INFORME DE INVESTIGACIÓN 1:

APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001 EN EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DE

LA MICROEMPRESA “ORTEX”

Presentado a:

MICROEMPRESA “ORTEX”

Por:

LAVADO ROJAS, Azucena

Estudiantes de la asignatura de Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de la

Facultad de Ingeniería Química.

Huancayo 2016 - II
RELACION ENTRE LA APLICACION DE LA NORMA ISO 9001:2008 Y EL
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DE LA MICROEMPRESA “D Y O” EN HUANCAYO
EN EL PERIODO 2016-II
RESUMEN

El objetivo del presente trabajo de investigación es explicar la influencia de la

implementación de la norma ISO 9001-2008 en el volumen de producción de la
MICROEMPRESA “D Y O”, y saber cuál es la relación entre la aplicación del ISO
9001:2008 y el volumen de producción en la MICROEMPRESA “D Y O”
HUANCAYO- 2016.

Para ello se realizó un checklist para saber las condiciones de la empresa; si ella
cuenta con documentos o alguna herramienta de calidad, ya que la norma se basa
en la calidad del producto y en la satisfacción del cliente. Al aplicar la norma ISO
9001-2008 tenemos que tener en cuenta los ocho ítems que lo contiene de los
cuales se utilizan a partir del ítem cuatro hasta el ocho; los cuales son: Sistema de
gestión de la Calidad, Responsabilidad de la dirección, Gestión de los recursos,
Realización del producto y Medición, análisis y mejora. El tipo de investigación es
correlacional, método de investigación: experimental-inductivo, diseño de
investigación: experimental población: volumen de producción de octubre a
noviembre, método de muestreo: no probabilístico. La aplicación del ISO 9001:2008
podría influir mucho en la MICROEMPRESA “D Y O” aumentando el volumen de
producción y satisfacción del cliente. La implementación de la norma ISO 9001:2008
en la MICROEMPRESA “D Y O” tendrá impacto en la imagen corporativa de la
empresa, el volumen de producción y fortalecimiento de los vínculos de confianza y
fidelidad de los clientes con la organización.
 3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL:
Determinar la relación entre la aplicación de la Norma ISO 9001-2008 y el volumen
de producción en la MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO - 2016.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Determinar la relación entre el sistema de gestión de la calidad y el volumen de
producción de la MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO - 2016.

Determinar la relación entre la responsabilidad de la dirección y el volumen de

producción de la MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO -2016.

Determinar la relación entre la gestión de recursos y volumen de producción de la

MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO - 2016.

Determinar la relación entre la realización de producto y volumen de producción de

la MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO - 2016.

Determinar la relación entre la medición, análisis, mejora y volumen de producción

de la MICROEMPRESA “D Y O” -HUANCAYO - 2016.

4. LUGAR DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Jr. Moquegua N° Huancayo (referencia esquina de Piura y Moquegua)

5. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo de tecnología en una empresa es fundamental para el desarrollo y

prosperidad de ésta, ya que al tener las maquinarias adecuadas para la realización
de su producto, minimiza el tiempo y los gastos, añadiendo que el producto final se
encuentra en un estándar aceptable en el mercado. Por lo tanto, es necesario
indicar que al implementar más tecnología se obtendrá una producción mayor, lo
que hace referencia al volumen de producción para la MICROEMPRESA “D Y O”.
Lo más importante sería que el producto al tener una aceptación en el mercado
podría competir con las marcas conocidas ya existentes, eso sería muy beneficioso
para la empresa.

En la parte económica la implantación del ISO 9001:2008 beneficiara mucho al

desarrollo a nivel económico de la empresa, ya que si se da el incremento en el
volumen de venta las ganancias para la MICROEMPRESA “ORTEX”, serían
mayores. Y ello ayudaría al crecimiento de la empresa como en la ampliación de
planta y ello refiere a que la empresa logró gran aceptabilidad en el mercado. Pero
lo más importante sería que el producto llegaría a ser muy conocido, y este podría
competir con las marcas conocidas ya existentes en el mercado.

En la parte social las empresas generan puestos de trabajo los cuales ayudan a que
muchas familias puedan tener una mejor calidad de vida con un sueldo justo y
beneficios que cada trabajador debe tener. Los trabajadores son tratados con
respeto, trabajan en un buen ambiente laboral, que evita problemas de salud física
y mental relacionados al trabajo. (Fuente propia)

6. MARCO REFERENCIAL
6.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
(Raúl, 2013) . Si bien es cierto que existen empresas extranjeras dedicadas a la
confección de ropa industrial y que cuentan con la certificación ISO 9001, según la
lista publicada por el Centro de Desarrollo Industrial son solo tres las empresas de
confecciones de ropa en el Perú que cuentan con dicha certificación. De estas tres,
dos son grandes empresas y la tercera es una pyme cuya experiencia es la que se
hace referencia en este artículo, siendo la única empresa dedicada a la confección
de ropa industrial en el Perú que cuenta con esta certificación.

Actualmente la mayoría de empresas de confecciones de ropa industrial en el país

no operan con mecanismos de aseguramiento de la calidad y de mejora continua
en sus procesos, como es el ISO 9001, esto les resta competitividad frente a los
productos provenientes de empresas del extranjero, los cuales aplican SGC
eficientes y eficaces, reconocidos internacionalmente. Estas empresas nacionales
carecen de los conocimientos acerca de los lineamientos de la norma ISO 9001 y
de cómo hacer para aplicarlos a sus organizaciones.

Aplicar un Sistema de Gestión de la Calidad en una pequeña y microempresa

(pyme) es una experiencia valiosa y un ejemplo para otras pymes en el Perú, es por
ello, que se describe esta experiencia que obedece a un trabajo realizado para
implementar el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001: 2008, con énfasis en
producción, en una pequeña empresa de confección de ropa industrial, siendo esta,
la primera del país en certificar dicho rubro. El artículo señala los requisitos
necesarios y el proceder adecuado que deben de seguir las pymes de confección
de ropa industrial para lograr una implementación exitosa en sus organizaciones y
obtener la certificación del ISO 9001.

(Martinez, 2011) El paper expone una estrategia para el diseño e implementación

de un Sistema de Gestión de la Calidad, para la producción de FitoMas en la planta
del Instituto Cubano de Investigaciones de los Derivados de la Caña de Azúcar
(ICIDCA), según la norma ISO 9001:2008. La estrategia propuesta en el paper para
gestionar la calidad en la producción de FitoMas en la planta del ICIDCA, constituye
un importante paso para trabajar en esta dirección. La implementación del sistema
diseñado promueve la confianza en la satisfacción de los requerimientos de los
clientes, la mejora continua del sistema y la participación de todos los trabajadores.

(Otega, 2010) En el presente trabajo se diseña un sistema de gestión de la calidad

para las investigaciones en la Dirección de Biotecnología del ICIDCA, de acuerdo a
la Norma ISO 9001: 2008; que permita alcanzar la excelencia en esta actividad. El
Sistema de Gestión de la Calidad diseñado para las actividades de investigación en
la Dirección de Biotecnología del ICIDCA, asegura y fortalece la inserción de dicha
Dirección en el mercado del conocimiento, garantizando una mejor planificación,
ejecución y control de las acciones encaminadas a lograr la calidad, en los
productos de investigación desarrollados. La implantación eficaz de este sistema
garantizará la trazabilidad y validez de los resultados de las investigaciones.
Permitirá incrementar la satisfacción de clientes, una adecuación a los cambios del
entorno; elevará el nivel de excelencia, favoreciéndose así la posición competitiva
e incrementando la imagen de Biotecnología dentro del ICIDCA, fortaleciendo
también la imagen institucional, conllevando a una mayor habilidad para la creación
de valor.

(Mendez, 2009), El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseño

del sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO
9001:2008 para la empresa Dicomtelsa, que le permita establecer una organización
basada en procesos, y que a mediano plazo, pueda implementarse y llegar a
obtener una certificación de la calidad, haciendo que la organización se enfoque en
la satisfacción de las necesidades de los clientes y en la mejora continua para poder
mantenerse en el negocio de la distribución de productos y servicios relacionados
con la telefonía celular en Colombia, y así mismo, llegar a ser más competitivos y
lograr ser los líderes del mercado. En el paper se determinó, analizando distintos
escenarios, la viabilidad del proyecto, dejando claro que la implementación del
sistema de gestión de la calidad no solo es necesaria, sino que le brindara a
Dicomtelsa mayor rentabilidad en el ejercicio de su negocio, al minimizar los costos
de la no calidad.

(Castellón, 2012) En esta investigación se elaboró un procedimiento para el diseño

e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad-Inocuidad en una empresa
de pastas alimenticias. Para el cumplimiento de este se emplearon técnicas y
herramientas como la encuesta, la lista de chequeo, etc. Con este estudio se
elaboró y aplicó el procedimiento antes mencionado, lo que permitió crear el equipo
de mejora continua de la empresa, definir la política de la calidad-inocuidad y los
objetivos para darle cumplimiento, elaborar el mapa de procesos y el manual de la
calidad inocuidad. Además, se tomaron acciones correctivas y preventivas para
lograr la eficacia de los procesos y eliminar las no conformidades detectadas. Entre
los resultados obtenidos mediante la encuesta para medir la satisfacción de los
clientes en esta investigación evidenciaron que los clientes de la empresa de pastas
alimenticias se encuentran satisfechos con los productos recibidos

(Torres, 2010), Este proyecto de grado describe la metodología para el diseño,

documentación, implementación y evaluación de un sistema de gestión de la calidad
para la empresa JTP ingeniería E.U. que se dedica a la construcción, suministro,
servicios y desarrollo en general de obras civiles de diferentes ciudades y municipios
del país con el fin de elaborar una herramienta de gestión basada en la mejora
continua. Se realiza el diagnóstico donde se evaluó el nivel de cumplimiento de los
requisitos contemplados en la norma. Seguido a esto se procedió a estructurar la
documentación necesaria para asegurar la eficiencia y eficacia del sistema de
gestión de la calidad y a capacitar a todo el personal con el fin de desarrollar para
la consecuencia del sistema. Como resultado final se dio a conocer el manual de
Calidad del sistema de Gestión de la calidad de la organización JTP Ingeniería E.U.,
porque este es el gran aporte que el sistema de Gestión de la calidad le hace a la
empresa, al permitir documentar sus actividades lo que asegura la calidad al
estandarizar los procedimientos y metodologías utilizadas en la prestación del
servicio.

6.2. MARCO TEORICO

6.2.2.1. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001
6.2.1.1. NORMA ISO 9001
(ISO 9001, 2008)Según la Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico
ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización y especifica
los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse
para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines
contractuales. La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en
1979 por la entidad de normalización británica, la [British Standards Institution]
(BSI). La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por
ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:

Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008) Tercera versión: ISO

9001:2000 (15/12/2000)

Segunda versión: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994)

Primera versión: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987)

En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3

normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003
ISO 9001: organizaciones con diseño de producto

ISO 9002: organizaciones sin diseño de producto, pero con producción/fabricación

ISO 9003: organizaciones sin diseño de producto ni producción/fabricación

(comerciales)

El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de que en cada caso
se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modificó en
la tercera versión, unificando los 3 documentos en un único estándar, sobre el cual
se realizan posteriormente las exclusiones. La cuarta versión de la norma presenta
más de 60 modificaciones que se reparten de la siguiente forma

Estructura de ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los

TRES primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la
empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los
capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los
requisitos para la implantación del sistema de calidad. En la fecha, ha habido
cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la
norma 9001 varía los ocho capítulos de ISO 9001 son:

Capítulo 1, 2 y 3

Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

Generalidades

Reducción en el alcance

Normativas de referencia

Términos y definiciones

Capítulo 4
Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar
la documentación

4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de documentación

4.2.1 Generalidades

4.2.2 Manual de Calidad

4.2.3 Control de los documentos

4.2.4 Control de los registros

Capítulo 5

Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la

dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso
de la dirección con la calidad, etc.

5.1 Compromiso de la dirección

5.2 Enfoque al cliente

5.3 Política de la calidad

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 Representante de la dirección

5.5.3 Comunicación interna

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

5.6.2 Información para la revisión

5.6.3 Resultados de la revisión

Capítulo 6

Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se
debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los
requisitos exigidos en su gestión

6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

Capítulo 7

- Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente

productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio

7.1 Planificación de la realización del producto y/o servicio

ISO 9001 forma parte de la Familia de Normas ISO 9000: Familia de normas ISO
9000

ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los

prerrequisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han
de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación
ISO 9001: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001.
Actualmente en versión 2005

ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de
calidad

ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un

sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad
ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión
medioambiental especificado en ISO 14001. 7.2 Procesos relacionados con el
cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

7.2.3 Comunicación con el cliente

7.3 Diseño y Desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

7.4.2 Información de las compras

7.4.3 Verificación de los productos comprados

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3 Identificación y trazabilidad

7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

Capítulo 8

Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos
que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la
organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del
cumplimiento de los requisitos

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.2 Auditoría Interna

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

8.5.2 Acción correctiva

8.5.3 Acción preventiva

ISO 9001:2008: SE BASA EN con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo

de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada
en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el
modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su
seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura
válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad,
e incluso, para integrar diferentes Sistema.

6.2.1.2. CALIDAD
(ISO 9001, 2008) Según esta normativa, la Calidad es un concepto que ha ido
variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en
las empresas, a continuación, se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente

Cumplir las expectativas del cliente y algunas

Despertar nuevas necesidades del cliente

Lograr productos y servicios con cero defectos

Hacer bien las cosas desde la primera vez

Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total

Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas

Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes

Una categoría tendiente siempre a la excelencia

Calidad no es un problema, es una solución

El concepto de Calidad según:

(Deming, 1989), "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento
hacia una mejora continua"

(Juran, 1951), la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente”

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor"

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad, "no como un
concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores
que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con
esfuerzos y disciplina"

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

6.2.1.3. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

(ISO 9001, 2008) Se caracterizan por su fácil comprensión y sencilla aplicación. Son
herramientas que se utilizan de forma asidua en los niveles intermedios e inferiores
de la organización. Un aspecto importante que tienen estas herramientas es la
capacidad de integración entre sí. La utilización conjunta de aquellas que creamos
necesarias, dependiendo de los objetivos perseguidos, incrementa de forma notaria
los beneficios de su aplicación. Algunas de las mejoras de carácter genérico que
aportan, y que son de gran ayuda en la mejora continua, se enumeran a
continuación:

Identificación y selección de problemas generados, analizando las causas y efectos

Búsqueda de soluciones eficientes a los problemas generados

Análisis de las causas generadoras de la falta de calidad, facilitando su control y

supervisión

Establecimiento de actividades prioritarias, en base a los efectos o consecuencias

que las causas pueden acarrear

Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles irregularidades

o desviaciones detectoras

Ordenación de las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como

externos

Las herramientas básicas de la calidad son:

Diagrama de Pareto

Gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia, que compara el nivel

de importancia de todos los factores que intervienen en un problema o cuestión

Se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que
resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de
problemasAplica la regla de este economista italiano consistía en que
aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan sólo un 20% de causas,
es decir un mínimo porcentaje de problemas más relevantes sobre las que primero
se deben actuarPara su realización se emplea un diagrama de barras. Cada una de
las barras representa una de las causas diferentes que provocan fallas. La amplitud
vertical indicará el número de fallos o el número de problemas que origina la causa
que representa
Las diferentes etapas para llevar a cabo un diagrama de Pareto se enumeran a
continuación:

Definir claramente las variables que van a ser estudiadas, es decir respecto a qué
problema o en base a qué característica de calidad se va a realizar el
estudio. Se debe analizar qué tipo de datos van a ser necesarios, como se
obtendrán y establecer el alcance en tiempo del estudio

Proceder a la obtención o recogida de los datos necesarios

Elaboración de los dos diagramas de Pareto

Diagrama de Causa-Efecto

Representación gráfica de las relaciones lógicas que existe de una forma

organizada y sistemática los problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo
resultado en lo que afecta a la calidad se denomina efecto

También conocido como diagrama de Ishikawa en honor a Kaoru Ishikawa que lo

desarrolló. También se le denomina, por la similitud que existe, como diagrama de
“espina de pez”

Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajo que
facilite la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada. Se pueden
establecer:

Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver

Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema que queremos
resolver

Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y las

causas de las causas o subcausas que originan el efecto, de acuerdo con los
factores más importantes que hayamos seleccionado. Una técnica que puede
ser de gran ayuda es la realización de un Brainstorming de las posibles causas,
con la participación de todo el grupo de trabajo
Una vez concluido el análisis y estudio de causas es aconsejable realizar una
reflexión para evaluar si se han identificado todas las causas (sobre todo si son
relevantes) y comprobar que hemos utilizado los factores correctos

Toma de datos acerca de las diversas causas del problema, valorando el grado de
incidencia global que tienen sobre el efecto

Histogramas

Gráfico de barras que muestra de forma visual la distribución de frecuencias de

datos cuantitativos de una misma variable, es decir muestra que tipo de distribución
estadística presentan los datos, también adopta el diagrama de barras como
representación gráfica

El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas:

Obtención de los datos necesarios

Recuento de datos y cálculo de máximo y mínimo globales de la variable

Cálculo del número de intervalos. Los límites de intervalos deben quedar

perfectamente definidos. Elaborar el resto del histograma. Para facilitar esta tarea
es aconsejable rellenar previamente una tabla de frecuencias en la que figuren los
intervalos y el número de datos para cada uno de ellos
Elaborar el resto del histograma. Para facilitar esta tarea es aconsejable
rellenar previamente una tabla de frecuencias en las que figuren los intervalos
y el número de datos para cada uno de ellos

Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estudiada,

pueden aparecer histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo que facilitará
enormemente su análisis por ser distribuciones muy conocidas

Diagrama de Dispersión

Gráfico que muestra la existencia o no de una relación entre dos variables

características de calidad en función de los valores medidos, al variar ambas en una
determinada situación

También se le conoce como diagrama de correlación o bivariante. De esta forma se

aprecia gráficamente el comportamiento o correlación existente entre ambas
variables o, por el contrario, comprobar su independencia o no correlación

Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un gráfico de ejes cartesianos. En cada uno
de los ejes se representa una de las variables, se determina el que corresponde a
la otra y se representa el par de valores por un punto del gráfico. Los pasos a seguir
para realizar el diagrama de dispersión se detallan a continuación de forma
ordenada:
Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudio en un
número suficiente (50 o 100) mediante una tabla. Es muy importante determinar en
qué situación se recogen los datos. Asimismo es necesario mantener de forma
constante el resto de parámetros o variables que participan en el proceso, con la
intención de no distorsionar la medición

Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidir las

escalas adecuadas para la representación en los ejes

Elaborar el diagrama marcando los puntos de intersección en el plano de los pares

de datos, remarcando de alguna forma la posible coincidencia de dos o
más puntos

Una vez elaborados el diagrama de correlación, hay que realizar el análisis o

interpretación de los resultados

Hoja de Recogida de Datos

Herramienta utilizada para la recopilación ordenada y estructurada de toda la

información relevante que se genera en los procesos y actividades

También conocida como hoja de registro o verificación. Como indica su nombre, su

función consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información
importante y útil que se genera en los procesos y sus actividades

La hoja de recogida de datos es de gran utilidad por diversos motivos:

Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como
soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella

Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme,

independientemente de las diferentes personas que participen
- Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado
de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones
o estándares

Gráficos de control

Representación gráfica de los distintos valores que toma una característica

correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan
como base para la toma de decisiones

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico
de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también
se calculan con datos históricos

Los gráficos de control se emplean en el Control Estadístico de Procesos

El proceso quedará estabilizado cuando no aparezcan valores fuera de los límites y

permanezca centrado respecto al límite central LC. Se puede seguir considerando
el proceso como estable aunque aparezca alguna anomalía de carácter puntual

Estratificación de Datos

La estratificación de datos consiste básicamente en la clasificación y separación de

los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo
y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones
correctivas y de mejora son eficientes

Es un típico de técnica que por sí sola no representa una herramienta de mejora

pero sirve de ayuda en la elaboración de otras herramientas de mejora, como el
diagrama de Pareto o el diagrama de dispersión. En este último caso, puede ocurrir
que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlaciones
no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta

Facilita el estudio de los datos, el análisis de los problemas y sus causas y, sobre
todo consigue apreciar situaciones anómalas o tendencias no evidentes, que
requieran una investigación y ajuste posterior. Además la causa de estas
situaciones puede quedar evidenciada, en base a qué cambia de un grupo de datos
a otro en la estatificación.

6.2.1.4. SISTEMA DE LA CALIDAD

(ISO 9001, 2008) La Norma ISO 9001 define al Sistema de Calidad como un
conjunto de elementos interrelacionados; son la estructura de la organización, los
procesos que se llevan a cabo, los procedimientos utilizados para llevarlos a cabo
y los recursos. Tienen por objetivo, poner en marcha la política de calidad de la
empresa, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la
organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los
requerimientos de nuestros clientes. Si la dirección no está implicada en el proceso
de la calidad, el sistema de calidad no funciona. Es la manera cómo la organización
dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad.
Se debe hacer un sistema NO sólo para certificación, se debe preguntar qué
aspectos de la organización están asociados con la calidad

Un SGC no es sólo para las grandes empresas, puede ser manejado para todo tipo
de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las
actividades de ventas y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada
organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora

Es importante que este sistema, no resulte en una burocracia excesiva o en exceso

de papelería, tampoco debería impedir la flexibilidad de las organizaciones

Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestión y esta debería ser la
base en la que el SGC es construido. Muchas veces podemos encontrar que ya
cumplimos con los requerimientos de los estándares pero que no sabíamos que lo
hacíamos
Se debe aplicar un SGC para:

El mejoramiento de un rendimiento de nuestro negocio, de la productividad

Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y a las expectativas

de nuestros clientes

Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos y servicios

Mejorar la satisfacción del cliente

Tener confianza que la calidad está siendo alcanzada y mantenida.

Proveer evidencia a nuestros clientes actuales y potenciales de que nuestra

organización está haciendo bien las cosas

Abrir oportunidades de mercado

Tener la oportunidad de competir, con las mismas bases, con organizaciones mucho
más grandes que la nuestra

Finalmente recordemos una premisa FUNDAMENTAL, Debería ser una decisión

estratégica de la organización.

6.2.1.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD

(ISO 9001, 2008) El ISO 9001 ,define a la gestión de calidad al sistema que involucra
a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía
entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de
calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espíritu de calidad" y todos deben
compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito

La Gestión es entendida como el proceso que determina la forma de organizar las

actividades de la empresa, sus políticas, objetivos y responsabilidades. La Calidad
Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la
medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del
sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente
Entre ellos se cuentan:

Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa

Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial

Las características de los principales procesos de gestión y decisión

Las técnicas y metodologías aplicadas

El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las

personas y, por tanto, una nueva cultura empresarial, ya que entre otros aspectos
se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del
personal no aplicada en los modos de administración tradicional

La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en

el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus
procesos diarios. Esto implica que todo su personal, de cualquier rango, también
puede tomar decisiones.

6.2.1.6. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

(ISO 9001, 2008) El ISO 9001 La fundamenta al propósito de contribuir al
Mejoramiento Continuo de las Organizaciones,
hemos creído conveniente adecuar los principios de gestión de la calidad en los
cuales
se basan las normas sobre sistemas de gestión de la calidad de la serie ISO 9000
del año 2000.Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad como un
marco de referencia hacia la mejora del desempeño de una organización. Su
objetivo es servir de ayuda para que las Organizaciones logren un éxito sostenido

Estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de

referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución de la mejora del
desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el
conocimiento de los expertos internacionales

Con el fin de conducir y administrar una Organización en forma exitosa se requiere

que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el
éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una Organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona

beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión
de costos y riesgos. Los ocho principios están definidos en la Norma UNE-EN ISO
9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario, y en la
Norma UNE-EN ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para
la mejora del desempeño

Principio 1 - Organización orientada al Cliente

"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse por
exceder sus expectativas"

Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un
sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de la Organización mediante la consideración de
las necesidades de las partes interesadas

La dirección debería establecer una organización orientada al cliente mediante:

La definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y

mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere
Asegurar eficaz y eficiente la operación y control de los procesos, así como de las
medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la
Organización

Ejemplos de actividades útiles para establecer una Organización orientada al cliente

son:

Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la Organización

Adquirir y utilizar información y datos de los Cliente de manera continua

Dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente

Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como auto
evaluaciones y revisiones por parte de la dirección

Principio 2 - Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Administración

de la Organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
Organización.

Esto implica:

El liderazgo, compromiso y la participación activa de la dirección de la Organización,

son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad
eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para
alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la
satisfacción del Cliente. La dirección debería considerar acciones tales como:

Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito

de la institución.

Liderar la Organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el

personal
Comunicar la orientación de la Organización y los valores relativos a la calidad y al
sistema de gestión de la calidad

Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos,

soluciones y servicios

Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de

gestión de la calidad

Identificar los procesos de prestación del servicio que aportan valor a la

Organización

Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los

procesos de realización

Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal

Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes

estratégicos de la Organización

El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la

Organización

Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada

La falta de comunicación entre los niveles de una Organización se reducirá

La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de:

Identificar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo Cliente

personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general

Establecer una clara visión del futuro de la Organización

Establecer objetivos y metas desafiantes

Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de

comportamiento en todos los niveles de la Organización
Crear confianza y eliminar temores

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para

actuar con responsabilidad y autoridad

Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal

Principio 3 - Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades Sean usadas para el beneficio de esta

Esto implica: La dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la

Organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la
participación y el apoyo de las personas

Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la dirección

debería:

Promover la participación y el desarrollo de su personal

Proporcionar formación continua y la planificación de carrera

Definir sus responsabilidades y autoridades

Establecer objetivos individuales y de equipo

Facilitar la participación activa en el establecimiento de objetivos

Facilitar la comunicación de información abierta y en ambos sentidos

Revisar continuamente las necesidades de su personal

Crear las condiciones para promover la innovación

Asegurar el trabajo en equipo eficaz

Comunicar sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la satisfacción del
personal

Investigar las razones por las que el personal se vincula a la organización y se

desvincula de ella

La dirección de la Organización debería asegurarse de que se dispone de la

competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La
dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia
presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente
en la Organización.

La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como:

Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y

operacionales.

Anticipación de las necesidades de sucesión de los encargados de áreas y de la

fuerza laboral

Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la Organización,

Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades

definidas, y requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la
Organización y a sus partes interesadas

Beneficios clave:

Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la Organización.

Innovación y creatividad en promover los objetivos de la Organización

Un personal valorado por su trabajo

Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua

Comprender la importancia de su contribución y su papel en la Organización

Identificar las limitaciones en su trabajo

Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución

Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales

Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,

conocimiento y experiencia

Compartir libremente conocimientos y experiencia

Principio 4 - Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso

Esto implica:

Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar

entradas en salidas puede considerarse como un proceso

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la
salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y
en particular las interacciones entre tales procesos que se conocen como "enfoque
basado en procesos"

Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,

implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la
calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de
procesos, así como sobre su combinación e interacción
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas

La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan

La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

Beneficios clave:

Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos

Resultados mejorados, coherentes y predecibles

Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas

Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de

la calidad

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de

gestión de la calidad ya existente

Una Organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad

de sus procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los
Clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización

Beneficios clave:

Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados

deseados.

La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales

Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y
eficiencia de la Organización

La aplicación del principio de enfoque de sistema se implementa por medio de:

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de

la forma más eficaz y eficiente

Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del

sistema.

Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos

Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades

necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras
internacionales

Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los

recursos antes de actuar

Principio 5 - Mejora Continua

La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un

objetivo permanente de ésta

Esto implica:

La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes
interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la

mejora

El establecimiento de los objetivos para la mejora

La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos

La evaluación de dichas soluciones y su selección

La implementación de la solución seleccionada

La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos

La formalización de los cambios

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes

interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique
a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los servicios

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se

delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización
pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como
las siguientes:

Establecer objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización

Comparar el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las

mejores prácticas

Reconocer y recompensar la consecución de mejoras, y mediante esquemas

de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión

Beneficios clave:
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
organizativas.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia

organizativa establecida

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. La aplicación del

principio de mejora se implementa por medio de:

Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua

del desempeño

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y

herramientas de la mejora continua

Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo
para cada persona dentro de la Organización

Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el

seguimiento de la misma

Reconocer y admitir las mejoras

Principio 6 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Esto

implica:

Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información

recopilada.
En este contexto, la Organización debería analizar los datos de sus diferentes
fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas
definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para
las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales
como:

Métodos de análisis válidos

Técnicas estadísticas apropiadas, y

Tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis

lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición

El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas

existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las
acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora

La información y datos de todas las partes de la Organización deberían integrarse

y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. Los
diferentes niveles de la organización

Beneficios clave:

Decisiones basadas en información

Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a

través de la referencia a evidencia objetiva y documentada

Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y

decisiones

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión

se implementa por medio de:

Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables

Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten

Analizar los datos y la información empleando métodos válidos

Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio
con la experiencia y la intuición

Principio 7 - Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Una Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor

Esto implica:

Establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organización para

promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la
eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor

Existen varias oportunidades para que las Organización incrementen el valor a

través del trabajo con sus proveedores y aliados tales como:

Beneficios clave:

Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes

Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a

las necesidades y expectativas del Cliente

Optimización de costos y recursos

La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Se implementa mediante:

Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo

Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la

Organización
Identificar y seleccionar los proveedores clave

Comunicación clara y abierta

Compartir información y planes futuros

Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

VOLUMEN DE PRODUCCION
(Chapman, 2006) El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado
por varios factores, además de los mencionados antes. Entre los más importantes
se encuentran el volumen y la variedad de la producción esperada, factores que, a
su vez, tienden a ser definidos en su mayor parte según la cantidad de influencia
que el cliente ejerce en el diseño del producto o servicio que le es entregado a partir
de los procesos de la organización.
En algunos casos, el reconocimiento de la influencia que tiene el cliente sobre el
diseño forma parte de la estrategia básica de la empresa, pero en otros es una
reacción ante las directrices del mercado. Muchos automóviles, por ejemplo, se
adquieren como bienes terminados en el lote de un distribuidor, debido sobre todo
a que los clientes no quieren ordenar un automóvil que cuente exactamente con las
opciones que desean, y luego tener que esperar a que se los entreguen. El grado
de influencia del cliente tiende a describirse por medio de las siguientes categorías,
enumeradas aquí según su orden de influencia, de menor a mayor:

Fabricación para almacenamiento (conocida también por sus siglas en inglés,

MTS, Make to Stock). Como sugiere el nombre de esta categoría, existen productos
cuya fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos
terminados. La base colectiva de clientes puede tener cierta influencia sobre el
diseño general en una fase temprana del bosquejo del producto; sin embargo, un
cliente individual sólo tiene que tomar —esencialmente— una decisión cuando el
producto está terminado: adquirirlo o no adquirirlo. Una vez más, estos patrones de
compra pueden provocar modificaciones generales en el diseño del producto, lo
cual no ocurre, por lo general, en el caso de un cliente individual. Los ejemplos de
este tipo de productos son muy comunes, como se observa en prácticamente
cualquier tienda minorista de herramientas, ropa, suministros para oficina, etcétera.
Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este caso el cliente cuenta con
mayor influencia sobre el diseño, toda vez que puede seleccionar varias opciones a
partir de subarmados predefinidos. El productor “ensamblará” esas opciones para
formar el producto final que desea el cliente. Como en el caso de la MTS, la base
colectiva de clientes puede influir sobre el diseño general de las opciones y
productos finales, pero el cliente individual sólo puede hacer su selección a partir de
las opciones especificadas. Los automóviles y las computadoras personales son
buenos ejemplos de este tipo de productos. Si un cliente ordena un automóvil a un
distribuidor, por ejemplo, con frecuencia podrá seleccionar entre diversos colores,
estilos de carrocería, motores, transmisiones y otras opciones “puras”, como la
computadora de viaje. En algunas industrias este enfoque se denomina
empaquetado bajo pedido, en virtud de que es el empaquetado (desde el punto de
vista de producto terminado) el que depende del cliente. En el caso de artículos
como cereales para desayuno o implementos para repostería (harina, levadura en
polvo, etcétera), el producto no cambia, pero puede ser comercializado en envases
de varios tamaños y diversos tipos de empaque, de acuerdo con la necesidad del
cliente. Un ejemplo de servicio ATO podrían ser algunos restaurantes donde el
cliente puede seleccionar la guarnición para su platillo. Es posible que el cliente
tenga pocas alternativas respecto de la preparación de dichas guarniciones, pero
sin duda tendrá muchas en cuanto a cuál seleccionar.

Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). Esta condición permite que el cliente
especifique el diseño exacto del producto o servicio final, siempre y cuando en su
fabricación se utilicen materias primas y componentes estándar. Un ejemplo podría
ser un fabricante de muebles especiales, o una panadería. En la panadería, por
ejemplo, el cliente podría solicitar la preparación de un pastel con características
particulares para una ocasión especial, como un cumpleaños o aniversario. Es
posible que se le den muchas opciones de diseño para el pastel y su decoración,
aunque con ciertas limitaciones respecto de su tamaño, sabor, etcétera. Ingeniería
bajo pedido (ETO, Engineer to Order) En este caso el cliente tiene prácticamente
completo poder de decisión sobre el diseño del producto o servicio. En general, no
se verá limitado a la utilización de componentes o materia prima estándar, sino que
incluso podrá hacer que el productor le entregue algo diseñado “desde cero”.

6.2.3. CANTIDAD DE PRODUCTO

Para (Zabala, 1992), En el largo plazo un empresario debe seleccionar normalmente
entre una amplia variedad de plantas según una gráfica de seis curvas de costo
medio de corto plazo, que todavía son insuficientes: se podrían trazar muchas
curvas entre las que allí aparecen. Estas seis plantas son sólo representativas de la
amplia variedad que se podría imaginar. Todas estas curvas generan la curva de
Costo Medio a largo Plazo como un instrumento de planeación. Supongamos que
un empresario crea que el nivel de producción que más le conviene sea el punto A.
Entonces construirá la planta correspondiente a CMC1 que le permitirá generar esta
producción al menor costo medio posible. Con esta planta, se podrá reducir el costo
medio aumentando la producción a la cantidad representada o por el punto B,
que marca el nivel mínimo de CMC1.

Para (Fischer & Espejo, 2011), La oferta se refiere a las cantidades de un producto
que los productores están dispuestos a producir a los posibles precios del
mercado. Complementando ésta definición, ambos autores indican que la ley de la
oferta "son las cantidades de una mercancía que los productores están dispuestos
a poner en el mercado, las cuales, tienden a variar en relación directa con el
movimiento del precio, esto es, si el precio baja, la oferta baja, y ésta aumenta si el
precio aumenta".
6.2.4. RELACIÓN ENTRE LA IMPLEMENTACION DE LA NORMA ISO 9001-2008
Y EL VOLUMEN DE PRODUCCION
El volumen de producción de una empresa se relaciona con el sistema de gestión
de la calidad del ISO 9001. Para obtener dicha certificación y asegurar el
cumplimiento continuo, se harán evaluaciones basadas a estándares
correspondientes.

Los organismos de la evaluación de la conformidad, pueden ser auditados y

certificados con base en una norma internacional de sistemas de gestión llamada
ISO 9001. Dicha norma se utiliza ampliamente en organizaciones de manufactura y
servicio para evaluar su sistema de gestión de la calidad de su producto o servicio.

En conclusión la relación que existe entre los propósitos, criterios y el énfasis de las
normas de gestión de la calidad ISO 9001 con el volumen de producción en una
empresa son:

 Calidad de producción
 Calidad del servicio post-venta
 Calidad del diseño
 Volumen de ventas

6.2.5 CERTIFICACIÓN ISO 9001:2008, VENTAS Y RENTABILIDAD

(ISO 9001, 2008) Según lo que en el manual del ISO 9001:2008 manifiesta, que
para el caso general de la incidencia de la implantación de la normativa ISO
9001:2008 en el rendimiento empresarial, señala que en la literatura se pueden
encontrar un buen número de artículos tratan de establecer la relación teórica entre
la implantación de la ISO 9001:2008 y la mejora de las ventas y la rentabilidad
empresarial.

(Adams, 1999) Para Adams, desde el punto de vista de la teoría de la agencia, se

puede prever una relación positiva entre la ISO 9001:2008 y la rentabilidad, debido,
a dos factores: en primer lugar porque las mejoras de calidad pueden ayudar a
reducir los costos de agencia (como los derivados de la inspección y evaluación); y
en segundo lugar porque las mejoras en los sistemas de calidad pueden reducir los
costos de transacción de producto-mercado de las empresas (por ejemplo los
costos de marketing).
(Wayhan & Kirche, 2001) Por otro lado, Wayshan y Kirche afirman también que las
empresas que cuentan con la ISO 9001 pueden ver incrementadas sus ventas y su
cuota de mercado, debido a posibles economías de escala y otros factores
relacionados a la rentabilidad de la empresa, que puede verse incrementadas.

(Häversjö, 2000), Según Häversjö, con el objetivo de clarificar la relación teórica

existente entre las mejoras relativas a la calidad y la rentabilidad de la empresa,
se estimó interesante traer a colación un modelo donde se recogen, en síntesis,
dichas relaciones. Se trata de un modelo desarrollado por Bergman y Klefsjo que
tiene por objeto tratar de establecer las relaciones existentes entre los requisitos
y las especificaciones del modelo ISO 9001 y la rentabilidad económica (el
modelo se resume en la figura 1).

(Häversjö, 2000). Como se puede observar, el modelo parte de la diferenciación de

mejoras de calidad de carácter interno de las de carácter externo. El modelo no
establece que la implantación de la normativa ISO 9001 tenga necesariamente que
incidir positivamente en la rentabilidad de las empresas, sino que simplemente
sugiere relaciones positivas plausibles que se pueden establecer entre la
implantación del modelo y la materialización de mejoras que pueden redundar en la
rentabilidad económica de la empresa.

(ISO 9001, 2008) De acuerdo al manual del ISO 9001:20088 en cuanto a los
estudios de naturaleza empírica al respecto, cabe señalar que si bien existía un
déficit importante respecto a este ámbito en la línea de lo afirmado por Juran, en los
últimos años se están realizando aportaciones interesantes, tal y como sucedía para
el estudio de la incidencia de los sistemas de calidad en el rendimiento empresarial.
Existen estudios en los que se ha constatado la mejora de las ventas y la
rentabilidad económica de las empresas certificadas (por caso, Casadesús, Heras
y Ochoa, 2000). Por contra, por ejemplo, en el estudio de Redman (1995) llevado a
cabo en 880 empresas del Reino Unido se recogía que cerca de la mitad de las
empresas afirmaban que la implantación de la gestión de la calidad influía de forma
menor en la mejora de las ventas y la rentabilidad. Con todo, se ha de dejar bien
claro que los estudios anteriormente comentados se basan en valoraciones
personales de los propios directivos de las empresas que han participado en el
proceso de implantación de los sistemas de calidad a las encuestas de los
investigadores. Ahora bien, el análisis de los efectos de la normativa del ISO 9001
realizado de esta forma, cuenta, a nuestro entender, con una posible debilidad y
distorsión metodológica: al tomar como base las opiniones de los directivos de las
empresas involucradas en el proceso de implantación sobre los efectos del propio
proceso, los resultados pueden tener cierto sesgo. En efecto, tal y como señalan
con acierto, (Wayhan & Kirche, 2001), estos estudios basados en opiniones o en
datos aportados por las propias empresas (selfreported data), pueden estar
sesgados debido a que quienes aportan la información pueden tener cierto interés
en sobrevalorar los beneficios de la certificación. En este sentido, estimamos
interesante tratar de analizar los efectos de la implantación de la ISO 9001 conforme
a indicadores lo más objetivos posibles. Debido a ello, muy recientemente se ha
comenzado a estudiar la incidencia de la normativa ISO 9000 en relación a aspectos
económico-financieros a través del uso de datos o indicadores procedentes de
registros (por ejemplo, bases de datos comerciales de información económica y
financiera). Por todo ello, se va a pasar a analizar los pocos estudios empíricos que,
de alguna forma evitan estos problemas de "subjetividad" de las investigaciones.

6.3. MARCO CONCEPTUAL

ACCIÓN CORRECTIVA: una acción emprendida para eliminar las causas de una
no conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el propósito de
evitar que vuelva a ocurrir.

ACCIÓN PREVENTIVA: una acción emprendida para eliminar las causas de una
no conformidad, de un defecto u otra situación no deseable potencial, para evitar
que ocurra.
ACREDITAR: Es el acto por el cual una entidad de acreditación reconoce la
competencia técnica y confiabilidad de los organismos de la evaluación de la
conformidad (laboratorios de prueba, laboratorios de calibración, unidades de
verificación, organismos de certificación de sistemas, de producto o de personal).

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: un enfoque de administración de una

organización, centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus
miembros y buscando el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente, y
los beneficios para los miembros de la organización y para la sociedad

ALTA DIRECCIÓN: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más

alto nivel una organización.

ASEGURAMIENTO: prueba (verbal o escrita) que asegura que algo ocurrirá o no,
o que ha ocurrido o no.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD: todas las actividades planificadas y

sistemáticas dentro del sistema de calidad y evidencias como necesarias para dar
adecuada confianza de que una entidad cumplirá los requisitos de calidad.

AUDITADO: una organización sometida a auditoria.

AUDITORÍA: un examen de registros o actividades para verificar su actitud,

usualmente realizado por alguien distinto de la persona responsable de ello.

AUDITOR DE CALIDAD: una persona calificada para efectuar auditorias de

calidad.

CALIDAD: la totalidad de las características de una entidad que le otorgan su

aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas.

CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD: un modelo conceptual de actividades

interdependientes que incluyen en la calidad en las diversas etapas que van desde
la identificación de las necesidades hasta la evaluación de si estas necesidades han
sido satisfechas.
CLIENTE: el receptor de un producto suministrado por el proveedor. En una
situación contractual, el cliente se denomina comprador. El cliente puede ser por
ejemplo el consumidor final, usuario, beneficiario o comprador. El cliente puede ser
externo o interno a la organización.

CONTROL DE CALIDAD: las técnicas y las actividades operacionales que se usan

para cumplir los requisitos de calidad.

CONFORMIDAD: el cumplimiento de requisitos especificados.

CONTROL DE CALIDAD: las técnicas y las actividades operacionales que se usan

para cumplir los requisitos de calidad. El control de calidad comprende las técnicas
y las actividades operacionales destinadas al aseguramiento de un proceso y a
eliminar las causas de desempeño no satisfactorio en todas las etapas del ciclo de
la calidad para así lograr la eficiencia económica. Algunos actividades de control de
la calidad y de aseguramiento de la calidad se interrelacionan.

DISEÑO Y DESARROLLO: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en

características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o
sistema.

DOCUMENTO: Información y su medio de soporte. Ej.: Registro, especificación,

procedimiento documentado, dibujo, informe, norma.

EFICACIA: Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.

EFICIENCIA: Relación entre resultados alcanzados y recursos utilizados

FLOW CHART “DIAGRAMA DE FLUJO”: técnica gráfica que utiliza símbolos

para identificar las operaciones involucradas en un proceso, sus interrelaciones y
entradas y salidas. Es una de las herramientas básicas de TQM, los diagramas de
flujo suelen constituir el primer paso para entender los procesos seleccionados en
una organización.

FLUJOGRAMAS: metodología empleada para racionalizar y documentar procesos.

GESTION: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

GESTIÓN DE CALIDAD: función de la administración general de una organización

que tiene por objeto definir la política de calidad y suministrar los recursos para su
aplicación.

INSPECCIÓN: una actividad tal como medir, examinar, ensayar o comparar con un
patrón una o más características de una entidad, y confrontar los resultados con
requisitos especificados para así establecer si se logra la conformidad para cada
característica.

ISO 9001: Permite a la empresa diseñar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad que puede ser certificado por empresas evaluadoras
independientes y permite garantizar a los clientes potenciales la idoneidad de la
operación.

MANUAL DE CALIDAD: un documento que enuncia la política de calidad y que

describe el sistema de calidad de una organización, documento de trabajo de
circulación controlada que resume las políticas, misión, visión, organigrama,
funciones relacionadas con la calidad y nivel de responsabilidades competente,
enuncia los procedimientos e instrucciones de trabajo de una empresa. Forma parte
de la metodología de trabajo de la norma ISO 9000, norma ISO 10013.

MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para

cumplir los requisitos

MANUAL DE FUNCIONES: documento que puede formar parte de la

documentación oficial de ISO 9000. Posee la información sobre la descripción de
cargos en forma abreviada y sintética. Contiene los perfiles de cargo, a quién reporta
(jefe inmediato), una tabla que describe con verbos de acción los procedimientos en
los cuales participa el funcionario y la información adicional que la empresa
considere pertinente de seguridad o medio ambiente, se documenta
también las responsabilidades del cliente.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: es una sección del manual de calidad que
resume los flujogramas y la descripción literaria de los procedimientos que debe
seguir un empleado de una empresa.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: las acciones emprendidas en toda la

organización, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los
procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organización como
para sus clientes.

NORMALIZAR: Es el acto en el que se formulan y expiden normas o lineamientos

regulatorios.

NO CONFORMIDAD: el no cumplimiento de un requisito especificado. La definición

se aplica a la desviación o a la ausencia de una o varias características relativas a
la calidad en relación con los requisitos especificados.

PARETO: gráfica de herramienta para asignar rangos de influencia a las diversas

causas de algo, desde la más significativa hasta la menos significativa. Se basa en
el principio de Pareto, originalmente definido por J.M. Juran en 1950. El principio
que lleva el nombre de Vilfredo Pareto, economista del siglo XIX, sugiere que la
mayor
parte de los efectos provienen de pocas causas; esto es 80% de los efectos vienen
de 20% de las posibles causas. La Gráfica de Pareto es una de las herramientas
básicas de la calidad.

PLAN DE CALIDAD: un documento que enuncia las prácticas, los recursos y la

secuencia de las actividades relacionadas con la calidad, que son específicas a un
producto, un proyecto o un contrato en particular. Planes elaborados para definir
cómo se conseguirán, controlarán, asegurarán y dirigirán los requerimientos de
calidad especificados para proyectos o contratos especificados en empresas de
servicios de consultoría
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos y a la especificación de los procesos operativos
necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS: Procedimientos que se establecen

formalmente en un medio reproducible como papel o diskette.

PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

PRODUCCIÓN: La creación de productos.

PRODUCTIVIDAD: Es el dinamismo del proceso en el que se puede hacer más con

los mismos recursos, hacer lo mismo con menos recursos o hacer más con menos
recursos según la planificación estratégica de la empresa.

PRODUCTO: Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de

productos: servicios, materiales procesados, software, hardware

PROVEEDOR: Persona que tiene a su cargo abastecer un producto o materia

prima.

REGISTRO: Un documento que suministra evidencia objetiva de las actividades

efectuadas o de los resultados alcanzados.

REPROCESO: La acción emprendida respecto a un producto no conforme, para

que cumpla los requisitos especificados.

REQUISITOS DE CALIDAD: La expresión de las necesidades o su traducción como

conjunto de requisitos expresados en forma cuantitativa o cualitativa respecto a las
características de una entidad para hacer posible su realización y examen.
SERVICIO: Organización y personal destinado a satisfacer necesidades del público
o del alguna entidad pública o privada.

SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

SISTEMA DE GESTION: Sistema para establecer la política y los objetivos para

lograr dichos objetivos.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad

6.4. MARCO LEGAL

LEY 80 de 1993. Ley sobre la contratación. LEY 1150 de 2007. Ley eficiencia y tra
nsparencia.

ISO 9001:2008. Quality management systems-Requirements (Sistemas de gestión

de la calidad – Requisitos)

El ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad con
el cual se pueda demostrar la capacidad de suministrar productos que cumplan los
requisitos de los clientes, al igual que los 24 requisitos aplicables; también busca
incrementar la satisfacción de los clientes.

ISO/TR 10013:2001.4 Directrices para la documentación del sistema de gestión de

la calidad. Esta segunda edición de la norma anual y reemplaza a la ISO
10013:1995. Esta norma establece directrices para elaborar, controlar y mejorar
documentos en los sistemas ISO 9001 e ISO 14001, también proporciona directrices
para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos,
instrucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus
necesidades específicas. Los usos de estas directrices ayudarán a establecer un
sistema documentado como el requerido por la norma de sistema de gestión de la
calidad aplicable.
 6.5 MICROEMPRESA “D Y O”
6.5.1. RESEÑA HISTORICA DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA
MICROEMPRESA “D Y O”

6.5.2 MAPA DE PROCESOS DE LA MICROEMPRESA D Y O– HUANCAYO– 2016

Macroproceso estratégico o direccional:

Macroproceso operativo, clave o misional:

Macroproceso de apoyo o soporte:

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

7.1 CARACTERIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

En la MICROEMPRESA “D Y O” – EL HUANCAYO se tiene

7.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

7.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es la relación entre la aplicación del ISO 9001:2008 y el volumen de

producción en la MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO- 2016?

7.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

¿Cuál es la relación entre el sistema de gestión de la calidad y el volumen de
producción de la MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO - 2016?

¿Cuál es la relación entre la responsabilidad de la dirección y el volumen de

producción de la MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO -2016?

¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos y volumen de producción de la

MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO - 2016?

¿Cuál es la relación entre la realización de producto y volumen de producción de la

MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO - 2016?

¿Cuál es la relación entre la medición, análisis, mejora y volumen de producción de

la MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO - 2016?

8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS Y VARIABLES

8.1. HIPÓTESIS

Hi

R= +1

La implementación del ISO 9001:2008 tendrá una relación positiva en la

MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO”-2016.

Ho

R= 0

La implementación del ISO 9001:2008 no tendrá ningún impacto en la

MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO -2016.

8.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES:

8.2.1 VARIABLES DEPENDIENTES
Volumen de producción
8.2.2 VARIABLES INDEPENDIENTES

Implementación del ISO 9001:2008

 9. METODOLOGÍA
9.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se desarrollará el tipo de investigación aplicativa para la implementación del

ISO 9001:2008 en la MICROEMPRESA “ORTEX”. Por lo que trata de generar
teorías a partir de datos generales en pequeños grupos de personas.

(Murillo, 2008) La investigación aplicada recibe el nombre de “investigación práctica

o empírica”, que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los
conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar
y sistematizar la práctica basada en investigación. El uso del conocimiento y los
resultados de investigación que da como resultado una forma rigurosa, organizada
y sistemática de conocer la realidad.

(McMillan, 2005) La investigación Aplicada se centra en un campo de práctica

habitual y se preocupa por el desarrollo y la aplicación del conocimiento obtenido
en la investigación sobre dicha práctica. La medicina, la ingeniería, el trabajo social
o la educación son campos aplicados que se valen del conocimiento científico, pero
no son ciencias en sí mismas. La investigación aplicada (al contrario que la básica)
alcanza un conocimiento relevante para dar solución (generalizable) a un problema
general. En otras palabras, los estudios aplicados se centran en los problemas de
investigación habituales en un campo determinado.

9.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

MÉTODO GENERAL
Se optó por el método de investigación experimental completa de las
siguientes referencias:

(León, 2003)Metodología experimental: su objetivo es conocer las causas de los

fenómenos, el cómo y los por qué de los mismos, es decir, podemos establecer
relaciones de causa-efecto entre variables. La experimentación es pues la única
metodología que permite establecer relaciones causa-efecto entre variables. Para
ello el investigador puede manipular directamente la VI (manipulación directa) y
controlar adecuadamente las variables extrañas, generalmente mediante la
asignación aleatoria de los sujetos a los tratamientos. Es decir, aquí la validez
interna queda garantizada. Utiliza prioritariamente las técnicas estadísticas
inferenciales paramétricas (ANOVA) y no paramétricas. La experimentación se
puede realizar tanto en laboratorio como en ámbitos naturales.
(Roberto H. S., Metodología de la Investigación, 2010)Es aquel método científico
que obtiene conclusiones generales a partir de ideas específicas. Este establece un
principio general, realiza los estudios, los análisis de hechos y fenómenos en
particular. Este método permite la formación de hipótesis, de investigación de leyes
científicas y las demostraciones.

(Carrazco, 2010)Su característica más saliente y distintiva es que llega a la

obtención de conclusiones o teorías sobre diversos aspectos a través del análisis
de casos particulares. Por esta manera que presenta es que popularmente se dice
que el método inductivo consiste en ir de lo particular a lo general.
MÉTODO ESPECÍFICO
Se optó por el método de investigación inductivo por simple enumeración.
(Monje, Metodología de la Investigación Científica., 2011)Es un método utilizado en
objetos de investigación cuyos elementos son muy grandes o infinitos. Se infiere
una conclusión universal observando que un mismo carácter se repite en una serie
de elementos homogéneos, pertenecientes al objeto de investigación, sin que se
presente ningún caso que entre en contradicción o niegue el carácter común
observado.
(Hernandez, 1991)Radica en el número de casos que se analicen. A mayor cantidad
de casos o elementos del problema de la investigación estudiados, mayor es la

9.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Se optó por el diseño de investigación: no experimental en base a lo que
mencionan los siguientes autores.

(BERNAL C. , 2010)Se diferencian de los experimentales verdaderos porque en

aquellos el investigador ejerce poco o ningún control sobre las variables extrañas,
los sujetos participantes de la investigación se pueden asignar aleatoriamente a los
grupos y algunas veces se tiene grupo de control.

(HERMANDEZ SAMPIERI, 2006)Diseño de investigación no experimental no se

construye ninguna situación, sino se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente en la investigación, se realizan con la manipulación
deliberada de variables y en las que solo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos correlacional causa transaccional.

(Hernandez, 1991)La investigación que se realiza sin manipular deliberadamente

variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma
intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo
que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como
se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.
9.3.1. ESQUEMA DEL DISEÑO NO EXPERIMENTAL TRANSECCIONAL
CORRELACIONAL
Se mide y describe relación (X1 - X2)

Se mide y describe relación (X1 – X3)

Se mide y describe relación (Xk – Xk+1)

Tiempo Único

El interés es la relación entre variables, sea correlación:

X1 - X2

O bien relación causal X1 – X3

X2 – X3
X1 X2

X1 X3

X2 X3

9.4. POBLACIÓN, MUESTRA Y MÉTODO DE MUESTREO

Según el checklist en el cual está basado el ISO 9001:2008. Se analizó la población

en la cual se va a trabajar en la MICROEMPRESA “ORTEX”, El Tambo– 2016. Y
también se hizo la toma respectiva de las muestras. Para el análisis de ello se
consideró desde los ítems 4 al 8.

9.4.1. POBLACIÓN
4. Sistema de gestión de la calidad
5. responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora

9.4.2 MUESTRA
8.2 RECOPILACION DE INFORMACION
8.3 PROCEDIMIENTO Y ANALISIS DE RESULTADOS
8.4 PRUEBA DE HIPOTESIS
8.5 PROCEDIMIENTO METODOLOGICO
 Selección del ISO 9001:2008.
 Buscar la empresa.
 Entrevista con el dueño de la empresa para implantar el ISO 9001:2008.
 Recopilación de antecedentes (PAPERS).
 Definición de los objetivos para darle cumplimiento
 Elaborar el mapa de procesos y estructura de la empresa.
 Realizar el checklist de entrada
 Listado de los NO, de cada ítems (ítems sin cumplimiento del ISO 9001:2008)
 Muestra (selección de 2 items del listado de los NO, de acuerdo con el dueño)
 Se hizo un análisis de la situación actual de la empresa, consiguiendo
detectar las falencias existentes en sus procesos.
 Se estableció la línea base de la empresa, se rediseñaron aquellos procesos
que lo requerían de forma que cumplieran con los requisitos de la norma,
para ello se confeccionó el Manual de Calidad que tiene como objetivo
describir el Sistema de Gestión de Calidad que incluye el alcance, la política
de calidad y la estructura organizacional.
 Con el Manual de Calidad diseñado, se procede a presentar el plan de
implementación del Sistema de Gestión de Calidad donde se exponen las
actividades a realizar con sus respectivos responsables, el cronograma de
implementación, y el programa de auditoría para el mantenimiento del
sistema.
 Se tomaron acciones correctivas y preventivas para lograr la eficacia de los
procesos y eliminar las no conformidades detectadas.
  Se expondrán las conclusiones referentes al trabajo realizado en cuanto a la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad y las recomendaciones
para mantener dicho sistema funcionando apropiadamente y acorde a los
requisitos de la norma ISO 9001:2008.

9.4.3. MÉTODO DE MUESTREO

Se utilizará el Método de Aleatorio Simple, el cual nos permitirá elegir al azar tres
subítems de la muestra para trabajar.

9.5. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN

El método y técnica que se utilizará es check list del formato del ISO 9001:2008.

(ISO 9001, 2008) Según la norma del ISO 9001:2008, el Check list es una de las
herramientas fundamentales de la mejora continua en los sistemas de gestión de la
calidad, basados en ISO 9001, son las auditorías internas. Estas auditorías deben
realizarse para verificar que se cumplen los requisitos de la norma de referencia y
aquellos establecidos por la organización, así como para detectar los posibles
puntos de mejora para el desempeño del sistema

La metodología para la realización de las auditorías suele incluir la utilización de

"check list" o "cuestionarios de auditoría" que permitan el orden del proceso y eviten
el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios sirven como
registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las evidencias
encontradas en la misma

Lo que no debe esperarse de un cuestionario de auditoría es que sea la panacea

para la realización de la misma. Disponer de un cuestionario, por muy bueno que
sea el mismo, no asegura la calidad de la auditoría, existe un factor más importante:
la capacitación del auditor, tanto en la aplicación de los requisitos ISO 9001 como
en el sector de actividad de la empresa. Responder a un cuestionario médico puede
ser una estupenda herramienta para el diagnóstico de una enfermedad, pero su
utilización no nos convierte en médicos y, sobre todo, no asegura un diagnóstico
correcto

¿Qué es un check list?

(ISO 9001, 2008) El ISO: 9001:2008 la define como las “listas de control”, “listas de
chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”, son formatos creados para realizar
actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o
recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer
comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el
trabajador o inspector no se olvida de nada importante

Para qué sirven las listas de chequeo

Los usos principales de los check list son los siguientes:

– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso

y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido

– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido

los puntos inspeccionados

– Verificar o examinar artículos

– Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los

defectos

– Verificación y análisis de operaciones

– Recopilar datos para su futuro análisis

(ISO 9001, 2008) En definitiva, la Norma ISO 9001:2008 define que estas listas
suelen ser utilizadas para la realización de comprobaciones rutinarias y para
asegurar que al operario o el encargado de dichas comprobaciones no se le pasa
nada por alto, además de para la simple obtención de datos. La ventaja de los check
list es que, además de sistematizar las actividades a realizar, una vez rellenados
sirven como registro, que podrá ser revisado posteriormente para tener constancia
de las actividades que se realizaron en un momento dado

¿Cómo usar las check lists?

(ISO 9001, 2008) Define que es una herramienta importante que las listas de control
queden claramente establecidas e incluyan todos los aspectos que puedan aportar
datos de interés para la organización. Es por ello preciso que quede correctamente
recogido en la lista de control:

– Qué tiene que controlarse o chequearse

– Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué lo

incorrecto)

– Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo

– Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables

Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin

de poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado la
disconformidad. Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de
datos, también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar
la evolución de una característica o actividad. También se utilizan para reportar
diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión
de la producción, sin que sea necesaria la realización de estadísticas o gráficas de
mayor complejidad

Posibles aspectos a verificar

Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:

– ¿Se han seguido los procedimientos?

– ¿Los productos cumplen con las especificaciones?

– ¿Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad… están dentro de

las tolerancias?

– ¿Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsión, etc.?

– ¿Se han rellenado los registros?

– ¿Ha habido alguna incidencia?

– ¿Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? ¿Y estaban

calibrados / verificados?

– ¿El producto final es conforme?

9.6. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Para el procesamiento de los datos se utilizará “El Coeficiente de Correlación de
Pearson”

(Hortelano, 1990) Según el libro el coeficiente de correlación de Pearson, pensado

para variables cuantitativas (escala mínima de intervalo), es un índice que mide el
grado de covariación entre distintas variables relacionadas linealmente. Adviértase
que decimos "variables relacionadas linealmente". Esto significa que puede haber
variables fuertemente relacionadas, pero no de forma lineal, en cuyo caso no
proceder a aplicarse la correlación de Pearson. Por ejemplo, la relación entre la
ansiedad y el rendimiento tiene forma de U invertida; igualmente, si relacionamos
población y tiempo la relación será de forma exponencial. En estos casos (y en otros
muchos) no es conveniente utilizar la correlación de Pearson. Insistimos en este
punto, que parece olvidarse con cierta frecuencia.

(Solis, 1997) En el artículo se trató la cuantificación de la fuerza de la relación lineal

entre dos variables cuantitativas, que se estudia por medio del cálculo del
coeficiente de correlación de Pearson. Dicho coeficiente oscila entre –1 y +1. Un
valor de –1 indica una relación lineal o línea recta positiva perfecta. Una correlación
próxima a cero indica que no hay relación lineal entre las dos variables. El realizar
la representación gráfica de los datos para demostrar la relación entre el valor del
coeficiente de correlación y la forma de la gráfica es fundamental ya que existen
relaciones no lineales

El coeficiente de correlación posee las siguientes características:

El valor del coeficiente de correlación es independiente de cualquier unidad usada

para medir las variables

El valor del coeficiente de correlación se altera de forma importante ante la

presencia de un valor extremo, como sucede con la desviación típica. Ante estas
situaciones conviene realizar una transformación de datos que cambia la escala de
medición y modera el efecto de valores extremos (como la transformación
logarítmica)

El coeficiente de correlación mide solo la relación con una línea recta. Dos variables
pueden tener una relación curvilínea fuerte, a pesar de que su correlación sea
pequeña. Por tanto cuando analicemos las relaciones entre dos variables debemos
representarlas gráficamente y posteriormente calcular el coeficiente de correlación

El coeficiente de correlación no se debe extrapolar más allá del rango de valores

observado de las variables a estudio ya que la relación existente entre X e Y puede
cambiar fuera de dicho rango

La correlación no implica causalidad. La causalidad es un juicio de valor que

requiere más información que un simple valor cuantitativo de un coeficiente de
correlación

El coeficiente de correlación de Pearson (r) puede calcularse en cualquier grupo de

datos, sin embargo, la validez del test de hipótesis sobre la correlación entre las
variables requiere en sentido estricto:

que las dos variables procedan de una muestra aleatoria de individuos

que al menos una de las variables tenga una distribución normal en la población de
la cual la muestra procede

Para el cálculo válido de un intervalo de confianza del coeficiente de correlación de

r ambas variables deben tener una distribución normal. Si los datos no tienen una
distribución normal, una o ambas variables se pueden transformar (transformación
logarítmica) o si no se calcularía un coeficiente de correlación no paramétrico
(coeficiente de correlación de Spearman) que tiene el mismo significado que el
coeficiente de correlación de Pearson y se calcula utilizando el rango de las
observaciones

EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN (R) ENTRE DOS

VARIABLES “X” Y “Y”

La covarianza, que es el producto de las variables, para que no tenga dimensión y

sea un coeficiente, se divide por la desviación típica de X y por la desviación típica
de Y con lo que obtenemos el coeficiente de correlación de Pearson e indica una
importante correlación entre las dos variables. Es evidente que el hecho de que la
correlación sea fuerte no implica causalidad

Si elevamos al cuadrado el coeficiente de correlación obtendremos el coeficiente de

determinación que nos indica que un % de la variabilidad en una de las variables
(X) se explica por la otra variable (Y)

Tabla 1: Cálculo del coeficiente de correlación de Pearson entre las variables “X” y
“Y”

𝑌 𝑋 𝑋 − 𝑋̅ 𝑌 − 𝑌̅ (𝑋 − 𝑋̅) ∗ (𝑌 − 𝑌̅)

- - - - -

- - - - -

Donde:
 𝑋̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑋

𝑌̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑌

∑(𝑋 − 𝑋̅) ∗ (𝑌 − 𝑌̅)

𝑐𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = ; 𝑛 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠
𝑛−1

𝑐𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎
𝑟=
𝑆𝑥 ∗ 𝑆𝑦

𝑆𝑥 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑇í𝑝𝑖𝑐𝑎 𝑥

𝑆𝑦 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇í𝑝𝑖𝑐𝑎 𝑦

TEST DE HIPÓTESIS DE R

Tras realizar el cálculo del coeficiente de correlación de Pearson (r) debemos

determinar si dicho coeficiente es estadísticamente diferente de cero. Para dicho
cálculo se aplica un test basado en la distribución de la t de student:

1 − 𝑟2
𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒 𝑟 = √
𝑛−2

Si el valor del r calculado (en el ejemplo previo r = 0.885) supera al valor del error
estándar multiplicado por la t de Student con n-2 grados de libertad, diremos que el
coeficiente de correlación es significativo

El nivel de significación viene dado por la decisión que adoptemos al buscar el valor
en la tabla de la t de Student

INTERVALO DE CONFIANZA DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

La distribución del coeficiente de correlación de Pearson no es normal pero no se

puede transformar r para conseguir un valor z que sigue una distribución normal
(transformación de Fisher) y calcular a partir del valor z el intervalo de confianza

La transformación es:
 1 1+𝑟
𝑧= ∗ ; 𝐿𝑛 = 𝑙𝑜𝑔𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑜 𝑛𝑒𝑝𝑒𝑟𝑖𝑎𝑛𝑜
2𝐿𝑛 1 − 𝑟

1
𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒 𝑧 = ; 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑛 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙
√𝑛 − 3

1.96
𝑧1 (𝑙í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟) = 𝑧 −
√𝑛 − 3

1.96
𝑧2 (𝑙í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟) = 𝑧 +
√𝑛 − 3

Tras calcular los intervalos de confianza con el valor z debemos volver a realizar el
proceso inverso para calcular los intervalos del coeficiente r:

𝑒 2𝑧1 − 1 𝑒 2𝑧2 − 1
𝑎
𝑒 2𝑧1 + 1 𝑒 2𝑧2 + 1

9.6.1. PRUEBA DE HIPÓTESIS

Para (Serrano, 2013) El coeficiente de correlación r puede verse como una medida
numérica de que tan bien un modelo lineal (línea recta) representa los puntos de un
diagrama de dispersión. El diagrama, sin embargo, no contiene todos los puntos
posibles o población de puntos, se espera que os valores de r varíen de una muestra
a otra (tal como la medida o la proporción varían de una muestra a otra). Esto
plantea la pregunta de la significancia de r. Puesto de otra manera. ¿Cuál es la
probabilidad que la muestra aleatoria de puntos dé una correlación fuerte cuando,
en realidad, los puntos de la población no están correlacionados fuertemente?

Como en los casos de la media, la desviación estándar la proporción, se empleara

una letra griega 𝜌 (se lee ro) para representar el parámetro poblacional
correspondiente a r. Con esto, la significancia de r será tratada enseguida mediante
una prueba de hipótesis del coeficiente de correlación 𝜌. Los pasos para la prueba
de hipótesis son:

1º Se elige el modelo estadístico apropiado

2º Elección del estadístico de prueba. En este caso lo proporciona una conversión
de la distribución de los valores muéstrales r a una distribución t de Student
mediante su estandarización.

3º se fija un valor de 𝛼 y se calculan los valores críticos de la distribución t de Student

con n-2 grados de libertad. Con esto quedan establecidos los intervalos de rechazo
y aceptación de acuerdo al modelo estadístico.

4º Enfoque Tradicional: Si el valor observado t0 cae en la región de rechazo, se

rechaza Ho teniendo una correlación lineal. Si por el contrario el valor observado t 0
cae en la región de aceptación, se acepta Ho y no hay una correlación lineal.

Enfoque del valor p: Se emplea el valor de p en forma práctica para ayudar a tomar
una decisión, esto es, comparándolo con 𝛼 de acuerdo a

Si valor p ≤ 𝛼, rechazar Ho

Si valor p > 𝛼, aceptar Ho

9.6.2. PRUEBA DE VALIDEZ

Para (Aliaga, 2011 ) la validez del modelo se debe haber pasado una serie de
pruebas de hipótesis que hacen que el modelo se comporte de cierta manera o que
se encuentre en ciertos parámetros donde existen suficiente probabilidad de ser
fiables o buenos estimadores de los valores reales

Para determinar la significancia estadística es necesario calcular la variable t

Student, la cual es una distribución que tiene una fuerte vinculación con la curva o
distribución normal, puesto que en la medida que se tenga mayor cantidad de
observaciones en el cálculo de la t Student la curva se va ajustando a la normal.
Para iniciar este tipo de evaluación hay que considerar los grados de libertad de la
serie los cuales no son más que el número de observaciones ‘’n’’ menos el número
de variables utilizadas para la proyección
Validez de Contenido (Evidencia del contenido): Es conveniente precisar que un
dominio o campo conductual es una agrupación hipotética de todos los reactivos
posibles que cubren un área psicológica particular. Al hablar de este conjunto de
reactivos posibles, se emplean los términos de dominio, universo o población
conductual como sinónimos. Por ejemplo, Un test de vocabulario debe ser una
muestra adecuada del dominio o universo de ítems posibles en esta área

La validez de contenido consiste en determinar lo adecuado del muestreo de

reactivos del universo de reactivos posibles; en este sentido, es una medida de lo
adecuado del muestreo. Medidas consiste en una serie de estimaciones u
opiniones, que no proporcionan un índice cuantitativo de validez (para su obtención
no se utiliza procedimientos estadísticos). Este tipo de validez se asocia
fundamentalmente a los tests de aprovechamiento o rendimiento, aunque no existan
razones para que no pueda aplicarse a los otros tipos de pruebas

Para su determinación se compara sistemáticamente los reactivos del test con el

dominio conductual del contenido postulado. Por ejemplo: si tenemos una lista de
500 palabras que esperamos que los estudiantes de un curso sean capaces de
escribirlas correctamente al final de este, su rendimiento respecto a estas palabras
será importante solamente en tanto que proporciona una prueba de su habilidad
para escribir correctamente las 500 palabras. En consecuencia, el aspecto clave en
la validez de contenido es el muestreo de los reactivos

Validez Predictiva (Evidencia externa): Un uso común de los tests es predecir la

conducta futura; utilizamos el test para ayudarnos a tomar alguna decisión práctica
(selección, clasificación, etc.). En cada una de estas situaciones, cuanto mayor es
la exactitud de predicción del resultado (es decir del criterio externo), tanto más útil
será la prueba. Por ejemplo, el test será un componente aceptable de un proceso
de selección de personal, si sus calificaciones o puntuaciones predicen la ejecución
de algún componente importante del trabajo (criterio externo); en otras palabras,
para el test se pueda utilizar como parte de un proceso de selección es preciso
demostrar la validez de la prueba relacionándola con los criterios pertinentes. En
este sentido, el contenido de la prueba pasa a tener un lugar secundario, siendo el
interés fundamental averiguar si el test predice un criterio determinado.

9.6.3. PRUEBA DE CONSISTENCIA

Para (Iborra, 2013) Todas las pruebas de consistencia que vamos a ver se basan
en la noción de modelo. La idea es que muchas de las afirmaciones indecidibles en
teoría de conjuntos lo son porque los axiomas no precisan que debemos entender
exactamente por “conjunto”. Por ejemplo, si prescindimos del axioma de regularidad
no podemos responder a la pregunta de si existen conjuntos de la forma x = {x},
porque los otros axiomas dicen que existe el conjunto vacío, que existe la unión de
conjuntos, que existe el conjunto de partes, etc., pero no dicen si la noción de
conjunto de la que hablan incluye cosas como un x = {x}. Es imposible precisar
completamente que es un conjunto, pero sí podemos incluir más y más matices.
Así, el axioma de regularidad precisa enormemente la noción de conjunto, pues nos
dice que todo conjunto puede generarse a partir de mediante sucesivas aplicaciones
del operador P. Desgraciadamente P es lo suficientemente ambiguo como para que
esto deje aun´ muchas preguntas sin respuesta, pero por lo pronto zanja la cuestión
sobre los conjuntos x = {x}. La demostración de la consistencia del axioma de
regularidad puede considerarse un prototipo. Imaginemos un matemático capaz de
“ver” todos los conjuntos y reconocer inmediatamente sus propiedades. Imaginemos
que, de algún´ modo, le impedimos ver los conjuntos finitos. Entonces el matemático
se daría cuenta de que no está viendo todos los conjuntos, pues él sabe, por
ejemplo, que hay un axioma que afirma la existencia del conjunto vacío, mientras
que el no vería ningún´ conjunto vacío. Sin embargo, supongamos ahora que sólo
le permitimos ver los conjuntos regulares. No está claro si hay conjuntos no
regulares pero la pregunta es, en el supuesto de que los hubiera, ¿se daría cuenta
el matemático de que le estamos ocultando algo? La respuesta es que, si el
matemático sólo sabe de los conjuntos lo que dicen los axiomas, no notaria nada.
Por ejemplo, un axioma afirma que existe el conjunto vacío, pero como el vacío es
regular, él lo estaría viendo, luego no notaría “nada raro” en lo tocante a este axioma.
10.0. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

(CÓRDOVA LAPO, V., BERMEO ANDRADE, R., & MÉNDEZ CAICHE, R. D. (2003).
DISEÑO E IMPLATACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA ACERO & METAL BASADO EN LA
NORMA ISO 9001:2008 . Redalyc, 13.-19.

(CÓRDOVA LAPO, V., BERMEO ANDRADE, R., & MÉNDEZ CAICHE, R. D. (2003).
DISEÑO E IMPLATACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA ACERO & METAL BASADO EN LA
NORMA ISO 9001:2008 ¨ . redalyc, 5-13.

Bernal. (2007). Metodología de la Investigación. Madrid: Gamurra.

BERNAL, C. (2010). Metodologia de la Investigacion admistracion,economia,

ciencias sociales. Colombia: Tercera Edicion.

BERNAL, C. (2010). Metodologia de la Investigacion, administracion, economia,

humanidades y ciencias sociales. Colombia: Tercera Edicion.

Carrazco. (2010). Metodología de la Investigación Científica. España: Adventure

Works.

Caulificaciones, I. N. (20 de Febrero de 2005). Mec Corporation. Obtenido de Mec

Web side:
http://www.mecd.gob.es/educa/incual/pdf/Publicacion/TCP149_3OK.pdf

Daniel, V. P. (1992). IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

EN UNA EMPRESA DE SERVICIO DE LAVANDERÍA. Elseiver, 21-27.

HERMANDEZ SAMPIERI, R. (2006). Metodologia de la Investigacion. México: Mac

Graw Hill.

Hernandez, R. (1991). Metodología de la Investigación. México: McGRAW HILL.

Javeriana Corporation. (13 de Junio de 2008). Obtenido de Javeriana Corporation

web side: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis40.pdf

Juan, R. L. (2008). IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

ISO 9001:2000 EN INGELECPREM S.L. redalyc, 48-55.

Julia, Q. V. (2010). SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN EL AREA SOCIO

– EDUCATIVA, PERTENECIENTE A LA CASONA DE LA UNIVERSIDAD DE
 ORIENTE – NÚCLEO BOLIVAR, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA
NORMA ISO 9001-2008. redalyc, 5-7.

Luis, U. F. (2012). PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
9001:2008 APLICADO A UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE LEJÍAS.
Tesis PUCP, 10-15.

Manuel, C. (2008). Metodología de la Investigación. Colombia: Patria.

Monje. (2011). Metodología de la Investigación Científica. Francia: San Pedro.

Monje. (2011). Metodologíade la Investigación. Francia: San Pedro.

Nava Carballido Victor. (2008). Desempeño de las organizaciones Mexicanas

certificadas en la norma ISO9001-2000. Estudios Gerenciales, 107-115.

Raúl, V. B. (2013). SISTEMA ISO 9001:2008. EXPERIENCIA DE

IMPLEMENTACIÓN EN UNA PYME DE CONFECCIÓN DE ROPA
INDUSTRIAL EN EL PERÚ, CON ÉNFASIS EN PRODUCCIÓN . Revista
Virtual Universidad Católica del Norte, 9.10.

Roberto, C. P. (2013). Normalización Serie Normas ISO 9001. Mar de Palta: Adm.
Operaciones.

Roberto, H. S. (2010). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill.

Roberto, H. S. (2010). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill.

Tomás, F. H. (2011). EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA LIQUIDEZ Y RENTABILIDAD DE LAS
EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE MAMONAL (CARTAGENA-
COLOMBIA) . Redalyc, 1-2.

Victor, N. C. (2008). Desempeño de las organizaciones Mexicanas Certificadas en

la Norma ISO9001:2000. Estudios Gerenciales, 107-127.

Victoria, C. L. (2003). DISEÑO E IMPLATACION DE UN SISTEMA DE GESTION

DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA ACERO & METAL
BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 . Redalyc, 1-2.
ANEXOS
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGÍA VARIABLES

GENERAL: GENERAL: GENERAL: TIPOS DE VARIABLE

¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre R>0 INVESTIGACIÓN: INDEPENDIENTE:
la aplicación del ISO la aplicación del ISO La implementación del ISO Aplicativo ISO 9001:2008
9001:2008 y el volumen de 9001:2008 y el volumen de 9001:2008 tendrá una relación MÉTODO DE VARIABLE
producción en la producción en la positiva con respecto al volumen de INVESTIGACIÓN: DEPENDIENTE:
MICROEMPRESA “D Y MICROEMPRESA “D Y O” producción en la MICROEMPRESA -GENERAL Volumen de
O” – HUANCAYO - 2016? – HUANCAYO - 2016. “D Y O”, HUANCAYO– 2016. De investigación no producción.
R<0 experimental
ESPECÍFICOS: ESPECÍFICOS: La implementación del ISO -ESPECÍFICO
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre 9001:2008 tendrá una relación Investigación Inductiva
el sistema de gestión de la el sistema de gestión de la negativa con respecto al volumen de por simple
calidad y el volumen de calidad y el volumen de producción en la MICROEMPRESA enumeración.
producción de la producción de la “D Y O”, HUANCAYO– 2016. DISEÑO DE
MICROEMPRESA “D Y MICROEMPRESA “D Y O” Ho INVESTIGACIÓN:
O” – HUANCAYO - 2016? –HUANCAYO- 2016. R= 0 -Experimental
La implementación del ISO POBLACIÓN y
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre 9001:2008 no tendrá ninguna relación MUESTRA:
la responsabilidad de la la responsabilidad de la con respecto al volumen de -POBLACIÓN:
dirección y el volumen de dirección y el volumen de producción en la MICROEMPRESA Volumen de ventas del
producción de la producción de la “D Y O” – HUANCAYO 2016. mes de octubre.
MICROEMPRESA “D Y MICROEMPRESA “D Y O” -MUESTRA: Volumen
O” – HUANCAYO -2016? – HUANCAYO – 2016. ESPECÍFICOS: de ventas del mes de
R>0 octubre.
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre MÉTODO DE
la gestión de recursos y la gestión de recursos y El sistema de gestión de la calidad MUESTREO:
volumen de producción de volumen de producción de la tendrá una relación positiva con -No probabilístico
la MICROEMPRESA “D Y MICROEMPRESA “D Y O” respecto al volumen de producción en MÉTODOS Y
O” – HUANCAYO - 2016? – HUANCAYO- 2016. la MICROEMPRESA “D Y O” – TÉCNICAS DE
HUANCAYO -2016. RECOPILACIÓN DE
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre R<0 DATOS:
la realización de producto y la realización de producto y -Primarios(personas)
volumen de producción de volumen de producción de la El sistema de gestión de la calidad -Encuesta
la MICROEMPRESA “D Y MICROEMPRESA “D Y O” tendrá una relación negativa con MÉTODOS Y
O” – HUANCAYO - 2016? – HUANCAYO - 2016. respecto al volumen de producción en TÉCNICAS DE
la MICROEMPRESA “D Y O” – PROCESAMIENTO
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre HUANCAYO 2016. DE DATOS:
la medición, análisis, la medición, análisis, mejora Ho -Método de Balance
mejora y volumen de y volumen de producción de R= 0 ScoreCard en Excel
producción de la la MICROEMPRESA “D Y El sistema de gestión de la calidad no
MICROEMPRESA “D Y O” – HUANCAYO - 2016. tendrá ninguna relación con respecto
O” – HUANCAYO -2016? al volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R>0

La responsabilidad de la dirección
tendrá una relación positiva con
respecto al volumen de producción en
la MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R<0
La responsabilidad de la dirección
tendrá una relación negativa con
respecto al volumen de producción en
la MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO – 2016.
Ho
R= 0
La responsabilidad de la dirección no
tendrá ninguna relación con respecto
al volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R>0

Gestión de recursos tendrá una

relación positiva con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO – 2016.
R<0
Gestión de recursos tendrá una
relación negativa con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO -2016.
Ho
R= 0
Gestión de recursos no tendrá
ninguna relación con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R>0

La realización de producto tendrá una

relación positiva con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R<0
La realización de producto tendrá una
relación negativa con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
Ho
R= 0
La realización de producto no tendrá
ninguna relación con respecto al
volumen de producción en la
MICROEMPRESA “D Y O” –
HUANCAYO 2016.
R>0
La relación entre la medición, análisis,
mejora tendrá una relación positiva
con respecto al volumen de
producción en la MICROEMPRESA
“D Y O”, HUANCAYO– 2016.
R<0
La relación entre la medición, análisis,
mejora tendrá una relación negativa
con respecto al volumen de
producción en la MICROEMPRESA
“D Y O”, HUANCAYO– 2016.
Ho
R= 0
La relación entre la medición, análisis,
mejora no tendrá ninguna relación
con respecto al volumen de
producción en la MICROEMPRESA
““D Y O” ”, HUANCAYO– 2016.