planeación   estratégica   de   los   CEDE,   deberá   incluir   como  


mínimo  los  siguientes  apartados  dentro  de  su  estructura:  

# Introducción  
# Marco  contextual  
# Conceptos  clave  y  enfoque  de  la  gestión  
# Proceso  metodológico  para  la  elaboración  del  Plan  
# Orientaciones  específicas  para  su  elaboración  
# Propuesta  de  evaluación  y  seguimiento  del  plan  
# Fuentes  bibliográficas  de  consulta  
 
Entregables  de  la  asesoría  

a).-­‐  De  la  Metodología  de  planeación  estratégica  

A. Un   programa   de   trabajo   por   entidad,   acordado   con   cada   uno   de   los   líderes  
estatales   del   proyecto,   el   cual   deberá   ser   entregado   a   más   tardar   el   día   15   de  
Febrero  de  2012  
B. El   documento   Metodología   de   planeación   estratégica,   deberá   contar   con   80  
páginas  como  máximo,  incluidos  anexos.  
C. Deberán   entregarse   una   versión   ejecutiva   del   documento   con   un   máximo   de   10  
páginas.  
D. Una  presentación  en  programa  power  point,  con  20  diapositivas  como  máximo.  
E. Un   documento   informe   que   haga   un   recuento   del   proceso   seguido   en   cada  
entidad,   que   describa   los   procesos,   acciones   y   actores   participantes   para   la  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  60  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
elaboración   de   cada   uno   de   los   productos,   a   manera   de   sistematización   de   la  
experiencia.  Dicho  documento  deberá  contar  como  mínimo  con  20  páginas.  
F. Un  disco  compacto  con  los  archivos  electrónicos  de  los  documentos  anteriores.  
Los  entregables  señalados  del  inciso  B.  al  F.,  deberán  ser  entregados  a  más  tardar  el  
día  25  de  Junio  de  2012.  

Organización  en  el  estado  para  el  desarrollo  del  trabajo  

En   cada   una   de   las   entidades   existe   un   líder   de   proyecto.   Se   conforman   grupos   de   trabajo  
por   tarea   específica,   así   se   formará   uno   para   la   realización   de   la   Metodología   de  
planeación  estratégica,  así  como  otro  para    elaborar    el    Manual    para    la    organización    y    
funcionamiento    de  los  CEDE.  El  número  y  perfil  de  los  participantes  de  cada  equipo,  será  
acordado  entre  el  líder  estatal  del  proyecto  y  el  consultor.  

Compromisos  del  consultor  

• Entregar   los   productos   finales,   en   las   fechas   comprometidas   y   con   las  


características  establecidas.  
 
• Es  responsable  ante  FLACSO  de  brindar  la  asesoría  y  entregar  los  productos  en  los  
términos   acordados,   independientemente   de   las   alianzas   estratégicas   que  
establezca  con  otros  consultores.  
 
• Presentar   y   analizar   con   el   equipo   de   FLACSO-­‐MX   las   propuestas   para   la  
articulación   conceptual,   metodológica   y   operativa   de   los   diversos   productos   del  
proyecto.  
 
• Acudir   a   tres   reuniones   de   alineamiento   con   FLACSO-­‐MX   en   las   fechas   señaladas   a  
continuación:  
 
Inicial  de  inducción   16  de  noviembre  de  2011  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  61  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Intermedia  de  seguimiento   30  de  marzo  de  2012  

Final  de  evaluación  y  cierre  del  proceso   13  de  julio  de  2012  

• Para  iniciar  el  proceso,  el  consultor  deberá  elaborar  un  programa  de  trabajo  para  
la  elaboración  de  los  productos,  acordado  con  el  líder  estatal  del  proyecto.  
 
• El  consultor  será  el  responsable  de  los  productos  encomendados  en  cada  una  de  
las  cuatro  entidades.  
 
• La  asesoría  deberá  combinar  sesiones  presenciales  y  trabajo  a  distancia.  
 
• Se   deberá   acudir   a   cada   una   de   las   entidades   las   veces   que   sea   necesario   para  
concluir   los   productos,   pero   en   ningún   caso   deberán   ser   menos   de   cinco   visitas,  
una   inicial,   tres   de   seguimiento   y   otra   más   para   concluir   los   productos.   Para   tal  
efecto,   se   podrá   hacer   acompañar   o   enviar   un   representante,   pero  
invariablemente  el  consultor  asume  la  responsabilidad  del  proyecto.  
 
• El   consultor   asociado   se   compromete   a   impartir   una   conferencia   a   un   público  
amplio  sobre  un  tema  vinculado  a  los  productos  que  le  corresponden.  
 
• El   consultor   podrá   actuar   solo   o   apoyándose   en   otros   invitados   expertos   en   el  
tema.  
 
Periodo  de  ejecución  de  los  servicios  

La   elaboración   de   la   Metodología   de   planeación   estratégica   y   el   Manual   para   la  


organización  y  funcionamiento  de  los  CEDE  se  realizarán  en  el  periodo  comprendido  entre  
el  5  de  marzo  y  el  30  de  Junio  de  2012.  

 
Características  de  la  asesoría  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  62  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Algunos  de  los  rasgos  que  debe  considerar  el  asesoramiento  a  los  equipos  estatales,  son  
los  siguientes:  

! En  primer  lugar,  se  requiere  hacer  una  evaluación  de  las  necesidades  que  presenta  
cada  una  de  las  entidades  federativas,  así  como  los  equipos  estatales    
! Ayudar   a   que   los   integrantes   de   los   equipos   se   sientan   apoyados   y   orientados  
durante  la  realización  de  los  trabajos  
! Propiciar  entre  los  integrantes  de  los  equipos  estatales,  el  análisis,  la  reflexión  y  la  
discusión  de  los  temas  centrales  de  la  Metodología  de  planeación  estratégica  y  el  
Manual  para  la  organización  y  funcionamiento  de  los  CEDE    
! Trabajar  con  cada  equipo  estatal  tomando  en  cuenta  sus  propias  características  
! El  asesoramiento  se  debe  convertir  en  un  proceso  interactivo  y  de  trabajo  conjunto  
entre  ambas  partes  
! Resolver   cualquier   duda,   inquietud   o   problema   que   se   presente   en   torno   a   la  
elaboración   de   la   Metodología   de   planeación   estratégica   y   el   Manual   para   la  
organización  y  funcionamiento  de  los  CEDE  
 
Las   actividades   específicas   que   deben   considerarse   como   parte   de   la   asesoría,   son   las  
siguientes:  

! Establecer  un  programa  de  trabajo  para  la  elaboración  de  los  productos  acordados,  
en  el  que  se  definan  fechas  de  visita,  compromisos  de  entrega  de  avances  parciales  
y  demás  actividades.  
! Elaborar   una   guía   con   orientaciones   específicas   para   el   desarrollo   de   los   productos  
comprometidos,   con   base   en   los   lineamientos   acordados   con   la   Coordinación  
General  del  Proyecto.  
! Mantener  vinculación  permanente  con  la  Coordinación  General  del  Proyecto.  
! Brindar  asesoría  presencial  y  a  distancia  (teléfono,  correo  electrónico,  msn,  skype,  
etc.)  al  equipo  de  trabajo  integrado  en  la  entidad.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  63  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
! Realizar  propuestas  para  la  articulación  conceptual,  metodológica  y  operativa  de  la  
Metodología   de   planeación   estratégica   y   del   Manual   para   la   organización   y  
funcionamiento  de  los  CEDE,  con  el  resto  de  los  productos  académicos.  
! Proveer   a   los   equipos   de   trabajo   de   la   entidad,   apoyos   documentales   (estudios,  
investigaciones,   datos,   análisis,   bibliografía)   relacionados   con   los   temas   que   se  
estén  desarrollando.  
! Acudir   periódicamente   a   trabajar   de   manera   presencial   con   los   equipos,   de    
acuerdo  al  programa  establecido.  
! Facilitar  y  /o  conducir  las  reuniones  de  trabajo.  
! De   ser   posible,   llevar   a   los   grupos   de   trabajo,   invitados   expertos   en   los   temas   para  
enriquecer  el  debate.  
! Revisar  avances  y  retroalimentar  a  los  equipos.  
! De   ser   necesario,   participar   en   la   elaboración   de   apartados   específicos   de   los  
documentos,  según  se  acuerde  con  los  equipos.  
! Brindar  orientaciones,  seguimiento  y  monitoreo  para  la  puesta  en  funcionamiento  
de  los  productos.  
! Ser  corresponsable  de  entregar  los  productos  finales,  en  las  fechas  comprometidas  
y  con  las  características  establecidas.  

Elemento  3.-­‐  ¿Qué  debe  recibirse?  (Entradas  Principales):  

Los  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  requieren  diferentes  tipos  de  entradas  principales:  

Integrantes  del  Equipo     Entradas  principales:   Proveedor  


Integrantes  Estatales.   +   Instrucción   y/o   asignación   para   que   Secretaría   de   Educación  
participe  en  el  proyecto.   Estatal:   Su   Jefe   inmediato  
superior.  
Asesor  Externo  (BKC)   +  Convenio    firmado,  incluye  términos   Maestro   Carlos   Alfredo  
de  referencia.   Torres   Moreno:  
  Administrador   del  
+   Adelanto   de   acuerdo   a   términos   y   Consorcio.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  64  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
condiciones  de  pago.   +   FLACSO   y/o   Secretaría   de  
  Educación  Estatal.  
+  La  firma  en  el  Plan  de  Trabajo   +   Secretaría   de   Educación  
Estatal  
     
     
Notas:  BKC-­‐Building  Knowledge  Company  (BKC)  

Elemento  4.-­‐  ¿Quiénes  van  a  participar?  

Institución   Nombre   Rol  


    Administrador   General   del  
SEE   Proyecto.  
SEE     Administrador  del  Proyecto.  
SEE     Especialista   en   Sistemas  
Informáticos.  
SEE     Secretario   del   Equipo   de  
Proyecto.  
SEE     Facilitador  de  Reuniones.  
BKC   Elías   Manuel   Sánchez   Castañeda,   en   algunas   Facilitador  de  Reuniones  
reuniones  es  probable  que  asista  otro  asesor.  
SEE     Participante   del   Equipo   de  
Proyecto.  
SEE     Participante  del  Equipo  de  
Proyecto.  
SEE     Participante  del  Equipo  de  
Proyecto.  
SEE     Participante  del  Equipo  de  
Proyecto.  
BKC   Elías   Manuel   Sánchez   Castañeda,   en   algunas   Asesor  Externo  
reuniones  es  probable  que  asista  otro  asesor.  
Notas:  Secretaría  de  Educación  Estatal  (SEE),  BKC-­‐Building  Knowledge  Company  (BKC)  

Elemento  5.-­‐  ¿Con  qué  insumos  vamos  a  trabajar?  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  65  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Concepto  documentos  y/o  bibliografía  y  enlaces  (a  internet)  recomendados:  

Titulo   Proveedor(es)   Qué   aplicación   y/o   utilización   tendrá   en   el  


proyecto  
Acuerdo   592,   por   el   que   +   Puede   bajarse   del   1.-­‐  Debido  a  que  BKC  ya  hizo  una  revisión  y  
análisis  del  documento  y  con  este  y  otros  
se   establece   la   portal  de  la  SEP.  
insumos  elaboro  la  “Guía  para  asesorar  la  
articulación   de   la   +   BKC   ya   tiene   el   elaboración  de  la  Metodología  de  
Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE  
Educación   Básica.   archivo,   se   le   puede  
desarrollen  el  PETER”.  BKC  sugiere  que  el  
Agosto  de  2011   enviar   a   quién   lo   Acuerdo  592  se  utilice  como  documento  de  
referencia,  en  caso  de  que  sea  necesario  
solicite.  
clarificar  y/o  aclarar  algunos  conceptos.  
Fortalecimiento   de   la   +  La  SEP.   2.-­‐  Debido  a  que  BKC  ya  hizo  una  revisión  y  
análisis  del  documento  y  con  este  y  otros  
Gestión  Institucional  y  la   +   BKC   ya   tiene   el  
insumos  elaboro  la  “Guía  para  asesorar  la  
Supervisión   Escolar.   archivo,   se   le   puede   elaboración  de  la  Metodología  de  
Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE  
Documento   base,   enero   enviar   a   quién   lo  
desarrollen  el  PETER”.  BKC  sugiere  que  el  
2011.   Documento   de   solicite.   Documento  de  la  SEP  se  utilice  como  
documento  de  referencia,  en  caso  de  que  
trabajo.  
sea  necesario  clarificar  y/o  aclarar  algunos  
conceptos.  
Fortalecimiento   de   la   +  La  FLACSO.   3.-­‐   Aunque   BKC   ya   hizo   una   revisión   y  
Gestión  Institucional  y  la   +   BKC   ya   tiene   el   análisis   del   documento   y   con   este   y   otros  
Supervisión   Escolar.   archivo,   se   le   puede   insumos   elaboro   la   “Guía   para   asesorar   la  
Proyecto   Piloto   de   enviar   a   quién   lo   elaboración   de   la   Metodología   de  
Innovación.  Guía  para  la   solicite.   Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE  
elaboración   del   desarrollen   el   PETER”.   BKC   sugiere   que   el  
Proyecto   Estatal.   Documento   de   la   FLACSO   en   la   sección   I  
Documento   de   Trabajo.   ANÁLISIS   SITUACIONAL   DE   LA   EDUCACIÓN  
Noviembre  de  2011.   BÁSICA   EN   LA   ENTIDAD,   sea   revisado   y  
analizado   por   todos   los   integrantes   del  
Equipo   de   Proyecto.   El   resto   del  
documento  que  se  utilice  como  documento  
de  referencia,  en  caso  de  que  sea  necesario  
clarificar  y/o  aclarar  algunos  conceptos.  
Fortalecimiento   de   la   +  La  FLACSO.   4.-­‐   Aunque   BKC   ya   hizo   una   revisión   y  
Gestión  Institucional  y  la   +   BKC   ya   tiene   el   análisis   del   documento   y   con   este   y   otros  
Supervisión   Escolar.   archivo,   se   le   puede   insumos   elaboro   la   “Guía   para   asesorar   la  
Proyecto   Piloto   de   enviar   a   quién   lo   elaboración   de   la   Metodología   de  
Innovación.   solicite.   Planeación  Estratégicas,  para  que  los  CeDE  
Metodología   de   la   desarrollen   el   PETER”.   BKC   sugiere   que   el  
Planeación   Estratégica.   Documento   de   la   FLACSO   y   el   de   BKC   se  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  66  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Documento   de   Trabajo.   utilicen   durante   todo   el   proceso   de  
Noviembre  de  2011.   elaboración  de  la  M-­‐PlanEs.  
Modelo   de   Gestión   +   Equipo   Estatal-­‐ 5.-­‐   Es   muy   probable   que   éste   documento  
Regional   y   de   la   MGRySE   que   está   se   esté   elaborando   paralelamente   a   la   M-­‐
Supervisión   Escolar   elaborando   este   PlanEs,   es   necesario   mantenerse   en  
(MGR   y   SE).   Éste   es   un   documento.   permanente   contacto   y   comunicación   con  
insumo   clave   para   la   el   Equipo   Estatal-­‐MGRySE,   para  
elaboración   de   la   M-­‐ concocer/comprender/integrar   los  
PlanES.   conceptos  clave  del  MGRy  SE  a  la  M-­‐PlanEs.  
El   resto   de   los   productos   +    Los  Equipos  Estata-­‐   6.1.-­‐   Que   todos   los   integrantes   del   Equipo  
del  proyecto:   les   correspondientes   Estatal   M-­‐PlanES   analicen   el   Sistema   de  
Componente   Académi-­‐ que   está   elaborando   información   para   la   gestión   en   línea  
co:   estos  documentos.   (SIGEL),   para   concocer/   comprender/  
+  Proyecto  estatal.   integrar  los  conceptos  y  lineamientos  clave  
+   Metodología   de   a  la  M-­‐PlanEs.  
PlanEs…   6.3.-­‐   Que   todos   los   integrantes   del   Equipo  
+   Estrategia   de   vincula-­‐ Estatal   Man-­‐O   conozcan   la   estructura   del  
ción   de   los   CEDE   con   “Diplomado   para   el   fortalecimiento   de   la  
Formación  Continua.   función   supervisora”,   para   concocer/  
+  Diplomado  para  el  for-­‐   comprender/   integrar   los   conceptos   y  
talecimiento   de   la   fun-­‐ lineamientos  clave  a  la  M-­‐PlanEs.  
ción  supervisora.   6.4.-­‐   Es   muy   probable   que   varios   de   los  
+   Documentación   de   la   documentos   mencionados   en   la   primera  
experiencia   (Libro   Blan-­‐ columna,   de   esta   fila,   se   esté   elaborando  
co).   paralelamente   a   la   M-­‐PlanEs,   es   necesario  
Propuesta   de   actualiza-­‐ mantenerse   en   permanente   contacto   y  
ción   de   la   normatividad   comunicación   con   los   Equipos   Estatales  
de   la   función   correspondientes,   para   concocer/    
supervisora   y   construc-­‐ comprender/   integrar   los   conceptos   y  
ción   del   marco   jurídico   lineamientos  clave  a  la  M-­‐PlanEs.  
de  los  CEDE.  
Componente   de   Infraes-­‐  
tructura:   Para   conocer  
“lay-­‐out”   y   que   capaci-­‐
dad  tendrá.  
Componente   Tecnológi-­‐
co:  
Sistema   de   información  
para   la   gestión   en   línea  
(SIGEL).  
 
Bibliografía  y/o  enlaces  (   +  FLACSO:  En  el  docu-­‐   Se   utilicen:   cómo   referencia,   para   resolver  
a   internet)   mento   Metodología  
dudas  y/o  profundizar  en  algún  tema.  
recomendados.   trae  bibliografía.  
+  BKC:  En  la  Guía  para  
asesorar…   también  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  67  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
trae   bibliografía   y  
enlaces   a   internet,   se  
le   puede   enviar   a  
quién  lo  solicite.    
 

Concepto  Sistema  Informático  para  apoyar  la  gestión  del  proyecto:  

Concepto   Proveedor(es)   Qué   aplicación   y/o   utilización   tendrá   en   el  


proyecto  
Sistema   de   Información   +  La  SEP.   +   Qué   el   Especialista   en   Sistemas  
Informáticos,   analice   a   fondo   el   software   y  
para   la   Gestión   de   la   +   BKC   tiene   un   CD,  
dictamine  que  aplicaciones  serán  útiles  para  
Educación   Básica   en   necesita   verificar   con   incluirlas  en  la  Metodología  M-­‐PlanEs.  
+   Qué   todos   los   Integrantes   del   Equipo   de  
Línea.   la   SEP   si   puede  
Proyecto  revisen  y  analicen  el  software,  con  
“quemar”   y   distribuir   el   propósito   de   tenerlo   en   mente   en   el  
momento  de  desarrollar  la  Metodología  M-­‐
copias.  
PlanEs.  
+  Averiguar  con  la  SEP  para  cuando  se  podrá  
tener  disponible.  
Identificación   e   Integra-­‐   +   Especialista   en   Tec-­‐   +  Uso:  Ver  funciones  del  Especialista  en  Tec-­‐  
nología  Informática  Estatal.  
ción  de  tecnología  infor-­‐   nología   Informática  
+   La   intención   es   de   lo   que   ya   existe   y   es  
mática   y   de   telecomuni-­‐   Estatal.   fácilmente   accesible   (gratuito),   integrar  
herramientas   para   hacer   más   eficiente   la  
caciones,   útil   para   ges-­‐  
gestión  del  proyecto.  
tionar  Equipos  de  Traba-­‐   Algunos  ejemplos:    
Google   Apps   tiene   una   modalidad   gratuita,  
jo.  
máximo   10   cuentas   de   usuarios,   G-­‐mail   –
correo   electrónico-­‐,   Google-­‐Calender   (para  
organizar   y   compartir   agenda   +   eventos),  
Google   sites   (crea   sitios   web   y   wikis   de  
grupos)   ,   Google   Docs   (Para   compartir  
documentos  y  hojas  de  cálculo  en  línea.  
Hay   varias   “Nubes   computacionales”   Estas  
herramientas   permiten   almacenar   archivos  
en   servidores   de   internet,   trabajar   en  
conjunto,   ejecutar   programas   y   compartir  
información   (Para   compartir   archivos):  
Dropbox,  publicMe,  etc.  
Skype  te   brinda   la   facilidad   de   llamar   barato  
o   de   hacer   llamadas   gratis   entre   usuarios  
de  Skype,   ahorrando   incluso   en   llamadas  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  68  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
internacionales.  
Aula   Virtual   BKC:   Una   opción   más,   es  
utilizar  la  infraestructura  que  tiene  BKC,  se  
daría   a   algún   especialista   Estatal   en  
informática   perparación   para   navegar   y  
administrar   una   sección   del   aula   que   se  
asignaría   al   Estado,   contaría  
permenentemente  con  un  Asesor  de  BKC.  
En   fin   el   punto   es   que   el   Especialista   en  
Informática   “integre   un   paquete”   y   se  
asegure   que   todos   los   sabemos   usar,   y   que  
hay   accesibilidad   y   permanencia   razonable,  
dicho  en  otras  palabras  que  no  se  cae  cada  
rato.  
 

Concepto  infraestructura,  equipamiento  y  materiales:  

Concepto   Proveedor(es)   Qué   aplicación   y/o   utilización   tendrá   en   el  


proyecto.  
Salas   de   juntas,   mesas,  
Administrador   del   +  Reuniones  de  trabajo.  
sillas,   pintarrón   y/o   Proyecto   y/o  
rotafolio,  marcadores.   Secretario   del  
Proyecto  
Cañón,   equipo   de   Administrador   del   +  Reuniones  de  trabajo.  
cómputo,   pantalla,   Proyecto   y/o  
escaners,   acceso   a   Secretario   del  
internet.   Proyecto  
Hojas,   copias,   folders,   Administrador   del   +   Para   elaborar   documentos,   cuadernillos  
bolígrafos.   Proyecto   y/o   de   trabajo,   evaluaciones   de   asesores,  
Secretario   del   evaluaciones   reuniones,   entre   otros  
Proyecto   asuntos.  
Agua,   café,   servilletas,   Administrador   del   +  Para  mantenerse  enfocado.  
vasos.   Proyecto   y/o  
Secretario   del  
Proyecto  
Notas:  Secretaría  de  Educación  Estatal  (SEE),  

Elemento  6.-­‐  Indicadores  de  Evaluación  (¿Cómo  se  conocerá  que  se  ha  cumplido?).  

La  propuesta  es  que  se  utilicen  como  indicadores  de  evaluación  las  siguientes  categorías:  

$ Categoría:  Evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  
$ Categoría:   Evaluación   del   Cumplimiento   y   Desempeño   de   los   Integrantes   Estatales   del  
Equipo  de  Proyecto.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  69  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
$ Categoría:   Evaluación   del   grado   de   alineamiento   de   la   M-­‐PlanEs   con   los  
documentos  rectores  elaborados  por  la  FLACSO.  

Categoría:  evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  

Los   términos   de   referencia   son   el   documento   legal   donde   se   establece   cuáles   son   las  
responsabilidades   del   Asesor,   por   lo   que   consideramos   que   respecto   a   esto   debe  
evaluarse   el   Cumplimiento   (el   qué)   de   las   tareas   acordadas   y   el   Desempeño   (el   cómo  
realizo  las  tareas).  Se  construyeron  cuatro  rúbricas,  ver  Rúbrica  1,  y  una  de  resumen:  

! ¿Su   Cumplimiento   y   Desempeño   para   incluir   todos   los   apartados,   en   su  


estructura,  solicitados  fue?  
! ¿Su   Cumplimiento   y   Desempeño   para   entregar,   en   tiempo   y   forma,   los  
Entregables  de  la  Asesoría  fue?  
! ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  honrar  los  Compromisos  del  Consultor  fue?  
! ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  ajustarse  a  las  Características  de  la  Asesoría  
fue?  
!        Resumen  de  la  evaluación.  

Rúbrica  1.  Para  evaluar  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  
                       Rubrica  para  evaluar  el  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC
     Proyecto:  Elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  CeDE
Coordino  l a  e valuación:                                                                                                                                      Fecha:
Ins a ti s fa ctori o Regular Satisfactorio Buerno Excelente Pondera ci ón Resultado
1.-­‐  ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  i ncluir  todos  l os  apartados,  e n  su  e structura,  solicitados  fue?:
§    Introducción 5 0.50 0.0250
§    Marco  contextual 5 1.25 0.0625

§   Conceptos clave y enfoque de


la  gestión 5 1.25 0.0625

§   Proceso metodológico para la


elaboración  del  Plan 5 2.20 0.1100
§   Orientaciones específicas para
su  elaboración 5 2.20 0.1100
§   Propuesta de evaluación y
seguimiento  del  plan 5 2.10 0.1050

§   Fuentes bibliográficas de
consulta 5 0.50 0.0250

Sub-­‐  total:  Apartados 10.00 0.5

Instrucciones:    El  Cumpliento  y  el  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC
fue:  5  Excelente;      4  Bueno;      3  Satisfactorio;      2  Regular;      1  Insatisfactorio.
Número  de  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  Estatal  que  e valuaron:            Página  1  de  5  
Categoría:  Evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  
Proyecto.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  70  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Nuestra   propuesta,   ver   Rúbrica   2,   es   que   los   criterios   de   evaluación   sean   el   producto  
resultante  y  el  procedimiento  empleado:  

$ Producto  resultante:  La  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  
CeDE   será   revisada   por   la   FLACSO   y   seguramente   por   los   Directivos   de   más   alto  
nivel  de  la  Secretaria  de  Educación  Estatal,  por  lo  que  nos  parece  que  el  resultado  
de   estas   revisiones   debe   considerarse   como   la   Evaluación   de   los   Integrantes  
Estatales  en  la  dimensión  Cumplimiento.  
$ Desempeño:   Nuestra   propuesta   es   una   autoevaluación,   vistos   como   Equipo,   por  
parte  de  todos  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto.  Utilizando  como  
criterios  las  funciones,  o  roles,  que  tienen  como  responsabilidad  desempeñar.  
o Aportar  sus  conocimientos  sobre  el  tema  en  forma  simple  y  precisa”.  (1)  
o Realizar   las   actividades   previas   a   la   reunión   que   sean   necesarias   (ej.  
Lecturas,  análisis,  consultas,  etcétera).  (BKC)  
o Durante   las   reuniones:   Ser   puntuales   (hora   de   entrada   y   salida   de   la  
reunión).   (BKC);   “Hablar   con   voz   clara   y   audible;   Ser   moderados   y  
respetuosos   en   el   uso   del   tiempo   disponible;   Respetar   opiniones  
disidentes;  Estar  atento  para  no  repetir  ideas”.  (1)  
o Realizar   las   tareas   y/o   trabajos,   en   tiempo   y   forma,   que   le   sean  
encomendados  

Rúbrica  2  Para  evaluar  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales  del  
Equipo  de  Proyecto  
Rubrica  para  evaluar  el  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales
     Proyecto:  Elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  CeDE
Coordino  l a  e valuación:                                                                                                                                      Fecha:
Ins a ti s fa ctori o Regular Satisfactorio Buerno Excelente Pondera ci ón Resultado
                                                                                                                 RESUMEN  DE  LA  EVALUACIÓN

                                         ¿El  Cumpliento  y  el  Desempeño,  de  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto,  fue?
1.-­‐ Evaluación Directivos Estatales
del  más  alto  nivel  jerárquico. 5 34.00 1.70
2.-­‐ Evaluación Académicos de la
FLACSO. 5 34.00 1.70

 3.-­‐  Autoevaluación:    Considerando  a  todos  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto:  
                                                                                                                       ¿El  Cumplimiento  y  Desempeño  de  sus  Funciones  fue?  
ü   Aportar sus conocimientos
sobre el tema en forma simple y
precisa”.   5 8.00 0.40
ü   Realizar las actividades
previas a la reunión que sean
necesarias (ej. Lecturas,
análisis,  consultas,  etcétera).   5 8.00 0.40
ü   Durante las reuniones: Ser
puntuales (hora de entrada y
salida de la reunión); “Hablar
con voz clara y audible; Ser
moderados y respetuosos en el
uso del tiempo disponible;
Respetar opiniones disidentes;
Estar atento para no repetir
ideas”.   5 8.00 0.40
ü   Realizar las tareas y/o
trabajos,  en  tiempo  y  forma,  que  
le  s ean  encomendados 5 8.00 0.40

TOTAL  EVALUACIÓN  ASESORES  BKC 100.00 5.00


Puntaje  máximo: 5.00
Instrucciones:    El  Cumpliento  y  e l  Desempeño  de  l os  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto
fue:  5  Excelente;      4  Bueno;      3  Satisfactorio;      2  Regular;      1  Insatisfactorio.
Número  de  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  Estatal  que  autoevaluaron  al  Equipo:                    Página  1  de  1  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  71  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Categoría:   Evaluación   del   grado   de   alineamiento   de   la   M-­‐PlanEs   con   los   documentos  
rectores  elaborados  por  la  FLACSO.  

En  los  términos  de  referencia,  en  el  inciso  Compromisos  del  Consultor,  se  especifica  que  
el  Consultor  (BKC):  

• “Es  responsable  ante  FLACSO  de  brindar  la  asesoría  y  entregar  los  productos  en  los  
términos   acordados,   independientemente   de   las   alianzas   estratégicas   que  
establezca  con  otros  consultores.  
 
• Presentar   y   analizar   con   el   equipo   de   FLACSO-­‐MX   las   propuestas   para   la  
articulación   conceptual,   metodológica   y   operativa   de   los   diversos   productos   del  
proyecto.  
 
• Acudir   a   tres   reuniones   de   alineamiento   con   FLACSO-­‐MX   en   las   fechas   señaladas   a  
continuación:  Noviembre  2011;  Marzo  2012;  Julio  2012”.  (26)  
Estos   acuerdos   y   las   revisiones   a   las   que   dan   origen   son   mecanismos   que   aseguran   el  
alineamiento  con  los  documento  rectores  de  la  FLACSO  
Elemento  7.-­‐  Procedimiento.  

Nota:  Por  Equipo  M-­‐PlanEs  debe  entenderse  el  grupo  de  personas  que  elaborará  la  metodología  
de  planeación  estratégica  para  los  CEDE.  

Elemento   7.1.-­‐   Análisis   del   documento   BKC-­‐Consultores   sobre   contextualización,   con   el  


propósito   de   identificar   variables   de   contexto   claves   y   recopilar   las   dudas   que   tengan   los  
integrantes,  del  Equipo  para  la  elaboración  de  la  M-­‐PlanEs,  respecto  al  concepto  planeación  
estratégica,  y  colectivamente  construir  las  respuestas.  

Elemento  7.2.-­‐  Análisis  de  documentos  (Proyecto  Estatal  (Py-­‐E),  Modelo  de  Gestión  Regional  
y  de  la  Supervisión  Escolar  (MGRy  SE),  para  identificar  factores  clave  de  ambos  documentos  y  
recopilar   las   dudas   que   tengan   los   integrantes   del   Equipo   M-­‐PlanEs.   Solicitar   a   los   Equipos  
que  elaboraron,  o  están  en  ese  proceso,    el  Py-­‐E    y  el  MGRySE  que  aclaren  las  dudas.  

Elemento  7.3.-­‐    Análisis  de  documentos  de  la  FLACSO  (Guía  para  la  elaboración  del  Proyecto  
Estatal   y   Metodología   de   la   Planeación   Estratégica),   con   el   objetivo   de   comprender   la  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  72  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
estructura   del   índice   “base”,   que   propone   la   FLACSO,   de   la   metodología   de   la   planeación   y  
responder  a  las  dudas  que  tengan  los  integrantes.  

Elemento   7.4.-­‐   Comparación   referencial   (benchmarking)   de   la   estructura   del   índice   “base”  


(identificada  en  Elemento  7.3)  versus  la  estructura  de  los  siguientes  documentos:  

• “Manual   para   los   Estados   de   la   República   Mexicana.   Metodología   de   la  


planeación  de  la  Educación  Básica”.  Manuel  Ulloa  Herrero  y  Pablo  Latapi  Sarre.  
Centro   de   Estudios   sobre   la   Universidad,   UNAM   2003.   Nota   BKC-­‐Consultores:  
Impulsar   que   se   incluya   en   el   M-­‐PlanEs,   en   el   diagnóstico,   la   evaluación   de   la  
eficiencia   del   gasto   educativo   en   la   región   y   programas   para   fortalecer   la  
capacidad  de  investigación  educativa  en  los  estados.  
• “Desarrollo  de  un  modelo  metodológico  para  elaborar  diagnósticos  de  la  calidad  en  
educación   básica”.   Tesis   que   para   obtener   el   grado   de   Maestro   en   Innovación  
Educativa.   Universidad   de   Guanajuato   Campus   Guanajuato,   División   de   Ciencias  
Sociales   y   Humanidades,   Departamento   de   Educación   Maestría   en   Innovación  
Educativa”.  Juan  Carlos  Camacho  Gómez,  2009.  Nota  BKC-­‐Consultores:  Impulsar  que  
se   utilicen   como   referente   el   “Concepto   de   Calidad   educativa   y   sus   componentes”   y  
el  concepto  de  “diagnóstico  como  proceso  continuo”.  
• La  “Metodología  de  planeación  estratégica  con  una  perspectiva  de  escuela,  zona  
y  región”  de  los  Estados  de  Zacatecas,  Colima,  Hidalgo  y  Campeche.  

Elemento  7.5.-­‐  Sobre  la  base  de  la  comparación  referencial  definir  la  estructura  del  índice  que  
se   utilizará   en   la   elaboración   de   la   M-­‐PlanEs,   donde   quede   claro   para   todos   los   integrantes  
tanto  la  secuencia  que  se  sugerirá,  como  el  valor  que  aporta  cada  uno  de  los  apartados.  

Elemento  7.6-­‐  Análisis  del  apartado,  de  esta  guía,  “Orientaciones  para  diseñar  instrumentos  –
encuestas,   entrevistas,   observaciones   y   tablas-­‐   de   recolección   de   información”,   las   fuentes  
son   principalmente   INEGI,   pero   también   se   incluyen   otras   insttituciones   y   autores.   El  
propósito  es  tanto  compartir  significados,  como  unificar  criterios  para  la  construcción  de  los  
instrumentos,  entre  todos  los  integrantes  del  Equipo  M-­‐PlanEs.  

Elemento  7.7.-­‐  Descripción,  breve,  de  los  contenidos  de  los  apartados  del  índice,  para  que  todos  
los   integrantes   del   Equipo   de   M-­‐PlanEs   tengan   una   idea   general   clara   de   los   contenidos   y   el   valor  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  73  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
que  aportan.  En  primer  lugar  transcribimos  la  relación  de  todos  los  apartados  que  que  se  tenga  
una  visión  general  de  los  mismos:  

! Definición  del  formato  a  utilizar  (tipo  de  letra,  imagen  institucional,  etc.)  
! Presentación  (Mensaje  del  Secretario  de  Educación  Estatal).  
! Introducción.  
! PRIMERA  PARTE  
  1.-­‐Conceptos  clave  y  enfoque  de  la  gestión.  
! SEGUNDA  PARTE  
2.1.-­‐   Proceso   metodológico   para   la   elaboración   del   plan   y   estrategias   para  
vincular  la  planeación  a  nivel  escuela,  zona  y  región.  
  2.2.-­‐  Orientaciones  específicas  para  su  elaboración.  
  2.3.-­‐  Propuesta  de  evaluación  y  seguimiento  del  plan.  
! TERCERA  PARTE  
  3.-­‐   Ruta   para   la   elaboración   del   plan   de   zona   (Nota:   En   caso   de   que   en   la  
entidad  no  se  cuente  con  una  metodología  específica  para  la  elaboración  de  un  
plan  de  zona).  
! GLOSARIO  
! FUENTES  BIBLIOGRÁFICAS  DE  CONSULTA  

Ahora  vamos  a  describir    en  forma  breve  el  contenido  de  cada  uno  de  los  apartados:  

! Definición  del  formato  a  utilizar  (tipo  de  letra,  imagen  institucional,  etc.)  
! Presentación  (Mensaje  del  Secretario  de  Educación  Estatal).  
! Introducción.  
! PRIMERA  PARTE  
  1.-­‐Conceptos  clave  y  enfoque  de  la  gestión.  
! SEGUNDA  PARTE  
2.1.-­‐   Proceso   metodológico   para   la   elaboración   del   plan   y   estrategias   para  
vincular  la  planeación  a  nivel  escuela,  zona  y  región.  
  2.2.-­‐  Orientaciones  específicas  para  su  elaboración.    

Se   inicia   con   Elemento   7.6-­‐   Análisis   del   apartado,   de   esta   guía,   “Orientaciones   para   diseñar  
instrumentos   –encuestas,   entrevistas,   observaciones   y   tablas-­‐   de   recolección   de  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  74  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
información”,   las   fuentes   son   principalmente   INEGI,   pero   también   se   incluyen   otras  
insttituciones  y  autores.  El  propósito  es  tanto  compartir  significados,  como  unificar  criterios  
para  la  construcción  de  los  instrumentos,  entre  todos  los  integrantes  del  Equipo  M-­‐PlanEs.  

 
  2.3.-­‐  Propuesta  de  evaluación  y  seguimiento  del  plan.  
! TERCERA  PARTE  
  3.-­‐   Ruta   para   la   elaboración   del   plan   de   zona   (Nota:   En   caso   de   que   en   la  
entidad  no  se  cuente  con  una  metodología  específica  para  la  elaboración  de  un  
plan  de  zona).  
! GLOSARIO  
! FUENTES  BIBLIOGRÁFICAS  DE  CONSULTA  

Elemento   7.8.-­‐   Elaborar   un   Plan   de   Trabajo   (tareas,   responsables,   productos   a   entregar   y  


fechas   de   entrega):   El   Plan   de   Trabajo   que   propone   BKC   consta   de   cuatro   momentos,   ver  
siguiente   esquema:   Organizar   (el   Equipo   de   Proyecto),   Elaborar   la   Metodología,   Afinar   los  
Entregables  y  Entregar.  

Propuesta  de  Plan  de  Trabajo  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  75  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 

Organizar
25-­‐26  Enero

Elaborar
13-­‐14  Febrero.

Elaborar
5-­‐6  Marzo.

Elaborar
26-­‐27  Marzo.

Elaborar
23-­‐24  Abril.

Afinar
21-­‐22  Mayo.

Entregar
15  Junio.
 

Cabe  mencionar,  que  en  las  seis  visitas,  12  días,  que  se  tienen  programadas  también  se  trabajará  
con   el   Equipo   Estatal   del   Proyecto   para   la   elaboración   del   “Manual   para   la   organización   y  
funcionamiento  de  los  CeDE”.  Esto  es  necesario  así,  porqué  BKC  tiene  que  asesorar  a  otras  tres  
Secretarías  de  Educación  Estatales,  tiene  también  que  considerarse  los  tiempos  de  traslados  (de  
León  Gto.  a:  Pachuca,  Colima,  Zacatecas  y  Campeche),  que  la  mayoría  de  los  Integrantes  Estatales  
tienen  que  seguir  realizando  las  funciones  de  su  puesto  en  la  estructura,  aunque  sería  deseable  
que  por  lo  menos  a  uno  o  dos  se  les  asignara  de  tiempo  completo,  a  lo  anterior  hay  que  sumar  los  
días  inhábiles.  

Para  identificar  con  más  claridad  las  actividades  que  se  proponen,  a  continuación  se  presentan:  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  76  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
                                                                                                   PLAN  DE  TRABAJO  (Aún  no  acordado  con  Hidalgo)
                                                   Proyecto:  Elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  CeDE
Estado:          HIDALGO                                                                                                                            Fecha:  18  Enero  2012

               Enero          Febrero                  Marzo                Abril                  Mayo                Junio


               Actividades   Inicio Término 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Organización del
Equipo de Proyecto-­‐ 25-­‐Ene 25-­‐Ene
Hidalgo
2.-­‐ Validación del Plan
de Trabajo M-­‐PlanEs-­‐ 25-­‐Ene 25-­‐Ene
Hidalgo
3.-­‐ Ajustes al Plan de
Trabajo M-­‐PlanEs-­‐ 25-­‐Ene 25-­‐Ene
Hidalgo
4.-­‐ Elaboración del
procedmiento para el 13-­‐Feb 13-­‐Feb
Analísis  Situacional
5.-­‐ Elaboración el
procedimiento para la
13-­‐Feb 13-­‐Feb
Determinación de los
Problemas  Estratégicos
6.-­‐ Elaboración del
procedimiento para
05-­‐Mar 05-­‐Mar
Misión, Vision y
Valores
7.-­‐ Elaboración del
procedmiento de 05-­‐Mar 05-­‐Mar
Definición  de  Objetivos
8.-­‐ Elaboración del
procedmiento de
05-­‐Mar 05-­‐Mar
Definición de
estrategias
9.-­‐ Elaboración del
procedimiento de 26-­‐Mar 26-­‐Mar
Definición  de  metas  
10.-­‐ Elaboración del
procedimientos de 26-­‐Mar 26-­‐Mar
Actividades
REUNIÓN  CON  FLACSO 30-­‐Mar 30-­‐Mar
11.-­‐ Elaboración del
procedmiento   23-­‐Abr 23-­‐Abr
Indicadores
12.-­‐ Elaboración del
Procedimiento   23-­‐Abr 23-­‐Abr
Monitoreo  y  Evaluación
13.-­‐ Afinar el
documento  
21-­‐May 21-­‐May
Metodología de
Planeación  Estratégica
14.-­‐ Afinar la versión
ejecutiva de la
21-­‐May 21-­‐May
Metodología de
Planeación  Estratégica
15.-­‐ Afinar la
presentación de power
point de la 21-­‐May 21-­‐May
Metodología de
Plaeación  Estratégica
16.-­‐ Afinar el
documento recuento 21-­‐May 21-­‐May
del  proceso  seguido.

15-­‐Jun 15-­‐Jun
ENTREGA  A  SEP-­‐FLACSO  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  77  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
4.3.- FASE EJECUCIÓN DEL PLAN
 

4.3.1.-­‐  Ejecución  de  todos  los  elementos  descrito  en  la  Fase  de  Planeación.  

4.3.2.-­‐  Documentación  de  la  experiencia  (Libro  blanco).  

La   SEP   considera   que   “es   fundamental   documentar   la   experiencia   de   implementación   del  


Proyecto”  (34),  en  este  caso  de  la  elaboración  de  la  “Metodología  de  planeación  estratégica  de  los  
CEDE”,  y  BKC  agrega  que  debe  hacerse  también  de  su  fase  de  implementación,  ya  que  “el  recuento  
y  descripción  de  las  acciones  pueden  convertirse  en  un  referente  importante  para  identificar  los  
aprendizajes,  logros  y  resultados  obyenidos  a  traves  del  desarrollo  del  proyecto”.  (34)  Es  necesario  
enfatizar   que   documentar   la   experiencia   (Libro   Blanco)   debe   ser   el   resultado   de   una   reflexión  
colectiva   de   los   integrantes   del   Equipo   M-­‐PlanEs,   acerca   de   todo   el   proceso   de   elaboración   del  
Man-­‐O.  

La  estructura  de  la  documentación  puede  ser  la  siguiente  (Ejemplo):  


Producto:   "Metodología  para   el   desarrollo   de   la   Planeación   Estratégica   con   una   perspectiva   de  
escuela,  zona  y  región"    
Fecha  de  inicio  de  los  trabajos:  Lunes  30  de  enero  de  2012.  
Fecha  de  término  de  los  trabajos:  20  de  julio  de  2012.  
Integrantes   del   Equipo   Estatal   (Periodo/rol   en   el   que   participaron   y   brevísima   semblanza-­‐pongo  
ejemplo  la  mía):  
Mtra.  LLLLLLL:  Responsable  del  producto  de  30  de  enero  a  13  de  mayo.  Del  14  de  mayo  al  final  del  
proceso  estuvo  participando  en  varias  reuniones.  Foto  y  semblanza……………………………….  
Mtra.   RRRRRRRR:   Integrante   del   Equipo,   se   mantuvo   durante   todo   el   proceso.   Foto   y   semblanza  
………………….  
Mtro.   JJJJJJJJJ:   Integrante   del   equipo,   estuvo   desde   enero   a     13   de   mayo   de   2012).   Foto   y  
semblanza  ………………………  
Asesor  Externo:  
Elías   Manuel   Sánchez   Castañeda:   Enero   hasta   final   del   proceso.   Ha   participado   en   la   elaboración   y  
ejecución  de  metodologías  para  la  planeación  estratégica  en  diversas  dependencias  del  Gobierno  
de   Guanajuato,   de   1992   al   2006.   Ha   asesorado   a   instancias   municipales   y   federales   en   la  
elaboración  de  sus  procesos  de  planeación  estratégica.  
Reuniones  realizadas,  objetivo,  restricciones  y  soluciones  que  se  aplicaron  y  sus  resultados:  
Primera  reunión  (Enero  30  2012):  
Objetivo:   Contextualización,   organizar   al   equipo   de   proyecto   (roles   y   responsabilidades),  
descripción  genérica  del  producto  a  elaborar  (documento  FLACSO  y  términos  de  referencia).  
Restricciones:   La   Líder   del   Componente   Académico   tenia   como   expectativas   la   elaboración   de   la  
planeación  estratégica  de  CEDE,  más  que  la  metodología.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  78  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Solución   que   se   aplico:   El   asesor   de   BKC   concedió   el   también   apoyar   en   la   elaboración   de   la  
planeación  estratégica  de  la  DGURDE,  con  la  condición  de  que  el  equipo  también  trabajara  en  la  
elaboración  de  la  metodología.  Se  elaboro  un  plan  de  trabajo.  
Segunda  reunión  (Febrero  20  de  2012):  
Objetivo:  Iniciar  con  la  elaboración  de  la  planeación  estratégica  del  CEDE.  
Restricciones:  No  se  contaba  con  toda  la  información  de  las  regiones.  
Solución   que   se   aplico:     Trabajar   con   la   información   que   si   se   tenía   por   regiones   y   dejar   tarea   para  
que  se  completará  la  información  que  faltaba.  
Resultados:  la  elaboración  avanzaba  muy  lento,  debido  a  la  falta  de  información  y  a  que  debido  las  
cargas   de   trabajo   los   integrantes   no   cumplían   en   tiempo   y   forma   con   las   tareas   que   se   les  
asignaban.  
Conclusiones  y  recomendaciones:  
En   la   última   reunión   filamr   un   video   donde   cada   uno   de   los   integrantes   en   máximo   10   minutos  
exprese  que  recomendaciones  da  para  que  este  tipo  de  trabajos  se  hagan  de  forma  más  eficiente  y  
efectiva.    
Anexos:  
Documentos   utilizados   para   la   organización   del   trabajo:   Términos   de   Referencia,   Minutas,  
evaluaciones   de   las   reuniones,   correos   electrónicos,   documentos   de   consulta,   fotos   de   las  
reuniones,  etc.  

4.4.- FASE EVALUACIÓN


 

4.4.1.-­‐  Evaluación  del  Cumplimiento  y  desempeño.  


En  el  inciso  “4.2.-­‐  Fase  de  planificación”  en  el  ELEMENTO  6  (Indicadores  de  Evaluación):  ¿Cómo  
se   sabrá   que   se   está   avanzado   y   que   se   ha   cumplido   con   cada   fase?   la   propuesta   es   que   se  
utilicen  como  indicadores  de  evaluación  las  siguientes  categorías:  
$ Categoría:  Evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  
$ Categoría:   Evaluación   del   Cumplimiento   y   Desempeño   de   los   Integrantes   Estatales   del  
Equipo  de  Proyecto.  
$ Categoría:   Evaluación   del   grado   de   alineamiento   del   Man-­‐O   con   los   documentos  
rectores  elaborados  por  la  FLACSO.  

Categoría:  evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  

Los   términos   de   referencia   son   el   documento   legal   donde   se   establece   cuáles   son   las  
responsabilidades   del   Asesor,   por   lo   que   consideramos   que   respecto   a   esto   debe  
evaluarse   el   Cumplimiento   (el   qué)   de   las   tareas   acordadas   y   el   Desempeño   (el   cómo  
realizo  las  tareas).  Se  construyeron  cuatro  rúbricas,  ver  Rúbrica  1,  y  una  de  resumen:  

Rúbrica  1.  Para  evaluar  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  79  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
                       Rubrica  para  evaluar  el  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC
     Proyecto:  Elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  CeDE
Coordino  l a  e valuación:                                                                                                                                      Fecha:
Ins a ti s fa ctori o Regular Satisfactorio Buerno Excelente Pondera ci ón Resultado
1.-­‐  ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  i ncluir  todos  l os  apartados,  e n  su  e structura,  solicitados  fue?:
§    Introducción 5 0.50 0.0250
§    Marco  contextual 5 1.25 0.0625

§   Conceptos clave y enfoque de


la  gestión 5 1.25 0.0625

§   Proceso metodológico para la


elaboración  del  Plan 5 2.20 0.1100
§   Orientaciones específicas para
su  elaboración 5 2.20 0.1100
§   Propuesta de evaluación y
seguimiento  del  plan 5 2.10 0.1050

§   Fuentes bibliográficas de
consulta 5 0.50 0.0250

Sub-­‐  total:  Apartados 10.00 0.5

Instrucciones:    El  Cumpliento  y  el  Desempeño  de  los  Asesores  de  BKC
fue:  5  Excelente;      4  Bueno;      3  Satisfactorio;      2  Regular;      1  Insatisfactorio.
Número  de  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  Estatal  que  e valuaron:            Página  1  de  5  
 

! ¿Su   Cumplimiento   y   Desempeño   para   incluir   todos   los   apartados,   en   su  


estructura,  solicitados  fue?  
! ¿Su   Cumplimiento   y   Desempeño   para   entregar,   en   tiempo   y   forma,   los  
Entregables  de  la  Asesoría  fue?  
! ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  honrar  los  Compromisos  del  Consultor  fue?  
! ¿Su  Cumplimiento  y  Desempeño  para  ajustarse  a  las  Características  de  la  Asesoría  
fue?  
!        Resumen  de  la  evaluación.  
Categoría:  Evaluación  del  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  
Proyecto.  

Nuestra   propuesta,   ver   Rúbrica   2,   es   que   los   criterios   de   evaluación   sean   el   producto  
resultante  y  el  procedimiento  empleado:  

$ Producto  resultante:  La  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  
CeDE   será   revisada   por   la   FLACSO   y   seguramente   por   los   Directivos   de   más   alto  
nivel  de  la  Secretaria  de  Educación  Estatal,  por  lo  que  nos  parece  que  el  resultado  
de   estas   revisiones   debe   considerarse   como   la   Evaluación   de   los   Integrantes  
Estatales  en  la  dimensión  Cumplimiento.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  80  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
$ Desempeño:   Nuestra   propuesta   es   una   autoevaluación,   vistos   como   Equipo,   por  
parte  de  todos  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto.  Utilizando  como  
criterios  las  funciones,  o  roles,  que  tienen  como  responsabilidad  desempeñar.  
o Aportar  sus  conocimientos  sobre  el  tema  en  forma  simple  y  precisa”.  (1)  
o Realizar   las   actividades   previas   a   la   reunión   que   sean   necesarias   (ej.  
Lecturas,  análisis,  consultas,  etcétera).  (BKC)  
o Durante   las   reuniones:   Ser   puntuales   (hora   de   entrada   y   salida   de   la  
reunión).   (BKC);   “Hablar   con   voz   clara   y   audible;   Ser   moderados   y  
respetuosos   en   el   uso   del   tiempo   disponible;   Respetar   opiniones  
disidentes;  Estar  atento  para  no  repetir  ideas”.  (1)  
o Realizar   las   tareas   y/o   trabajos,   en   tiempo   y   forma,   que   le   sean  
encomendados  

Rúbrica  2  Para  evaluar  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales  del  
Equipo  de  Proyecto  
Rubrica  para  evaluar  el  Cumplimiento  y  Desempeño  de  los  Integrantes  Estatales
     Proyecto:  Elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  (M-­‐PlanEs)  de  los  CeDE
Coordino  l a  e valuación:                                                                                                                                      Fecha:
Ins a ti s fa ctori o Regular Satisfactorio Buerno Excelente Pondera ci ón Resultado
                                                                                                                 RESUMEN  DE  LA  EVALUACIÓN

                                         ¿El  Cumpliento  y  el  Desempeño,  de  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto,  fue?
1.-­‐ Evaluación Directivos Estatales
del  más  alto  nivel  jerárquico. 5 34.00 1.70
2.-­‐ Evaluación Académicos de la
FLACSO. 5 34.00 1.70

 3.-­‐  Autoevaluación:    Considerando  a  todos  los  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto:  
                                                                                                                       ¿El  Cumplimiento  y  Desempeño  de  sus  Funciones  fue?  
ü   Aportar sus conocimientos
sobre el tema en forma simple y
precisa”.   5 8.00 0.40
ü   Realizar las actividades
previas a la reunión que sean
necesarias (ej. Lecturas,
análisis,  consultas,  etcétera).   5 8.00 0.40
ü   Durante las reuniones: Ser
puntuales (hora de entrada y
salida de la reunión); “Hablar
con voz clara y audible; Ser
moderados y respetuosos en el
uso del tiempo disponible;
Respetar opiniones disidentes;
Estar atento para no repetir
ideas”.   5 8.00 0.40
ü   Realizar las tareas y/o
trabajos,  en  tiempo  y  forma,  que  
le  s ean  encomendados 5 8.00 0.40

TOTAL  EVALUACIÓN  ASESORES  BKC 100.00 5.00


Puntaje  máximo: 5.00
Instrucciones:    El  Cumpliento  y  e l  Desempeño  de  l os  Integrantes  Estatales  del  Equipo  de  Proyecto
fue:  5  Excelente;      4  Bueno;      3  Satisfactorio;      2  Regular;      1  Insatisfactorio.
Número  de  Integrantes  del  Equipo  de  Proyecto  Estatal  que  autoevaluaron  al  Equipo:                    Página  1  de  1  
Categoría:   Evaluación   del   grado   de   alineamiento   de   la   M-­‐PlanEs   con   los   documentos  
rectores  elaborados  por  la  FLACSO.  

En  los  términos  de  referencia,  en  el  inciso  Compromisos  del  Consultor,  se  especifica  que  
el  Consultor  (BKC):  

• “Es  responsable  ante  FLACSO  de  brindar  la  asesoría  y  entregar  los  productos  en  los  
términos   acordados,   independientemente   de   las   alianzas   estratégicas   que  
establezca  con  otros  consultores.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  81  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 
• Presentar   y   analizar   con   el   equipo   de   FLACSO-­‐MX   las   propuestas   para   la  
articulación   conceptual,   metodológica   y   operativa   de   los   diversos   productos   del  
proyecto.  
 
• Acudir   a   tres   reuniones   de   alineamiento   con   FLACSO-­‐MX   en   las   fechas   señaladas   a  
continuación:  Noviembre  2011;  Marzo  2012;  Julio  2012”.  (26)  
Estos   acuerdos   y   las   revisiones   a   las   que   dan   origen   son   mecanismos   que   aseguran   el  
alineamiento  con  los  documento  rectores  de  la  FLACSO  
 

4.4.2.-­‐  Evaluación  del  Proceso  de  Consultoría.  


De  acuerdo  a  Milan  Kubr  “si  se  dejan  a  un  lado  pequeñas  diferencias  estilísticas  y  semánticas,  se  
llega  a  dos  enfoques  básicos  de  la  consultoría.  Fritz  Steele  define  la  consultoría  como  sigue  “Por  
proceso   de   consultoría   entiendo   cualquier   forma   de   proporcionar   ayuda   sobre   el   contenido,  
proceso   o   estructura   de   una   tarea   o   de   un   conjunto   de   tareas,   en   el   que   el   consultor   no   es  
efectivamente  responsable  de  la  ejecución  de  la  tarea  misma  sino  que  ayuda  a  los  que  los  son”.  
En   un   segundo   enfoque   se   considera   la   consultoría   como”un   servicio   de   asesoramiento  
contratado   por   y   proporcionado   a   organizaciones   por   personas   especialmente   capacitadas   y  
calificadas  que  prestan  asitencia,  de  manera  objetiva  e  independiente,  ala  la  organización  cliente  
para   poner   al   descubierto   los   problemas   de   gestión,   analizarlos,   recomendar   soluciones   a   esos  
problemas   y   coadyubar,   si   se   les   solicita,   en   la   apliación   de   soluciones”,.   Consideramos   los   dos  
enfoques  como  complememntarios  y  no  como  opuestos”  (30).    
 
Esquema  12.-­‐  El  Proceso  de  consultoría  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  82  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 
 
 
 
En   BKC   nos   sumamos   a   esta   apreciación,   además,   un   aspecto   que   nos   debe   mantener   muy  
ocupados   es   que   si   nosotros   apoyamos   a   nuestros   clientes   “para   poner   al   descubierto   los  
problemas   de   gestión,   analizarlos,   recomendar   soluciones”,   surge   una   pregunta   ¿quién   o   con   que  
mecanismo  nos  ayuda  a  nosotros  (BKC)  empresa  de  consultoría  a  poner  al  descubierto  nuestros  
problemas  de  gestión,  analizarlos  identificar  soluciones  y  aplicarlas?  La  respuesta  es  que  debemos  
utilizar  las  evaluaciones  que  hacen  de  nuestros  servicios  nuestros  clientes,  pero  además  evaluar  
nuestro  proceso  de  consultoría,  ver  Esquema  12,  en  diferentes  momentos:  
• Evaluación   del   contexto:   Es   un   diagnóstico   de   la   condición   original   de   la   organización-­‐
cliente.  Considera  los  eventos  del  entorno  que  pudieran  afectar  o  verse  afectados  con  el  
proceso   de   cambio.   Es   la   línea   base.   Para   realizar   esta   evaluación   vamos   a   utilizar   un  
formato  desarrollado  por  el  Programa  de  las  Naciones  Unidas  para  el  Desarrollo  (PNUD),  
al  que  se  la  harán  algunas  adecuaciones,  ver  siguientes  tablas  (36):  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  83  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Evaluación   de   entradas:   Todo   el   herramental   que   se   va   a   utilizar   en   el   proceso,   es  
necesario   registrar   con   que   vamos   a   actuar:   Roles   (papeles),   funciones,   modelos,  
tecnología   del   cambio,   el   Consultor   de   BKC   mismo,   los   insumos   (ver   apartado  
correspondiente).  
• Evaluación  del  proceso  de  cambio:  Para  el  caso  del  éste  proyecto  el  cambio  implica  que  se  
este   avanzando   en   la   elaboración   del   Man-­‐O   y   que   los   trabajos   se   estén   haciendo   de  
manera   colaborativa.   Se   debe   responder   a   las   preguntas   ¿Vamos   en   relación   a   lo  
planeado?  ¿Qué  cambio?  ¿Qué  variables  no  consideradas  intervinieron?  
• Evaluación  sumaria:  Cuando  ya  se  tenga  la  naturaleza  del  cambio  evaluada,  responder  a  
las  siguientes  preguntas  ¿Es  la  naturaleza  del  cambio  como  se  planeo?  ¿Con  que  costo?  
¿En  que  tiempo?  
• Evaluación  pronóstica:  ¿Puedo  repetir  mi  resultado  en  otras  organizaciones  ¿Qué  hubo  de  
particular  en  esta  situación  que  podría  no  repetirse  en  oras  similares?  ¿Qué  aprendimos  
de  nuestro  desempeño  como  consultores?  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  84  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
5.-­‐  Reflexión  final.  
El   Proyecto   de   innovación   Fortalecimiento   de   la   gestión   Institucional   y   la   Supervisión  
Escolar,   si   bien   implica   grandes   beneficios   para   las   Secretarías   de   Educación   Estatales  
(SEE),   se   trata   de   un   proceso   complejo   por   la   dimensión   política   y   socio-­‐cultural   que  
encierra,  la  implementación  de  este  Proyecto  va  a  afectar  a  las  SEE  desde  varios  aspectos,  
entre  los  que  cabría  destacar:  
• Modificación   de   la   estructura   de   control   sobre   la   información,   que   en   última  
instancia   es   la   estructura   de   poder   de   los   diferentes   grupos   que   conforman   una  
organización.  
• Redistribución  de  cargas  de  trabajo.  
• Cambios  en  las  formas  de  trabajar.  
• Cambios  en  la  forma  de  gestión  y  administración.  
• Cambio  en  una  parte  de  la  estructura  organizativa  de  las  SEE.  
• Cambios  en  los  procedimientos  de  trabajo.  
• Cambio  en  la  forma  de  interactuar  entre  el  personal.  
 En  BKC  tenemos  que  reconocer  que  el  que  contemos  con  la  tecnología  y  la  experiencia  no  
es  suficiente  para  obtener  los  beneficios  esperados  para  las  SEE  y  para  BKC.  Los  cambios  
en  un  ámbito  social  son  difíciles  de  lograr,  la  resistencia  al  cambio  es  un  fenómeno  común  
y   complejo   de   abordar,   por   lo   que   es   muy   probable   que   en   el   desarrollo   de   la   asesoría  
encontremos   resistencia   explicita   o   velada,   en   algunos   de   los   integrantes   del   Equipo  
Estatal.  Por  lo  tanto  debemos  estar  preparados,  en  este  sentido  utilizaremos  las  siguientes  
acciones:  
! Mantenernos   en   constante   comunicación   con   el   Líder   Estatal   que   está   impulsando  
el   Proyecto   con   los   propósitos   de:   Mantenerlo   informado   de   los   avances,   desde  
nuestro   punto   de   vista   esto   es   importante   para   el   Líder   (que   perciba   los   “cómo   sí”  
ante  en  ocasiones  “avalanchas”  de  problemas  y  restricciones).  
! Mantenernos   en   constante   comunicación   con   el   Administrador   del   Consorcio  
(Mtro.   Carlos   Torres   de   SEPROCE):   Para   que   conjuntamente   analicemos  
restricciones  y  elaboremos  e  implementemos  soluciones.  
! Mantenernos   en   constante   comunicación   con   los   otros   despachos   del   Consorcio:  
Para   conocer   sus   avances,   captar   líneas   estratégicas   clave   e   intercambiar  
información.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  85  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
! Identificar   dentro   de   los   integrantes   del   Equipo   Estatal   Man-­‐O   Líderes   (por  
conocimiento   y/o   nombramiento   y/o   relaciones)   y   realizar   acciones   (de  
convencimiento  y  reconocimiento)  para  atraerlos  como  aliados  del  Proyecto  y  de  
BKC.  
! Negociación:   Tratar   de   identificar   los   grupos   de   interés   y   las   redes   sociales  
(internas   a   la   SEE)   en   las   que   interactúan,   para   comprender   los   intereses   y  
motivaciones   que   los   mueven,   con   base   en   estas   desarrollar   estrategias   de  
negociación.  Es  muy  importante  mantener  una  actitud  de  empatía  y  respeto,  aún  
cuando   tengan   posiciones   opuestas   al   Proyecto,   e   incluso   en   contra   de   BKC,  
debemos   tener   siempre   presente   que   tienen   el   derecho   a   actuar   así,   después   de  
todo  estamos  afectando  su  estatus  quo.  
! Flexibilidad:  Tener  muy  claro  que  la  presente  Guía  es  un  instrumento  orientador,  
pero  que  las  estrategias  que  se  desarrollarán  en  el  “campo  de  acción”  deben  de  ser  
las   que   tengan,   a   juicio   del   Asesor,   la   mayor   probabilidad   de   éxito.   Entendido   el  
éxito,   como   que   se   logre   en   colaborativo   elaborar   un   Manual   de   Organización   y  
Funcionamiento   (Man-­‐O)   de   los   Centros   de   Desarrollo   Educativo,   que   aporte   guias  
significativas  para  mejorar  la  calidad  del  servicio  educativo  en  la  Entidad  Federativa  
respectiva,   y   por   supuesto   que   esto   signifique   que   el   trabajo   de   BKC   sea  
reconocido  por  su  profesionalismo,  empatía  y  efectividad.  
   

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  86  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
BIBLIOGRAFÍA:  
(1)   LEONARDONIS.   Portal   El   Paradigma   del   Estratega”.   Consultado   en   línea   en   enero   de   2012:  
http://leonardonis.wordpress.com/          

(2)   WIKIPEDIA.   “La   enciclopedia   libre”.   Consultada   enero   de   2012   en   línea:  


http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Contextualizar  

(3)  SEP.  “ACUERDO  NÚMERO  592  POR  EL  QUE  SE  ESTABLECE  LA  ARTICULACIÓN  DE  LA  EDUCACIÓN  
BÁSICA”,   agosto   2011.   Consultado   en   internet,   diciembre   2011.   Disponible   en:  
http://basica.sep.gob.mx/reformaintegral/sitio/pdf/secundaria/normatividad/Acuerdo_592.pdf  

(4)   DE   LOS   HEROS,   Martín,   PÉREZ,   María   Elena,   TREGEAR,   Juan   y   VALENTI,   Giovanna.  
“FORTALECIMIENTO   DE   LA   GESTIÓN   INSTITUCIONAL   Y   LA   SUPERVISIÓN   ESCOLAR   PROYECTO  
PILOTO   DE   INNOVACIÓN.   METODOLOGÍA   DE   LA   PLANEACIÓN   ESTRATÉGICA.   DOCUMENTO   DE  
TRABAJO.  Facultad  Latinoamericana  de  Ciencias  Sociales  (FLACSO)-­‐  México,  Noviembre  de  2011.  

(5)   VALENTI   Nigrini,   Giovanna,   TREGEAR,   Juan,   CORDOURIER,   Emery   y   PÉREZ,   Elena.  
“FORTALECIMIENTO   DE   LA   GESTIÓN   INSTITUCIONAL   Y   LA   SUPERVISIÓN   ESCOLAR   PROYECTO  
PILOTO   DE   INNOVACIÓN.   GUÍA   PARA   LA   ELABORACIÓN   DEL   PROYECTO   ESTATAL.   DOCUMENTO   DE  
TRABAJO.  Facultad  Latinoamericana  de  Ciencias  Sociales  (FLACSO)-­‐  México,  Noviembre  2011.  

(6)   VALENTI   Nigrini,   Giovanna   (2011).   “FORTALECIMIENTO   DE   LA   GESTIÓN   INSTITUCIONAL   Y   LA  


SUPERVISIÓN  ESCOLAR  PROYECTO  PILOTO  DE  INNOVACIÓN.  Productos  académicos.  Presentación  
en   las   reuniones   con   los   equipos   de   las   Secretarias   de   Educación   Estatales   (Campeche,   Colima,  
Hidalgo  y  Zacatecas).  Facultad  Latinoamericana  de  Ciencias  Sociales  (FLACSO)  Sede  México.  

(7)  CERÓN  Aguilar,  Salvador.  “Un  modelo  educativo  paras  México.  Santillana,  México,  D.  F.  1998.  

(8)   RODRÍGUEZ   Gómez,   Katya.   Reseña   de   "Reformando   al   gobierno:   una   visión  


organizacional   del   cambio   gubernamental".   de   David   Arellano,   Enrique   Cabrero   y   Arturo  
del   Castillo.   Gestión   y   Política   Pública   [en   línea]   2000,   IX   (segundo   semestre):   [fecha   de  
consulta:   15   de   enero   de   2012]   Disponible  
en:<http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=13309207>  ISSN  
1405-­‐1079

(9)   CORNEJO   Álvarez,   Alfonso.   “Complejidad   y   caos”.   ISBN: 84-688-8319-0. Consultado en


línea en enero de 2012: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/03.htm  

(10)   TORRUCO   Salcedo,   Sitlali.   “El   Principio   de   Legalidad   en   el   Ordenamiento   Jurídico  


Mexicano”.   Biblioteca   Jurídica   Virtual   del   Instituto   de   Investigaciones   Jurídicas   de   la  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  87  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
UNAM.   Consultado   en   línea   en   enero   de   2012:  
http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/6/2724/4.pdf  

(11)  CERDA,  Francisco.  “Mentira  la  estrategia  no  sigue  a  la  estructura”.  Portal  Ni  máquinas  ni  plata.  
Consultado   en   línea   en   enero   de   2012:  
http://www.franciscocerda.cl/content/view/326022/Mentira-­‐la-­‐Estructura-­‐no-­‐sigue-­‐a-­‐la-­‐
Estrategia.html    

(12)   MARTÍNEZ   Rizo,   Felipe   (2008).   “Concepciones   sobre   la   calidad   educativa.   Algunas  
reflexiones   en   relación   con   el   derecho   a   la   educación”.   Instituto   Nacional   para   la  
Evaluación   Educativa   (INEE).   Consultado   en   línea   en   enero   de   2012:  
http://diniece.me.gov.ar/documentos/PP%20176%20Calidad%20BuenosAires%202008-­‐09-­‐01.ppt

(13)   ORDAZ   Zubia,   Velia   y   SALDAÑA   García,   Gloria.   “Análisis   y   crítica   de   la   metodología   para   la  
realización  de  planes  regionales  en  el  Estado  de  Guanajuato”.  Maestría  de  Planeamiento  urbano  
regional.  UNIVERSIDAD  DE  GUANAJUATO,  Facultad  de  Arquitectura,  Departamento  de  postgrados.  
Guanajuato,  Gto.  Junio  de  2005.  

(14)  DEL  CASTILLO  Alemán,  Gloria  y  HIRUMA  Azuma,  Alicia.  “La  reforma  y  las  políticas  educativas.  
Impacto   en   la   supervisión   escolar”.   Dilemas   de   las   Políticas   Públicas   en   Latinoamerica.   FLACSO,  
México,  2009,  

 (15)   AGUILAR   Villanueva,   Luis.   F   (2003).   “La   implementación   de   las   políticas”.   Grupo   Editorial  
Miguel  Angel  Porrua.    

(16)   ARELLANO   Gault,   David.   “Gestión   estratégica   para   el   sector   público.   Del   pensamiento  
estratégico  al  cambio  organizacional”.  México,  Fondo  de  Cultura  Económica  (FCE),  2004.  

(17)      RONCAL,  Ronald.  “El  pensamiento  estratégico”.  Portal  Monografías.com.  Consultado  en  línea  
en   enero   de   2012:   http://www.monografias.com/trabajos68/pensamiento-­‐
estrategico/pensamiento-­‐estrategico.shtml  

(18)   PIETERSEN,   William   G.   (2001).   “Strategic   Learning.   A   Leadership   Process   for   Creating   and  
Implementing   Breaktrough   Strategies”.   Columbia   Business   School.   Consultado   en   línea   en   enero  
de  2012:    

http://www1.gsb.columbia.edu/mygsb/faculty/research/pubfiles/184/Strategic_Learning_Paper.p
df  

(19)  DUNCAN,  William  R.  “A  guide  to  the  Management  Body  of  Knowledge”.  Proyect  Management  
Institute,  Standars  Committee,  1987.  

(20)  GTO  y  BKC.  Tomando  como  base  el  documento  “Programa  de  actualización  de  los  servidores  
públicos”,   de   Gobierno   del   Estado   de   Guanajuato,   Coordinación   de   Asesores   en   Desarrollo  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  88  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
Gubernamental,   1995,   BKC-­‐Building   Knowledge   Company   S.   C.   complemento   el   material  
realizando  varias  actualizaciones.  

(21)   CASTILLO,   Miguel.   A.   “Tu   proyecto   en   cinco   pasos”.   Portal   Tuproyectoen5pasos,com.  


Consultado   en   línea   en   enero   de   2012:   http://tuproyectoen5pasos.com/blog/pasos-­‐para-­‐crear-­‐
proyectos-­‐2/  

(22)  LLINARES,  Javier.  “Errores  frecuentes  en  la  gestión  de  proyectos”.  En  Portal  Open  governance,  
administración   pública   y   otros   temas.   Consultado   en   línea,   en   enero   de   2012:  
http://www.javierllinares.es/?p=87  

(23)  GONZALEZ  Tijerina,  Edilberto  (2012).  “Evaluación  preliminar  de  la  autonomía  de  un  equipo  de  
proyecto”   Documento   de   trabajo.   SKP-­‐Consultores,   Mejorando   la   gestión   de   equipos   especiales.  
Guanajuato,  Gto.  

(24)  BALDIVIESO,  Ivette.  “Conformación  y  desarrollo  de  equipos  de  trabajo  en  proyectos  de  corto  
plazo”.  Consultado  en  línea,  en  enero  de  2012:  
http://cvb.ehu.es/open_course_ware/castellano/social_juri/groupware/equipos_de_trabajo.pdf  

(25)  KUBR,  Milan.  “La  consultoría  de  empresas.  Guía  para  la  profesión”.  Organización  Internacional  
del  Trabajo  (OIT)  -­‐-­‐  3ª  ed.—México,  Limusa,  2009.  

(26)   TORRES   Moreno,   Carlos   Alfredo   (Noviembre   11,   de   2011).   “Términos   de   referencia   para   la  
asesoría   y   acompañamiento   académico   a   los   estados   que   participan   en   el   Proyecto   –
Fortalecimiento   de   la   Gestión   Institucional   y   la   Supervisión   Escolar-­‐“.   Documento   elaborado   por   el  
C.P.   Carlos   Alfredo   Torres   Moreno,   Socio-­‐   Consultor   de   la   empresa   Servicios   Profesionales   de  
Consultoría  Educativa,  y  que  funge  como  Administrador  del  Consorcio  de  empresas  (BKC-­‐Building  
Knowledge   Company   S.   C.   es   una   de   las   empresas)   que   dará   asesoría   y   acompañamiento   a   las  
Secretarias  de  Educación  de  Campeche,  Colima,  Hidalgo  y  Zacatecas.    
 
(27)  DÍAZ  Cossio,  Roger.  “Aspectos  cualitativos  de  la  planeación  educativa”.  Presentado el 29 de junio
de 1973 en la ciudad de México, en la reunión conjunta de la American Association for the Advancement of
Science y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, sobre "La Ciencia y el Hombre". Asociación
Nacional de Universidades e Institutos de Educación Superior (ANUIES). Consultado en línea septiembre de
2012, disponible en: http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res007/txt2.htm  

(28)  Gobierno  de  Chile.    “Encuesta  longitudinal  docente.  Recolección  de  información  longitudinal”.  
Ministerio   de   Educación,   Gobierno   de   Chile.   Consultado   en   línea   el   11   de   mayo   de   2012,  
disponible  en:  
http://www.encuestalongitudinaldocente.cl/antecedentes_4.php?id_s=2&id_ss=4  

(29)  Universidad  de  Chile  (2010).  “LAS  ENCUESTAS  LONGITUDINALES  SON  CLAVES  PARA  DISEÑAR  
POLÍTICAS   PÚBLICAS   EFECTIVAs”.   Departamento   de   Economía.   Universidad   de   Chile.   Consultado  
en  línea  el  11  de  mayo  de  2012,  disponible  en:  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  89  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
http://www.econ.uchile.cl/ver/las-­‐encuestas-­‐longitudinales-­‐son-­‐claves-­‐para-­‐disenar-­‐politicas-­‐
publicas-­‐efectivas  
(30)  CAMACHO  Gómez,  Juan  Carlos  (2009).  “Desarrollo  de  un  modelo  metodológico  para  elaborar  
diagnósticos   de   la   calidad   en   educación   básica”.   Tesis   que   para   obtener   el   grado   de   Maestro   en  
Innovación   Educativa.   UNIVERSIDAD   DE   GUANAJUATO   CAMPUS   GUANAJUATO   DIVISIÓN   DE  
CIENCIAS   SOCIALES   Y   HUMANIDADES   DEPARTAMENTO   DE   EDUCACIÓN   MAESTRÍA   EN  
INNOVACIÓN  EDUCATIVA.  
(31)   SÁNCHEZ   Castañeda,   Elías   Manuel   (2012).   “Guía   para   asesorar   en   la   elaboración   del  
Manual   de   Organización   y   Funcionamiento   de   los   CEDE”.   BKC-­‐Building   Knowledge  
Company  S.  C.    
(32)  MOHAMAD,  Jorge  Alejandro.  “¿Hasta  cuanto  hay  que  invertir  en  gestión?”.  Consultada  en  el  
Portal  wordpress.com  en  julio  de  2012,  disponible  en:  
http://ventadirecta.wordpress.com/2009/03/03/costos-­‐de-­‐gestionar-­‐la-­‐cadena-­‐de-­‐suministros/  

(33)   SHACK,   Nelson,   2008.   “Intentando   caracterizar   la   articulación   entre   plan   y   presupuesto”.  
Banco  Interamericano  de  Desarrollo  (BID)  y  PRODEV.  Síntesis  del  Documento  presentado  en  la  IV  
Reunión  de  Efectividad  en  el  Desarrollo  y  Gestión  para  Resultados  realizado  por  el  BID/PRODEV  el  
11   y   12   de   Junio   de   2008   en   Ciudad   de   México,   Mexico.   Consultado   en   línea   julio   de   2012,  
disponible   en:  
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/2/36342/BIDArticulacion_Plan_Presupuesto_en_ALS
hack.pdf  

(34)  GROSSMAN,  Stephen  R.,  RODGERS,  Bruce  E.  Y  MOORE,  Beverly  R,  (1992).  “Innovación,  S.  A.  
Liberando  la  creatividad  de  las  empresas.  Panorama  Editorial,  S.  A.  

(35)   RAVELA,   Pedro.   “Para   comprender   las   evaluaciones   educativas.   FICHAS   DIDÁCTICAS”.   Grupo  
de  Trabajo  sobre  Estándares  y  Evaluación  (GTEE).  Programa  de  Promoción  de  la  Reforma  Educativa  
en  América  Latina  y  el  Caribe  (PREAL).    

()  UNIVERSIDAD  DE  CÓRDOBA.  “GUÍA  PARA  LA  ELABORACIÓN  DE  PROYECTOS”.  Escuela  Técnica  
Superior  de  Ingenieros  Agrónomos  y  de  Montes.  Universidad  de  Córdoba.  Consultada  en  línea  en  
enero  de  2012:  www.elistas.net/.../Guia%20para%20la%20elaboracion%20de%20pro..  
 
(n)   MICROSOFT,   Office.   “Imágenes”.   http://office.microsoft.com/es-­‐mx/images/academico-­‐
CM079001901.aspx#ai:MP900439542|  

 (n)  SEP.  “Los  Centros  de  Desarrollo  Educativo.  Una  nueva  gestión  para  la  Nueva  Escuela  Mexicana.  
Avances  y  perspectivas,  septiembre  2011.  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  90  
 
2012  
 Guía  para  asesorar  en  la  elaboración  de  la  Metodología  de  Planeación  Estratégica  
 
 

Glosario:  

(I)   Alineamiento   estratégico:   “Vincular   a   las   diversas   unidades   y   departamentos   hacia   la   estrategia  
de  la  organización,  llegando  en  este  proceso,  hasta  el  nivel  del  empleado,  de  tal  forma  de  asegurar  
que  todas  las  personas,  de  todos  los  niveles,  todos  los  días,  tomen  decisiones,  actúan  y  trabajan  
para   lograr   la   Visión,   Objetivos   y   Metas   de   la   Organización”.   Fuente:   Alineamiento   Estratégico   –   la  
eliminación   de   la   teoría   de   la   conspiración.   Notilink,   Noticias.   Grupo   Kaizen   S.A.   Consultado   en  
línea  en  enero  de  2012:  http://www.grupokaizen.com/bsce/index.php  

 
B K C -­‐ B u i l d i n g   K n o w l e d g e   C o m p a n y     w w w . b k c . c o m . m x   Página  91