GESTIÓN DE EQUIPOS

2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO

2.1. GENERALIDADES

La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o
función muy noble no es nada fácil, ya que son muchas las habilidades que se
requieren para gestionar un buen equipo de trabajo.
El fracaso de un equipo de trabajo puede deberse únicamente al jefe o líder del
equipo, ya sea porque no ha hecho una buena gestión y dirección del equipo, porque
no se ha involucrado lo suficiente… Pero el éxito solamente se logra en equipo, si éste
es un equipo coordinado, organizado, los miembros ponen lo mejor de sí mismo, no
hay disputas, todos están al mismo nivel, etc.

Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque hoy en día pocas personas
hay que trabajen solas, prácticamente todas trabajan en equipo, porque se ha
demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero
para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, porque éste
último se caracteriza porque tiene, y debe tener, sinergia, y lograr juntos lo que no
serían capaces de alcanzarlo individualmente.

 El jefe: ¿Qué es?

- Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relación
- Responsable de dar resultados y hacer creer a su gente
El feje ha de tener una serie de habilidades cada vez más diversas:
habilidades sociales, de conocimiento, de comunicación, tecnológicas, etc.
Muchas de estas habilidades no las enseñan en las universidades, las
aprende uno mismo día tras día solo o con ayuda de los demás.
Funciones del jefe
- Persuadir

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- Delegar
- Hacer participar
El jefe desempeña un papel esencial dentro de la organización.

 Las funciones de dirección

- Informarse:
Conocimiento de la situación
- Previsión del desarrollo del entorno
- Diagnóstico de los problemas internos
- Políticas provenientes de la línea jerárquica
- Comunicaciones que provienen de los subordinados
- Consejos que vienen de personas expertas
- Decidir:
Es definir la meta del equipo una vez hayas obtenido toda la información
necesaria, hay que elaborar y hacer planes.
Han de definirse bien los objetivos que se esperan conseguir, ya que un grupo
trabaja día tras día con el fin de haber alcanzado los objetivos y resultados
esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los
objetivos definidos. Existen una serie de objetivos:
- Concretos o específicos: no caben vaguedades
- Escasos: Quedarán abandonadas áreas importantes.
- Mesurables: No se puede saber exactamente si se ha alcanzado o no
realmente el objetivo, pero es un tipo de objetivo muy eficaz para el
equipo, ya que va valorando muy frecuentemente el objetivo
propuesto, para saber si el equipo va en buen camino o no.
- Con plazo: No son los más adecuados, ya que ponerle un tiempo
determinado a un objetivo puede desanimar al equipo, ya que se
verá forzado y con prisa y no lograr el objetivo propuesto.
- Compatibles entre sí: Es muy probable que ocurra entre dos equipos
próximos o dos personas del mismo equipo.

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- Retadores pero alcanzables: Son unos objetivos muy acertados, ya

que lo fácil no motiva, aunque lo muy difícil tampoco, ha de haber
un intermedio, un objetivo que para el equipo suponga un reto, ya
que de esta manera estará motivado y realizarán las tareas con más
positividad.
- Escritos:
Escribir los objetivos puede suponer en gran medida que se alcancen los
objetivos propuestos, mejor que si solamente se memorizan.
- Organizar:
Significa ordenar los recursos, porque éstos no son ilimitados. Se definen las
funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecución; se establecen y se
explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada
programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las
personas y el tiempo.
- Mandar:
Significa conducir a las personas, y esta función directiva exige:
- Informar de los objetivos y de la política establecida para lograrlos.
- Motivar, que las personas de tu equipo tengan voluntad por ellas
mismas de alcanzar los objetivos de la unidad.
- Dotar formar y asistir. Facilitarles la formación y asistencia
necesarias, compartir la autoridad mediante la delegación,
proporcionas unas condiciones adecuadas a tus trabajadores, etc.
- Controlar:
Para controlar a tu equipo de trabajo adecuadamente hay que establecer una
previsión; ejecutar lo previsto; controlar lo realizado; diagnosticar las causas;
tomar una decisión correctora si la causa o las causas anteriores son negativas.
El control ha de verse como una ayuda, una información para todo tu equipo,
para que éste pueda ir mejorando día tras día, para corregir las desviaciones
del equipo, para tomar nuevas decisiones…

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 Habilidades clave:
Para dirigir personas, un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una
serie de habilidades que si se realizan correctamente supondrá el éxito del
equipo. Estas habilidades las ha de realizar el líder o jefe del equipo, y son las
siguientes:
- Liderar
- Motivar
- Comunicar
- Delegar
- Dirigir reuniones

A continuación iremos explicando una por una cada una de estas funciones.

2.2. LIDERAR

Las buenas empresas tienen buenos líderes, aunque también es posible que una mala
empresa tenga buenos líderes, pero en principio el liderazgo es un denominador
común en las buenas empresas. Es un factor necesario, pero no suficiente, que
diferencia a las empresas que tienen éxito con las que no tienen.

 ¿Qué es un líder?
El líder es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el buen funcionamiento del grupo. Inspira a los
demás para lograr el objetivo en común. Se puede decir entonces que en un
equipo de trabajo existe la persona que dirige (líder) y los que la apoyan
(subordinados).
El verdadero líder lleva al equipo a donde éste desea ir, y la esencia real del
líder está en servir al equipo.
El grupo ha de reconocer al líder como tal, por su forma de ser, su filosofía de
vida… Un líder es un líder en todos los aspectos y durante todo el tiempo. El
verdadero líder se hace, no nace.

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 El poder que dispone el líder

El poder podría definirse como el potencial del líder de influir en los demás.
También es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras. Las
personas que tienen el poder se distinguen de las demás, como por ejemplo
poseen galones, despachos mejores, más privilegios laborales, uniformes, etc.
Todas estas características marcan claras diferencias entre la persona con
poder y la que no. El poder regula la organización.
Pero no solamente hace falta poder en una persona para hacer funcionar
correctamente un equipo, también hace falta autoridad, entendida como la
libre aceptación de las órdenes de quien dirige.
La autoridad es algo que la empresa no te lo proporciona, sino que te la
proporcionan las personas a quienes diriges. Es el grado de confianza que los
subordinados tienen en su líder.
Para alcanzar la autoridad hace falta la ejemplaridad, entre otros aspectos. Un
líder no puede exigir a sus subordinados lo que no se exige a sí mismo. En
resumen, la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere, en nuestro caso el líder, debido a su
influencia personal. Este arte, la influencia personal, se va aprendiendo poco a
poco.

A continuación definiremos los tipos de poder que puede ejercer un líder de

equipo:
- Poder coercitivo:
Se basa en el temor o castigo
- Poder de conexión:
Basado en las conexiones del líder con gente importante de dentro de la
empresa o fuera
- Poder de Recompensa:
Se basa en la gratificación al equipo.
- Poder de legitimidad:
Basado en el puesto formal del líder, su nombramiento.

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- Poder de relación:
Se basa en el carisma del líder, en su relación personal con los integrantes
de su equipo.
- Poder de información:
Basado en lo que el líder posee habitualmente y que los demás necesitan.
- Poder del experto:
Se basa en los conocimientos y competencias del líder.

Figura 2.1 Diferencias entre poder y autoridad

 Características de un líder
Para poder liderar un equipo de trabajo el líder ha de tener una serie de
características muy importantes para dirigir su equipo:
- Ha de tener confianza en sí mismo y en sus subordinados, porque de todos
ellos dependerán los resultados y el alcanzar o no el objetivo propuesto.

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- Comunicarse con los subordinados y que éstos puedan comunicarle

cualquier duda, idea, preocupación, miedo…
- Tener una visión de equipo.
- Magnetismo con los demás integrantes del equipo.
- Integridad.
- Hacer que su grupo consiga trabajar en equipo.
- Atención con todo lo relacionado con el equipo.
- Tener valor frente a los problemas.
- Comprometerse cien por cien con el equipo.

Figura 2.2 Características de un líder

Comunicación

Confianza Visión

Compromiso Magnetismo

Valor Integridad

Trabajo en
Atención
equipo

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 Conseguir los objetivos

Para que el líder, junto a su equipo, pueda conseguir los objetivos ha de tener una
serie de funciones y habilidades:
- Funciones
- Instrumentales
- Prever y planificar
- Organizar
- Decidir y ejecutar
- Coordinar
- Asesorar
- Controlar
- Evaluar
- Interpersonales
- Trabajar en equipo
- Formar
- Escuchar, informar y comunicar
- Motivar
- Evaluar
-
- Habilidades
- Directivas
- Capacidad para percibir y dirigir el cambio
- Capacidad para prever, organizar, controlar y coordinar
- Saber gestionar el tiempo
- Tener muy claro los objetivos
- Saber distinguir lo principal y secundario
- Capacidad para analizar los problemas y tomar decisiones
- Capacidad de supervisión y control sin llegar a agobiar los subordinados
- Capacidad para delegar
- De relación
- Saber liderar

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- Capacidad para comunicar

- Entender qué es la motivación y saber aplicarla a los subordinados
- Capacidad para evaluar el equipo, ambiente, resultados…
- Saber gestionar conflictos interpersonales
- Capacidad de negociación
- Capacidad de trabajar en equipo
- Capacidad para dirigir reuniones de trabajo

 Estilos de liderazgo
Los líderes que obtienen mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que
provocan un efecto emocional positivo en el equipo. Los mejores líderes no son los
que recurren a un solo estilo de liderazgo, sino los que recurren a varios de ellos, y son
los que saben pasar de un estilo a otro hábilmente.
A continuación vamos a comentar seis estilos de liderazgo, cuatro de ellos son
positivos, y dos de ellos peligrosos o coyunturales, pero no negativos.

Los cuatro primeros favorecen un rendimiento alto, y los dos últimos son útiles
solamente en situaciones muy concretas y han de aplicarse con cautela.

Los positivos son los siguientes:

- Líder Visionario
Éste líder vende una visión de futuro y determina la mete que debe perseguir el
equipo, aunque no impone el camino para llegar a ella. Cada persona tiene
espacio libre para experimentar e innovar, porque tienen libertad para
intentarlo.
El equipo de trabajo en conjunto tiene una visión clara del objetivo que ha de
lograr, y eso implica que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al
equipo, existe compromiso con los demás.
Un buen líder visionario comparte el conocimiento, desarrolla a sus
subordinados, conecta con los sentimientos de sus empleados, facilita que

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muestren sus emociones, sus expectativas, promueve la iniciativa… En

definitiva, está muy conectado con su equipo de trabajo.
Una de las ventajas del liderazgo visionario es que retiene a los buenos
empleados, para seguir compartiendo la misión, los objetivos y los valores del
equipo.
Este enfoque de visión es uno de los métodos de liderazgo más efectivos, ya
que recuerda frecuentemente el objetivo fundamental del grupo y de cada
persona.
Existen una serie de competencias en las que se apoya el líder visionario:
 Conciencia de uno mismo
 Confianza
 Transparencia
 Empatía
 Inspirar al equipo
 Catalizar cada posible cambio
Pueden desarrollarse situaciones en las que el liderazgo visionario no resulte
adecuado, como por ejemplo si se lidera un equipo de trabajo formado por
expertos.
- Líder Coach
Sinónimos del líder coach podrían ser: tutor, capacitador o entrenador.
El coaching puede ser un método de liderazgo muy poderoso.
Pero ¿qué es el liderazgo basado en el coaching? Es un tipo de relación que se
orienta sobre todo a las personas, más que a la tarea. Lo que hace es llegar a
penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos principales, sus
expectativas…
Se centra principalmente en el desarrollo personal que en lograr los objetivos.
Suele conllevar buenos resultados y es un estilo de liderazgo que fomenta la
confianza entre los trabajadores, y por tanto los subordinados muestran
interés.
- Un buen coach…:
 Es un excelente motivador.

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 Es un buen líder.
 Mantiene una cálida relación con sus subordinados, amistosa.
 Conoce bien a la gente que lidera.
 Cree en sus subordinados, se preocupa por ellos y espera lo mejor de sí
mismos.
 Su objetivo principal es que cada persona sepa identificar sus puntos
fuertes, para saber aprovecharse de ellos.
 Ayuda a trazar un plan para que sus subordinados alcancen sus
objetivos.
 Sabe estimular el desarrollo y la superación personal de su empleado.
 Tolera los errores, y los utiliza como fuente de información y estímulo.
 Ha de tener suficiente experiencia, sensibilidad, conciencia emocional,
empatía.
El coaching promueve el desarrollo de las capacidades y habilidades de los
subordinados.
Hay situaciones en las que este tipo de líder y liderazgo puede no resultar
adecuado, como por ejemplo si el empleado no tiene motivación. Sin
motivación se consiguen pocos o nulos resultados.
- Líder afiliativo
Este tipo de líder se caracteriza porque crea vínculos emocionales entre los
miembros de su equipo, y hace que las personas desarrollen un sentimiento de
pertenencia con la empresa y el grupo.
Podría resumirse en una frase: Las personas vienen primero.
Los líderes afiliativos son necesarios en momentos de estrés, por ejemplo
cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o cuando es preciso
volver a construir la confianza entre todos los miembros.
Un buen líder afiliativo sabe ir generando poco a poco capital emocional al que
acudir cuando la ocasión lo requiere. Pero si el líder solamente se apoya en
este tipo de liderazgo está arriesgándose, porque la importancia de alcanzar
resultados y objetivos acaba estando en un segundo plano y puede llegar a
desencadenar tener un equipo mediocre y sin dirección alguna.

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Aunque sea un buen método de liderazgo puede llegar a tener consecuencias

negativas, como por ejemplo:
- Poca eficacia laboral
- Un exceso de afiliación empeora el clima laboral.
- No se llega a afrontar los problemas y conflictos.
- No es un liderazgo adecuado en situaciones con dificultades serias.
Aunque haya impactos negativos también los hay de positivos:
- Motivador directo del rendimiento.
- Apoyo emocional en los momentos más críticos de su vida personal.
- Fortalecimiento de las relaciones y la fidelidad de los subordinados.
- Eleva la moral de los trabajadores.
- Aumenta la armonía
- Restablece la pérdida de confianza en un equipo.
- Líder democrático
Este tipo de líder prioriza la participación de todo el equipo y promueve el
diálogo entre todos. Es un tipo de líder que se apoya en las opiniones de los
demás, aunque puede resultar inadecuado.
Se muestra interesado en conocer las inquietudes, criterios o ideas de sus
subordinados, y más que como jefe actúa como uno de ellos. Aunque en los
asuntos o problemas importantes la decisión definitiva no deja de ser suya, por
mucho que deje participar a todos sus subordinados.
El líder democrático siempre tiene buenas intenciones, y a veces es el último en
enterarse de las malas noticias y deja a sus subordinados a la deriva. Siempre
ha de permanecer abierto tanto a las buenas noticias como a las malas, porque
es muy importante escuchar a todo el mundo.
- Características del líder democrático
 Fomenta la participación activa de su equipo.
 No margina a nadie y agradece la opinión de cada miembro.
 Su objetivo principal como líder es el bien grupal.
 Tiene en cuenta cada una de las opiniones de sus subordinados.
 Delega tareas en otros y confía en la capacidad de su equipo de trabajo.

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 Ofrece ayuda y orientación.

 Provoca iniciativas.
 Estimula el sentimiento de pertinencia del equipo.
 Se preocupa más por el desarrollo del equipo más que por el resultado.
- Pero también existen una serie de desventajas con este tipo de líder o
liderazgo:
- Es un proceso lento, ya que la democracia de equipo no se consigue de
un día para otro.
- Es un liderazgo arriesgado si el líder no tiene empatía o apoya a sus
subordinados.
- El líder ha de poseer capacidades de colaboración.
- Ha de depositar toda su confianza en el equipo.
- Siempre es difícil tener a todos contentos.

Ya hemos explicado los cuatro tipos de liderazgo positivos, a continuación

explicaremos los dos tipos de liderazgo disonantes o coyunturales:
- Líder timonel
Este tipo de líder se centra sobre todo en la tarea, rendimiento y objetivos de
su equipo de trabajo; en marcar el paso, indicar el rumbo y el ritmo; en
reclamar el rendimiento.
El líder timonel lo que hace es controlar continuamente cada uno de los pasos
de sus subordinados. Siempre está demasiado centrado en la tarea, en los
objetivos a corto plazo, y no llega a darse cuenta realmente de las necesidades
y aspiraciones de sus empleados. Y por tanto éstos se sienten que están siendo
utilizados y existe motivación alguna, se pierde el sentimiento de pertinencia
de equipo.
Aunque la mayoría de situaciones son negativas también existen de positivas
en las que este tipo de liderazgo resulta adecuado. Por ejemplo, puede resultar
útil en ambientes profesionales de expertos, en el que los miembros del equipo
tienen un alto grado de madurez profesional y son muy competentes y están

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motivados. En resumen, resulta adecuada cuando todos los miembros tienen

muy claras las ideas que han de realizar.
Este liderazgo es preciso utilizarlo con cautela.
- Líder autoritario
También denominado coercitivo (“hazlo porque yo lo digo”) suele resultar
frecuente, pero es inadecuado. Es un tipo de liderazgo que exige a los
subordinados acatar las órdenes, sin explicaciones de ningún tipo.
Este tipo de líder impone su autoridad, normalmente presionando y gritando,
da una imagen de “enterado” aunque esté equivocado, no sabe delegar, se
centra exclusivamente en los errores que cometen los demás, parte de la base
de que lo normal es hacer las cosas correctamente, y que solamente debe
censurar lo mal hecho. Es un líder que no enseña, se limita a “castigar” o a
amonestar a sus subordinados.
Algunos líderes autoritarios logran éxitos aparentes a corto plazo, pero dejan
secuelas negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el éxito, porque
los subordinados no están motivados.
Este tipo de liderazgo es el menos eficaz de todos los nombrados
anteriormente, aunque pueden haber alguna clase de situaciones en el que
resulte adecuado este tipo de liderazgo, como por ejemplo cuando es preciso
resolver o lanzar un proyecto en una situación crítica o una emergencia, ya que
sería por poco tiempo y este líder podría señalar una solución o dirección
salvadora de entre medio del caos. Y con empleados problemáticos puede
resultar efectivo.

2.3. MOTIVAR

La clave de un equipo es la motivación de sus miembros, porque en el mundo

empresarial del presente, cada vez más competitivo, un equipo de trabajo motivado
resulta esencial para cualquier empresa que desee obtener buenos resultados. Es por
este motivo que aprender a motivar a tu equipo es sumamente importante para un
líder o directivo.

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 ¿Qué es la motivación?

La podríamos definir como la voluntad de actuar, y a cada persona les motiva

impulsos diferentes.

Para potenciar a los miembros de un equipo se tiene que evitar en la medida de lo

posible “ordenar” o “controlar”, y adoptar el “aconsejar” o “consentir”. También, para
una buena motivación, se recomienda recompensar a los empleados por su trabajo
bien hecho, porque es más eficaz que amenazar por el trabajo mal hecho.
Existen tres pasos básicos para motivar:
- Lograr que las personas dejen de pelearse
- Lograr un puesto en el equipo para cada persona
- Tener una política de incentivos discriminante. No hay incentivo (premio)
cuando se lo lleva por igual la persona perezosa y la trabajadora.

 Reconocer las necesidades

A partir de los años cuarenta se descubrió que las personas se sienten motivadas por
una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Por
lo tanto, reconocer y satisfacer estas necesidades ayudará a obtener mejores
resultados.
Hay teorías motivacionales que se basan en la oportunidad y los estímulos adecuados,
y si esto se consigue las personas trabajan bien y de manera positiva. Pero como líder y
motivador de un grupo se tienen que conocer estos estímulos.
Abraham Maslow, un teórico, las agrupó en cinco áreas. La primera son las
necesidades fisiológicas del ser humano, y luego les siguen otras, la seguridad, las
necesidades sociales, la estima y la autoactualización. Todas estas necesidades se
abordan ordenadamente, a medida que se empieza a satisfacer una la siguiente
aumenta.
En el siguiente esquema veremos estas necesidades ordenadamente.

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Figura 2.3 La Jerarquía de Maslow

Autoactualización:
Ganar, alcanzar tus metas

Necesidad de estima:
Apreciación

Necesidades sociales:
Tener amigos

Necesidad de seguridad:
ausencia de temores

Necesidades fisiológicas:
calor, protección, alimento, sexo...

Maslow consideraba que limitarse a satisfacer sólo las necesidades fisiológicas y las de
seguridad no era suficiente para motivar realmente a alguien.
Su jerarquía es especialmente pertinente en el lugar de trabajo porque los individuos
no solamente necesitan dinero y recompensas, sino también respeto e interacción.

 Necesidades colectivas
Los miembros de un equipo de trabajo tienen necesidades diferentes de las de un
grupo en sí, pero es importante que se
sientan integrados en él. Se tiene que buscar
la manera de equilibrar las necesidades
colectivas con las individuales.
Un ejemplo para satisfacer las necesidades de
un equipo de trabajo serían las actividades
deportivas, ya que cada individuo tiende a

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satisfacer sus necesidades motivacionales fuera del trabajo. Motivar al equipo para
que dedique el mismo esfuerzo en el trabajo que en una actividad deportiva en equipo
hace que el trabajo sea después más ameno y divertido. Es una buena estrategia
emprender actividades de este tipo fuera del trabajo para que el grupo perfeccione su
habilidad de trabajar en equipo.

 Necesidades básicas
El psicólogo Frederick Herzberg desarrolló una teoría de dos “factores”, basada en
motivadores y factores de higiene. Estos últimos son las necesidades humanas, que no
motivan, aunque no satisfacerlos no provoca satisfacción alguna. Estos factores
pueden ser triviales, como no encontrar tu teléfono móvil, o esenciales, como unas
vacaciones. Pero el factor de higiene más importante es el económico. Todo líder o
directivo tiene que satisfacer las necesidades económicas de su personal, ya que las
personas requieren un buen salario para satisfacer muchas de sus necesidades, por no
decir todas. Por lo tanto, incentivos pobres, una progresión salarial lenta o inseguridad
en el trabajo provoca desmotivación en el personal.
A continuación veremos los Factores de higiene y los motivadores de Frederick
Herzberg.

Determinar las necesidades básicas en el trabajo

FACTORES DE HIGIENE DEFINICIÓN
Salario y beneficios Vacaciones, coche de empresa,
bonificaciones…
Condiciones de trabajo Horario laboral, equipos proporcionados…
Política de empresa Reglas y reglamentos para empleados y
empresarios
Estatus Jerarquía, autoridad y relaciones con los
demás
Seguridad laboral Grado de confianza del trabajador respecto
a la continuidad de su trabajo
Supervisión y autonomía Grado de control del contenido y realización
de una tarea

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Vida laboral Nivel y tipo de relaciones interpersonales

dentro del ambiente laboral
Vida personal Tiempo dedicado a la familia, amigos,
aficiones…

- El resultado de no acertar con los factores de higiene puede causar problemas

duraderos
- La inseguridad laboral mina la motivación en todos los niveles
- Reconocer un buen trabajo es tan importante como recompensarlo
- Los efectos de acertar o no con los factores de higiene son temporales

Incrementar la motivación en el trabajo

MOTIVADORES FUNCIONAN PORQUE…
Alcanzar los objetivos de una tarea es muy
Logro importante porque uno de los impulsos
humanos es “avanzar y progresar”.
Es uno de los motivadores más poderosos
Reconocimiento Reconocer los logros del equipo de trabajo
es motivador porque aumenta la propia
estima
Una tarea que proporciona satisfacción a los
Interés por el trabajo miembros de un equipo proporcionará un
mayor impulso motivador que una
desalentadora.
Responsabilidad La oportunidad de ejercer autoridad exige
aptitudes para la dirección, como el
arriesgarse o la toma de decisiones.
Progreso Los ascensos y recompensas cada vez
mayores son muy importantes para motivar
al equipo de trabajo.

- Cuanta más posibilidad de elección se disponga respecto de los factores de

higiene y lo motivadores, mayor será la motivación.

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- Hay que recordar que cada persona se motiva de manera distinta.

- Se recomiendo mantener el número de supervisores al mínimo.
- El directivo debe impulsar estos motivadores para que su equipo de trabajo
esté satisfecho.
- La capacidad de alcanzarlo implica disfrutar del trabajo y la responsabilidad.
- Los motivadores están ideados para alcanzar el progreso y la
“autoactualización” a través de la realización de tareas.
- Enriqueciendo las tareas se podrá aumentar la responsabilidad de los
miembros del equipo.

 Motivar a un equipo de trabajo

Las personas se comportan de manera diferente cuando forman parte de un equipo de

trabajo. Hay un espíritu de unión, y esto puede animar a cualquier grupo. Para motivar
a un equipo de trabajo es fundamental dar apoyo para sus metas colectivas, y también
individuales, y fijar estrategias para abordas los objetivos propuestos.
Puntos clave
- Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en
cuenta para que el equipo siga estando motivado.
- Hay que prestar atención a todos los problemas individuales y colectivos del
equipo.

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- Pedir a todos los miembros del grupo que contribuyan en la planificación

aumenta su nivel de motivación y autoestima.
- Hay que tomarse en serio cada una de las críticas del personal.
- Las reuniones y celebraciones aumentarán el espíritu de equipo.
- Fijar metas más exigente puede resultar un buen motivador de equipo.
- Si se produjera la desmotivación habría que considerar cambiar el sistema.

2.4. COMUNICAR

 La comunicación interpersonal

¿Qué es la comunicación? Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse

con los demás.

Podríamos afirmar que dedicamos a la comunicación entre el 80% y el 85% de nuestra

jornada laboral. De modo que es muy significativa, ya que de ella depende el éxito, el
progreso, muchos de nuestros problemas… La comunicación es un hecho inevitable,
incluso cuando no hablamos estamos comunicando, no hace falta la comunicación
verbal para comunicarse con otros. Es algo que se produce en todos los ámbitos de
nuestra vida; y por supuesto, el la colaboración con otras personas dentro de nuestro

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equipo de trabajo. Y más aún cuando se desempeña la función de líder, éste ha de

comunicarse con sus subordinados, y saber hacerlo.
No solamente se comunica con la palabra, hay muchas otras formas. Transmitimos
nuestras ideas, pensamientos o emociones con todo nuestro cuerpo, aunque la
palabra sea la forma más directa. Pero hay veces que inevitablemente expresamos sin
necesidad de palabras.

Sin una adecuada comunicación sería imposible dirigir o motivar eficientemente a un

equipo de trabajo.
El concepto de comunicación, entonces, es inseparable de la relación interpersonal, y
del ejercicio de la dirección. Ésta es una primera idea clave en el ejercicio de la
comunicación.

 Componentes del proceso

La comunicación interpersonal es el proceso por el cual se transmite una información
de una a otra persona. E intervienen los siguientes elementos:

Emisor: El que emite el mensaje

Canal: Medio por el que se transmite el mensaje

Receptor: El que recibe el mensaje

Código: Idioma, lenguaje o gestos utilizados por el que se emite la

información

Mensaje: Información que se transmite

Contexto: Entorno en el que se produce la comunicación.

Retroalimentación: Respuesta del receptor

Barreras: Elementos que pueden impedir o dificultar la comunicación.

Ej: Ruido de los coches

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 El flujo del proceso

La información casi nunca es gratuita, su finalidad es cambiar una conducta, como por
ejemplo mover a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho sin necesidad de la
comunicación.
Para alcanzar este objetivo, el mensaje que se comunica debe ser: Percibido,
comprendido y aceptado.
Hay que dar suficiente calidad a estos pasos para conseguir la eficiencia que se espera.
Uno de los problemas es no ser comprendido, o ser comprendido a medias o mal. Por
lo tanto, para conseguir una comunicación eficaz hay que tener en cuenta estos
elementos:
 Mensaje
Hay que pensar bien el mensaje que deseamos transmitir antes de decidir
comunicarlo
 Codificación
La comunicación comienza cuando el emisor da forma a la idea en que desea
transmitir en un código (palabras, gestos, morse…) en su mente.
 Emisión
Cuando la palabra pensada se convierte en palabra hablada ya estamos
emitiendo
 Canal
Es el vehículo por el cual el lenguaje viaja del emisor al receptor. Hay dos
canales básicos: el verbal (hablado y escrito) y el no verbal.
El escrito es siempre más lento que el hablado, pero queda registrado. Por este
motivo cuando se desean transmitir datos, por ejemplo, el escrito es más
preferible. Y otra ventaja del escrito es que no precisa que las dos personas
coincidan en el tiempo.
El canal hablado suele ser siempre más seguro que cualquier otro, aunque por
ejemplo, dejar un mensaje en el buzón de voz no garantiza que se vaya a
escuchar, por lo tanto, tiene también sus desventajas.
 Barreras
Existen diferentes clases de barreras:

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- Personales
- Percepción: Las cosas las vemos como nos parecen, no tal y
como son. Percibimos las cosas a través de estereotipos,
proyecciones, expectativas…
- Actitud: Actúa como filtro en nuestras comunicaciones. Para
superar esta barrera hay que adquirir una actitud positiva hacia
la comunicación con nuestros interlocutores a partir de la
comprensión de su importancia para el cumplimiento de
nuestros objetivos particulares y de los objetivos
organizacionales.
- Estado de ánimo: Para poder superar esta barrera hay que
mantener serenidad en todo momento, concentrarse en el
mensaje y adoptar una actitud de resolución de conflictos más
que en enfrentamiento.
- Lingüísticas
Suele producirse por un lenguaje inapropiado, empleo de palabras
ambiguas, polisémicas (varios significados)… Esta barrera se superar si
empleamos un lenguaje sencillo y correcto, si ordenamos los mensajes
de manera clara y lógica, si adaptamos nuestro mensaje a las
características de la otra persona, o si repetimos y enfatizamos las ideas
más importantes, o también si preguntamos o verificamos.
 Recepción
Se le llama receptor a la persona que recibe el mensaje por el emisor. Éste
conviene que envíe el mensaje con unas buenas garantías y que evite las
posibles dificultades que puedan surgir en su entorno.
En esta fase pueden ocurrir serias dificultades, por ejemplo que el receptor
padezca de defectos auditivos, que no esté atento al mensaje…
 Decodificación
Para que se complete el proceso de comunicación el mensaje debe ser
decodificado por el receptor. Si la persona es francesa y no entiende el
castellano, te oirá, te recibirá, pero no va a decodificar la información.

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Por lo tanto, decodificar el mensaje o información es entender lo que se te ha

dicho o interpretarlo.
 Feedback (retroinformación)
Es un elemento muy importante en el sistema de la comunicación
interpersonal, que proporciona una respuesta del receptor al emisor, para
verificarle que ha recibido el mensaje.
La respuesta debe codificarse de una manera diferente en que se ha percibido
el mensaje.
 Contexto
Los contextos de comunicación nunca se repiten, ya que el proceso de
comunicación está incluido en un universo que siempre está en constante
cambio de objetos, acontecimientos, personas…
 Objetivo:
Es lo que se pretende conseguir con la comunicación, y puede haber uno o más
objetivos al iniciar una comunicación.
El objetivo puede ir variando poco a poco que se va desarrollando la
comunicación, y cuando se producen partes en desacuerdo con el objetivo
entre el emisor y el receptor hay que iniciar una negociación.

 Al comunicarte…
Un principio que hay que tener en cuenta es que siempre hay que hablar con una
intención. Hay muchos tipos de intenciones: ordenar, informar, avisar, desahogarte,
divertir, llamar la atención… Aunque haya muchos tipos de intenciones no hay que
hablar por hablar, se debe evitar la comunicación inútil.

 Al negociar o discutir…
En muchas ocasiones, incluso cuando negociamos, llegamos a discutir. Es difícil a la
hora de discutir comportarse fríamente i manteniendo el control, pero en todo caso
hay que:
- No combatir las palabras del otro. Supone llevar al otro a no escucharte y que
combata las tuyas.

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- Replantear. Es muy inteligente limitarte a plantear tus ideas sin rechazar las
otras, aunque no las quieras aceptar.
- Reformular. Es menos agresivo que rechazar las ideas del otro.
- No decir sí, pero… Porque te conviertes en el adversario del otro y le das la
razón con el sí. La otra persona solamente entenderá el sí y deducirá que ha
“ganado”.

Un buen comunicador…
- Habla poco
- Escucha mucho
- Observa más
- Pregunta mejor

Un líder de equipo, para mantener una buena comunicación con sus subordinados,
tiene que tener en cuenta estos puntos que acabamos de nombrar.

 Comunicación en la organización
La comunicación en la organización fluye a través de las líneas jerárquicas o
colateralmente, y por dos clases de canales:
- Informales: Elegidos por cada uno en función de sus preferencias.
- Formales: Líneas oficiales jerárquicas.

 Canales Formales
- Comunicación vertical: Se realiza a través de las estructuras jerárquicas
establecidas en la empresa u organización.
- Comunicación descendente (de superiores a colaboradores)
- Para dirigir a personas.
- Para mantener informados y motivados a los empleados, colaboradores y
miembros de un equipo.
- Para coordinar las diferentes áreas de la empresa.

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Figura 2.4 Comunicación descendente

Instrucciones
sobre las
tareas que se
han de
realizar

Información
sobre Normas
cambios

Feedback al
colaborador
sobre su
rendimiento

- Comunicación ascendente (del colaborador al jefe):

- Para informar al líder del desarrollo de las actividades
- Para comunicar eventuales problemas
- Para tomar decisiones a partir de sugerencias planteadas por los miembros
del equipo
- Para que los miembros de un equipo (subordinados) puedan expresar sus
necesidades o expectativas

 El lenguaje
Para poder comunicarse con un equipo de trabajo hay que definir el estilo que se
desea adoptar. Se tiene que renunciar a palabras malsonantes, rebuscadas,
complejas… porque el equipo debe entender y procesar lo que se está comunicando.
Uno de los errores más frecuentes es que se utiliza un lenguaje demasiado culto o
técnico, innecesario la mayoría de veces. El lenguaje que se vaya a utilizar para
comunicar una información a tu equipo de trabajo debe ser claro, sencillo y preciso.
Se recomienda…

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- Una exposición ordenada. Un orden que pueda responder a la lógica y

cronología. Lo importante normalmente ha de estar al principio, no al final, o
en todo caso en el sitio donde se sabe que debe estar.
- Una idea en cada tema comunicado, solamente una.
- Utilizar frases cortas, con un orden sencillo y directo, y nada rebuscado.
- Términos precisos.

No se recomienda…
- Palabras vulgares, malsonantes o consideradas tabúes (mierda, pedo,
retrete…). En este caso si es preciso recurrir a tecnicismos o eufemismos no
demasiado cursis: heces, gases, anciano…
- Repetir palabras o ideas muy seguidamente.
- Repetición monótona de sonidos.
- Frases hechas, refranes, muletillas o tópicos, ya que implican opiniones
personales y sugieren falta de creatividad.
- Palabras innecesariamente largas.
- Machismos innecesarios.
- Feminizar innecesariamente términos que a priori son neutros, como por
ejemplo juez o concejal, ni se dice concejalo o concejala, ni jueza o juezo.
- Duplicaciones pesadas como por ejemplo “catalanes” y “catalanas”. Esto en la
política sí, pero para comunicarte con tu equipo de trabajo no es necesario.
- Laísmo, loísmo o leísmo. Utilizar incorrectamente el la, le y lo.
- Juicios de valor, ya que podrían no coincidir con los criterios de quien recibe la
información.

 Comunicar los objetivos al equipo de trabajo

El líder del equipo de debe comunicar de manera clara y concisa a sus subordinados los
objetivos individuales y grupales, para que éstos tengan claro las tareas y objetivos a
realizar y logren alcanzar las metas propuestas. Tienen que saber de forma inequívoca
lo que espera el líder y la empresa de ellos, y por lo tanto hace falta una buena
comunicación.

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Para esta labor es tan importante la forma y el medio, por lo que hay que contar con
un procedimiento estándar y que sea ameno, breve y memorable. Los procedimientos
básicos son los siguientes:
- Establecer los objetivos individuales y grupales
- Convocar una reunión grupal para comunicarlos
- Utilizar material gráfico y realizar una presentación amena, sencilla y positiva,
que incite a participar a los presentes.
- Transmitir los objetivos solamente grupales.
- Establecer objetivos y también otras metas que puede llevar a cabo el equipo.
- Todos estos objetivos y metas han de entregarse por escrito en forma
esquemática a cada miembro del equipo.
- Al final de la reunión se comunicará la forma de seguimiento de las metas y las
reuniones de control que se irán realizando a medida que avanza el trabajo del
grupo.
- En las reuniones individuales para comunicar a los subordinados sus objetivos
se deberá mantener un tono positivo y ser directo, para evitar derivarse a otros
temas.
- Se le entregará documentación donde quedarán plasmados todos los objetivos.

2.5. DELEGAR

“Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro ¿por qué

hacerlo tú?”
Proverbio Árabe

Dirigir es una función que se define habitualmente como

lograr objetivos a través de otros. Un directivo tiene que
alcanzar unos determinados resultados mediante los
recursos que posee, el más importante es su equipo de
trabajo.

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Las tareas más difíciles i complejas tienen que ser realizadas por el equipo, para
alcanzar o no las metas deseadas. Así que es evidente que aquello que hagan otras
personas no lo tendrá que hacer el líder o jefe de equipo. Solamente podrá verse libre
de una tarea importante cuando la asuma otra persona. Un líder o jefe crecerá
profesionalmente cuando delegue.

¿Qué es delegar? Significa involucrar a otras personas en la responsabilidad de los

resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr
alcanzar estos resultados.

 ¿Por qué delegar?

La delegación implica concederle a un colaborador o miembro del equipo una función
que siempre realiza el líder o jefe del grupo.

Delegar tiene sus ventajas:

 Aumenta la capacidad de dirección.
 Libera de la rutina y las tareas menos críticas.
 Permite abordar los temas de directivos más importantes.
 Reduce el retraso en la toma de decisiones.
 Aporta ideas y enfoques nuevos.
 Desarrolla a cada miembro del equipo y su capacidad de tomar decisiones.
 Crea un clima positivo en el equipo de trabajo.
 Aumenta el compromiso.

 Delegar en la práctica
Delegar es más difícil de lo que parece. Muchos directivos piensan que delegar es
abdicar tu poder y tareas en otra persona temporalmente, pero no es así, y este es un
problema frecuente, no se conoce exactamente lo que significa delegar. Pero
simplemente es asignar una serie de funciones a otro colaborador.
En la práctica se suelen encontrar bastantes problemas, como por ejemplo…

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- El “no puedo delegar porque no tengo colaboradores lo bastante

competentes”.
Si se posee un buen equipo de trabajo, confías en él 100% y se le apoya,
no habrá ningún problema en ofrecerle a uno de sus miembros algunas
de las tareas del jefe o directivo del equipo.
- O el “nunca alcanzaremos competencia con temas nuevos si no se nos
delegan”.
Lo dicho anteriormente, el líder ha de poder delegar a su equipo de
trabajo, para que éste vaya enriqueciéndose como equipo y vaya
aumentando la competencia.
 Instrucciones para delegar correctamente
- Seleccionar a la persona adecuada para
el trabajo.
Para elegir a la persona indicada hay dos
razones: es el mejor calificado y puede
lograr los mejores resultados; o será el
más beneficiado aprendiendo de la experiencia de delegar.
- Dar información suficiente.
Se debe ofrecer una perspectiva general de lo que quieres que realice el
delegado, para que pueda visionar correctamente el trabajo y resultados que
se desean obtener.
- Dar a la persona toda la responsabilidad de la tarea o trabajo.
Esto hará que la persona delegada tenga más interés y se comprometa aún más
en el trabajo que se le ha delegado, aunque la responsabilidad última cae en el
jefe.
- Enfocarse en los resultados, no en el proceso.
Es más importante delegar responsabilidad que no trabajo. Ya que muchos
directores se imaginan que delegar es quitarse de encima trabajo para que
otros lo hagan por él, esto es un error muy común.
- Delegar a través del diálogo.

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Se tiene que delegar en un ambiente que te permita dar una explicación

completa del proyecto, sin interrupciones. Tiene que haber tiempo
suficiente para el diálogo.
- Establecer tiempos límites basados en la responsabilidad.
No hay que dejar fechas inciertas para realizar el trabajo, se tiene que
establecer claramente la fecha en la que la tarea o función debe ser
completada.
- Establecer fechas para revisiones.
Hay que ir revisando el proyecto que has delegado en otra persona para
hacer un adecuado control y saber si esa persona está realizando un
buen trabajo.
- Ofrecer retroalimentación (feedback) positiva y constructiva.
No se recomienda enfocarse únicamente en lo que está mal, sino que se
tiene que fijar en lo que se puede hacer para mejorarlo y lograrlo mejor.
- Proveer los recursos necesarios.
Si el trabajo involucra a más personas o recursos se tiene que aclarar.
- Ofrecer guía y consejo.
Se deben señalar los obstáculos que se puedan encontrar durante todo
el proceso de delegación.
- Establecer parámetros, condiciones y términos antes de delegar.
- Proveer respaldo y apoyo cuando sea necesario.
Se debe hacer saber que no están “luchando” esta batalla solos.
- Dar todo el crédito y reconocimiento a la persona o personas que han
completado el trabajo.
El que ha delegado no debe quedarse con el mérito del resultado, se
debe reconocer a la persona que ha cumplido el objetivo, y si ésta no lo
ha logrado el jefe o líder debe asumir la responsabilidad.

 Síntomas de la mala delegación

Lo que hay que combatir ante todo es la causa, no el problema. Una vez se ha
identificado la causa se debe proceder a solucionar, y después el problema.

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En un equipo de trabajo suele pasar que se combate el problema, no la causa.

Figura 2.5 Síntomas más frecuentes de la mala delegación

Falta de política en el equipo

Falta de objetivos

Ámbito de control

No definir correctamente las responsabilidades de cada miembro

Mala planificación

Sobredirección

Exceso de presión y control

Crítica

Llevarse trabajo a casa

Decisiones tardías e inadecuadas

Vacaciones no disfrutadas

Secretismo

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Figura 2.6 Causas de fracaso de la delegación

Desconfianza en la
Creencia errónea de ya Temor a creer ser
capacidad del
se ha delegado imprescindible
colaborador

No definir el estándard Responsabilidad

Perfeccionismo
de rendimiento inadecuada

Desacuerdo de la Delegar tareas más que Interferencias

delegación resultados superiores

Falta de formación y
Miedo al riesgo Miedo a la crítica entrenamiento
necesarios

Inadecuado
Exceso de control No consentir el error
seguimiento y control

2.6. DIRIGIR REUNIONES

 Las reuniones
Las reuniones, la mayoría de veces, aparecen como causa de frustración y pérdida de
tiempo de los directivos. Una reunión es una gran ladrona del tiempo de los
trabajadores, y estadísticamente muy pocas se consideran que han sido útiles para los
que han participado en ella.
Una reunión no tiene por qué ser ineficaz. Buena parte del tiempo de los directivos
transcurre celebrando reuniones inevitables; señaladas, invariablemente, por quienes
las sufren, como una de las causas más importantes de pérdida de tiempo.

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Las reuniones, en el mundo del trabajo, tienen muy mala reputación entre directivos
de primer nivel, entre mandos intermedios o cualquier otro asistente, pero como ya
hemos dicho antes, son inevitables.

 Quejas habituales en reuniones

Muchas de las quejas que se suelen tener de las reuniones son las que vamos a
nombrar a continuación. Son la mayoría de los motivos por los cuales algunas
reuniones son inútiles e ineficaces.
- Preparación inadecuada
- Falta de una Orden del Día
- Acuerdos vagos
- Asistentes no implicados
- Dirección ineficaz
- Ausencia de objetivos
- Falta de comunicación con el grupo
- Mala presentación
- Participación insuficiente
- Duración excesiva
- Divagaciones

 Manejar el conflicto
Muy fácilmente pueden resultar las reuniones tediosas, y el problema aumenta
cuando los participantes recuerdan problemas o asuntos que tienen pendientes. Es
aquí cuando se produce el conflicto, y el motivo principal es la carencia de estructura
del proceso de la reunión.
Un conflicto puede aparecer en una reunión de trabajo, y éste inquieta e interesa,
pero su manejo no siempre es el correcto.
Lo primero que se tiene que aceptar es que el problema resulta inevitable en cualquier
grupo, y siempre hay intereses contrapuestos. Ante su aparición se recomienda
adoptar algunas de estas actitudes:
- No evitarlo

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- No ocultarlo
- No negarlo
- No castigar a la persona que lo menciona.

Ya que si se hace lo contrario no resultaría eficaz y el problema aún estaría y

provocaría frustración.
Un conflicto debe ser utilizado positivamente y manejarlo adecuadamente, porque así
aportará valor y permite:
- Compartir la información
- Hacer aflorar problemas
- Mejorar la calidad
- Reducir los costos
- Mejorar el liderazgo
- Estimular la generación de ideas
- Estimular el trabajo en equipo
- Mejorar los procesos
- Facilitar el cambio

Si se afronta el conflicto positivamente, abiertamente y directo las reuniones ganarán

en interés y los asistentes estarán comprometidos.

 Objetivos de las reuniones

Una reunión puede tener diferentes objetivos, y los más comunes son los siguientes:
- Para dar instrucciones a un equipo
- Para definir objetivos de grupo
- Para intercambiar información
- Para analizar o resolver problemas
- Para tomar decisiones
- Para “vender” una decisión o una idea
- Para lograr un compromiso de los asistentes
- Para comunicar una información

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- Para negociar
- Para fomentar el espíritu de equipo
- Para establecer un proceso
- Para cumplir obligaciones legales
 Tipos de reuniones
Existen dos grandes tipos de reuniones:
- Internas:
Las que se celebran en el seno de una organización o unidad y con participantes
de la misma.
Dentro de las internas se encuentras tres tipos de reuniones:
- Operativas: Su finalidad principal es dar instrucciones a un equipo.
Suelen ser reuniones diarias que deben durar entre cinco o diez minutos
o semanales que deben durar unos quince minutos.
- Tácticas: Las más frecuentes, para plantear nuevas ideas o resolver
problemas o conflictos.
- Estratégicas: Reuniones de alta dirección y tienen lugar pocas veces al
año. Pueden tener una duración especial, de media jornada o un fin de
semana, y se recomienda realizarlas fuera de la sede para tener más
privacidad.
- Mixtas:
Participan miembros de diferentes empresas, se suele ver en las comerciales.

 Convocar una reunión

A la hora de convocar una reunión se deben tener en cuenta aspectos importantes.
Como por ejemplo se debe convocar con antelación para que todos los convocados
puedan preparar adecuadamente su asistencia y sus aportaciones.
En la convocatoria de una reunión se debe establecer lo siguiente:
- Objetivo.
- Lugar, fecha y hora de comienzo y fin.
- Orden del día: Asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos.
- Relación de convocados.

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- Aportación específica de cada uno.

 Preparar la sesión
Aunque se haya hecho la convocatoria con antelación no está de más hacer un
recordatorio antes de la sesión.
El director de la reunión comienza sus funciones antes de que vengan los demás
asistentes a la sala. Hay que preparar la reunión adecuadamente, como por ejemplo
aportar documentación, mantener contacto con personas convocadas para poder
solicitar su colaboración y aportación…
Un colaborador se ocupará de
lo referente a la preparación de
la sala y elementos.
Es recomendable tener un
guardián en el exterior para
impedir que entren intrusos. Y
como otra alternativa al
guardián puede ser un letrero
en la puerta.
Otro aspecto a tener en cuenta
es moderar la sesión, y ésta es
una tarea delicada y compleja. Es conveniente disponer de secretaria o secretario para
que éstos tomen notas y redacten el acta durante la reunión.

 La sesión
Quien convoca la reunión, llegado el día debe…
 Verificar que ha preparado alguna estrategia, solicitado algún apoyo,
reclamado algunos datos, etc.
 Realizar una última revisión de la sala, porque habrá sido preparada por algún
miembro de su equipo.
 Hacer apagar los móviles si no se han dejado fuera, y no vale tenerlos en
silencio porque puede ser que los asistentes de distraigan.

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 Comenzar la sesión a la hora prevista.

 Iniciar la sesión con un planteamiento claro y motivador de los asuntos del
orden del día.
 Promover la participación.
 Moderar y controlar el debate en todo momento.
 Evitar interrupciones.
 Propiciar que los asistentes puedan incorporarse o marcharse una vez
terminada su aportación.
 Mantener siempre la reunión centrada en el objetivo.
 Resumir el debate y las conclusiones.
 Cerrar la reunión positivamente.
 Terminar a la hora prevista.
 Hacer levantar acta. El secretario es la persona idónea para anotar los acuerdos
adoptados y preparar el borrador del acta.
 Revisar y corregir la redacción del acta.
 Hacer que el acta se distribuya lo antes posible.

 Seguimiento
Una de las cosas que hace inútiles a las reuniones es la falta de seguimiento.
Hacer un adecuado seguimiento es imprescindible para que la reunión se convierta en
útil para los asistentes. Esta función se le puede delegar a alguien del equipo.

2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES

Los equipos están casi siempre sumergidos en conflictos y preconflictos, y la razón

principal es porque se le da más importancia a los problemas que a las “caricias”.
Cuando se le pregunta a un miembro del equipo como está de la enfermedad que
sufrió le estamos dando una “caricia”, y cuando no le saludamos alguna mañana
estamos creando un “conflicto”, porque la persona se lo toma a mal. Por norma
general se toman más en cuenta las cosas malas, y las buenas no las valoramos como
las tendríamos que valorar.

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 Abordar un conflicto para mejorar

Se tienen muchas oportunidades para entrar en conflicto con una persona. El objeto
que puede dar lugar al conflicto es el espacio social que ocupan los miembros de un
equipo, la relación interpersonal, el trabajo, etc. Las percepciones y el diálogo interior
que originan son las siguientes:
- Percepción de amenaza
Cuando vemos amenazado nuestro terreno o ganancias establecemos con
alguien una relación competitiva., porque nuestro diálogo interior nos dice: X
se está metiendo donde no le llaman o se está pasando de listo.
- Percepción de que se aprovechan de nosotros
Cuando tenemos esta percepción el diálogo interior dice que “nos merecemos
otro trato” o “tanto trabajo y el jefe ni se fija en nosotros”.
- Percepción de que no podemos trabajar bien
Ya sea porque alguien no nos deja, porque se nos exige lo imposible o porque
tenemos que hacer algo que no consideramos ético. Nuestro diálogo interior
nos dice que “quiere que eche a X para que no sea él quien se ensucie las
manos” o “la presión es excesiva, no voy a poder aguantar”.
- Percepción de que se nos quita algo que es nuestro
Muchas veces se tiene la sensación de que otra persona ha obtenido algo que
nos pertenece, como por ejemplo un ascenso, porque pensamos que hemos
trabajado mejor, que ese puesto está hecho para nosotros, etc. Y nuestro
diálogo interior nos hace pensar que “no hay derecho de que esa persona
obtengo ese ascenso porque en realidad me tocaba a mí”.

Estas percepciones pueden combinarse entre ellas y provocar a los miembros de un

equipo un mal estar psicológico. Una persona con alguna de estas percepciones puede
no llegar a generar un conflicto porque opta por una dinámica de complacencia, y las
razones principales son la desesperanza aprendida, falta de energía o motivación o
tener miedo a poner en riesgo una relación interpersonal que proporciona otro tipo de
ventajas. Es en estos casos cuando la persona puede inhibir el diálogo interior crítico o
disimularlo. Para evitar esto se debe modificar la relación e introducir una calidad

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crítica, y se pasa a opinar sobre la tarea de la otra persona pero en un clima de

cooperación e incluso cordialidad.

 Características de un equipo con tendencia a conflictos

- Predominan las relaciones de competitividad.
- Suelen ser equipos de jóvenes que tienen que hacer currículum, con alta
autoestima y poca cohesión interna.
- El liderazgo suele ser débil y no ofrece arbitraje, incapaz de ofrecer metas
comunes ni ilusión colectiva.

 Funciones del conflicto

Los conflictos no son siempre lo que parecen ni forzosamente llevan a resultados
nefastos para la empresa. A veces puede ser una válvula de escape de una tensión
interna, y después llevar a resultados positivos, pero no siempre.
Un conflicto de equipo también puede ser un ritual de enfrentamiento que tensione
positivamente al grupo.

 Resolución del conflicto

En la resolución de un conflicto hay dos dinámicas fundamentales, donde se observan
en el siguiente esquema:

Perdedor Ambas partes ganan

•Confrontación de poder
•Originado por escasez de recursos.
•Alguien se apodera de algo que no puede
compartirse.
•Conflicto minoritario.
•Resentimiento e indignación.
•Negociación.
•Las oportunidades que hacen derivar
estos conflictos no siempre se saben
detectar.
•Actitud de ataque-defensa.
•Visualización de empatía hacia la
oposición contraria.
•Ceder, dialogar...

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 Arbitraje del conflicto

Si en un equipo de trabajo se produce un conflicto siempre es necesario que haya una
persona que actúe como árbitro. Algunas normas que se deben tener en cuenta son las
siguientes:
- Procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas
que hayan surgido.
- Cuando haya enfrentamiento entre dos personas evitar quedar entre medio de
éstas. El “árbitro” debe ayudar a cada parte a analizar sus posiciones:
argumentos y pensamientos.
- Cuando dos grupos de personas estén enfrentados procurar no verse envuelto
en uno de los bandos.
- Como árbitro nunca se debe esperar el agradecimiento de las partes ni actuar
de manera para que las personas les devuelvan el favor. Se debe ser sencillo y
transparente.
 Críticas y sanciones: darlas
Una de las habilidades para crear un clima cooperativo es dar críticas positivas.
También las constructivas son necesarias para un buen funcionamiento de equipo. Las
críticas constructivas pretenden reforzar la conducta del compañero o empleado,
mejorar hábitos de trabajo, indicar que se ha percatado de un esfuerzo…

A continuación nombraremos algunas condiciones para ejercer críticas constructivas:

 Combinar las críticas a lo que va mal con los premios por el esfuerzo o la
actividad bien hecha.
 Las críticas positivas y negativas no deben ser algo excepcional, sino corrientes.
 Se deben hacer en un clima relajado.
 Saber distinguir entre crítica constructiva y amonestación.
 Darlas en el momento y lugar oportuno.

Las críticas negativas alteran muchísimo las relaciones de poder. Hay diferentes críticas
negativas, a continuación nombraremos las que hay, de más leve a más grave:
- Apercibimiento no verbal (gestos negativos).

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- Apercibimiento verbal.
- Crítica negativa bidireccional.
- Crítica negativa unidireccional.
- Amonestación.
- Sanción disciplinaria.
-
 Críticas y sanciones: recibirlas
Hay varias maneras de recibir alabanzas, pero ninguna funciona si antes no nos
ponemos en situación. No hay que dejarse colapsar por la vergüenza o el pudor, si nos
alaban es porque nos lo merecemos y no debemos avergonzarnos de ello, porque
tenemos todo el derecho de recibirlas con tranquilidad y poner lo justo en su sitio. La
mejor manera es aceptar la alabanza con humor.
En cambio, una crítica negativa o de mal tono provoca emociones fuertes, y es muy
normal, a nadie le gusta escuchar que su trabajo no está del todo correcto. Ante esto,
si la crítica se hace con educación y clara, no debemos sentirnos mal, si no que nos
tiene que servir para mejorar, y en parte agradecer que hayan sido sinceros con
nosotros.
Hay personas que las críticas negativas no las hacen como las deberían hacer, sobre
todo las personas que tienen mucho ego y son claras y transparentes, y no les importa
las emociones y sentimientos de los demás. Ante gente así se debe ser firme, y no
dejar que humillen, y demostrar que aunque no se haya hecho del todo bien se puede
mejorar y rectificar.

2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMÁS

No siempre mantenemos una buena relación con todo el mundo, tal vez hayamos
bloqueado a un compañero, o no le hablemos, o es una relación tirante… todas estas
relaciones desvelan que no se mantiene una relación de calidad, sino una relación muy
insana. Pero las personas creemos que tenemos buenos motivos para estar así con
alguien, pero lo que no creemos es que puede afectar al equipo en general, y hay que
evitarlas, solucionarlas o ignorarlas.

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 GESTIÓN DE EQUIPOS

 Procurar tener relaciones positivas

Para procurarnos una relación amistosa en los ambientes laborales existen una serie
de normas, ideadas por Roethlisberger, FJ. (1939), las cuales nombraremos a
continuación:
- No se debe trabajar en exceso, y quien lo haga es un reventador.
- No se debe trabajar demasiado poco, quien lo haga es un escaqueador.
- No se le debe contar nada al jefe que le predisponga en contra de algún
compañero, quien lo haga es un chivato.
- No se debe obligar a nadie a cumplir una directiva, quien lo haga es un
dictador.
-
Si se siguen estas normas asegurará un mínimo de bienestar social entre los equipos
de trabajos.

Figura 2.7 Crearse enemigos

Competitividad
Fuentes enemistad

Comunicación y
malentendidos

Rencor, Amor
propio, Suspicacia...

Modales

Estereotipos

Conflictos

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Figura 2.8 Fuentes de enemistad

Comentario
Desautoriz Comportars
s Ofender
ar e como
inapropiad gratuitamen Enemistad
públicamen perdonavid
os de te
te as
terceros

Figura 2.9 Abordar relaciones bloqueadas

Poner las
Caricias Detalles Descongelar
cartas encima
simples inesperados positivamente
de la mesa

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