LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

“Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y
superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo”. Gastón Arriagada Rodríguez

INTRODUCCIÓN.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la
superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las
personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear
nuestro carácter y personalidad.

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la
participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos;
donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, en la
aseguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido.

La confianza e interdependencia entre los miembros garantizan el éxito de un equipo. La confianza se logra tras un
período de conocimiento mutuo, de comprobación de capacidades profesionales, habilidades técnicas y calidad humana de
los integrantes del equipo. Así surge el pretigio personal de cada individuo que constituye el atributo más relevante que
identifica al equipo. Confianza y prestigio están ligados íntimamente; el primero refleja un sentimiento que surge de la
relación interpersonal y el prestigio representa el real valor de la capacidad técnica y profesional demostrada.

El trabajo en equipo.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La costumbre de privilegiar el
trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y
sobretodo someternos convencidamente al trabajo en equipo.

De éste conocemos poco y por ello no valoramos las ventajas que representa, por lo cual, resulta imprescindible no
confundir trabajar en grupo con trabajar en equipo. Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables de su área
de competencia y su compromiso es sólo con sus propias metas e intereses particulares. En equipo, en cambio, la
responsabilidad y compromiso es de todas las áreas o funciones y con los objetivos de la organización. Por ejemplo, en un
Estado Mayor integrado por diferentes departamentos, cada uno tiene funciones definidas, pero el producto final de
asesoría al Comandante en Jefe es de conocimiento, consenso y responsabilidad de todos. No hay departamentos estancos,
todos comparten la información y contribuyen consensuadamente a la toma de decisiones.

En grupo el nivel de confianza, comunicación e integración es limitado. En equipo, el nivel de confianza es elevado y la
comunicación es fluida, lo que aumenta el grado de compromiso y la velocidad de respuesta. En grupo, el trabajo termina
junto con la jornada diaria. En equipo, la jornada se prolonga más allá del horario de oficina.

Acciones para estimular el trabajo en equipo.

Para fomentar el trabajo en equipo cada Comandante en el nivel correspondiente debe transformarse en un líder efectivo
en la administración y conducción de su Unidad, para lo cual será necesario:
 Escuchar atentamente sugerencias, aportes o ideas de su personal. Asimismo atender los problemas e inquietudes de
su gente.
 Impulsar una comunicación estrecha y permanente. Cada integrante de la Unidad respectiva debe conocer qué piensa
y siente su Comandante; para ello será preciso expresar con la máxima claridad, la visión de futuro, las metas por
alcanzar y la intención con que se enfrentarán las acciones.
 Dar solución oportuna y efectiva de los problemas individuales y colectivos.
 Atender personalmente los problemas particulares. Entregando cuando sea necesario, un consejo oportuno. - Asignar
los trabajos y tareas en forma ecuánime. Efectuar rotación en los puestos de responsabilidad. Cada hombre debe
conocer cabalmente su función y sentirse importante en su gestión.
 Relacionarse convenientemente con organizaciones o Unidades paralelas. Cada Departamento y División de una
Unidad o Repartición debe saber qué hace el resto de los Departamentos.
 Delegar responsabilidades. El líder debe preparar su equipo para que cualquier integrante lo reemplace en su gestión.
 Establecer y fijar estándares de calidad como también objetivos y metas precisas por alcanzar.
 Integrar a la Unidad en la toma de decisiones. Es importante escuchar el aporte que los subalternos pueden hacer en
cualquier tipo de acción que se desarrolle.
 Evaluar el costo/eficiencia de cada gestión u acción que se emprenda. Esto no sólo está referido a los costos
financieros, sino más bien al desgaste y mal uso que puede hacerse del recurso humano.

Atributos del líder que facilitan el trabajo en equipo.

Un verdadero líder se debe interesar fundamentalmente por superar el alistamiento operativo de su Unidad y las
capacidades para el mejor cumplimiento de su misión, rol y funciones y el bienestar de su gente.

Debe ser formador de voluntades y un forjador de entusiasmo. Para ello no podrá estar ausente entre sus atributos la
capacidad para comunicar con claridad su pensamiento, su visión de futuro y sus emociones.

Debe ser, además, un gran entrenador de métodos, procedimientos, soluciones y actitudes. Un gran impulsor de ideas, un
motivador apasionado y un creador audaz.

Pero, por sobretodo, debe ser el recurso más cercano que su gente pueda utilizar para interceder ante los superiores.

Tendrá claro que la misión no la cumplen los Comandantes, sino toda la Unidad, por lo cual, se preocupará de prepararla
convenientemente para que en su ausencia ésta pueda cumplir a cabalidad su cometido.

Fases del proceso administrativo

En este apartado vamos a analizar más a fondo estas 4 fases que forman parte del proceso administrativo de una
organización.

1. Planificación La planificación del proceso administrativo es la parte del proceso donde se establecen los objetivos o
las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo. También se establecen las estrategias más idóneas para alcanzar
esos objetivos y se construye un plan donde se clarifique las actividades a realizar, los recursos materiales que se
necesitan y el perfil o las competencias de las personas más idóneas para realizar cada actividad. Esta es una función que
debe cumplir el alto mando administrativo de la organización, puesto que está totalmente relacionada con la misión y
visión de la empresa.
2. Organización. Es la fase que le da vida a aquellos detalles que se han planificado dentro del proceso administrativo,
estructurando mejor cada actividad, asignando los recursos que se necesitan y seleccionando las personas con las
competencias requeridas para cumplir las actividades asignadas.
En la organización del proceso administrativo lo que se busca en esta fase es la coordinación de todo lo planificado con
anterioridad. Por ello, esta etapa resulta esencial para poder dirigir los esfuerzos de trabajo hacia metas precisas y
concretas.

De nada serviría definir una serie de objetivos si posteriormente, el equipo es incapaz de poder redirigirlos hacia su
consecución. Durante esta etapa, será imprescindible saber organizar adecuadamente los recursos personales y
económicos.

3. Dirección. Es la fase de ejecución de lo coordinado donde se necesita un gerente que motive, comunique y supervise
las actividades planeadas y coordinadas.
En la dirección del proceso administrativo,la persona que ejerce el cargo de gerente debe tener la potestad de decidir y
también una excelente inteligencia interpersonal, ya que será el director de la orquesta.

No hay que olvidar que necesitará relacionarse eficazmente con cada miembro del equipo, y ser capaz de transmitir en
todo momento el objetivo necesario.

Descubre cuáles son las características de un buen líder empresarial y aprende cómo debe ser para realizar con éxito esta
parte del proceso.

4. Control
Es la fase del proceso administrativo de una organización donde se busca medir los resultados obtenidos con la
finalidad de mejorar aquello que sea necesario y asegurar que el proceso vuelva a comenzar desde una planeación más
inteligente que la anterior.

El control del proceso administrativo proporciona la oportunidad de mejorar los puntos débiles y ratificar los fuertes
para incorporarlos en la cultura organizacional. En esta fase se compara lo planeado con lo obtenido y se observa la
desviación existente en caso de que exista.

Se dice que el proyecto ha llegado a su fase final cuando cumple su fase de control, y es justo en ese momento que
termina un primer ciclo para comenzar de nuevo en la fase de planificación. Esta fase también resulta imprescindible,
porque sin ella resultaría imposible poder conocer los aspectos necesarios a mejorar durante las distintas etapas del
proceso administrativo.

Tras el control, se especificará si es adecuado continuar con la misma estrategia de gestión, o si por el contrario, resulta
conveniente volver a fijar nuevos objetivos empresariales que se adecuen mejor a los resultados deseados.

Su palabra proviene del latín ad–ministrare, que significa “estar bajo el mando del otro, prestar un servicio”. Es el
conjunto de funciones cuya finalidad es administrar, es considerada la técnica que busca obtener resultados de máxima
eficiencia, por medio de la coordinación de las personas, cosas y sistemas que forman una organización o entidad.

Administracion

La administración se da donde quiera que existe un organismo social; el éxito de este dependerá de su buena
administración. Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y esencial, su
utilización adecuadamente hará que exista elevación de la productividad, el cual es un factor importante y preocupante en
el campo económico-social de hoy en día.
En general, existen diversos tipos de administración:

1. Administración pública: se denomina de esta manera al sistema que se caracteriza por presentar límites imprecisos y
que comprende al conjunto de organizaciones públicas que llevan a cabo la función de tipo administrativa y también
de gestión de estado, así como también de entes públicos cuya personalidad es de tipo jurídica, pudiendo ser en el
ámbito local o regional. De acuerdo a su función la administración pública es la encargada de servir como puente
directo entre la ciudadanía y el poder político, permitiendo satisfacer los intereses del colectivo de manera rápida. Tal
y como lo indica su nombre al ser de tipo pública, tiene como función también atender todas las demandas que los
ciudadanos puedan realizar Y tratar de satisfacerlas. Esta rama de la Administración engloba además, una serie de
áreas del sector público que tienen como objetivo gestionar y ejecutar recursos de diversos tipos, Como por ejemplo
financieros, humanos, así como también actividades socioeconómicas y también Obras Públicas.
2. Administración privada: Las empresas privadas representan al sector privado dentro de una economía,
específicamente estás funcionan como una de las bases fundamentales dentro de lo que son los sistemas económicos,
es por ello que necesitan de una administración de alta calidad para que puedan surgir y desarrollar su producto o
servicio. En las organizaciones, la administración es la responsable de una gran cantidad de actividades, que
generalmente se encuentran relacionadas con los tratos y negocios que llevan a cabo dichas compañías. Como por
ejemplo, tratar con la documentación de mayor importancia de dicha empresa, así como también de llevar a cabo
actividades de organización en donde prevalece una línea de acción que se ha establecido de forma previa.
3. Administración mixta: denominada de esta forma a la actividad que realizan aquellos organismos que se encuentran
bajo las órdenes tanto del sector privado como del poder público y a dichos entes corresponden las instituciones en
las que el estado participa, descentralizadas en su defecto autónomas por el ámbito que ocupan, este tipo de
administración puede ser tanto de carácter nacional, e institucional, y de acuerdo a la estructura del organismo al que
sirve esta puede ser de tipo semioficial, autónoma, de participación, entre otros. La administración privada
corresponde a aquellas actividades en la que la sociedad civil participa en todos sus órdenes y por tal razón, ésta es tan
amplia como el caso de la Administración pública.
4. Administración gubernamental: es la que se encarga de administrar el gobierno en turno, tiene como objetivo
ofrecer un servicio público que es bastante necesario por los ciudadanos. En otras palabras, Esta es la acción que el
gobierno ejerce al dictar y aplicar las distorsiones que se requieren para poder cumplir con las leyes y al mismo
tiempo para la conservación y el fomento de los intereses de la colectividad, así como también de resolver los
reclamos que el mandato pueda generar. Esta abarca además al grupo de organismos que se encargan de cumplir con
las funciones antes descritas.

De igual manera es importante destacar que la administración transita por dos fases: mecánica y dinámica; la primera
de ellas tiene como elementos, la previsión (consiste en la determinación de lo que se desea lograr, ¿Que puede
hacerse?), la planeación (determina la acción que se va a seguir, ¿Que se va hacer?) y la organización (se refiere a la
estructuración técnica de las funciones, jerarquías y obligaciones individuales, ¿Como se va hacer?).

Mientras que la dinámica de la administración presenta como elementos la integración (seleccionar personas o cosas
más adecuadas para la organización, ¿Con quien y con que se va hacer?), la dirección (promover, coordinar y vigilar
las acciones de cada grupo, ver que se haga el logro) y el control (consiste en saber como se ha realizado todo, medir
los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados).
 LA EMPRESA

refiere a una organización o institución, que se dedica a la producción o prestación de bienes o servicios que son
demandados por los consumidores; obteniendo de esta actividad un rédito económico, es decir, una ganancia. Para el
correcto desempeño de la producción estas se basan en planificaciones previamente definidas, estrategias determinadas
por el equipo de trabajo.

ROLES GERENCIALES
Se definen como una serie de conductas que realizan los directivos de una organización, sin importar el nivel, durante el
desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de roles gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro "The nature
of managerial work" (La naturaleza del trabajo directivo, 1973). Se identificaron 10 roles que podían ejercer los
directivos de forma individual o conjunta en una misma acción, y estos roles se clasificaron en 3 categorías: roles
interpersonales, informativos y decisorios.
1 Roles interpersonales:

 Representante o cabeza visible: Consiste en cumplir con unos deberes relacionados con aspectos más sociales de la
empresa. Este rol se representa, por ejemplo, cuando un directivo actúa a un acto en nombre o representación de la
empresa.
 Líder: Relacionado con el tipo de relación del directivo con sus subordinados y su capacidad de motivarlos, dirigirlos,
orientarlos hacia la consecución de objetivos.
 Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de la empresa, en función del nivel que
ocupe dentro de la misma. Generalmente, estos vínculos laterales son más fuera de la empresa cuando se trata de
niveles directivos altos, mientras que si hablamos de niveles más operativos, la red de contactos suelen incluir
directivos de otras unidades de la organización.
2 Roles informativos:

 Monitor: Relacionado con las búsqueda y obtención continua de información que nos pueda tener algún tipo de
utilidad en un momento presente o futuro.
 Difusor: Una vez obtenida información, se transmite al resto de niveles directos de nivel inferior para ayudar en una
mejor toma de decisiones por parte de todos los directivos y personal de la organización.
 Portavoz: La transmisión de información se realiza de forma "pública", generalmente al exterior de la organización.
3 Roles decisorios:

 Emprendedor: Referido a la búsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas que promueva el cambio o la

orientación a nuevos escenarios.
 Gestor de problemas o árbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los niveles de la organización entre
personas o departamentos, el directivo los resuelve.
 Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribución de los recursos tangibles de la organización (humanos,
técnicos, financieros) para obtener unos objetivos determinados.
 Negociador: Relacionado con la posición del directivo a la hora de negociar soluciones ante un determinado problema
con otra parte.

No todos los directivos ejercen los roles descritos ni la intensidad con que las ejerce va a ser la misma. Eso va a depender
del tipo de organización, del lugar o puesto que ocupen en la jerarquía, del grado de autonomía y libertad para tomar
decisiones dentro de la organización o de la naturaleza del trabajo que realice o supervise y dirija.
 ENTORNO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Conjunto de todas aquellas personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización
intercambia inputs y outputs (Peiró 1990).

La organización es un sistema abierto que interactúa con el entorno estableciéndose un proceso de influencia y adaptación
continua entre ambos (coevolución).

El análisis del entorno es una actividad fundamental para la planificación estratégica de la organización.

¿Para qué sirve?

La organización necesita recibir información y recursos del exterior y devolverlos convertidos en productos y/o servicios
e información.

En este contexto el entono sirve para:

a) Facilitar el acceso al mercado y a los recursos disponibles:

 Crear las condiciones que faciliten la actividad socioeconómica

 Acceder a la demandas del mercado
 Aportar recursos, información y conocimiento
 Promover la colaboración, la competencia y la excelencia

b) Determinar el marco que regula las operaciones:

 Establecer el marco político, económico, social y cultural

 Determinar las reglas de juego del mercado
 Regular los costes funcionales y de financiación

Explicación

En la globalización socioeconómica actual, los cambios del entorno van aumentando progresivamente como consecuencia
de la adaptación continua de todas las partes, generando un ambiente altamente dinámico - complejo (1), exigente -
competitivo (2) y con disponibilidad limitada de recursos (3).

1.-El dinamismo (cambio) y la complejidad (elementos, heterogeneidad) generan incertidumbre en las organizaciones y,
por ello, deben tener una actitud de análisis permanente del entorno y, si es posible, de anticipación a los cambios
importantes.

2.-La presencia de la competencia y la exigencia de los clientes generan variaciones en las expectativas del mercado que
se deben conocer y resolver a tiempo.

3.-La limitada disponibilidad de los recursos obliga a conocer sus fuentes y la variación de las condiciones de acceso.

Para el ANÁLISIS DEL ENTORNO se cuenta con metodologías que ayudan a identificar las variables que repercuten en
la organización con el fin de tomar decisiones rápidas y lo más objetivas posible que permitan:

a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia y desarrollo
(COMPETITIVIDAD)

b) Identificar los cambios necesarios para mejorar su relación con el entorno y potenciar su adaptación (ADAPTACIÓN
COOPERATIVA)

c) Innovar y reforzar estrategias y factores propios que generen un valor diferencial (IDENTIDAD DIFERENCIAL)
Las organizaciones buscan y estudian los entornos mas adecuados para su desarrollo (Porter) y, además, realizan análisis
estratégicos para adaptarse a los cambios de su entorno (Miles).

“No son las especies más fuertes ni las más inteligentes las que sobreviven, sino las que mejor responden al cambio” (ref.
Charles Darwin)

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL ENTORNO EXTERNO:

Se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general a todas las organizaciones y los que afectan de forma
específica a cada una.

A) Entorno General O Macroentorno (Ma): Son aquellos factores de la sociedad y del mercado donde va a
desenvolverse la

organización. Reflejan las grandes tendencias de la realidad externa a la organización. Afectan a la organización pero su
capacidad de

influencia en ellos es muy limitada. Los principales elementos del entorno general se pueden agrupar en varias categorías
(adaptado a partir de Jackson y Schuler):

1. Políticos: planteamientos del sistema institucional vinculados por ejemplo a su ideología, estabilidad política, relaciones
internacionales, ayudas de la Administración

2. Legales: las instituciones públicas generan normas y regulaciones jurídicas, fiscales (ej. impuestos), mercantiles (ej.
registro mercantil), laborales (ej. tipos de contratos, seguridad social), …

3. Sociales: la sociedad tiene unas características específicas vinculadas a su demografía (ej. volumen y tipo de
población), organización social (ej. emprendimiento, asociacionismo, redes sociales)

4. Culturales: cada sociedad posee unas pautas culturales dominantes que se expresan en forma de creencias y valores (ej.
religión, ecología), estilos de vida (ej. hábitos de consumo), desarrollo de conocimiento (ej. nivel educativo, competencia
profesional, investigación, avances científicos), …..

5. Sindicales: el tipo de organización sindical y su dinámica de negociación puede condicionar las decisiones de entrada,
ubicación o desarrollo de algunas organizaciones

6. Económicos: La sociedad organiza una forma de producción y distribución de bienes y servicios propiciando una
determinada dinámica económica (ej. inflación, acceso a crédito, renta, ciclo económico), situación del mercado de trabajo
(ej. salarios, capacitación y diversidad de la fuerza de trabajo), infraestructuras (ej. transporte, redes de
telecomunicaciones), recursos (ej. coste de materiales, medioambiente), …

7. Sector ocupacional: como el tipo de sector en el que opera la organización (primario, secundario, terciario / público,
privado) y sus regulaciones específicas, …

8. Tecnológicos: La rapidez del cambio tecnológico llaga a la mayoría de los sectores a través de las TICs (ej. soportes y
programas informáticos), medios técnicos (ej. maquinaria, materiales), nuevas metodologías de trabajo (ej. técnicas
profesionales, sistemas de gestión), …

Existen algunas herramientas de estudio como el análisis PEST, el cual trata de exponer cómo el macro entorno Político,
Económico, Social o Tecnológico condiciona la actividad de las organizaciones de un sector determinado en sus distintos
niveles de definición (internacional, nacional, regional, local y/o sectorial)

Otra herramienta de análisis, relacionada con el entorno de ubicación de las organizaciones es el denominado diamante de
Porter que tiene en cuenta cuatro elementos fundamentales (condiciones de los factores o recursos, condiciones de la
demanda del mercado, servicios relacionados de apoyo y estructura de rivalidad de las empresas)
B) Entorno Específico O Microentorno (Mi): Son aquellos factores cercanos a la organización que influyen en su
capacidad para satisfacer a los clientes. Son específicos del sector en que opera. La organización puede influir en ellos
pero no controlarlos.

1. Clientes: los compradores, usuarios y beneficiarios actuales y potenciales hacen necesario tener en cuenta el mercado
de operaciones (ej. tamaño, crecimiento, demanda, distribución), poder de negociación de los clientes (ej. volumen y
rentabilidad de venta),…

2. Proveedores: los suministradores de productos y servicios necesarios para la actividad de la organización hacen
necesario valorar la disponibilidad de los recursos (ej. concentración, acceso), poder de negociación de proveedores (ej.
coste de compra, coste de mano de obra), …

3. Alianzas y colaboradores: la existencia de entidades con las que se puede asociar la organización con el fin de disponer
mejores recursos, productos y/o servicios obliga a explorar el amplio abanico de posibilidades antes de tomar decisiones.

4. Intermediarios de marketing: los circuitos de información social están presentes en todos los sectores, siendo
importante contar con presencia en los medios de comunicación (ej. publicidad, redes sociales), derivadores de clientes
(ej. operadores del sector), …

4. Competencia: los rivales con los que se enfrenta la organización a la hora de conseguir clientes y recursos obliga a
conocer el nivel de rivalidad de los competidores actuales (ej. productos, servicios, calidad, precio, imagen), amenaza de
nuevos competidores (ej. barreras de entrada) o productos sustitutivos (ej. diferenciación), Si analizamos el micro entorno
desde el punto de vista de la rentabilidad a largo plazo podemos usar el modelo de Porter según el cual cuatro fuerzas que,
combinadas (poder de negociación de los clientes, competidores potenciales, productos sustitutivos y poder de
negociación de los proveedores), crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. (“Modelo de las cinco
fuerzas competitivas”).

La información relativa al entorno externo (oportunidades y amenazas) se suele combinar con la información del entorno
interno (fortalezas y debilidades) dando lugar a propuestas estratégicas de supervivencia, defensa, reorientación y avance
propia de los análisis estratégicos DAFO que se realizan como paso previo a la planificación estratégica..

Los planteamientos de gestión estratégica ponen énfasis en la importancia de comprender el entorno. Por ejemplo el
modelo europeo de excelencia en la gestión (EFQM) establece, en su versión de 2010 que la estrategia se basa en
comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo (subcriterio 2.a).

“Las Organizaciones Excelentes, en la práctica:

• Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia
y políticas de apoyo, permaneciendo constantemente atentas a cualquier cambio.

• Identifican, comprenden y anticipan los avances en su entorno externo.

• Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar, como las tendencias económicas, de
mercado y de la sociedad.

• Comprenden y anticipan el impacto a largo y corto plazo de los cambios que se producen en los requisitos relevantes de
tipo político, legal, normativo y otros de obligado cumplimiento.

• Identifican, comprenden y anticipan las oportunidades y amenazas basándose en la información remitida por los grupos
de interés y otras informaciones y análisis externos.”

ENTORNO INTERNO DE UNA EMPRESA

El ambiente interno de una empresa estrá compuesto por elementos que se encuentran dentro de la organización,
incluyendo a los empleados actuales, el management y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento
del empleado. A pesar de que algunos elementos afectan a la empresa como un todo, otros afectan sólo al manager.
La filosofía del management o el estilo de liderazgo impacta directamente en los empleados.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y viceversa. Se necesita la estimación de
la cantidad adecuada de los recursos internos en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo
contrario el proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.

Ambiente interno incluye también la cultura y otros aspectos intangibles como el trabajo en equipo, la coordinación, el
nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos de los empleados y costos de monitoreo. La estrategia para la
competencia también debe estar en sintonía con los recursos internos en especial el ambiente interno.

Otros elementos que forman parte del ambiente interno de una empresa son:
 Los postulados sobre misión y visión. Por qué y para qué existe la empresa. Explica el propósito e incluye los
atributos que la distinguen de otras organizaciones.
 Las políticas corporativas. Los lineamientos que establecen las directrices a seguir en determinadas situaciones.
 Las estructuras formales. El diseño jerárquico de las tareas de la gente.
 La cultura organizacional. Es la personalidad de la organización. Son los valores, los héroes, ritos y rituales de cada
empresa que la distingue de otra.
 El clima organizacional. Actitudes de los trabajadores, las relaciones interpersonales diarias, las interacciones son
indicativos del clima interno.
 Los recursos. La gente, la información, la infraestructura, el equipamiento, las instalaciones, los materiales, etc.
 Las filosofías del management. Las creencias personales, valores y concepción de cómo se debe trabajar de cada
manager.

3 Fundamentos básicos de la planificación empresarial

¿Cuáles son esos fundamentos?

Planificar consiste en convertir aquello que queremos lograr en aquello que debemos hacer, es decir, en convertir nuestros
objetivos en pasos para conseguirlos.

Para ello debemos considerar 3 fundamentos básicos:

1. Futuro
Planificar consiste en acercar nuestros objetivos de largo plazo hacia nuestras tareas de corto plazo. Se trata de diseñar el
futuro, e identificar las formas para lograrlo, mediante aquello que hacemos hoy.
Una buena planificación terminará con un gran listado de cosas con hacer y tiempos para terminarlas.

2. Proceso
Lo verdaderamente importante, de la planificación, es el proceso ya que nos descubrirá el camino.
Planificar consiste en establecer objetivos, estudiar la forma de conseguirlos, marcar un plan y controlar los resultados
de forma sistemática. Todos y cada uno de los pasos forman el proceso y sin uno de ellos algo falla.
Es habitual, después de haber trabajado como burros en nuestra planificación, descubrir que todo lo que hemos escrito no
sirve de nada. (Mucho más ahora con un entorno hostil.) Si quieres un consejo, “no te preocupes, los planes de negocios
siempre están equivocados, es el proceso de planificación lo que vale la pena”.

Se trata de examinar, revisar y corregir, y examinar y revisar y corregir de nuevo. Las cosas siempre están en movimiento
y lo que sirve hoy mañana puede estar obsoleto. Entenderlo es absolutamente fundamental para la planificación.

3. Filosofía
La planificación es una actitud y una forma de entender la vida y los negocios que requiere dedicación plena y constante.
Ni el plan se acaba cuando se termina de escribir, ni empieza con la primera letra. Entender que es algo inherente a la
labor de gestión contribuirá a conseguir mejores resultados.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de unorganización
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferenciacoincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadaspor los accionistas, a través
de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Unobjetivo es una declaración
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientanel desempeño de los gerentes hacia
un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demásresultados".

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, enrealidad, los
propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por
satisfacer.c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.d) Los
objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades.- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de laorganización.Características comportamentales son:- Se hace énfasis en el compromiso propio de los
subordinados, en relación con las metas.- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con losresultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.- Las desviaciones de los resultados
con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si esnecesario, a la orientación específica por parte
del superior.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.- A través de ella los superiores y los subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios.- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionando lasrespectivas contribuciones.- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.1. Criterios para la selección de objetivosa. Buscar las actividades que
tengan mayor impacto sobre los resultados.b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.c. Centrar los
objetivos en metas derivadas.d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.e. Utilizar un lenguaje comprensible para los
gerentes.f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar,
no debe limitar la libertad para escoger los métodos.h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de laempresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, generalmente es el objetivofinal.

2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía deobjetivos, en
función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.La jerarquía de objetivos de una organización
puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa delos objetivos o en la situación de ciertos objetivos
por otros diferentes.Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograrque todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamentereexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
delmercado
Funciones De Los Objetivos Organizacionales

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecuciónde las
acciones.b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.c. Sirven como estándares: sirven
para evaluar las acciones y la eficacia de la organización

LA NATURALEZA Y EL PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
(Deriva de la palabra griega Strategos, que significa General)
La estrategia se refiere a la determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la
adopción de los recursos necesarios para alcanzar las metas.
La esencia de la estrategia se refiere a la Dirección en la que se aplicarán los Recursos Humanos y Materiales para
aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos propuestos.

¿QUÉ ES POLÍTICA?
Las Políticas son interpretaciones generales que orientan la reflexión de los gerentes para la toma de decisiones.
La esencia de la Política es el Criterio.
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al
desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal.

La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de
sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a :

a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).

b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción).

NECESIDAD DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS

Estrategias y Políticas están estrechamente relacionadas, ambas son la base de los planes operativos e influyen en todas las
áreas de la administración.
Para ser efectivas, las Estrategias y Políticas deben ponerse en práctica los planes, con detalles crecientes hasta llegar a lo
esencial de la operación.
Los planes de acción a través de los cuales se realizan las estrategias se conocen como tácticas y estas deben ser efectivas
para el apoyo de las primeras.
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se
analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo
que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula
de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en
día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el
mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos
como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los
cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa,
los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que
pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa,
con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa,
con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo
plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr
la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del
entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las
estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno
(los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y
se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes
estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

 Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
 Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos
específicos.
 Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
 Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
 Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Planamiento Táctica - iniciativas clave

La toma de decisiones táctica ayuda a desarrollar las ideas detrás de una estrategia básica. Esta etapa es una de las más
críticas, ya que profundiza en la táctica, recolección y elección de los métodos principales de implementación para una
estrategia. Las decisiones táctica sirven como tierra media crítica, conectando la estrategia a gran escala y el proceso de
toma de decisiones operacional más pequeño y detallado.

Planeamiento Operativa - iniciativa detallada

La toma de decisiones operativa (como implica su nombre) se enfoca más en las operaciones detalladas de la toma de
decisiones, lo opuesto a las decisiones tácticas. Mientras las operaciones lidian con los niveles más detallados del negocio,
cada decisión debe incorporar el proceso exacto por el que algo debe ser completado. Los planes operativos bien pensados
responden todas las preguntas, incluyendo a el "quién, qué, cuándo y dónde" para cada paso. Por ejemplo, si un equipo
directivo de negocios desea desarrollar una campaña de publicidad (su estrategia), donde una de las tácticas es dirigirse a
los medios sociales (su plan táctico), el equipo aún debe resolver con exactitud quién debe hacer qué, así como dónde y
cuándo tomará esto lugar, cada cosa de lo cual contribuirá a un plan efectivo.

Subconjuntos

Si piensa en los tres pasos de la toma de decisiones con una jerarquía, entonces el planeamiento operativo ajustará
directamente debajo del táctico, sirviendo como subconjunto para obtener más información. El planeamiento operativo
está basado en el táctico, tomando cada decisión táctica y separándola aún más. Raramente existe una decisión operativa
que no caiga dentro de una subcategoría de una decisión táctica.

Planeamiento

Una cosa que requieren ambos tipos de decisiones es un planeamiento adecuado. Ambos niveles de las etapas del
planeamiento ofrecen pistas sobre la otra que de otra forma no podrían ser encontradas. Cuando se hacen planes
operativos, los detalles inesperados (como aquellos que pueden probar la dificultad para implementar) pueden conducir a
que los que toman las decisiones vuelvan a pensar ciertos planes tácticos. De forma alternativa, crear planes tácticos
puede proveer muchas diferentes resultados para una evaluación de los planes operativos que no se pensaron previamente,
cada una de las cuales es generalmente mucho más larga que sus homólogos tácticos.