UNIDAD 2.

FUNDAMENTOS BÁSICOS EN LA PRESUPUESTACION.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

Con el desarrollo de la primera unidad, se espera:

1. Determinar las diferencias entre la mecánica, las técnicas y los fundamentos
presupuestales.
2. Analizar y comprender los fundamentos básicos de la presupuestación.
3. Analizar las ventajas, los problemas y las limitaciones de los presupuestos.

INTRODUCCION

Para que algo pueda funcionar bien, es necesario que se cimiente, que se base en algo sólido
con el objeto de que la estructura de lo que se está realizando no se venga al suelo. Con un
proceso presupuestal moderno ocurre exactamente lo mismo, se deben tener los cimientos que
logren que el presupuesto no solo sea un plan financiero lleno de cifras, mirado con desdén por
muchas personas.

2.1 MECANICAS, TECNICAS Y FUNDAMENTOS

En la presupuestación moderna debemos distinguir tres aspectos a tener en cuenta en el

proceso: La Mecánica, las Técnicas y los Fundamentos. 1

La Mecánica: Son todos aquellos diseños de los estados presupuestarios, así como los
métodos de hacer los cálculos.
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Las Técnicas: Son los enfoques y métodos de desarrollo de información para la toma de
decisiones.

Los Fundamentos: Se refieren a la implementación eficaz del proceso administrativo.

Son los cimientos de una buena presupuestación, sin la aplicación de estos, los
presupuestos pierden su valor y simplemente se convierten en planes.

2.2 LOS FUNDAMENTOS MÁS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL.

Para hablar de un verdadero plan presupuestal, debe tener en cuenta la entidad, una verdadera
conciencia de lo que significan los presupuestos y sobre qué bases se deben edificar. Glenn A.
Welsch, en su libro "Presupuestos: Planificación y Control de Utilidades", presenta nueve bases
para una buena presupuestación, a saber: Dedicación y Compromiso Administrativo,
Adaptación Organizacional, Contabilidad por Responsabilidades, Comunicación Total,
Expectativas Realistas, Oportunidad (dimensión de tiempo), Aplicación Flexible,
Reconocimiento -individual y colectivo- y Seguimiento.2

Veamos que significan:

2.2.1 Dedicación y compromiso administrativo.

Se refiere a la necesidad de que la alta gerencia se comprometa, esté de acuerdo y apoye

completa y competentemente un plan presupuestal, que comprenda la naturaleza de los
presupuestos, que esté convencida del enfoque que presentan los presupuestos para
administrar, que esté dispuesta a dedicar el esfuerzo necesario para hacerla funcionar, que
apoye el programa en todas sus ramificaciones considerando los resultados del proceso de
planeación como obligaciones de ejecución. Es decir, para tener éxito en un plan
presupuestal, éste debe tener el apoyo completo de todos y cada uno de los miembros que
manejan una entidad.

En el presupuesto deben comprometerse todos los niveles de la administración

especialmente la alta dirección quien debe iniciar y propiciar la implementación y puesta en
marcha del programa de presupuesto.

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La administración debe estar convencida de que los objetivos y los planes preestablecidos
se podrán alcanzar.

El compromiso administrativo supone apoyo, confianza participación y orientación hacia la

ejecución por parte de la punta de la pirámide de la empresa.

2.2.2 Adaptación Organizacional.

Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con una estructura
firme y una clara designación de autoridad y responsabilidad a cada administrador
individual. Para el logro de esto se debe subdividir la empresa por centros o áreas de
responsabilidad o de decisión.

Clasificación de los Centros de Responsabilidad:

a.- Centro de Costos. El encargado del centro es sólo responsable de todos

aquellos costos controlables del área. Ej. Departamento de contabilidad.
Departamento de Tesorería. Departamento de Publicidad. Departamento de
Relaciones Industriales.

b.- Centro de Utilidad. Se es responsable, tanto de los costos controlables, como

de los ingresos que debe generar el centro. Su importancia principal en los
Presupuestos radica en la cifra de utilidades. Ej. El Departamento de Ventas.

c.- Centro de Inversión. Va más allá del centro de utilidades, ya que también es
responsable por la cantidad de recursos invertidos en Activos del centro. Su
importancia en el Presupuesto radica en el "Retorno sobre la Inversión". Ej. Los
Departamento del área de producción.

Los centros de responsabilidad generalmente se establecen teniendo en cuenta la

estructura organizacional (organigrama) de la empresa.

Es a través de estos centros que se estructuran planes; se alcanzan objetivos y se

logra el control.

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2.2.3 Contabilidad por Responsabilidades.

Está íntimamente ligado este fundamento con el anterior, ya que se deben elaborar
presupuestos individuales para cada subdivisión de la entidad. A cada Centro de
Responsabilidad se le debe elaborar su propio presupuesto. El responsable de cada
centro es responsable del cumplimiento del presupuesto de su área.

Las comparaciones entre planes y resultados reales no significan nada si las

clasificaciones entre costos e ingresos utilizados en el presupuesto y en los sistemas
de contabilidad no se hallan en armonía.

2.2.4 Comunicación total.

La comunicación es un intercambio de ideas o de información para llegar a un

entendimiento mutuo entre dos o más partes

Es el elemento necesario para complementar los dos anteriores fundamentos. Debe

existir en toda entidad una comunicación completa, en los dos sentidos, comunicación
vertical (hacia arriba y hacia abajo) y una comunicación lateral u horizontal (hacia los
lados), dentro de la escala organizacional. La administración debe comunicar todos los
objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos.

La administración debe comunicar los objetivos y modos de implementación de un

extremo a otro de la organización para que haya unidad de esfuerzo y alcanzar el logro
de estas metas.

2.2.5 Expectativas Realistas.

En el presupuesto, la administración tiene que ser realista y evitar un conservatismo

indebido o un optimismo irracional Los planes deben ser realistas, objetivos y, siempre
en la búsqueda de cosas que se puedan alcanzar.

Los objetivos y metas deben ser posibles de lograr. Metas fijadas tan alto que son
prácticamente imposibles de lograr, desalientan esfuerzos serios de lograrlas; en
cambio metas tan bajas que no requieren ningún esfuerzo especial no proporcionarán
ninguna motivación

En el plan presupuestal a menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal,

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problema que se puede presentar en una de las tres siguientes formas:

a.- Subestimar la proyección de ventas para proteger posibles ventas menores a las
que se podrían alcanzar.

b.- Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relación a los
reales.

c.- Estimar las necesidades de capital mayores a lo pensado, para no tener que
solicitar más efectivo en las inversiones cuando éstas se hagan y por imprevistos
se falle en lo calculado inicialmente.

Realmente son cosas muy naturales, ya que inconscientemente las personas

buscamos protegernos anticipadamente de cualquier tropiezo que conlleve al no-
cumplimiento de las metas establecidas. Esto se evita con una buena educación a los
responsables sobre lo que se espera de ellos en la elaboración de sus respectivos
presupuestos y que se analizarán, tanto las variaciones favorables, como las
desfavorables.

2.2.6 Oportunidad.

Se refiere a las dimensiones de tiempo. Cuando se habla de esto, se quiere decir, que
los presupuestos requieren de una dimensión de tiempo definida para su cumplimiento,
esto es, deben hacerse sobre una base semanal, mensual, trimestral, semestral o
anual.

Para que el programa sea eficaz su implementación y control deben efectuarse con la
debida oportunidad a la vez que los informes de resultados deben estar en poder de
los responsables poco después del cierre del período a que se refieren. Informes
recibidos semanas después del final del período son de poco valor; a estas alturas la
dirección está inmersa en otros problemas nuevos para preocuparse demasiado por un
conjunto de eventos históricos que no se pueden cambiar

Se deben diferenciar los Planes de Proyecto y los Planes Periódicos. Los primeros
se refieren a los proyectos específicos de las empresas relacionados con ensanche de
planta, salida al mercado de nuevos productos, investigación de mercados,
remodelación de maquinaria y otros similares. Los planes periódicos son la
cuantificación de los presupuestos a corto y largo plazo elaborados por las entidades,

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para toda la organización y no para algo específico o determinado como son los
proyectos. Los Planes de Proyecto se desarrollan entre diferentes períodos; los planes
periódicos se establecen para períodos completos y determinados, pueden ser a Corto
Plazo, denominados Planes o Presupuestos anuales, o a Largo Plazo siendo los más
comunes los planes trienales, cuatrienales o quinquenales (para tres, cuatro o cinco
años respectivamente).

2.2.7 Aplicación Flexible.

Todo presupuesto es algo que no debe dominar el negocio, no es una camisa de

fuerza y debe siempre existir una flexibilidad en su aplicación para aprovechar las
oportunidades favorables que se presenten y que no estén cubiertas en el
presupuesto, así mismo cuando no se cumpla algo que se tenía previamente
establecido no debe considerarse como un error en la elaboración, ya que siempre
existirán situaciones que pueden ser imprevisibles.

El presupuesto no debe impedir la toma de decisiones racionales con respecto a los

gastos simples porque no se presupuestó.

2.2.8 Reconocimiento individual y colectivo.

Bien es sabido que todos los humanos reaccionamos de una forma u otra a las
presiones, de la misma manera nos sentimos motivados cuando nos felicitan por el
deber cumplido. Con base en lo anterior, la Administración por Objetivos (Logro de los
Planes Presupuéstales), recomienda tanto la motivación generada por el logro
individual como por el logro colectivo de las personas en una subdivisión de una
entidad. Debe dar reconocimiento a las habilidades y desempeño de cada
administrador. El presupuesto mismo establece una base para la medición del
desempeño del administrador individual

2.2.9 Seguimiento.

Es la acción de mantener un control constante en el logro de las metas. Se debe

investigar tanto los resultados favorables como los desfavorables, para lograr corregir
las fallas, adoptar los beneficios no preestablecidos en otras áreas y proporcionar una

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base para mejorar los presupuestos futuros.

Este fundamento sugiere investigar cuidadosamente tanto el resultado superior como el

inferior a la meta.

Razones: 1. En el caso de un resultado inferior a la meta, para conducir

constructivamente una acción inmediata.

2. En el caso de resultado sobresaliente, para reconocerlo y tal vez

facilitar la transferencia de reconocimiento a operaciones similares, y

3. Para proporcionar una base para mejorar la planificación y el control

en el futuro.

2.3 VENTAJAS, PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

Los presupuestos, como todas las herramientas empresariales, tienen una serie de ventajas,
problemas y limitaciones. A continuación se enumeran las que consideramos son las
principales:

2.3.1 Ventajas.

Las generales ya se han visto y las específicas son innumerables, dentro de ellas
tenemos:

a.- Exige políticas básicas previas.

b.- Requiere una estructura organizacional adecuada y sólida.

c.- Obliga a todos los niveles y áreas a participar en el establecimiento de planes,

objetivos y metas.

d.- Obliga a una existencia armónica entre todas las dependencias de la entidad.

e.- Requiere de la Gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos

resultados.

f.- Requiere de datos históricos adecuados y apropiados.

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g.- Obliga a planificar el uso más apropiado de los recursos.

h.- Obliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes.

i.- Proporciona más tiempo para la planeación.

j.- Elimina la incertidumbre respecto a políticas básicas y a los objetivos.

k.- Puntualiza eficiencia e ineficiencia.

l.- Exige auto análisis periódicos.

m.- Promueve la comprensión de los problemas.

n.- Comprueba el progreso hacia los objetivos y metas.

2.3.2 Problemas.

El que un sistema presupuestal traiga ventajas en la administración empresarial, es algo

que no tiene discusión, debido a las potencialidades generadas en los procesos de
Planeación y Control.. Sin embargo no debe suponerse que un sistema presupuestal es
la panacea que va a llevar a la empresa por senderos de éxito asegurado, lo que se
planea no está exento del error humano, ni libre de problemas ni limitaciones. A
continuación se da una lista de causas que pueden llevar al fracaso un presupuesto, a
saber:

a.- Sofisticación en su preparación y aplicación.

b.- Presupuestos de ventas, gastos e inversión realistas.

c.- Objetivos, metas y estándares realistas.

d.- Comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por parte de la alta
gerencia.

e.- Falta de claridad en la Definición de los objetivos.

f.- Estructura de Organización inadecuada.

g.- Falta de compromiso en la Dirección.

h.- Delegación excesiva o inapropiada.

i.- Planes hechos no implementados. Planes muy ambiciosos , o mucha vaguedad en

los planes.

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j.- Metodología inadecuada.

k.- Actitud de resistencia al cambio.

l.- Falta de comunicación.

m.- Flexibilidad en la aplicación del sistema.

n.- Actualización del sistema.

2.3.3 Limitaciones.

Como desventajas o limitaciones de los presupuestos encontramos principalmente las

siguientes:

a.- No son hechos reales. Se basan en estimados, los cuales pueden fallar, ser
susceptible de errores.

b.- Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que se presenten
en el medio ambiente que rodea la empresa.

c.- Su ejecución no ocurrirá automáticamente.

d.- No va más allá de su campo de acción.

e - Nunca un buen presupuesto reemplaza ni reemplazará jamás a la Gerencia, la

ayuda como herramienta pero no la reemplaza.

2.4 AUTOEVALUACION:

1. ¿Qué papel desempeñan en el proceso presupuestal las técnicas y las mecánicas

utilizadas en él?

2. Explique las diferencias entre técnicas, mecánicas y fundamentos en la presupuestación.

3. Seleccione al azar 3 números del 1 al 9, y señale los fundamentos que correspondan a

dichos números.

4. Exprese el significado de cada una de ellos, si no lo recuerda, señálelo y continué.

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5. Afiance el significado de los fundamentos que señalo.

6. Repita nuevamente la prueba en varias ocasiones hasta manejarlo a la perfección.

7. ¿Por qué es fundamental la contabilidad por responsabilidades en el proceso

presupuestal?

8. Determine claramente en que consiste el ¨relleno presupuestal”.

9. ¿Qué significa “horizonte de planeación”?

10. ¿Qué importancia tiene el hacer un reconocimiento a quienes logran cumplir con las
metas esperadas en el presupuesto?

11. Exponga algunas ventajas, problemas y limitaciones de un programa presupuestal.

12. ¿La sofisticación en la elaboración de un presupuesto, es buena para la empresa?

Explique.

13. Jaime Fernández, Médico director del Hospital La Gloria, acaba de regresar de un
seminario de Admón. por Objetivos. Le pidió al contador de la empresa que de acuerdo
con las cifras históricas de ella, le elaborara un presupuesto para el próximo período
teniendo en cuenta un incremento en las ventas del 25% con relación al último período.
Una vez elaboradas las proyecciones por parte del contador reunió en su oficina a los tres
vicepresidentes de la empresa y les entrego las cifras para que ellos se encargaran de su
ejecución, no dando tiempo para más discusiones.

¿Considera usted que a lo que se hizo se le puede llamar presupuesto? Diga al menos
tres fundamentos en los que se fallo y explique brevemente ¿por qué?

14. Gilberto Restrepo, Médico director del Hospital SJD, hizo el siguiente comentario “Nuestro
sistema presupuestal no funciona muy bien a causa de numerosas razones. Por ejemplo,
cuando contaduría elabora el presupuesto anual, generalmente se le solicita la evaluación
del impacto de algunos planes alternativos y debemos esperar de 4 a 5 semanas para
que lo entregue, lo que hace que solo a finales de enero se tenga el presupuesto del año.
El contador aduce exceso de trabajo y cuando entrega lo solicitado, siento que lo que me
entrega es el mismo juego de cifras que arrojan las demás alternativas de una manera
rebarajada, basadas en las mismas tendencias históricas. En mi opinión, la Gerencia
necesita mejores y más oportunos análisis financieros sobre los presupuestos que los que
está entregando”.

Evalué usted el comentario que hizo el Director del Hospital.

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15. Diez años atrás el Médico, Dr. Pepito Pérez, conjuntamente con otros tres amigos montó
una Clínica privada, de la que ha sido su presidente. Desde el comienzo la clínica montó
un departamento de presupuestos y todo el personal participa activamente en la
elaboración de los presupuestos. Es así como la empresa ha mostrado un gran desarrollo
en los últimos años, sus utilidades han sido altamente satisfactorias y las relaciones a
todo nivel dentro del personal han sido magnificas.

La Clínica cuenta con un comité de presupuestos compuesto por el presidente, el director

administrativo - financiero, el Director Científico, el director de presupuestos y el jefe de
compras. En junio del pasado año se reunió el comité y luego de estudiar un informe
sobre las variables internas y externas de la empresa, elaborado por la firma
Mercaimagen Ltda., en el cual se destacaban los puntos fuertes y débiles de la Clínica. se
reestructuraron los objetivos generales, se definieron las metas para el año siguiente y se
plantearon las estrategias, luego el presidente elaboró las cartas de las premisas y las
envío a los encargados de los diferentes centros de responsabilidad, acompañadas de los
objetivos y metas, de datos históricos y análisis estadísticos recomendando que cualquier
duda debería ser consultada con el director de presupuestos quien serviría de asesor
para la buena planeación de la empresa.

En septiembre de ese año fueron entregados todos los datos por los diferentes gerentes
de área al director de presupuestos, cumpliendo con el calendario previamente
establecido. En el mes de noviembre el departamento de presupuestos ya tenía armado
el plan general para el año siguiente de acuerdo con los datos y cifras entregadas por los
diferentes centros de responsabilidad. En las reuniones de noviembre y diciembre del
comité de presupuestos se aprobó el plan presentado, en forma corregida y
reestructurada. El cual fue entregado para su manejo a los diferentes responsables en la
empresa.

En Enero 19 del año de vigencia del presupuesto, se murió el Director Administrativo -

financiero y hubo necesidad de contratar un nuevo director quien lo primero que hizo fue
estudiar el presupuesto para el año ya elaborado y aprobado, que le fue entregado por el
Dr. Pérez. Una vez lo estudió se reunió con el Dr. Pérez y le dijo que no estaba de
acuerdo con el plan de ventas, comentando que éste debería ser modificado por uno más
agresivo y con unas cuotas más altas que las establecidas previamente.

Se le Pide: Defienda o refute al nuevo gerente con argumentos de peso.

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BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:

1
Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. Madrid: Editorial Dossat S. A. para
Prentice/Hall Internacional Inc. Pág. 29
2
Welsch, Glenn A. Op. Cit. Pág. 30

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