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CURSO DE ENGENHARIA

ECONÔMICA E FINANCEIRA
Pós-Graduação em
DO SETOR ELÉTRICO
Engenharia XXXXXXXX
Módulo 04: Gestão de Riscos em
Concessões de Energia Elétrica
ENGENHARIA ECONÔMICA E
FINANCEIRA DO SETOR ELÉTRICO

Prof. Carlos Werlang Lebelein


Gestão e Mitigação de Riscos
PROGRAMA DA DISCIPLINA
1. CASO ENRON
2. FRAUDE
3. LEI SOX
3.1 MATRIZ DE RISCOS
3.2 RISCOS
3.3 CONTROLES INTERNOS
4. GESTÃO DE RISCOS – ERM (COSO II)
5. WACC
Gestão e Mitigação de Riscos

MÉTODO DE AVALIAÇÃO

 PROVA DISCURSIVA DE 4 QUESTÕES (PESO 7)


 TRABALHO EM EQUIPE (PESO 3)

ENRON

Filme

“Os mais Espertos da Sala”


“The Smartest Guys in the Room”
ENRON CASE - CENÁRIO
• Mercado de Energia da Califórnia desregulamentado e com escassez de Energia
(final da década de 90)

• Considerada “A empresa mais inovadora das Américas” (1996-2001) – Revista


Forbes

• Grande apetite por expansões em novas áreas para tornar-se grande player
mundial de commodities – 6° Maior Empresa de Energia do Mundo

• Implanta em 1999 website tornando-se o maior site de e-business do mundo


para negociação de commodities e instrumentos financeiros (derivativos) para
seus clientes

• Em 1990 a empresa controlava cerca de 25% de todos os contratos de


eletricidade e gás negociados no mundo
ENRON CASE - BRASIL
• As principais commodities oferecidas no site de e-business da
empresa eram Gás Natural e Eletricidade e seus derivativos, outros
como papel, aço, banda larga de comunicação, metais, frete e até
tempo de TV de comercias, bem como, derivativos de clima faziam
parte de seu portfólio

• No Brasil, a Enron era controladora da Elektro, distribuidora que


atende municípios no Estado de São Paulo e Mato Grosso do Sul.

• Possuía participações nas distribuidoras de gás natural CEG e CEG


Rio, nas térmicas Eletrobolt e Cuiabá (UTE Mario Covas). Acionista do
gasoduto Brasil-Bolívia e da Gaspart, holding que possuía parcelas
significativas em companhias de gás canalizado em sete Estados
brasileiros.
ENRON CASE - DETALHES
2001 - Outubro

Enron anuncia um prejuízo líquido de US$618 milhões de dólares no terceiro


trimestre, por causa de uma despesa excepcional de US$1 bilhão de dólares.

A SEC inicia investigação sobre as relações de negócios obscuros entre a Enron e


vários fundos privados dirigidos pelo diretor financeiro do grupo, Andrew Fastow.
Enron demite Fastow (CFO). US$1,2 bilhão do caixa da empresa somem devido a
transações com os fundos criados por ele.

2001 - Novembro

O grupo de gestão de energia Dynegy, cinco vezes menor que a Enron, anuncia a
compra de sua rival por aproximadamente US$9,5 bilhões de dólares, uma quantia 10
vezes inferior ao valor cotado em bolsa no início de 2001 do grupo em dificuldades.
ENRON CASE - DETALHES
2001 - Novembro

A Dynegy desiste de comprar a Enron, que suspende provisoriamente todos os


pagamentos que não estejam diretamente ligados a suas principais atividades no
setor de energia.

A ação não vale mais de US$0,65 o que implica numa queda de 98% desde 16 de
outubro.

2001 - Dezembro

A Enron pede a proteção da lei de quebras (Capítulo 11), o que equivale a uma
concordata. O congresso americano começa a analisar a quebra da Enron.

A Enron apresenta a seus credores um plano de reestruturação, no seu balanço as


dívidas são de US$22 bilhões.
ENRON CASE - DETALHES
2002 - Janeiro

Documentos transmitidos à comissão de pesquisa parlamentar mostram que uma


funcionária da Enron tinha chamado a atenção de Kenneth Lay desde agosto de 2001
sobre possíveis irregularidades.

A Arthur Andersen demite o sócio que supervisionava a contabilidade da Enron e


suspende outros três.

A Casa Branca reconhece que o vice-presidente, Dick Cheney, interveio em 2001


frente a responsáveis indianos para ajudar a Enron a obter a liquidação de uma dívida
de 64 milhões de dólares de um dos credores do grupo na Índia.

O tribunal de falências de Nova York aceita que as atividades de corretagem em


energia da Enron nos Estados Unidos sejam retomadas pelo banco comercial suíço
UBS Warburg.
ENRON CASE - DETALHES
2002 - Janeiro

Presidente Bush reafirma que sua administração não tem nada a ver com a falência
da Enron, e revela que sua sogra está entre os investidores prejudicados.

Kenneth Lay anuncia sua demissão à presidência do grupo, mas esclarece que
continuará sendo membro do Conselho de Administração.

O ex-vice-presidente do grupo, Cliff Baxter, que se demitiu da Enron em maio de


2001, é encontrado morto, depois de um aparente suicídio dentro de um carro nos
arredores de Houston, segundo a polícia que informa, sem precisar seu conteúdo,
que uma carta explicando sua decisão foi encontrada do seu lado.
ENRON CASE - DETALHES
2002 – Fevereiro

Um comitê de investigação reunido pelo Conselho de Administração da Enron conclui


num informe que o grupo entrou em bancarrota por causa de graves negligências de
parte da direção assim como práticas de enriquecimento pessoal de alguns
funcionários.
Kenneth Lay anuncia sua renúncia ao Conselho de Administração da Enron.
O Departamento de Justiça se nega a designar um promotor especial encarregado de
investigar a quebra da Enron.

Intimado a testemunhar no Congresso, Andrew Fastow, ex-diretor financeiro da Enron,


invocou seu direito constitucional de não fazer declarações que poderiam ser usadas
contra ele mesmo posteriormente. Jeffrey Skilling, ex-presidente do grupo entre
fevereiro e agosto de 2001 antes de renunciar, afirmou para a mesma comissão que
não estava a par de nenhuma manipulação contábil fraudulenta até sua demissão. O
ex-diretor da Enron, declara que o grupo quebrou porque não tinha mais acesso
a dinheiro fresco por causa de "uma falta de confiança“.
ENRON CASE - DETALHES
2002 - Outubro
Andrew Fastow é acusado de fraude e lavagem de dinheiro.

2003 - Setembro
Ex-tesoureiro da Enron, Ben Glisan é condenado a cinco anos de prisão depois de se
declarar culpado de fraude: foi o primeiro executivo da empresa a ir para a cadeia.

2004 – Janeiro
Andrew Fastow se declara culpado de conspiração e fraude num acordo judicial pelo
qual foi condenado a 6 anos de prisão, libertado em Maio/2011. Sua mulher faz um
acordo em separado e é sentenciada a um ano de prisão.

2004 – Fevereiro
Jeffrey Skilling é acusado de 36 crimes de fraude e de uso de informação
confidencial.
ENRON CASE – DETALHES
2004 - Julho

Lay é acusado em relação à fraude em massa que levou ao colapso da Enron.

2005 - Maio
A Suprema Corte anula a condenação de Arthur Andersen por erros nas instruções
fornecidas ao júri.

2006 - Janeiro
Começa o julgamento de Lay e Skilling em Houston, Texas.

2006 – Maio
Skilling e Lay são declarados culpados de fraude e conspiração. Lay morre em
junho/2006 de ataque cardíaco. Skilling foi condenado a 24 anos de prisão, mas teve
sua pena reduzida para 14 em 2013 em um acordo que inclui o pagamento de US$
42 milhões.
ENRON CASE - FRAUDES
• Manipulação das demonstrações contábeis tratando resultados futuros
(projetados) como receitas atuais para aumentar o lucro. Muitos desses
projetos/transações que apresentavam resultados “excelentes” não tinham se quer
saído do papel ou na realidade apresentaram resultados inferiores ao esperado, tudo
para inflar o valor das ações no mercado de valores.

• Criação de Empresas de fachada para se apropriar dos resultados reais ruins e


limpar o balanço da Enron (LJM)

• Investimentos e fusões para ocultar prejuízos (Nigéria e Índia)

• Conluio com agentes do mercado de energia e operações fraudulentas para


manipular o preço da energia no mercado norte americano (Califórnia), resultando
em operações muito lucrativas para a empresa, prejudicando consumidores e
causando até apagões para inflar o preço da energia.
ENRON CASE – CONDENAÇÕES
Ex-Tesoureiro da Enron, Ben Glisan, condenado a 5 anos de prisão, declarou-se culpado
(primeiro a ser condenado)

CEO da Enron, Jeffrey Skilling, condenado por fraude a pena de 24 anos em 2006, além da
multa de mais de US$40 milhões.

Ex-CEO e Presidente do CAD, Kenneth Lay, em processo de condenação de que poderiam


variar de 20 a 30 anos, além de polpuda multa, faleceu de ataque cardíaco durante sua
apelação do processo, durante suas férias no colorado. Existem rumores de teorias de
conspiração sobre sua morte, devido a sua próxima relação com a família Bush e outros
grandes empresários americanos.

CFO da Enron, Andrew Fastow, declarou-se culpado e testemunhou contra Skilling e Lay,
sendo fundamental para as suas condenações, condenado a 6 anos de prisão (pena reduzida,
espécie de delação premiada).
ENRON CASE – CONSEQUÊNCIAS
Desaparecimento de uma das maiores e mais bem conceituadas empresas de Auditoria da
Mundo (Arthur Andersen)
Postos de trabalho: 20.000 funcionários da Enron demitidos.
Funcionários perderam USD1,2Bi em Fundos de Pensão outros aposentados perderam
USD2Bi

PROBLEMA

• Crise de Confiança no mercado de capitais americano (Bolsa de Valores)

SOLUÇÃO

• Criação da Lei Sarbanes Oxley para restabelecimento da confiança no mercado


acionário, muito impactada pelo escândalo.

• Início de um processo de forte regulamentação do mercado acionário e criação de


mecanismos para evitar novas maquiagens de demonstrações contábeis, tudo com intuito
de assegurar a fidedignidade das informações financeiras. (CONFIANÇA DOS
INVESTIDORES NAS DFs)
ENRON CASE – FRAUDE
MAS A FINAL O QUE PROVOCOU ESSA FRAUDE?

• BÔNUS GENEROSOS À EXECUTIVOS POR MEIO DE “STOCK OPTIONS”

• NEGOCIAÇÃO DE AÇÕES COM BASE EM INFORMAÇÕES PRIVILEGIADAS “INSIDER


TRADING”

• CONIVÊNCIA DO AUDITOR EXTERNO/CONSULTOR – PERDA DE INDEPENDÊNCIA

• FALTA DE CONHECIMENTO DE ANALISTAS DE MERCADO SOBRE O SETOR E


SOBRE A EMPRESA INCENTIVANDO INVESTIDORES A COMPRAR AÇÕES
FRAUDE
FRAUDE – O QUE É?

Para o The IIA (The Institute of Internal Auditors):

“Ato ilegal baseado no dolo, encobrimento ou violação de


confiança. Esse ato não depende em aplicar ameaças de
violência ou força física. Fraudes são realizadas por
indivíduos, e organizações para obter dinheiro, propriedades
e serviços; evitar pagamentos ou perdas de serviços; ou
assegurar vantagens pessoais ou comerciais.”
FRAUDE – O QUE É? – Cont.

Para a ACFE (The Association of Fraud Examiners) o


conceito de Fraude Ocupacional:

“O uso de uma posição ou cargo para


enriquecimento pessoal por meio da má utilização
dos ativos ou recursos da organização.”
FRAUDE – O QUE É? – Cont.
Elementos de Fraude Ocupacional:

• Clandestinidade;

• Violação das responsabilidades fiduciárias das


organizações vítimas;

• Exploração com o propósito de obter benefício financeiro


direta ou indiretamente;

• Perda de bens, rendimentos ou reservas da organização.


FRAUDE – COMPONENTES

• MOTIVAÇÃO – Dificuldades financeiras / Insatisfações

• ATRAÇÃO – Valores / Benefícios

• OPORTUNIDADE – Falhas de Controles / know how

• OCULTAÇÃO – “Maquiagens Contábeis” / Falsificações


FRAUDE – COMPONENTES
MOTIVAÇÃO / PRESSÃO

OPORTUNIDADE RACIONALIZAÇÃO
FRAUDE – TIPOS DE FRAUDES (ex.)

• FURTO

• SUBORNO E CORRUPÇÃO

• FALSIFICAÇÃO

• CONSPIRAÇÃO
FRAUDE – PERPETRADORES

Fonte: KPMG 2009


FRAUDE – INDICADORES
• Negócios corporativos estranhos e sem explicações
• Documentos rescritos ou alterados
• Falta de documentos ou evidências de transações
• Documentação original substituída por cópias
• Reclamações de fornecedores ou transações não
conciliadas
• Conduta ou hábitos sociais de funcionários incompatíveis
com seus vencimentos
• Domínio decisório Corporativo por parte de um Executivo
ou pequeno grupo
FRAUDE – INDICADORES – Cont.
• Baixo controle das atividades por parte de Comitês de
Auditoria, Conselhos Fiscal e de Administração
• Alto turnover de profissionais do setor financeiro e contábil
• Constante falta de profissionais no setor financeiro e
contábil
• Mudanças constantes de advogados, conselheiros e
auditores
• Pressão demasiada em profissionais do setor contábil e
financeiro para completar rotinas em curto espaço de tempo
• Remuneração baseada em pesados bônus por
cumprimento de metas
FRAUDE – INDICADORES – Cont.
• Baixo moral de funcionários
• Excessivas horas trabalhadas por profissionais de cargos
chave
• Não gozo de férias e saídas em feriados por profissionais
chave
• Relacionamento muito próximo com fornecedores e clientes
• Recebimento de presentes ou brindes de alto valor de
clientes ou fornecedores
• Falta de Normas, políticas internas e códigos de ética na
empresa
• Informações contábeis financeiras incorretas ou não
confiáveis
FRAUDE – Mitigação do Risco
• Código de Ética claro e bem comunicado à funcionários e
stakeholders
• Controles internos ativos e eficientes
• Constante avaliação de riscos e controles internos na empresa
• Auditoria Interna permanente e participativa na avaliação dos
controles
• Executivos comprometidos com a eficiência de controles internos e
código de ética da empresa
• Ambiente de TI bem monitorado e com controles eficazes
• Guias e regras para recrutamento e promoções de funcionários
• Normas internas e políticas claras para as áreas de negócio da
empresa
FRAUDE – Modo de Análise
Investigação

1. Análise do Problema (Denúncia, indicativos, red flags)


2. Avaliação do contexto (Envolvidos, histórico, indicativos)
3. Análise das informações
4. Simulações, premissas, hipóteses
5. Planos de ação – Planejamento
FRAUDE – Modo de Análise
Metodologia de Investigação

THE FORENSICS LIFECYCLE

Collection Examination Analysis Reporting


Media Data Information Evidence
FRAUDE – Pesquisa
Perfil do Fraudador

Posição Hierárquica do Fraudador

4%

22%
Diretor/Presidente
Gerência
53% Chefia
Staff
21%

Fonte:KPMG 2009
FRAUDE – Pesquisa
Perfil do Fraudador
Sexo do Fraudador

22%

Masculino
Feminino

78%

Fonte:KPMG 2009
FRAUDE – Pesquisa
Perfil do Fraudador

Idade do Fraudador
1%

5%

29%
Menos de 25 anos
Entre 26 e 40 anos
Entre 41 e 55 anos
Acima de 55 anos
65%

Fonte:KPMG 2009
FRAUDE – Pesquisa
Perfil do Fraudador

Tempo de Empresa do Fraudador

16%
23%

Menos de 2 anos
Entre 2 e 5 anos
Entre 6 e 10 anos
Acima de 10 anos
20%
41%

Fonte:KPMG 2009
FRAUDE – Pesquisa
Circunstâncias Facilitadoras

7%
Outros
4%
Falta de condução da empresa

12% Possibilidade de burlar controles


internos
Particularidade do ramo que a
21% empresa atua
Insuficiência de sistemas de
64% controles internos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Fonte:KPMG 2009


FRAUDE – Perfil da Fraude
Fraudes no Mundo - Pesquisa
 Estima-se que as empresas percam anualmente 5% de suas
receitas com fraudes – Em 2013 U$3,7 trilhões.
 Perda Média U$145 mil, sendo 22% dos casos de fraudes com
perdas superiores a U$1 Milhão.
 Duração média da fraude de 18 meses, desde o início até sua
descoberta.
 Fraudes ocupacionais podem ser classificadas em 3 categorias:
desvio de bens e ativos da empresa, corrupção e fraudes em
demonstrações financeiras.
FRAUDE – Perfil da Fraude
Fraudes no Mundo - Pesquisa
 30% dos casos de fraude ocupacional envolvem mais de uma das 3
categorias.
 77% da fraudes da pesquisa ocorreram nos seguintes
departamentos: contabilidade, operação, vendas, serviço ao
consumidor, compras e departamento financeiro.
 58% dos pesquisados não conseguiram reaver qualquer % dos
valores fraudados
 Apenas 14% conseguiram reaver 100% dos valores perdidos com
fraudes.
FRAUDE – FONTES DE DETECÇÃO
FRAUDE – FONTES DE DETECÇÃO
FRAUDE – FONTES DE DETECÇÃO
FRAUDE – CASOS FAMOSOS
Guinness—1986
Ernest Saunders, CEO, pagou a si mesmo mais de £3 milhões de libras, pagou ainda
grandes somas para quem o ajudava aumentar o preço das ações da GUINESS para
compra de uma empresa concorrente.

BCCI (Bank of Credit and Commerce International)—1991


BCCI, chamada de “a maior fraude do mundo”, através das operações do banco em
mais de 60 países, avaliado em US$20 bilhões de dólares. O banco faliu em 1991
devendo mais de US$13bilhões, suas operações fraudulentas estavam ligadas ao
tráfego de armas, humanos, prostituição, evasão de divisas, pagamento de propinas a
governos, entre outras.

Maxwell—1991
Robert Maxwell, fundador e CEO, manipulou fundos de pensão para dar impressão
que a empresa possuia grande liquidez para esconder grandes fraudes que foram
descobertas em 1991.
FRAUDE – CASOS FAMOSOS
Baring Futures (Singapore)—1995
Baring Futures Singapore (BFS ) banco inglês do Baring Group. Nick Leeson, um
trader sem experiência que dirigia as operações de Singapura. Ele abriu contas
secretas para encobrir os rombos das operações no mercado de futuros da bolsa de
Singapura. O Banco faliu no mesmo ano, mesmo com a tentativa de ajuda do Banco
da Inglaterra.

Metropolitan Police—1995
Anthony Williams, Diretor Financeiro da Policia Metropolitana. Ele roubou £5 milhões
de libras no período de 1986 a 1994 de uma conta secreta, destinada a uma operação
sigilosa contra o terrorismo.

Sumitomo Corporation—1996
Yasuo Hamanaka era trader funcionário do Sumitomo Corporation. Yasuo Hamanaka
era trader de comodities entre elas o cobre, chegou a negociar 5% de todo mercado
mundial, suas perdas passaram de US$3 bilhões. Após descoberta a fraude, o preço
do cobre caiu 25% em todo mundo.
FRAUDE – CASOS FAMOSOS
Daiwa Bank—1996
Entre 1984 e 1995, Toshihide Iguchi, realizou vendas não autorizadas de títulos
(treasuries) que resultaram em perdas de US$1,1 Bilhões, durante 11 anos e mais de
30 mil transações, sendo encobertas por longos períodos sem férias, falsificação de
documentos, entre outros. Foi vendido para outro banco por menos de US$65 milhões.

WorldCom—2002
WorldCom estava avaliada em até US$180 bilhões em 1999. A companhia era
originalmente uma pequena agência de telecomunicações local que cresceu muito
depressa. Com uma mudança do administração sênior da WorldCom em 2002, que
pediu para que o auditor interno examinasse transações contábeis particulares, foi
descoberto que haviam despesas incorporadas sendo tratadas como investimentos de
capital. Despesas estavam sendo fixas contra orçamentos a longo prazo, em lugar de
ser compensado imediatamente contra lucros. Esta prática inflou os lucros da
WorldCom e o valor das ações, aumentando o valor da empresa. A WorldCom admitiu
uma das maiores fraudes contábeis da história, inchando seus lucros em até US$3,8
bilhões entre janeiro de 2001 e março de 2002.
FRAUDE – CASOS FAMOSOS
Xerox—2002
A SEC arquivou processo contra a Xerox em abril de 2002 por superestimar seus
lucros para quase US$3 bilhões. Xerox concordou em pagar uma multa de US$10
milhões, porém sem negar ou admitir qualquer prática ilegal. A multa imposta pela SEC
já era a maior multa imposta em uma empresa de capital aberto com relação a
fraudes/erros na contabilidade.

Merrill Lynch—2002
O banco de investimento foi multado pelo Estado de Nova Iorque na quantia de US$10
milhões em 2002. Os analistas do banco foram acusados de assessoramento a
investidores para compra de ações inúteis, para que os antigos investidores pudessem
afiançar seus negócio bancários. A determinação imposta não exigiu para Merrill Lynch
que admitisse culpa por suas ações.
FRAUDE – CASOS RECENTES
Olympus — 2011
Maquiagem contábil USD 1,7 Bilhão (Inflou valores de aquisições para amortizar
passivos e perdas operacionais). Durou aprox. 20 anos.

Toshiba — 2015
Maquiagem contábil USD 1,2 Bilhão (Prévia) (Inflavam valores de lucros para atingir
metas). Durou aprox. 7 anos.

Petrobras?

Eletrobras?

Empreiteiras?!
FRAUDE – Lei Anticorrupção
Lei 12.846/13 – Principais Aspectos
1. Aplicada pela primeira vez no Brasil a Pessoas Jurídicas com sede,
filial ou representação em território nacional envolvidas em atos de
corrupção contra órgãos públicos nacionais ou internacionais

2. Responsabilização Civil e Administrativa das empresas

3. A responsabilização da pessoa jurídica não exclui a


responsabilidade individual de seus dirigentes, administradores ou
de qualquer pessoa natural, autora, coautora ou partícipe do ato
ilícito
FRAUDE – Lei Anticorrupção
Lei 12.846/13 – Principais Artigos
1. Art. 6° - Prevê a incidência de Multas até a possível dissolução da
sociedade.
• Multa, no valor de 0,1% (um décimo por cento) a 20% (vinte
por cento) do faturamento bruto além da reparação do dano
causado.

2. Art. 16° - Traz a figura do acordo de leniência (espécie de delação


premiada para as pessoas jurídicas)

3. Art. 7° - Prevê como atenuante de sanções a existência de


mecanismos internos de integridade como: Auditoria interna,
códigos de ética e conduta e canais de denuncia (hotline)
COMBATE A CORRUPÇÃO

1. REGULAMENTAÇÃO
2. EDUCAÇÃO
3. COOPERAÇÃO
4. TRANSPARÊNCIA
5. INDEPENDÊNCIA

Fonte: Global Integrity Summit, Griffith University


LEI SARBANES OXLEY
SOX - Criação

• Criada em 30 de Julho de 2002


• Senadores Paul Sarbanes e Michael Oxley

Michael G. Oxley
Paul S. Sarbanes, Congressman from
Senator from Ohio
Maryland Former Special Agent of the FBI
Athletic Scholarship to Princeton Attorney by Profession
Rhodes Scholar
Harvard Law School
SOX - Objetivos

• Aumentar o controle sobre a gestão das empresas de capital aberto

• Melhorar a governança corporativa dessas empresas

• Aumentar a supervisão sobre as empresas de auditoria


independente, criação do PCAOB

• Restaurar a confiança do investidor no mercado de ações e bolsa de


valores
SOX – Aspectos Gerais – Cont.

• Permitir maior transparência e credibilidade das divulgações ao


mercado financeiro.

• Elevar o nível de responsabilidade e comprometimento da


administração das empresas (accountability).

• Determinação de responsabilidades e independência dos comitês


de auditoria;

• Criação de restrições às firmas de auditoria independente


(independência);
SOX – Aspectos Gerais – Cont.

• Criação de novos requerimentos sobre as divulgações


financeiras para as empresas registradas na SEC;
• Criação de leis criminais relacionadas a condutas
corporativas;
• Determinação de reformas atreladas a governança
corporativa;
• Estabelecimento de obrigatoriedade de certificação da
administração sobre a adequação dos controles
internos que afetam as demonstrações financeiras.
SOX – Estrutura da Lei
Capítulo 1 – Art. 101 a 109
Criação do Órgão de Supervisão do Trabalho dos Auditores Independentes - PCAOB
Capítulo 2 – Art. 201 a 209
Independência do Auditor
Capítulo 3 – Art. 301 a 308
Responsabilidade das Empresas
Capítulo 4 – Art. 401 a 409
Aumento do Nível de Divulgação de Informações Financeiras
Capítulo 5 – Art. 501
Conflito de interesses de Analistas
Capítulo 6 – Art. 601 a 608
Comissão de Recursos e Autoridade
Capítulo 7 – Art. 701 a 705
Estudos e Relatórios
Capítulo 8 – Art. 801 a 807
Responsabilidade Criminal e Fraudes
Capítulo 9 – Art. 901 a 906
Penalidades para Crimes Corporativos
Capítulo 10 – Art. 1001
Restituição de Impostos Corporativos
Capítulo 11 – Art. 1101 a 1107
Fraudes Corporativas e Prestação de Contas
SOX – Resumo dos Principais artigos
Aumento da
Governança Expansão de Monitoramento e Penalidades
Emissão Relatórios Independência
Corporativa Responsabilidades Acompanhamento Principais Sanções
Auditor

302 - Certificação das 204 - Políticas e 303 - Ilegalidade para 101 e 102 - Requer que 304 - Restituição dos 201 - Auditores
demonstrações Procedimentos de qualquer diretor em todas as firmas de Bônus proibidos em prover
financeiras pela contabilização influência fraudulenta, contabilidade sejam serviços específicos
Administração coerção ou registradas no PCAOB. 906 - Aumento das diferentes de auditor
301 - Comitê de manipulação de Firmas de auditoria penalidades criminais
Auditoria responsável auditores devem pagar honorários para CEO/CFO 202 - Requer pré-
pela seleção e independentes anuais para Oversight aprovação pelo Com
acompanhamento dos Board 102 - Penalidades de Auditoria para tod
404 - Certificação dos auditores externos; 306 - Negociações criminais no caso de os serviços prestado
Controles Internos; Comitê de Auditoria internas proibidas 104 - Papel do PCAOB destruição, alteração, pelas firmas de
Relatório da independente; durante períodos de mutilação consensual de auditoria
certificação da Orçamento alocado blecautes em fundos 408 - Expansão da registros ou
Administração e para auditoria, de pensão revisão da SEC de 10K’ documentação 203 - Requer rotação
certificação do auditor consultoria e outros. ans 10Q’no mínimo a do sócio líder de
403 - Requer rápido cada 3 anos 105 & 802 - Aumentos auditoria a cada 5 an
402 - Empréstimos reporte de negociações das penalidades para
futuros para a por órgãos internos contadores que
administração e produzirem
gerência proibidos 406 - Divulgar código documentações com
de ética falhas, ou não
407 - Comitê de cooperarem numa
Auditoria deve ter investigação
conhecimentos
financeiros (Expert)
SOX – Principais Pontos

• Responsabilização dos Executivos (Capítulo 9)

• Auditoria Independente (Capítulo 1)

• Eficácia de Controles Internos (Capítulo 3)

• Proibição de Empréstimos (Capítulo 4)


SOX – Principais Responsabilidades

Administração CEO e CFO Auditoria Externa

Implementar e manter metodologia de


avaliação e monitoramento dos Emitir opinião sobre a
Emitir certificação anual
controles internos sobre relatórios adequação dos controles
sobre a eficácia dos
financeiros. internos sobre os
controles internos da
relatórios financeiros
Manter a documentação dos controles Companhia sobre os
baseados na declaração
internos atualizada e efetuar a avaliação relatórios financeiros. da Diretoria.
em bases anuais
SOX – Principais Aspectos
SECÃO 302 – GESTÃO DE CONTROLES INTERNOS
A seção 302 exige que a alta gerência avalie e declare a eficácia do sistema de controles e
procedimentos adotados no processo de divulgação das publicações trimestrais e anuais
(Demonstrações Financeiras, Notas Explicativas, Fatos Relevantes, etc.).

O CEO E O CFO DEVEM DECLARAR QUE:


1- Revisaram os relatórios da companhia e acreditam que o relatório não contém falsidade nas
indicações (dados e informações) ou omitem fatos materiais. Que os balanços patrimoniais e
todas as informações financeiras representam a realidade da empresa.
Neste tópico a SOX determina que os gestores principais :
(1) são responsáveis por estabelecer e manter controles das publicações e procedimentos;
(2) projetaram tais controles e procedimentos das publicações de forma a assegurar que estão
cientes das
informações relevantes para a companhia;
(3) avaliaram a eficácia do sistema de controles e procedimentos de publicação; e
(4) apresentaram no relatório da administração suas conclusões sobre a eficácia dos controles
e dos procedimentos de publicação.
SOX – Principais Aspectos – Cont.
SECÃO 302 – GESTÃO DE CONTROLES INTERNOS
A seção 302 exige que a alta gerência avalie e declare a eficácia do sistema de controles e
procedimentos adotados no processo de divulgação das publicações trimestrais e anuais
(Demonstrações Financeiras, Notas Explicativas, Fatos Relevantes, etc.).

O CEO E O CFO DEVEM DECLARAR QUE:

2- Divulgaram aos auditores externos e ao Comitê de Auditoria


(1) Toda deficiência considerada significativa na concepção ou operacionalização dos controles
internos que poderiam afetar negativamente as publicações em seus objetivos de registrar,
resumir e relatar os dados financeiros e de ter identificado para o auditor externo algumas
fraquezas relevantes em controles internos; e
(2) Alguma fraude, mesmo se não relevante, que envolve a gerência ou outros empregados que
têm um papel significativo no ambiente de controles internos. Indicar se houve mudanças
significativas nos controles internos nos relatórios financeiros ou em outros fatores que
poderiam afetar significativamente os controles internos após a data de sua avaliação, incluindo
as ações corretivas no que diz respeito às deficiências e às “fraquezas materiais”.
SOX – Principais Aspectos – Cont.
SECÃO 404 – CONTROLES INTERNOS
A seção 404 Exige que a gerência documente e avalie a eficácia dos controles internos
realizados sobre os itens dos relatórios financeiros. Neste item incluem-se a documentação de
processos e procedimentos através organogramas, políticas e procedimentos, que são itens
típicos do ambiente de controles internos.
CONTEÚDO DO RELATÓRIO ANUAL DE AVALIAÇÃO DOS
CONTROLES INTERNOS
I - Reconhecimento da gerência de sua responsabilidade para estabelecer e manter o ambiente
de controles internos e procedimentos adequados para a “construção” do relatório financeiro.
II - A estrutura utilizada pela gerência em sua avaliação.
III - Avaliação da alta gerência em relação à eficácia do ambiente de controles internos dos
itens diretamente ligados ao relatório financeiro.
IV - A avaliação deve incluir a divulgação de toda fraqueza material "weaknesses" , no ambiente
de controle interno que afetem negativamente o relatório financeiro, e que foram identificados
pela gerência.
V- Uma indicação que documenta a revisão e validação dos auditores externos, trata-se de um
relatório de certificação da eficácia dos controles internos que influenciam o relatório financeiro.
A companhia deve igualmente incluir em seu informe anual o relatório de certificação dos
auditores externos.
SOX – Principais Aspectos – Cont.
FORMULÁRIO 20F
Com o início das negociações das ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque, toda
Empresa está sujeita a cumprir com as obrigações legais contínuas no âmbito das
Leis de Valores Mobiliários dos Estados Unidos. Essas obrigações incluem o
arquivamento de um formulário chamado de (20-F) com os resultados da Empresa e
informações atualizadas sobre o seu desempenho.

Trata-se de um relatório anual, com um formato padronizado pela Securities and


Exchange Commission - SEC , ou seja, a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA.

Segundo as regras da SEC, os formulários 20-F devem ser arquivados pelas


empresas até 120 dias posteriores ao encerramento do seu exercício fiscal. As
empresas que não cumprirem esse prazo são consideradas delinquent filers, e
devem assim notificar a SEC e efetuar o arquivamento em até 60 dias posteriores,
além de estarem sujeitas a multas e à perda do direito de possuir ações negociadas
nas Bolsas norte-americanas.
SOX – Principais Aspectos – Cont.

FORMULÁRIO 20F – EXEMPLO

Em 2008, o prazo de arquivamento do 20-F para as empresas brasileiras encerrou


em 30 de junho (120 dias a partir de 2012), referente às demonstrações financeiras
de 31 de dezembro de 2007.

Em 2007, cinco (5) empresas brasileiras foram classificadas como delinquent filers.

Em 2008, somente uma (1) empresa se apresentou nessa situação.


* Fonte KPMG
SOX – FOCO PRINCIPAL

“A principal preocupação da Lei é a


fidedignidade das demonstrações
financeiras da Companhia, divulgadas ao
mercado. Ou seja, oferecer uma garantia
razoável de que estas demonstrações
estão livres de erros materiais.”
SOX – FOCO PRINCIPAL

https://www.linkedin.com/pulse/irracionalidade-do-
mercado-de-bolsa-valores-brasil-
carlos?trk=pulse_spock-articles
SOX – FOCO PRINCIPAL – Cont.

B
U
Control Environment F S Controles Internos
Práticas de escopo da Área de Cobertura da
U
Lei Sarbanes-Oxley U Lei Sarbanes-Oxley
Section 404 N
Risk Assessment Section 404
C N
T I
Control Activities I T
S Control Environment
O • Key executive integrity, ethics and behavior
Controles internos N • Control consciousness and operating style
Fora da Abrangência Information and Communications • Commitment to competence
S • Board/Audit Committee governance and
da Section 404 oversight
• Organizational structure, authority and
Monitoring responsibility
• HR policies and procedures

Risk Assessment
Diagrama da Metodologia COSO Report • Risk assessment process
• Mechanisms to anticipate, identify, and react
to significant events
• Process and Procedures to identify changes
in GAAP, business practices and internal
control
SOX – ESTRUTURA DE TRABALHO
Área Pontos para Considerar
• Integridade, ética e comportamento dos principais executivos
• Forma de Controle e Gestão na empresa
Control Environment •

Comprometimento com as competências e boas práticas
Nivel de Governança e Fiscalização dos Conselhos e Comitês
• Estrutura Organizacional, de autoridade e de responsabilidade
• Políticas e Normas da empresa

• Processo de Avaliação de Risco


• Mecanismos de prevenção, identificação, e reação para eventos impactantes
Risk Assessment • Processos e Procedimentos para identificar mudanças em Normas Contábeis,
práticas de negócio e controles internos
B
U
Control Environment F
• Existência e Aplicação de Políticas e Normas na empresa
S
U • Objetivos Financeiros Claros com constante monitoramento
• Segregação de Funções
Risk Assessment N
C
U
N
Control Activities • Comparações Frequentes entre o projetado e o realizado para metas
Control Activities T I • Adequado salvaguarda de documentos, informações e ativos
I T • Controles de Acesso Físico as dependências da empresa
O S
Information and Communications
N • Eficiencia e Eficácia dos relatórios produzidos
S • Alinhamento com as estratégias de Negócios da empresa
Monitoring
Information & • Comprometimento dos profissionais e da área financeira com a avaliação das
Communication ferramentas de TI e softwares da empresa
• Plano de Continuidade de Négócio em caso de disastres na área de TI
• Estabelecimento de canais apropriados de comunicação para funcionários
cumprirem suas responsabilidades
• Periodica avaliação dos controles internos
• Implementação das recomendações de melhorias
Monitoring • Departamento de Auditoria InternaIestabelecido para monitoramento das
atividades
SOX – ESTRUTURA DE TRABALHO

IDENTIFICAÇÃO DA MATERIALIDADE - EXEMPLOS

Indicadores de Referência Percentuais Utilizados

Lucro Antes do IR – LAIR 5% a 10%

Receita 0,5% a 1%
Margem Bruta 1% a 2%
Patrimônio 1% a 5%
EBITDA 2% a 5%
Ativo Total 0,25% a 0,5%
SOX – ESTRUTURA DE TRABALHO

CÁLCULO DA MATERIALIDADE - EXEMPLOS

AES ELETROPAULO 2008 – DADOS CVM (R$ MILHÕES)

LAIR ANUAL - R$1.525

MATERIALIDADE 5% - R$76,25

ERRO TOLERÁVEL – 50% A 60% - R$40

ERRO ACEITÁVEL – 1% A 2% - R$1

*Lembrando que esse critério estabelece os processos a serem


cobertos pelo trabalho, não deve ser utilizado apenas esse critério para
seleção. (PCAOB - Audit Standard 312)
SOX – ESTRUTURA DE TRABALHO

Preparar o Preparar a Documentação Re-Testar e Monitorar Controles


Escopo do Projeto e Testar e Avaliar Controles (Planos de Ação)

Avaliar a Eficácia
Organizar Geral dos Certificação da
Avaliar o Compreender e Controles, Administração
Compreender a Equipe de
Controle Avaliar os Controles sobre os
Definição de Trabalho
Interno no Internos em Nível de Identificar Pontos a Controles
Controle para Serem Aprimorados
Nível de Processo, Transação Internos
Interno Realizar a e Estabelecer
Empresa ou Aplicação (31/12/0X)
Avaliação Sistemas de
Monitoramento

Organizar o processo, a equipe Preparar a documentação, Exame pelo Auditor Externo


e o cronograma do projeto conduzir testes detalhados e da Avaliação da Administração
corrigir deficiências de controle sobre os Controles Internos
SOX – EX: ESTRUTURA DE TRABALHO

1.Fluxograma

2.Memorando

3.Matriz de Risco

4.GAP

5.Walkthrough

6.Segregação de Função
SOX – DOCUMENTAÇÃO

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
SOX – DOCUMENTAÇÃO
· MATRIZ DE RISCOS E CONTROLES (RACM)

· WALKTHROUGH

· MATRIZ DE SEGREGAÇÃO DE FUNÇÃO (SOD)

· TEMPLATE DE TESTE DE CONTROLES


SOX – METODOLOGIA DE TESTE

EXEMPLO
EXERCÍCIO
Setor Elétrico – Empresa Livre (DIS/GER/TRA/COM)

Levantamento de Riscos – Processos Livres – 5 Riscos

Desenho de Controles Internos – 1 para cada Risco

Plano de Teste para cada controle identificado – 5 no total


SOX – DOCUMENTAÇÃO
ASSERTIVAS DOS CONTROLES DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

· Integridade – Inclusão de todos os dados, transações e eventos significantes nas


DFs.

· Existência e Ocorrência – As contas existem e as transações ocorridas foram


registradas e devidamente autorizadas

· Avaliação e Mensuração – As contas têm sido avaliadas de acordo com os


princípios contábeis por valores corretos e registrados adequadamente.

· Direitos e obrigações – Controle e manutenção das obrigações e direitos da


empresa, refletidos no ativo e passivo da empresa.

· Apresentação e divulgação – Divulgação de todas as informações em atendimento


aos princípios contábeis e adequadamente classificadas.
SOX – NORMA DA AUDITORIA INDEP.
SOX – PCAOB

The PCAOB is a nonprofit corporation established by


Congress to oversee the audits of public companies in order
to protect the interests of investors and further the public
interest in the preparation of informative, accurate and
independent audit reports.

The PCAOB also oversees the audits of broker-dealers,


including compliance reports filed pursuant to federal
securities laws, to promote investor protection.
DEFICIÊNCIAS MATERIAIS – DEFINIÇÃO

“A material weakness is a deficiency, or a


combination of deficiencies, in internal control over
financial reporting, such that there is a reasonable
possibility that a material misstatement of the
company's annual or interim financial statements will
not be prevented or detected on a timely basis.”
(PCAOB, Auditing Standard)
SOX – SÍNTESE DOS PROBLEMAS
Problemas de manipulação de informações, erros na apuração ou divulgação das
demonstrações contábeis:

· Enron – Falta de transparência com a confirmação da utilização de subsidiárias de


propósito específico, não controladas ou consolidadas diretamente pela holding, que
possuíam passivos significativos;

· Worldcom – Manipulação de resultados por intermédio da contabilização de


despesas como ativo, que fazia gerar lucros maiores ou omitir prejuízos;

· Imclone Systems – Uso de informações privilegiadas na venda antecipada de


ações, que estavam em crescente valorização em função do desenvolvimento de
remédio contra o câncer, cuja autorização para comercialização ainda não fora
concedida;

· Tyco – Abuso de poder dos executivos na compra de imóveis e de obras de artes


com recursos da empresa;
GLOSSÁRIO – RISCOS
Definição:
Segundo The Institute of Internal Auditor - IIA risco é:
"a possibilidade de ocorrência de um evento que
pode ter um impacto no alcance de objetivos. Os
riscos são mensurados em termos de impacto e
ocorrência". Assim, as empresas como um todo
têm, atualmente, aumentado sua percepção
quanto a importância de uma correta análise dos
riscos que impactam seus objetivos de negócio e
suas metas de crescimento”. (GLEIM, 2006).
GLOSSÁRIO – RISCOS – cont.
Classificação:
Riscos de Compliance: Riscos referente ao não cumprimento de normas setoriais e
legislação vigente.

Riscos de Crédito: Riscos referentes a liquidez e insolvência, principalmente ligados a


clientes, mas podendo ser aplicáveis também a fornecedores.

Riscos de Imagem ou reputação: Riscos referentes a imagem da empresa, marca de


produtos, estão diretamente ligados a vendas e impactam as receitas da empresa,
mais presentes, principalmente, em empresas de setores ligados ao consumo.

Riscos de Competitividade: Riscos ligados a novos competidores que podem afetar a


participação nas vendas em determinados mercados. Podem afetar a capacidade da
empresa em se manter competitiva e eficiente dentro do mercado onde está inserida.
GLOSSÁRIO – RISCOS
Classificação:
Riscos de Segurança da informação: Riscos de falhas na confidencialidade das
informações internas da empresa, principalmente, em setores fortemente
dependentes da inovação e tecnologia. Podem impactar em perdas financeiras e
quebras de direitos autorais.

Riscos de Câmbio: Riscos referentes ao mercado cambial que podem expor a


empresa a problemas de solvência e cumprimento de obrigações, devido a uma
variação inesperada das taxas de cambio em moedas de referencia para contratos.

Risco de Preço: Riscos referentes ao aumento inesperado de preços de


determinados insumos e matérias primas relacionadas a cadeia produtiva de
empresas impactando diretamente nos custos e nas margens das empresas.

Riscos Tributários: Riscos referentes a falhas no cálculo e pagamento de taxas e


tributos, podendo estar relacionados a riscos de non-compliance com determinadas
regras e leis.
GLOSSÁRIO – CONTROLES INTERNOS
Definição:
Segundo o IIA controles internos podem ser definidos
como: "Qualquer ação tomada pela Gerência,
Conselho e outras partes para gerenciar o risco e
aumentar a probabilidade em estabelecer que os
objetivos e metas sejam alcançadas. A Gerencia
planeja, organiza e direciona a performance de
ações suficientes para dar uma certeza razoável de
que os objetivos e metas sejam alcançados pela
empresa ou instituição" (GLEIM, 2006).
GLOSSÁRIO – CONTROLES INTERNOS

Classificação:

Novamente para o IIA os controles podem ser


"preventivos para deter indesejáveis eventos de
ocorrer, detectivos para deter ou corrigir
indesejáveis eventos que já tenha ocorrido, ou
ainda diretivos para encorajar ou causar a
ocorrência de um evento desejável" (GLEIM,
2006).
GLOSSÁRIO – GOVERNANÇA
Definição:
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as
sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas práticas de governança corporativa
têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a
sua perenidade”. (IBGC)
Ambiente de Riscos
do Setor Elétrico
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos
Constituição Federal

Art. 21. Compete à União:


(...)
XII - explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão ou permissão:
(...)
b) os serviços e instalações de energia elétrica e o aproveitamento energético
dos cursos de água, em articulação com os Estados onde se situam os
potenciais hidroenergéticos
(...)
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos
Constituição Federal

Art. 175. Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob regime de
concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de serviços
públicos.

Parágrafo único. A lei disporá sobre:

I - o regime das empresas concessionárias e permissionárias de serviços públicos, o


caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação, bem como as condições de
caducidade, fiscalização e rescisão da concessão ou permissão;
II - os direitos dos usuários;
III - política tarifária;
IV - a obrigação de manter serviço adequado.
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos
Lei de Concessões – 8.987/1995

Art. 2° Para os fins do disposto nesta Lei, considera-se:

Inc. II - concessão de serviço público: a delegação de sua prestação, feita pelo poder
concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou
consórcio de empresas que demonstre capacidade para seu desempenho, por sua
conta e risco e por prazo determinado;
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos

PAPEL DO ESTADO PASSA A SER O DE REGULADOR

• Planejamento

• Fiscalização

• Incentivo
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos
Princípios

• Modicidade tarifária

Valor da Tarifa

• Equilíbrio Econômico Financeiro do Contrato

Manutenção das condições estabelecidas em Contrato


Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos

QUAIS SÃO OS RISCOS DESTE MERCADO??


Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos

Farta regulação específica:

- PRODIST - normatizam e padronizam as atividades técnicas relacionadas ao


funcionamento e desempenho dos sistemas de distribuição de energia elétrica.
- PRORET - regulamentação acerca dos processos tarifários.
- MCSE – Manual de Contabilidade
- MCPSE – Manual de Controle Patrimonial
- REN 414 - Condições Gerais de Fornecimento de Energia Elétrica
- Outras…AP38 – Renovação das Concessões (DIS), Mercado 100% Livre,
Geração Distribuida
Ambiente de Riscos
Concessões de Serviços Públicos

Constantes Mundanças e Novas Regulamentações:

- MP 577 – Lei 12.767/2012 – Dispõe sobre a extinção das concessões do setor


público de energia
- MP 579 – Lei 12.783/2013 – Dispõe sobre a prorrogação das Concessões de
Geração e Transmissão
- MCSE – Manual de Contabilidade (Nova Versão)
- Novas Regras de Revisão Tarifária 4º Ciclo – CP 11/2013
- Renovação das Concessões – Decreto N°8.461/2015 – AP N°38/2015
Ambiente de Riscos – Análise de Credito
Serviços Públicos utilities – Mercado Regulado
Método de Análise de Rating – Empresa Reconhecidamente
de baixo risco, ambiente de negócios com margens
favoráveis e previsíveis.

1. Risco do Negócio

1. Risco da Industria
2. Risco País
3. Posição Competitiva
2. Análise do Risco Financeiro – Fluxo de Caixa e
Alavancagem
Ambiente de Riscos Análise de Credito
Gestão de Riscos
ERM/GRC – A ESTRUTURA COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission - COSO

É uma entidade sem fins lucrativos, dedicada a melhoria dos relatórios


financeiros por meio da ética, efetividade dos controles internos e
governança corporativa. É patrocinado por cinco das principais
associações de classe profissionais ligadas a área financeira dos
Estados Unidos:
• AICPA – American Institute of Certified Public Accountants
• AAA – American Accounting Association
• FEI – Financial Executives International
• IIA – The Institute of Internal Auditors
• IMA – Institute of Management Accountants
ERM/GRC – DEFINIÇÃO

“Um processo conduzido em uma organização pelo


conselho de administração, diretoria e demais
empregados, aplicado no estabelecimento de
estratégias, formuladas para identificar em toda a
organização eventos em potencial, capazes de afetá-
la, e administrar os riscos de modo a mantê-los
compatível com o apetite a risco da organização e
possibilitar garantia razoável do cumprimento dos
seus objetivos”. (COSO)
ERM/GRC – DEFINIÇÃO – Cont.

“[...] risk management is a dynamic process for taking


all reasonable steps to find out and deal with risks
that impact on our objectives. Organizational
resources and processes are aligned to handle risk
wherever it has been identified.” (PICKETT)
ERM/GRC – DEFINIÇÃO – Cont.

“A systematic and structured way of aligning an


organization's approach to risk and its strategy,
helping the business to manage uncertainty
more effectively, minimize threats and maximize
opportunity.” (ERNST & YOUNG)
ERM/GRC – DEFINIÇÃO – Cont.

• Um processo contínuo e que flui pela organização;

• Conduzido pelos profissionais em todos os níveis da


organização;

• Aplicado à definição das estratégias;

• Aplicado em toda a organização, em todos os níveis e


unidades, e inclui a formação de uma visão de portfólio de
todos os riscos a que ela está exposta;
ERM/GRC – DEFINIÇÃO – Cont.

• Formulado de modo que identifique eventos em potencial,


cuja ocorrência poderá afetar a organização, e que administre
os riscos de acordo com o seu apetite a risco;

• Capaz de propiciar garantia razoável para a diretoria


executiva e para o conselho de administração de uma
organização;

• Orientado para à realização de objetivos em uma ou mais


categorias distintas, mas dependentes.
ERM/GRC – DEFINIÇÃO – Cont.

• 4 Categorias de Objetivos

• 8 Componentes da Estrutura do
Método

• Unidades de Negócios das


Organizações
ERM/GRC – GATEGORIAS DE OBJETIVOS

• Estratégicos – referem-se às metas no nível mais elevado.


Alinham-se e fornecem apoio à missão.
• Operações – têm como meta a utilização eficaz e eficiente
dos recursos.
• Comunicação – relacionados à confiabilidade dos relatórios.
• Conformidade – fundamentam-se no cumprimento das leis e
dos regulamentos pertinentes.
ERM/GRC – Cont.
• Valor – Razão para existência e perenidade das
organizações

• Incerteza – Existente em todos os mercados é inerentes ao


negócios de cada organização

• Desafio – Balancear esse nível de incerteza, dentro de


níveis toleráveis para as organizações e seus
investidores

• Valor Máximo...
ERM/GRC – Cont.
O GRC Requer:
• Alinhar Apetite a Risco e Estratégia
• Otimizar as respostas aos Riscos
• Reduzir Surpresas e prejuízos Operacionais
• Identificar e Administrar os Riscos Inerentes aos
Empreendimentos
• Fornecer respostas integradas aos diversos Riscos
• Aproveitar as Oportunidades
• Melhorar a alocação de Capital
ERM/GRC – RELACIONAMENTO

OBJETIVOS X COMPONENTES

Retorno esperado para maximizar Valor das


Organizações cumprindo com os objetivos
traçados, passa pelo atendimento dos 8
componentes do GRC.
ERM/GRC – COMPONENTES

• Ambiente Interno
• Fixação de Objetivos
• Identificação de Eventos
• Avaliação de Riscos
• Resposta a Risco
• Atividade de Controle
• Informação e Comunicação
• Monitoramento
ERM/GRC – COMPONENTES

Ambiente Interno
Abrange a cultura de uma
organização, a influência sobre a
consciência de risco de seu
pessoal...
ERM/GRC – COMPONENTES
Ambiente Interno
Fatores:

• Filosofia de Gestão de Riscos - Cultura / Estilo de Gestão / Perfil


• Apetite a Risco - Consequência e Reflexo do Estilo de Gestão
adotada
• Conselho de Administração - Gestão / Participação / Comitês
Ativos / Membros especializado / Entity Level
• Integridade e Valores - Código de Ética e Conduta / Comunicação
Interna e Externa / Culto aos Valores / Meritocracia
ERM/GRC – COMPONENTES

Ambiente Interno
Fatores:

• Compromisso com a Competência - Metas Setoriais claras /


Índices de Qualidade
• Estrutura Organizacional - Estrutura Formal / Importância
das Áreas de Controle (IA) / Forma de Reporte
• Alçada e Responsabilidade - Clareza da Comunicação /
Formalização / Delegação de Autoridade
• Padrão de RH - Admissão / Treinamentos Comunicação / Valores /
Respeito ao Código
ERM/GRC – COMPONENTES

Fixação de Objetivos
Toda organização enfrenta uma
variedade de riscos oriundos de
fontes externas e internas, sendo a
fixação de objetivos um pré-
requisito à identificação eficaz de
eventos...
ERM/GRC – COMPONENTES
Fixação de Objetivos
Fatores:

• Objetivos Estratégicos - Metas / Fatores Externos e Internos


• Objetivos Correlatos – Operacionais / Comunicação /
Conformidade / Metas Departamentais / Setoriais
• Realização de Objetivos - Cumprimento / Acompanhamento
• Apetite a Risco – Crescimento Risco e Retorno / Fixação de
Estratégias
• Tolerância ao Risco – Variação para Cumprimento de objetivo /
Específico para determinado Controle e ação
ERM/GRC – COMPONENTES

Identificação de Eventos

...eventos de impacto negativo


representam riscos que exigem
avaliação e resposta da
administração. Os eventos de
impacto positivo representam
oportunidades que são canalizadas
de volta aos processos.
ERM/GRC – COMPONENTES

Identificação de Eventos
Técnicas:

• Inventário de Eventos – Relação de Eventos pré determinados


relacionados ao Setor / Processo / Atividade
• Análise Interna – Reuniões com responsáveis das áreas para
levantamento dos riscos / Levantamento de Eventos já ocorridos
• Alçadas e Limites – Gatilhos para ações após atingir certos
patamares pré-definidos
• Seminários e Entrevistas – Discussões estruturadas com
facilitadores e gestores e membros das áreas
ERM/GRC – COMPONENTES

Identificação de Eventos
Técnicas:

• Análise do Fluxo do Processo – Verificação das atividades


mapeadas / Inputs / Outputs / Ambiente de Controles
• Indicadores Preventivos de Eventos – Determinados Padrões
que podem originar eventos
• Metodologia de dados sobre eventos de perda – Banco de
dados de eventos já ocorridos / Auditoria Interna / Ouvidoria /
Reclamações de clientes e fornecedores
ERM/GRC – COMPONENTES

Identificação de Eventos
Fatores causadores de eventos podem ser Externos

• Econômicos – Liquidez / Taxas / Câmbio / Concorrência / Fusões


• Políticos – Mudanças de Governo / Novas leis e
Regulamentações
• Meio Ambiente – Desastres / Escassez de Recursos
• Tecnológicos – Novas Tecnologias / Obsolescência / Interrupções
ERM/GRC – COMPONENTES

Identificação de Eventos
Fatores causadores de eventos podem ser Internos

• Infra estrutura – Bens / Disponibilidades / Complexidade


• Pessoal – Capacidade / Segurança / Fraudes
• Processo – Design / Execução
• Tecnologia – Integridade de dados / Sistemas / Manutenção
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos

...a avaliação de riscos permite que


uma organização considere até que
ponto eventos em potencial podem
impactar a realização dos objetivos,
os eventos são avaliados em duas
perspectivas: probabilidade e
impacto...
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos
Riscos Inerentes

São os riscos referentes ao negócio da empresa e sua área


de atuação, onde a empresa terá que enfrentar quando não
toma medidas para evitar sua probabilidade e impacto que
vão de encontro as suas estratégias e objetivos.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos
Riscos Residuais

São aqueles que permanecem após as tratativas e respostas


aos Riscos realizadas pela Administração, por isso chamados
de Riscos Residuais.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos
Probabilidade e Impacto

...um risco com reduzida probabilidade de ocorrência e baixo potencial


de impacto, geralmente, não requer maiores considerações. Por outro
lado, um risco com elevada probabilidade de ocorrência e um potencial
de impacto significativo demanda atenção considerável.

As circunstâncias situadas entre esses extremos geralmente são


difíceis de julgar. É importante que a análise seja racional e cuidadosa.
ERM/GRC – COMPONENTES
Avaliação de Riscos – Probabilidade x Impacto
Risks
Critical >$ 5 3
1
1 Competition
6a 2
5 2 Legislation
$-
High 4 4
$
6b 3 Financial Reporting
4 Government
Impact

$-
Moderate 3 9 7
$ 5 Liability
8 Acquisition &
6a Divesture
$-
Low 2
$ 6b Interest Rate
7 Stockholder
Minor 1 8 IT Availability
<$M
9 Contract
1 2 3 4 5
<10% 10-30% 30-60% 60-90% >90%
Highly
Slight Not Likely Likely Expected
Likely
Likelihood
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos – Probabilidade x Impacto

A análise de probabilidade versus impacto dos riscos faz parte


das responsabilidades gerenciais, e, portanto, deve fazer parte
de um esforço da administração para identificar o modelo de
Avaliação de Riscos mais adequado para realidade da
empresa.

Um Gerenciamento de Riscos Corporativos eficaz requer que


a avaliação de risco seja efetuada em relação aos riscos
inerentes e, também, aos residuais.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos – Probabilidade x Impacto

BENCHMARKING

Enfoca eventos ou processos específicos comparando com determinadas


organizações que podem ser: parceiras, concorrentes, participantes de um
mesmo mercado ou setor, ou possuir semelhanças que permitam comparar
modelos específicos. Tem por objetivo comparar medições e resultados
utilizando métricas comuns, bem como identificar oportunidades de
melhoria.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos – Probabilidade x Impacto

MODELOS PROBABILÍSTICOS
Associam a uma gama de eventos e seu respectivo impacto, a
probabilidade de ocorrência sob determinadas premissas. A probabilidade e
o impacto são avaliados com base em dados históricos ou resultados
simulados que refletem hipóteses de comportamento futuro.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos – Probabilidade x Impacto

MODELOS NÃO PROBABILÍSTICOS

Usam critérios subjetivos para estimar o impacto de eventos, sem


quantificar uma probabilidade associada.
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos – Exemplo de Modelo


ESTUDO DE CASO 01
Informações da Empresa Concessionária de Distribuição
Processo: Banco de Preços Regulatório

Número de Consumidores: +/- 60 mil


Receita Líquida: R$100 Milhões

Período Incremental: R$28,5 Milhões


Compras de Medidores: R$2,2 Milhões
Quantidade de Erro na Amostra: 15%
Materialidade do Erro: 12% do Valor Total
Impacto: R$151 Mil ou R$40 Mil/ano
Impacto Regulatório: De R$15 Mil a R$50 Mil
Controle
Implantação: R$20 Mil/ano
ESTUDO DE CASO 02
Informações da Empresa de Geração
Processo: Gestão de Ativos/Fundiário

Análise Realizada: 23 Propriedades 65% do Total


Ativos: R$5,5 Bilhões
Receita Operacional Líquida: R$350 Milhões
Quantidade de Erro na Amostra: 87%
Materialidade do Erro: 600% do Valor Declarado de ITR/IPTU
Impacto: R$380 Mil/ano
Impacto Fiscal/Multa: R$300 Mil/ano
Impacto Regulatório: De R$100 Mil a R$200 Mil / Suspensão das
Licenças
Controle
Implantação: R$25 Mil/ano
ERM/GRC – COMPONENTES

Avaliação de Riscos

O Importante nessa etapa é procurar encontrar meios de


materializar os riscos, ou seja, quantificar seus impactos e
probabilidades na organização. O resultado é sua classificação e
priorização para definição da resposta ao risco.

Ex: DFs, Orçamento, histórico de transações, histórico de erros e


falhas encontradas, perdas já identificadas, etc...
ERM/GRC – COMPONENTES

Resposta a Riscos
...As respostas incluem evitar,
reduzir, compartilhar ou aceitar os
riscos. Ao considerar a própria
resposta, a administração avalia o
efeito sobre a probabilidade de
ocorrência e o impacto do risco,
assim como os custos e seus
benefícios...
ERM/GRC – COMPONENTES
Resposta a Riscos
Avaliação do Efeito sobre a Probabilidade e Impacto – Leva
em considerações que medidas podem afetar tanto a
probabilidade do evento com o impacto dele na empresa de
maneira diferente.

Avaliação do Custo x Benefício – É a forma de tentar


quantificar a resposta em relação ao Risco, buscando
balancear essa equação da maneira mais eficiente para
empresa.
ERM/GRC – COMPONENTES

Resposta a Riscos
Evitar – Descontinuação das atividades que geram os riscos.

Reduzir – São adotadas medidas para reduzir a probabilidade


ou o impacto dos riscos, ou, até mesmo, ambos.
ERM/GRC – COMPONENTES

Resposta a Riscos
Compartilhar – Redução da probabilidade ou do impacto dos
riscos pela transferência ou pelo compartilhamento de uma
porção do risco.

Aceitar – Nenhuma medida é adotada para afetar a


probabilidade ou o grau de impacto dos riscos.
ERM/GRC – COMPONENTES

Atividades de Controle

...as atividades de controle


são as políticas e os
procedimentos que
contribuem para assegurar
que as respostas aos riscos
sejam executadas...
ERM/GRC – COMPONENTES

Atividades de Controle – Exemplos de controles

• Revisões da Alta Direção – Comparativos de desempenho


• Administração Funcional Direta ou de Atividade – Revisões de atividades
• Processamento da Informação – Controles Automáticos
• Controles Físicos – Inspeções Físicas
• Indicadores de Desempenho – Revisões e Análise de informações e indicadores
• Segregação de funções – Controle de execução de atividades por uma mesmo
profissional
• Políticas e Procedimentos – Regras da Administração e da Companhia, descritivos
que determinam rotinas que fazem parte do ambiente de controle da empresa
ERM/GRC – COMPONENTES

Atividades de Controle – Controles TI

• Administração da Tecnologia da Informática


• Infra-estrutura da Tecnologia da Informática
• Administração da Segurança
• Aquisição, Desenvolvimento e Manutenção
ERM/GRC – COMPONENTES

Atividades de Controle – Controles TI Aplicativos

• Balanço das Atividades de Controle


• Dígitos de Verificação
• Listagens Predefinidas de Dados
• Testes da Razoabilidade de Dados
• Testes Lógicos
ERM/GRC – COMPONENTES
Atividades de Controle

Alegar que controles internos são necessário porque


manuais os recomendam ou com base em benchmarking,
sem atentar para a necessidade de atingir as metas
corporativas, é não agregar valor aos acionistas da
empresa.
ERM/GRC – COMPONENTES

Informação e Comunicação

...A empresa deve possuir uma forma de


comunicar informações significativas dos
escalões inferiores aos superiores. Deve
haver, também, uma comunicação eficaz
com terceiros, como clientes,
fornecedores, órgãos reguladores e
acionistas.
ERM/GRC – COMPONENTES

Informação e Comunicação

• As Informações necessárias para as organizações são obtidas de


fontes externas e internas
• Obter parâmetros e dados históricos e atuais servem de apoio para
um eficiente Gerenciamento de Riscos Corporativos
• A pontualidade e confiabilidade das Informações diferencia não só a
aplicação eficiente do Gerenciamento de Riscos Corporativos,
como a própria eficiência das organizações.
ERM/GRC – COMPONENTES

Informação e Comunicação

• A forma eficaz de comunicação da organização, tanto interna como


externamente, determina o grau de Governança da Instituição
agindo a favor quando bem aplicada e contra em caso de falhas.
• As organizações devem primar pela transparência e clareza nas
comunicações com seus stakeholders.
• De uma maneira geral o mercado premia aquelas instituições que
agem de forma mais transparente nas suas comunicações.
• Não se aprecia ter conhecimento de informações importantes da
empresa por canais que não sejam os oficiais da própria empresa.
ERM/GRC – COMPONENTES
Informação e Comunicação – Internos Exemplos

• Normas, Delegação de Autoridade e Código de Ética


• Procedimentos e Processos mapeados
• Missão, Visão e Cultura da Empresa
• Objetivos e Estratégias
• Formação de Comitês
• Funções e Responsabilidades
• Canais de Denúncia
ERM/GRC – COMPONENTES

Informação e Comunicação – Externos Exemplos

• Comunicados e Fatos Relevantes


• Demonstrações Financeiras e Relatórios aos Acionistas
• Políticas e Normas para trabalho com Fornecedores e demais
Instituições
• Relatórios e Informações à Agências Reguladoras
• Canais de Denúncia
• Código de Ética
ERM/GRC – COMPONENTES

Monitoramento

O gerenciamento de riscos corporativos é


monitorado, avaliando-se a presença e o
funcionamento de seus componentes ao
longo do tempo.
Essa tarefa é realizada mediante
atividades contínuas de monitoramento,
avaliações independentes ou uma
combinação de ambas.
ERM/GRC – COMPONENTES

Monitoramento – Por quê monitorar/avaliar?

• Mudanças nas organizações – Fusões, Aquisições, Novos Negócios


e Produtos
• Mudanças no Ambiente de Controle – Controles modificados,
Sistemas (TI) implementados e modificados, Mudanças de
Processos e Gestores
• Mudanças de Estratégias – Novos Objetivos, Nova Direção e Foco
dos negócios
ERM/GRC – COMPONENTES

Monitoramento – Formas de Monitoramento Interno

• Relatórios Gerenciais - Comparativos de performance com períodos


anteriores, falhas encontradas, indicadores de qualidade
• Auditoria Interna – No planejamento anual pode focar em controles e
riscos mapeados no GRC, os quais possuem maior importância para
a organização e seus administradores
• Área de Riscos ou Compliance - Avaliações especificamente
voltadas para o atendimento das atividades e processos mapeados
pelo trabalho de GRC
ERM/GRC – COMPONENTES

Monitoramento – Formas de Monitoramento Interno

• Control Self Assessment – Ferramenta/Sistemática onde o próprio


responsável pelo risco, gestor, encarrega seus profissionais de
participarem do monitoramento dos riscos e controles com a criação
de um sistema ou metodologia estruturada para isso. Geralmente é
acompanhado por uma área específica, que pode ser a Auditoria
Interna, podendo ser ela a responsável por monitorar e divulgar os
resultados das avaliações. Tem como vantagem o engajamento dos
profissionais e áreas da organização.
ERM/GRC – COMPONENTES
Monitoramento – Formas de Monitoramento Externo

• Avaliações Independentes – Consultorias especializadas para fazer


avaliações periódicas ou eventuais dos controles internos e/ou de
seus mecanismos de monitoramento. Podem participar diretamente
da revisão dos procedimentos do GRC, avaliando controles,
reavaliando e identificando novos riscos, alterando processos e
criando novos controles. Podem ainda participar da avaliação
independente dos mecanismos de monitoramento com base em
revisões de resultados passados vindos de sistemas de CSA ou até
da própria Auditoria Interna. Segundo o The IIA, a Auditoria
Interna deve periodicamente passar por revisões
independentes.
ERM/GRC – COMPONENTES
Monitoramento – Formas de Monitoramento Externo

• Auditores Externos – Anualmente são obrigados a avaliarem os


controles internos das organizações dando pareceres a respeito
dos ambiente de controle das empresas
• SOX - São trabalhos que envolvem riscos com objetivos pré-
definidos, mas que podem ajudar na avaliação de controles
internos, identificação de novos riscos e mudanças que possam
colocar em riscos a efetividade dos controles internos da empresa.
• Outras Fontes – ISO, Auditorias Regulatórias (ANEEL, FISCO, MT)
entre outras.
ERM/GRC – COMPONENTES
Monitoramento

Atualmente se exige uma abordagem holística em relação ao


gerenciamento de riscos, com um escopo ampliado que abranja
os riscos estratégicos, operacionais e financeiros e inclua
recursos humanos, especialistas em tecnologia e outras partes
com conhecimentos acerca dos maiores obstáculos que a
empresa provavelmente terá de encarar. O gerenciamento de
riscos e a auditoria interna da organização devem operar em
conjunto para identificar riscos e monitorá-los continuamente. A
auditoria interna deve se concentrar ainda mais em fornecer
avaliações do Gerenciamento de Riscos da organização à
conselhos, comitês de auditoria e à Gerencia Executiva. (The IIA)
ERM/GRC – COMPONENTES
Monitoramento – Exemplo Auditoria Interna
ERM/GRC – COMPONENTES
Monitoramento – Auditoria Interna - Obrigações

1. Encontrar a estrutura adequada de AI para as organizações


2. Possuir um Plano Estratégico Formal para a AI
3. Comunicação Contínua com as partes interessadas
4. RH com foco estratégico nas necessidades da empresa
5. Processo de avaliação de riscos que produz perfis de Riscos Atuais
6. Abrangente programa de garantia de qualidade e melhoria
7. Medir o desempenho ligado aos objetivos estratégicos da
organização
8. Definir e atuar na maturidade de risco da sua organização
9. Fornecer um serviço com valor agregado
ERM/GRC – BENEFÍCIOS

• Alinhar o apetite a risco com a estratégia


• Interligar crescimento, risco e retorno
• Melhorar as decisões de gestão de riscos
• Minimizar surpresas e perdas operacionais
• Identificar e gerenciar riscos através da empresa
• Fornecer tratamento integrado para múltiplos riscos
• Capturar oportunidades
• Racionalizar o capital
ERM/GRC – LIMITAÇÕES
• O julgamento humano: usado no processo decisório, nas decisões
de respostas a risco e no estabelecimento dos controles.
• Com a limitação de recursos a administração analisa o custo-
benefício de respostas aos riscos e implementação de atividades de
controle.
• Os controles podem ser anulados por conluio entre duas ou mais
pessoas
• A administração e a gerencia tem o poder de recusar-se a aceitar as
decisões de gestão de riscos.

Essas limitações impedem que o conselho de administração e a


diretoria executiva tenham absoluta garantia da realização dos
objetivos da organização.
ERM/GRC – VISÃO GERAL
Ambiente
Interno
Estrutura
Organizacional
Fixação de
Monitorar Objetivo
Auditoria Interna Objetivos
Estratégicos

Comunicar GRC Identificar


Eventos
Reportes e
COSO
Riscos e
informativos Oportunidades

Atividades Avaliação
de de Riscos
Controles Priorização de
Controle Internos Riscos
Resposta
aos Riscos
Forma de Gestão
ERM/GRC – PESQUISA
PESQUISA DE 2012

PAPEL DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NAS


EMPRESAS

57 EXECUTIVOS DE 54 EMPRESAS

15% DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DO MERCADO DE


ENERGIA

54% COM FATURAMENTO SUPERIOR A R$ 1 BILHÃO


Fonte: DTT
ERM/GRC – PESQUISA
ERM/GRC – PESQUISA
ERM/GRC – PESQUISA
ERM/GRC – PESQUISA
ERM/GRC – PESQUISA
Riscos relacionados às empresas e
seus negócios
• Protestos ambientais (comunidades indígenas).
• Aumento do preço dos insumos.
• Participação em Sociedades de Propósito
• Dependência em relação a poucos clientes e
Específico (SPEs).
fornecedores-chave.
• Grau de incerteza sobre a estimativa de reservas
• Potenciais imposições restritivas por autoridades
de gás natural e óleo.
antitruste quanto às aprovações de transações.
• Incêndios, acidentes aéreos e desastres
• Falha na implementação de novas tecnologias
ambientais.
necessárias para combater fraudes na rede.
• Dependência de sistemas automatizados.
• Término dos contratos de concessão.
• Incapacidade de manter a cultura corporativa com
• Downgrades nos ratings para obtenção de
o crescimento da empresa.
crédito.
• Aumento no turnover de clientes.
• Conflitos de interesses entre os acionistas.
• Requerimentos necessários para ser uma
• Falta de cobertura para certos riscos nas apólices
companhia aberta, impactando a habilidade de
de seguro.
atrair e reter membros qualificados no Conselho.
ERM/GRC – PESQUISA

Riscos relacionados ao
Brasil
• Controles cambiais ou restrições sobre
• Instabilidade política e econômica no remessas para fora do País.
País. • Crescimento da economia local.
• Mudanças na política de impostos. • Flutuação da moeda.
• Mudanças na taxa de juros. • Falta de energia elétrica.
• Volatilidade do câmbio. • Liquidez do capital doméstico e do
• Inflação. lending market.
• Mudanças nas leis trabalhistas. • Outros desenvolvimentos políticos,
diplomáticos, sociais e econômicos no
Brasil.
ERM/GRC – PESQUISA

Riscos relacionados às indústrias as


quais atuam as empresas

• Aumento dos impostos cobrados • Estrutura do setor de energia


diretos e indiretos. elétrica extremamente
• Reestruturação das agências concentrada na geração
reguladoras governamentais. hidroelétrica.
• Mudanças de regras e • Falta de Incentivo a outras
regulação. fontes de energia.
• Dependência da obtenção de • Roubo de Energia/ligações
licenças ambientais e imposição ilegais.
de novos regulamentos.
Risco – visão Estatística

Definição:

O Risco em uma visão estatística é determinado pela


variabilidade de retornos em função de uma tendência central
(expectativa)

Essa expectativa (tendência central) pode vir de: dados


históricos, benchmarks, parâmetros de mercado, etc...
Risco – visão Estatística

DESVIO PADRÃO

Forma de mensuração de risco muito usada, sendo essa em


função da variação de resultados frente a determinada
medida central escolhida.

Ex: Retornos esperados de investimentos.


APÊNDICE 01

VALUE AT RISK - VAR

• Ferramenta de mensuração de Riscos usada no Setor


Financeiro

• Determina a perda/ganho potencial de valor de


ativos/carteiras com risco dentro de determinado período e
para um nível de confiança (Damodaran)
APÊNDICE 01
VALUE AT RISK - VAR

• Desvio Padrão mede a variação de determinados valores


em determinado tempo em função da média. Ou seja, o
quanto maior a variabilidade dos valores em função da
media dos valores maior o desvio padrão.

• Intervalo de confiança são usados para indicar a


confiabilidade de uma estimativa, o intervalo que possui
valores "plausíveis" que o parâmetro pode assumir.
APÊNDICE 01
CÁLCULO DO VAR
Serie A x Serie B
# R$ Milhões # R$ Milhões # R$ Milhões # R$ Milhões
1 100 16 105 1 100 16 105
2 101 17 101 2 101 17 104
3 105 18 108 3 99 18 108
4 101 19 100 4 101 19 108
5 98 20 99 5 98 20 106
6 96 21 99 6 101 21 105
7 95 22 110 7 102 22 107
8 96 23 110 8 101 23 108
9 93 24 107 9 103 24 109
10 96 25 100 10 103 25 109
11 102 26 107 11 103 26 110
12 102 27 95 12 102 27 111
13 103 28 96 13 103 28 112
14 105 29 99 14 105 29 114
15 104 30 115 15 104 30 115
APÊNDICE 01

Média = 101,60 Milhões Média = 105,23 Milhões

Desvio Padrão = 5,22 Milhões Desvio Padrão = 4,41 Milhões

Intervalo de Confiança de 95% Intervalo de Confiança de 95%

Dentro do Intervalo de Confiança as Dentro do Intervalo de Confiança as


chances dessa carteira de cair abaixo chances dessa carteira de cair abaixo
do valor de R$91,36 Milhões é de 5%. do valor de R$96,59 Milhões é de 5%.

Ou a Chance dessa carteira de subir Ou a Chance dessa carteira de subir


acima de R$111,84 Milhões é de 5%. acima de R$113,87 Milhões é de 5%.
APÊNDICE 01

CÁLCULO DO VAR

• Serie A x Serie B
Cenário A Cenário B
116 116
114 114
112 112
110 110
108 108
106 106
104 104
102 102
100 100
98 98
96 96
0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35
APÊNDICE 02

WACC – CUSTO DE CAPITAL MEDIO PONDERADO

• Valor % usado para remunerar o CAPEX (Investimentos)


das Concessionárias

• Usado em processos cíclicos de RTP


TRABALHO DE ENCERRAMENTO
Grupos: 5 a 8 integrantes
Escolher uma empresa do setor elétrico ou criar uma nova
(GER/TRA/DIS/COM)
Apresentar a empresa e o setor: Indicadores quantitativos e
qualitativos, objetivos e estratégias de curto e longo prazo
Criar métricas de análise e avaliação dos riscos: Financeira (Impacto),
Probabilidade/Outras.
Identificar 10 riscos relevantes para o negócio/estratégia da empresa:
Regulatórios/Operacionais/Financeiros/Estratégicos
Classificá-los e apresentar os resultados de acordo com a criticidade
resultante da métrica.
Propor controles-chave para mitigar os impactos dentro da instituição.
Identificar Oportunidades para empresa dentro do setor, como busca de
cumprimento das estratégias/objetivos/metas da empresa.
SITES PARA CONSULTA
PCAOB – www.pcaobus.org
THE IIA - www.theiia.org
ACFE - www.acfe.com
SEC - www.sec.gov
CVM - www.cvm.gov.br
IBGC - www.ibgc.org.br
COSO – www.coso.org
ANEEL – www.aneel.gov.br
CANAL ENERGIA - www.canalenergia.com.br
Damodaran – www.damodaran.com
GERENCIAMENTO DE RISCOS
(...) TODOS OS RISCOS PODEM E DEVEM SER IDENTIFICADOS
E AVALIADOS, MESMO QUE A FACILIDADE E O MÉTODO DE
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO VARIE ENTRE CADA TIPO DE
RISCO.

SÃO DOIS ASPECTOS ESSENCIAIS A UMA BOA IDENTIFICAÇÃO


E AVALIAÇÃO DE RISCOS. (...) INFORMAÇÃO OPORTUNA E DE
MELHOR QUALIDADE SOBRE OS RISCOS E A FERRAMENTA
USADA PARA AVALIAÇÃO DESSES RISCOS.

(ASWATH DAMODARAN)
OBRIGADO !!!

GRANDE ABRAÇO!

CARLOS WERLANG LEBELEIN


CARLOS.LEBELEIN@LMDM.COM.BR