Implementación del Lean Manufacturing y aumento de la productividad en Cepeza Perú S.A

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO

INDUSTRIAL
Título:
IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING E INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA LINEA DE CALZADO PARA DAMAS EN LA
EMPRESA CEPEZA PERU S.A – 2017
Autores:
CADILLO ACHON, LUIS ALBERTO
GONZALES SUYO, LUISA ANAIS
Asesor:
Ing. RODRIGUEZ ALEGRE, LINO ROLANDO
Registro CIP No 25095
HUACHO, PERÚ
2018
BACH. GONZALES SUYO & CADILLO ACHON I

CONTENIDO
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 7
1.1 Descripción de la Realidad Problemática............................................. 7
1.2 Formulación del Problema ................................................................. 14
1.2.1 Problema General ......................................................................... 14
1.2.2 Problemas Específicos ................................................................. 14
1.3 Objetivos de la Investigación ............................................................. 15
1.3.1 Objetivo General .......................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................... 15
1.4 Justificación de la Investigación ........................................................ 15
2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 16
2.1 Antecedentes de la Investigación. ...................................................... 16
2.1.1 Antecedentes Nacionales ............................................................. 16
2.1.2 Antecedentes internacionales: ...................................................... 18
2.2 Bases teóricas ..................................................................................... 21
2.2.1 Origen del lean Manufacturing .................................................... 21
2.2.2 Definición de lean manufacturing ................................................ 25
2.2.3 Objetivos del Lean Manufacturing: ............................................. 25
2.2.4 Principios del lean manufacturing:............................................... 26
2.2.5 Tipos de despilfarro...................................................................... 27
2.2.6 Herramientas del lean manufacturing .......................................... 29
2.2.7 Fases de implementación del lean manufacturing ....................... 42
II
2.3 Formulación de hipótesis ................................................................... 46
2.3.1 Hipótesis General ......................................................................... 46
2.3.2 Hipótesis específicas .................................................................... 46
3 METODOLOGÍA ...................................................................................... 47
3.1 Diseño Metodológico ......................................................................... 47
3.1.1 Tipo .............................................................................................. 47
3.1.2 Enfoque ........................................................................................ 47
3.1.3 Nivel de Investigación.................................................................. 47
3.1.4 Diseño .......................................................................................... 47
3.2 Población y Muestra ........................................................................... 48
3.2.1 Población ...................................................................................... 48
3.2.2 Muestra ......................................................................................... 48
3.3 Variables de operacionalización......................................................... 49
3.3.1 Lean manufacturing (X) ............................................................... 49
3.3.2 Productividad (Y): ........................................................................ 49
3.4 Operacionalización de Variables e indicadores: ................................ 50
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................ 51
3.5.1 Técnicas a emplear ....................................................................... 51
3.5.2 Descripción de los Instrumentos .................................................. 51
3.5.3 Validez y confiabilidad ................................................................ 52
3.6 Técnicas para el Procesamiento de la Información ............................ 52
4 RECURSOS Y CRONOGRAMA ............................................................. 53
III
4.1 Recursos ............................................................................................. 53
4.1.1 Recursos Humanos ....................................................................... 53
4.1.2 Recursos Económicos .................................................................. 53
4.2 Presupuesto......................................................................................... 54
4.3 Cronograma de actividades ................................................................ 55
5 fuenteS DE INFORMACIÓN ................................................................... 55
5.1 Referencias Bibliográficas ................................................................. 55
5.1.1 Referencias Electronicas .............................................................. 55
IV
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1-1 TOP 10 PRODUCCIÓN DE CALZADO (%) ................................................................... 7
FIGURA 1-2 TOP 10 CALZADO EN LATINOAMÉRICA................... 8
FIGURA 1-3: IMPORTACIÓN DE CALZADO POR PAÍS DE ORIGEN (X) Y EMPRESA (US$) .... 8
FIGURA 1-4: EXPORTACIÓN DE CALZADO POR PAÍS DESTINO (%) Y EMPRESA (US$) 9
FIGURA 1-5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................... 11
FIGURA 1-6: GRAFICO ABC DE LA EMPRESA CEPEZA PERÚ S.A ..................................... 13
FIGURA 1-7 : DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIÓN ........................................................ 13
FIGURA 2-1: SIMBOLOGÍA DEL VSM ....................................................................... 30
FIGURA 2-2: FORMATO DE TARJETA ROJA .................................................................................. 31
FIGURA 2-3: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL SISTEMA KANBAN .............................. 38
FIGURA 2-4: TARJETA KANBAN ................................................................................................ 39
FIGURA 2-5: FORMATO HOJA DE TOMA DE TIEMPOS ....................................................... 41
FIGURA 2-6: FORMATO DE HOJA ESTÁNDAR ....................................................................... 41
FIGURA 2-7: EL CAMINO DE LA IMPLEMENTACIÓN LEAN 42
FIGURA 4-1: CRONOGRAMA DE PROYECTO ........................................................................... 55
V
LISTA DE TABLAS
TABLA 1: MATRIZ DE CORRELACIÓN 12
TABLA 2: CUADRO DE PONDERACIÓN 12
TABLA 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN 14
TABLA 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN 14
TABLA 4: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 50
TABLA 5: LISTADO RECURSO HUMANO PARA EL PROYECTO 53
TABLA 6: LISTADO DE RECURSOS MATERIALES Y/O EQUIPOS 53
TABLA 7: PRESUPUESTO DE VIÁTICOS, TRANSPORTE 53
TABLA 8: PRESUPUESTO DEL PROYECTO 54
LISTA DE ANEXO
ANEXO A: MATRIZ DE CONSISTENCIA ..................................................................................... 58
ANEXO B: VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN ......................................... 60
VI
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la Realidad Problemática
La competitividad en la industria del calzado se ha ido modificando en

cuanto la distribución geográfica, tecnología y calidad. Muchas grandes
compañías quebraron al no anticiparse a su competencia; por ejemplo,
a mediados de siglo los países líderes productores de calzado eran Argentina,
Francia, Reino Unido y Estados Unidos, sin embargo, perdieron su liderazgo y
otros países tomaron la posta como China, India y Vietnam, que realizaron
grandes inversiones en cuanto a tecnología y se posicionaron en los primeros
lugares.
Actualmente según SERMA (Revista del calzado, 2017), la produccion

de calzado a nivel mundial es de 23,000 millones de pares/año, y el 86.7% de
calzado que se consume en el mundo se produce en Asia, teniendo a China con
el 57.4% de produccion de calzado equivalente a los 13,100 millones de
pares/año. La figura No 1 resumue lo señalado.
Figura 1-1 TOP 10 producción de calzado (%)

Fuente: (Revista del calzado, 2017)
A nivel de Latinoamérica según (SERMA, 2017); Brasil con 950

millones/año y México con 250 millones/año son los mayores productores de
calzado. El Perú ocupa el 5º lugar con 51.4 millones/año de producción de
calzado. La figura Nº 2 recoge este detalle.
BACH. GONZALES SUYO & CADILLO ACHON 7

SECTOR CALZADO EN LATINOAMERICA 2016
(EN MI LLONES DE PARES)
PROD. (MI LLONES) CONSUMO
TOP PAI S EXPORT. I MPORT.
2015 2016 HAB
1 Brasil 942 954 125,7 22,7 4
2 Mexico 250 260 28,8 64,5 2,3
3 Argentina 125 110 0,6 27,6 3,1
4 Colombia 88 92,5 0,76 61,4 3
5 Perú 53 51,4 2,31 49,5 3,1
6 Ecuador 38 39,2 0,55 18 3,4
, 7
8
Venezuela
Chile
23
16
20,7
17,5
-
1,2
52,2
75,7
2,3
4,8
9 Bolivia 12 13,6 0,1 21,2 3
10 Paraguay 5 5,3 0,7 25,3 4,1
11 Uruguay 1,5 1,45 0,12 14,8 4,6
Figura 1-2 Top 10 calzado en Latinoamérica

Fuente: ((SNI), 2017)
A nivel nacional, según ((SNI), 2017), el reporte del último censo 2016
de establecimientos manufactureros, de las 3670 empresas de fabricación de
calzado, el 42.8% están ubicadas en Lima, 27.6% en La Libertad y en menos
medida en Madre de Dios (0.03%) y Amazonas (0.1%); Sin embargo debemos
señalar que hay un gran número de empresas informales que se dedican a la
fabricación de calzado.
Según (INEI, 2017),Cabe resaltar respecto al consumo del calzado, el

98,6% de la producción es destinado al mercado nacional, el 1,4% es destinado
al mercado externo teniendo el 7,7% destino intermedio y 92,3% destino final. Commented [a1]: FUENTE
Al cierre del 2016 ((SNI), 2017), la balanza comercial de calzado fue

deficitaria, es decir negativa y alcanzó los US$ 347 millones, resultado que se
sustenta en un aumento de las importaciones (369 millones) y una disminución
de las exportaciones (22 millones). Entre los países de importación tenemos a
china con el 54% como el máximo referente seguido de Vietnam con el 19% y
Brasil 10%; y los países de exportación tenemos a Chile (27%), Estados Unidos
(19%), Colombia (18%) , Ecuador y México . Los gráficos Nº 03 y Nº 04
resumen lo señalado. Commented [a2]: FUENTE
Importaciones
Figura 1-3: Importación de calzado por País de origen (x) y empresa (US$)
8
Exportaciones:
Figura 1-4: Exportación de calzado por país destino (%) y empresa (US$)
Un alto porcentaje de las empresas fabricantes de calzado, de las cuales

el 70% son PYMES, se han visto afectadas por su incipiente sistema
organizacional y la falta de competitividad en ofrecer productos con valor
agregado. Por ello es vital que la dirección y los empleados inviertan sus
esfuerzos en desarrollar actividades que agreguen valor para los clientes.
Tal es el caso de la PYME CEPEZA PERÚ S.A, fundada en 1997, la

misma que tiene 20 años dedicados a la fabricación de calzado de cuero
exclusivamente para damas. Su problemática en la baja productividad en el área
de manufactura se debe a la deficiencia en la utilización de materia prima,
inventarios de materiales en mal estado y obsoletos, personal no calificado y
desmotivados, puestos de trabajo desordenados y con falta de limpieza, elevados
inventarios de productos en proceso, procesos no estandarizados, ausencia de
control de calidad, movimientos y transporte innecesario, falta de control de
indicadores, entre otros.
Con el presente estudio se pretende revertir la realidad actual de la

empresa, con la aplicación de herramientas de manufactura esbelta en el área
productiva de Cepeza Perú s.a se minimizara los desperdicios y aumentara la
productividad de la empresa.
A efectos de precisar los detalles de la problemática señaladas haremos

uso de los diagramas de Ishikawa y Pareto para identificar nuestro problema
principal.
9
I. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa- efecto o

diagrama de espina de pescado, es una herramienta de control de calidad
utilizada para facilitar el análisis de un problema; la cual consiste en una
representación gráfica del conjunto de causas que dan lugar a una consecuencia.
En la estructura del diagrama de pescado, los problemas son clasificados

de acuerdo a las 6M`S (Materia prima. Método, Mano de obra, Medición,
Maquinas y Medio ambiente); tal como se muestra en la figura 5. Se observa
que el ítem método y el ítem mano de obra tienen los mayores causantes de la
problemática de la empresa.
Asimismo con los resultados obtenidos de la Figura Nº 5 Diagrama

causa-efecto y el análisis correlacional (Tabla N° 1); se ordenaron las ideas de
mayor a menor en base a la ponderación obtenida, para luego calcular los
porcentajes parciales y porcentajes acumulados para cada ítem, tal como se
muestra en la tabla Nº 2. La figura 6 muestra el principio de Pareto, que nos dice
que para diversos casos, el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las
causas.
10
Diagrama de Ishikawa de la empresa Cepeza Perú S.A
Ineficiente control
Excesivos niveles de calidad
de inventarios
Desbalances de línea
Falta de polivalencia y
capacitación
Falta de motivación
Herramientas y/o
equipos en mal estado
Figura 1-5: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

FUERTE = 5 REGULAR = 3 LEVE = 1
MATRIZ DE CORRELACION
CAUSAS DE LA BAJA C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 FRECUENCIA
PRODUCTIVIDAD
C1 falta de control de calidad 3 3 0 0 5 0 3 1 1 0 1 0 17
C2 Falta de medición de 3 0 3 1 5 0 0 0 0 3 0 0 15
indicadores
C3 Deficiente seguimiento y control 3 0 5 5 1 0 5 1 0 0 5 1 26
C4 Constantes desbalances de línea 0 3 5 5 5 0 1 0 0 5 1 0 25
C5 Excesivos niveles de inventario 0 1 5 5 3 5 0 0 0 5 3 0 27
C6 Falta de estándares de proceso 5 5 1 5 3 0 0 0 0 5 1 0 25
C7 Materia prima no disponible 0 0 0 0 5 0 0 1 0 0 3 0 9
C8 Falta de capacitación y 3 0 5 1 0 0 0 5 0 0 5 0 19
polivalencia
C9 Falta de motivación 1 0 1 0 0 0 1 5 3 0 3 0 14
C10 Herramientas y mobiliarios en 1
1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 5
mal estado
C11 Distribución ineficiente de 5
0 3 0 5 5 5 0 0 0 0 5 28
puestos de trabajo
C12 Ambiente desordenado 1 0 5 1 3 1 3 5 3 0 5 5 32
C13 Movimientos Innecesarios 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 5 5 12
Tabla 1: Matriz de correlación

CUADRO DE PONDERACION
COD CAUSAS DE BAJA PRODUCTIVIVDAD F FR %F % FR
C12 Ambiente desordenado 32 32 13% 13%
C11 Distribución ineficiente de puestos de trabajo 28 60 11% 24%
C5 Altos niveles de inventario 27 87 11% 34%
C3 Deficiente Seguimiento y control 26 113 10% 44%
C4 Constantes desbalances de línea 25 138 10% 54%
C6 Falta de estándares de proceso 25 163 10% 64%
C8 Falta de capacitación y polivalencia 19 182 7% 72%
C1 Falta de control de calidad 17 199 7% 78%
C2 Falta de medición de indicadores 15 214 6% 84%
C9 Falta de motivación 14 228 6% 90%
C13 Movimientos Innecesario 12 240 5% 94%
C7 Materia prima no disponible 9 249 4% 98%
C10 Herramientas y mobiliarios en mal estado 5 254 2% 100%
TOTAL 254 100%
Tabla 2: Cuadro de ponderación
Fuente: Elaboración Propia

DIAGRAMA DE PARETO
35 98% 100% 120%
30 100%
25 84% 90% 94% 80%
78%
20 72%
64% 60%
15 54%
44% 40%
10 34%
24% 20%
5 13%
0 0%
F %F % FR
Figura 1-6: Grafico ABC de la empresa Cepeza Perú S.A

En la figura 6, la representación gráfica del ABC, se muestra que el 80%

de la problemática está dado por el ambiente desordenado (13%), distribución
de los puestos de trabajo (11%), falta de estándares de proceso (10%)
capacitación y polivalencia del personal (7%), entre otros. Para un mayor
análisis se agruparon las causas por áreas utilizando el diagrama de
estratificación, donde se observa que el área de procesos es la de mayor
ocurrencia (véase figura 7) ivas herramientas de solución para cada ítem.
ESTRATIFICACIÓN
200
180 172
160
140
120
100
77
80
60
40
20 4
0
GESTION PROCESO MANTENIMIENTO
Figura 1-7 : Diagrama de estratificación

13
En la tabla 3 detallamos las causas con el mayor número de ocurrencias
pertenecientes al área de procesos con sus posibles alternativas de solución
Tabla 3: Propuesta de solución
PROPUESTAS DE SOLUCION
Cód. Causas de problemática %Fr Herramientas lean
C12 Ambiente desordenado 13% 5´S
C11 Distribución ineficiente de puestos de trabajo 24% 5´S
C5 Altos niveles de inventario 34% 5´s
C4 Desbalance de línea 56% Estandarización
C6 Falta de estándares de proceso 66% Estandarización
Tabla 4: Propuesta de solución

A efectos de desarrollar nuestra propuesta de solución a la problemática

planteada nuestro estudio se va a circunscribir en la aplicación de las
herramientas del lean manufacturing a efectos de incrementar la productividad
en la empresa CEPEZA PERU S.A.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema General
¿De qué manera la implementación del lean manufacturing

contribuye al incremento de la productividad en la línea de calzado para
damas de la empresa CEPEZA Perú s.a. - 2017?
1.2.2 Problemas Específicos

contribuye a la eficiencia en la línea de calzado para damas de la empresa
CEPEZA Perú S.A., Lima 2017?

contribuye a la eficacia en la línea de calzado para damas de la empresa
CEPEZA Perú S.A, Lima 2017?
14
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Determinar de qué manera la implementación del lean

manufacturing incrementa la productividad en la línea de calzado para
damas de la empresa CEPEZA Perú S.A, Lima 2017
1.3.2 Objetivos específicos
 Determinar de qué manera la implementación del lean

manufacturing incrementa la eficiencia en la línea de calzado
para damas de la empresa CEPEZA Perú S.A, Lima 2017
 Determinar de qué manera la implementación del lean

manufacturing incrementa la eficacia en la línea de calzado para
damas de la empresa CEPEZA Perú S.A, Lima 2017
1.4 Justificación de la Investigación
Debido a la alta competitividad y el crecimiento de las importaciones

provenientes del oriente; CEPEZA Perú S.A se ve en la necesidad de
implementar estrategias competitivas para incrementar las ventas de la empresa.
La investigación, busca por medio de la aplicación de herramientas de lean
manufacturing el incremento de la productividad como resultado de minimizar
o eliminar las actividades que no agregan valor al producto.
Con ello aspiramos contribuir a que una empresa tradicional como

CEPEZA Perú S.A se torne más flexible, con una mayor capacidad de
producción, una mejor calidad de sus productos y a costos competitivos.
Por el lado de la organización mejorar su gestión interna incrementando

el compromiso de sus colaboradores y como producto de la calidad de sus
productos lograr la fidelización de los clientes y la apertura de nuevos mercados.
15
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación.
2.1.1 Antecedentes Nacionales
Ore Remigio, Karina. “implementación de metodología 5´S en

el área de logística de recepción en la Empresa Gloria S.A”. Tesis
(Ingeniero Industrial). Lima: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniería industrial, 2016.
La investigación tuvo como objetivo crear una cultura

organizacional que genere un entorno de trabajo necesario, en el cual los
colaboradores de la empresa Gloria S.A se sientan motivados a
desarrollar sus habilidades en base a la implementación de la
metodología 5´S; obteniendo como resultados la Optimización de
tiempos en un 45% al tiempo invertido inicialmente en búsquedas
innecesarias de documentos, y 42% en búsquedas innecesarias en
materiales; además de una mejora del clima laboral en un 50%.
Ruiz Huamani, Samuel. “Implementación de herramientas lean

Manufacturing en el área de producción de una empresa de
confección de ropa industrial”. Tesis (Ingeniero industrial). Lima:
Universidad Nacional Mayor de san Marcos, Faculta de Ingeniería,
2016.
La investigación tuvo como objetivo reducir los plazos de

entrega (lead time) y el incremento de la productividad en la línea de
producción estándar de ropa industrial, con la aplicación de herramientas
del lean manufacturing; que mediante el diagnostico se determinó el uso
de las 5`S y la manufactura celular en la empresa textil; teniendo como
resultados un incremento en % entregas de 24,24% produciendo 101
camisas diarias frente a 80, con 25 días de producción.
16
Garate Garro, Jennifer. “Aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing para mejorar la productividad de la línea de
producción de cajas de cartón dúplex en la empresa Ronald Graf,
Breña, 2016”. Tesis (Ingeniería Industrial). Lima: Universidad privada
Cesar Vallejo, Faculta de Ingeniería, 2016
La investigación tuvo como objetivo la mejora de la

productividad a través del análisis, diagnóstico y aplicación de
herramientas del lean manufacturing, la cual se utilizó la metodología
5S y la estandarización de procesos; obteniendo como resultados una
disminución de desperdicios en 9%, incremento de la productividad en
un 22%, mejora de la eficiencia en 14% y la eficacia en 11%.
Ramos Flores, Miguel. “Análisis y propuesta de mejora del

proceso productivo de una línea de fideos en una empresa de consumo
masivo mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”.
Tesis (Ingeniería industrial). Lima: Universidad pontificia Católica del
Perú, Facultad de Ingeniería, 2012.
La investigación tuvo como objetivo desarrollar el análisis y la

propuesta de mejora del sistema productivo actual de la empresa en
estudio a través de la utilización de herramientas de manufactura esbelta,
que disminuya los costos de operación, eliminación de actividades que
no generan valor y el incremento de la disponibilidad, eficiencia y
calidad de la línea seleccionada.
Según el análisis de la situación actual de la empresa se concluye

que, la aplicación de la herramienta TPM y 5`s contribuye a mejorar el
ambiente de trabajo, ya que con la eliminación de actividades
innecesarias dentro del proceso productivo, generará el cambio de
actitud de los empleados hacia un lugar de trabajo limpio, ordenado,
seguro, y agradable para trabajar; es por ello que es fundamental la
participación de los colaboradores en este proceso de implementación de
herramientas de manufactura esbelta. La cual según el análisis financiero
con respecto a la implementación es factible de realizar en la línea de
17
fideos largos P35 con un VAN FCE de S/: 141 505,05> 0 y un TIR FCE
de 34,13%.> COK.
Horna Angulo, Franco. “Propuesta de aplicación de

herramientas de lean manufacturing para incrementar el margen de
utilidad bruto en la empresa Calzature Merly EIRL”. Tesis (Ingeniero
Industrial). Trujillo: Universidad privada del Norte, Facultad de
ingeniería, 2013.
En la presente investigación se utilizó el diagrama de Ishikawa y

la gráfica de Pareto como herramienta de diagnóstico de la realidad
problemática de la empresa; observando que el 80% de las causas por la
baja rentabilidad estaba relacionada con la baja capacidad de producción
y con ello, la mala distribución, los desplazamientos innecesarios y
holguras en los tiempos de proceso; para ello se tuvo como objetivo la
utilización de 5´S, Kaizen, y balance de línea como herramientas lean
para incrementar en un corto plazo la rentabilidad de la empresa
Calzature Merly EIRL. Se obtuvo como resultado un notable
crecimiento de la capacidad de producción de pares de calzado de
106doc/mes a 251doc/mes.
2.1.2 Antecedentes internacionales:
Infante Díaz, Esteban. “Propuesta de mejoramiento de la

productividad de la línea de camisetas interiores en una empresa de
confecciones por medio de la aplicación de herramientas lean
manufacturing”. Tesis (Ingeniería industrial). Ecuador: Universidad
San Buenaventura de Cali, Facultad de ingeniería, 2013.
La investigación tuvo como objetivo realizar una propuesta para

el mejoramiento de la productividad de la línea de camisetas interiores
de la empresa Agatex S.A.S utilizando herramientas de Lean
Manufacturing.
Como conclusión se tiene que, a través de la propuesta de mejora

del balanceo de línea se espera disminuir los inventarios en proceso de
camisetas contribuyendo al flujo continuo y de esta manera mejorar la
18
productividad de la línea en un 48%. Adicional a esto, por medio de la
propuesta de implementación de herramientas como 5’s, Controles
Visuales y Kaizen se propone reducir los tiempos muertos en un 8%
utilizando los mismos recursos; En general la propuesta de mejora
traería ingresos a la empresa por $15.446.600 mensuales.
CONCHA Guailla, Barahona Defaz. “Mejoramiento de la

productividad en la empresa Induacero CIA. LTDA. En base al
desarrollo e implementación de la metodología 5s y VSM,
Herramientas del lean Manufacturing”. Tesis (Título de Ingeniero
Industrial). Ecuador: Universidad Politécnica de Chimborazo, Facultad
de ingeniería industrial, 2013.
El presente proyecto de investigación tuvo como objetivó

principal en reducir actividades y tiempos muertos que no añaden valor
y de esta forma ajustarse a las demandas del mercado mejorando la
calidad de vida del personal. Se llevó a cabo un mapeo general de la
cadena de valor de la empresa identificando y cuantificando diversos
tipos de desperdicios tipificados en Lean en funcionalidad a las
actividades que añaden valor, dando permiso determinar el sector clave
del sistema productivo, siendo ésta la base para la selección e utilización
precisa de la metodología 5S.
La implementación de esta metodología se justifica por sus

propiedades y beneficios pudo aumentar la eficiencia en un 15% y un
aumento en las utilidades del 8.37%, dando beneficios sociales en los
trabajadores con la capacitación que se llevó a cabo a todo el personal se
pudo incrementar en ellos el nivel de conocimiento acerca de la cultura
organizacional, el mismo que fue aplicado en todo los cargos laborales,
conocimientos que sirvieron de base para la posterior implementación.
CASTREJON, Abigail. “Implementación de Herramientas de

Lean Manufacturing en el área de empaque de un laboratorio
farmacéutico”. Tesis (Maestra en Ingeniería). Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas.
México (2016).
19
El trabajo busca solucionar los problemas de eficiencia en sus
procesos por lo que realizaron un análisis en el proceso del empaque de
las líneas blisteras identificando las principales áreas de oportunidad
donde se puede implementar herramientas de Lean Manufacturing, es
por ello que efectuó la implementación de métodos como el Kaizen para
reducción de documentación, la implementación de las 5S para un tener
un mayor orden por maquinas, la estandarización de ajustes para
reducción de tiempo y la estandarización de limpieza, mapeando los
procesos y organizando las actividades de acuerdo a las persona
involucradas, el uso de dichas herramientas permitió resolver las causas
raíces de los problemas de empaques, siendo el único problema
presentado la actitud del personal l ya que la herramienta usada requiere
tener una visión clara de los objetivos, así como, el respaldo de la
dirección. Este proyecto, nos permitirá conocer sobre la técnica del
Kaizen, y los beneficios que trae su implementación.
Abril Jaramillo, David Felipe. “Propuesta del sistema Lean

Manufacturing en la fabricación de gabinetes para refrigeradoras en
la empresa Indurama-Induglob S.A.”. Tesis (Título de Ingeniero
Industrial). Cuenca: Universidad de Cuenca, Facultad de Ingeniería
Industrial, 2013.
La investigación tuvo objetivo principal realizar una propuesta

del sistema Lean Manufacturing en la fabricación de gabinetes para
refrigeradoras en la Empresa Indurama-lnduglob S.A., y así lograr
aumentar el flujo de producción, la entrega oportuna de los productos y
la satisfacción del cliente. Como objetivos específicos tuvo elaborar
mapas de flujo de valor actual y futuro, con la recolección de datos y
tiempos para conocer el proceso que sigue el producto, identificar los
desperdicios y los elementos que no agregan valor, elaborar propuestas
de mejora, reducir los inventarios en proceso. El autor concluyó que por
medio de 2 mapas de flujo de valor actual, se puede identificar los
principales tipos de desperdicios que no agregan valor, la mala
utilización de áreas de almacenamiento, los tiempos improductivos para
reducir el lead time, y el tiempo de ciclo en el proceso, lo que da como
20
resultado un mejor uso y rotación de sus recursos. Agregando, el autor
sugirió las 5’S para mejorar los procesos y sobre todo el orden y
limpieza, evitando los desperdicios en termoformado, acabados plásticos
y poliuretano. La presente tesis servirá como guía para el desarrollo del
Valué Stream Mapping (VSM) actual y futuro de la empresa de
investigación.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Origen del lean Manufacturing
Para (Madariaga Neto, 2013)
 La primera revolución industrial:
La primera revolución supuso el paso de la producción

artesanal a la producción en serie, surgió en Inglaterra, a
mediados del siglo XVIII, en la industria textil mediante la
introducción de innovaciones que mecanizaron los trabajo telares
En sus comienzos se utilizó la energía hidráulica. Las fábricas,

situadas a orillas de los ríos, derivaban el agua para hacer girar
una rueda principal, la cual, a través de un sistema de engranajes,
ejes, poleas; transmitía la energía hidráulica a las maquinas.
Debajo de cada eje propulsor se alineaban generalmente
maquinas del mismo tipo; este hecho propicio un tipo sistema de
organización funcional homogéneo.
El escoces James watt comercializo en 1776 el primer

motor a vapor y la explotación de las minas de carbón hicieron
posible que las fabricas sustituyeran a la energía hidráulica por la
energía procedente del carbón.
En 1801, el estadounidense Eli Whitney elimino los

laboriosos ajustes manuales desarrollando piezas
intercambiables conforme a tolerancias, calibre y plantillas la
cual sería de gran utilidad para la fabricación de armas en serie.
21
 Segunda revolución industrial: La producción en
masa
Según (Vizan Idoipe & Hernandez Matias, 2013)
Tres personas destacaron por su contribución al

desarrollo de la segunda revolución industrial: Frederick W.
Taylor, Henry Ford y Alfred P. Sloan.
Taylor estableció las primeras bases de la organización de

la producción a partir de la aplicación de método científico a
procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos.
Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de
fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la
normalización de los productos, la utilización de máquinas para
tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y
recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización
del trabajo y la formación especializada.
 Sistema de Producción Toyota: Origen del Lean
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en

donde se encuentra el primer germen recocido con el
pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, inventó un
dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e
indicaba con una señal visual al operador que la maquina
necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un
toque humano” permitió que un único operario podía controlar
varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la
productividad.
En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de

telares y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria
automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta
firma, se enfrentó, después de la segunda guerra mundial, al reto
de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-
22
guerra, el reto para los japoneses era lograr beneficios de
productividad sin recurrir a economías de escala. Comenzaron a
estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con
especial atención a las prácticas productivas de Ford, al control
estadístico de proceso desarrollado por W. Shewart, a las técnicas
de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con
las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la

reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades
pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema
rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a
pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo
coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los
stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases

del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo),
también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El
sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo
que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Entendió la
necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos
continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés en la
reducción de los tiempos de preparación. Sus primeras
aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos
de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema
SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose
diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Yoke
que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
Sin embargo, en la década de los 90, cuando

repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en
occidente y lo hace a través de la publicación de “La máquina
que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. En este libro
23
se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó
en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de
contrastar, de una forma sistemática, los sistemas de producción
de Japón, Europa y Estados Unidos. En esta publicación se
exponían las características de un nuevo sistema de producción
“capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable
en cualquier lugar del mundo.
El JWO consiste en idear y establecer una manera de

organizar el trabajo orientado a la exhaustiva aplicación práctica
de las habilidades de los trabajadores; esto es, a la plena
utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se
completa con otras prácticas organizativas, tales como la
formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas,
la asignación flexible del trabajo, la asignación de
responsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar
parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico. El
Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de
parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin
errores.
Para concluir la descripción, el origen del Lean

Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas
japonesas adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta
nuestros días, consistente en buscar obsesivamente la forma de
aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de
trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con
los problemas y contando con la colaboración, involucración y
comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. En esa
búsqueda adoptaron plenamente los principios de la calidad total
y mejora continua logrando un cambio de mentalidad que no se
produciría hasta décadas después en las fábricas de occidente
24
2.2.2 Definición de lean manufacturing
(Rajadell Carreras & Sanchez Garcia, 2010) Definen “lean

Manufacturing (producción ajustada) a la persecución de una mejora de
fabricación mediante la eliminación de desperdicio, entendiendo esta
como todas aquellas acciones que no generan valor al producto y por las
cuales el cliente no está dispuesto a pagar”.
(Cabrera Calva, 2014) “Lean es producir productos y servicios más

económicos, de mejor calidad en un tiempo más reducido; mediante la
eliminación de desperdicios, mejorando la velocidad del flujo del
proceso, con el mínimo costo total apoyándose en la sinergia del trabajo
en equipo”
Para (Vizan Idoipe & Hernandez Matias, 2013) “La cultura Lean no es
algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una
transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es
un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”.
2.2.3 Objetivos del Lean Manufacturing:
(Vizan Idoipe & Hernandez Matias, 2013)

Desde el punto de vista de “excelencia” las empresas que desean
competir con éxito en el mercado actual deben plantearse los siguientes
objetivos:
 Diseñar para fabricar

 Reducir los tiempos de preparación de máquinas para
incrementar la flexibilidad y disminuir los plazos de
ejecución.
 Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo
inventario, minimice recorridos y facilite el control directo
por visibilidad.
 Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
 Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
 Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de
búsquedas.
25
 Formar a los trabajadores para facilitar la motivación,
polivalencia y multidisciplinariedad.
 Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar
solucionar los problemas.
 Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en
nuevos equipos.
 Usar intensivamente el mantenimiento preventivo
implicando a todos los empleados.
 Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
2.2.4 Principios del lean manufacturing:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente; la mayoria

de los clientes quieren comprar una solucion, no un producto o
servicio. Enfoque hacia la satisfaccion del cliente
2. La mejora continua como principio de que «todo puede
mejorar» en cada uno de los pasos del proceso como en la
producción en sí, representa un avance consistente y gradual que
beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del
equipo para mejorar a un mínimo coste conservando el margen
de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las
especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto así
como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
3. Identificar la cadena de valor; eliminar desperdicios, reducir
pasos que no agregan valor; cualquier cosa que no sea lo
absolutamente necesario en equipos, materiales, espacio y
esfuerzo para crear valor para el cliente es desperdicio.
4. Crear Flujo; hacer que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro que tambien
añada valor, desde la materia prima hasta el consumidor.
5. Producir el “Jale del cliente”; una vez establecido el flujo, se
debe buscar ser capaz de producir por ordenes de compra en
firme de los clientes, en vez de producir basandose en los
pronosticos de ventas; evitando asi la sobreproduccion.
26
6. Desarrollar buenas relaciones con proveedores; a partir de
acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los
costes
7. Cero Defectos; Detección y solución de problemas desde su
origen eliminando defectos (buscando la perfección) de manera
que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
8. Flexibilidad; Cuando los volúmenes de producción sean
menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder
producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de
productos.
2.2.5 Tipos de despilfarro
2.2.5.1 Despilfarro por almacenamiento
El almacenamiento de productos presenta la forma de

despilfarro más clara porque esconde ineficiencias y problemas
crónicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock
la “raíz de todos los males”.
Desde la perspectiva Lean/JIT, los inventarios se contemplan

como los síntomas de una fábrica ineficiente porque:
 Encubren productos muertos que generalmente se

detectan una vez al año cuando se realizan los inventarios
físicos e incurren costos por obsolescencia, costos por
mala manipulación, etc.
 Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia,
contabilidad, gestión, etc.
 La expresión “inversión en stock” es un error, porque no
ofrecen retribución sobre las inversiones.
2.2.5.2 Despilfarro por sobreproducción:
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de

fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar
equipos con mayor capacidad de la necesaria. La
27
sobreproducción es un desperdicio crítico porque no incita a la
mejora ya que parece que todo funciona correctamente. Además,
producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un
producto que no se necesita para nada, lo que representa
claramente un consumo inútil de material que a su vez provoca
un incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.
2.2.5.3 Despilfarro por “tiempo de espera”
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido

como resultado de una secuencia de trabajo o un proceso
ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que
unos operarios permanezcan parados mientras otros están
saturados de trabajo. Por ello, es preciso estudiar
concienzudamente cómo reducir o eliminar el tiempo perdido
durante el proceso de fabricación.
2.2.5.4 Despilfarro por “transporte” y “movimientos

innecesarios
Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo

más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente
desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas
de inventario. En este sentido, es importante optimizar la
disposición de las máquinas y los trayectos de los
suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los
artículos de un lado para otro mayores son las probabilidades de
que resulten dañados.
2.2.5.5 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más

aceptados en la industria aunque significa una gran pérdida de
productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse
como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el
proceso productivo la primera vez. .
28
2.2.6 Herramientas del lean manufacturing
Estas herramientas desarrollaran una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías eliminar los desperdicios en
todas las áreas, reducir sus costos, mejorar los procesos, aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
2.2.6.1 Value Stream Mapping (VSM):
Es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y

entender el flujo de material e información de cómo un producto
o servicio recorre su camino a través de la cadena de valor “de
principio a fin”. La comprensión de cómo varias actividades
están interconectadas y donde podrían estar fallando las
conexiones o actividades, reconocer el desperdicio y reconocer
sus causas
Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones
que agregan valor y acciones que no agregan valor) requeridas
para diseñar, ordenar y proveer un producto o valor a través de
los flujos principales esenciales para cada producto.
a) Objetivos del mapa de valor

 Establecer un método grafico para entender toda
la cadena de suministro en un solo documento
 Visualizar todas las operaciones e información de
familia de productos
 Detectar cuellos de botella y áreas de oportunidad
 Conocer a aportación de valor directos a los
productos
 Reconocer formas de desperdicio
b) Indicadores de medición
1. Tiempo de Ciclo
 Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que
dura cada operación individual, como pintar
una pieza, esmerilar, etc.
29
 Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran
todas las operaciones y se calcula sumando el
tiempo de ciclo individual de cada operación
en un proceso determinado.
2. Tiempo tack
Es la velocidad a la que compra el cliente y es el
tiempo al que el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del
cliente.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑐𝑘 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
c) Simbología y procedimiento del mapa de valor
Figura 2-1: simbología del VSM

Fuente: (Vizan Idoipe & Hernandez Matias, 2013)
La actividad de mapeo ajusta la cadena total de eventos

desde la comunicación con proveedores, hasta la entrega del
producto terminado al cliente.
1. Establecer familia de productos

2. Crear el mapa de valor actual
3. Crear el mapa de valor futuro
4. Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos
kaizen
30
2.2.6.2 Las 5`s:
Las 5 S, constituyen una disciplina para lograr mejoras en la

productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de
hábitos de orden y limpieza. Esto se logra implementando
cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales
servirá de fundamentos a la siguiente, para así mantener sus
beneficios en el largo plazo:
 Mejorar la seguridad y calidad

 Reducir las averías
 Reducir los tiempos de cambio y desplazamientos
 Reducir los tiempos de ciclo del operario
Para implementar las 5´S e un área piloto elegida, seguiremos

los siguientes pasos
a) Seiri (Seleccionar): Consiste en separar los elementos del

trabajo en necesarios e innecesarios. Son innecesarios
aquellos elementos que no proveemos utilizar a corto y
mediano plazo e identificándolos y confinando en un área
de cuarentena. Se utiliza la Tarjeta Roja como
herramienta de control de elementos innecesarios.
Figura 2-2: Formato de Tarjeta Roja
b) Seiton (Ordenar): Consiste en identificar y ubicar los

elementos necesarios de tal forma que sea de fácil
ubicación, utilización y reposición por el operario.
31
Los símbolos, iconos, colores, nombres son de
gran utilidad para definir la ubicación de un elemento.
i. Seiso (limpieza): consiste en hacer una limpieza
excepcional, eliminando los focos de suciedad, facilitar
el acceso a los lugares de difícil acceso
 Proceso de la limpieza:
1. Diseñar el programa de limpieza

2. Definir los métodos de limpieza
3. Establecer la disciplina
4. Asignar responsables de las actividades de
limpieza
5. Definir su frecuencia y cuando se deben
llevar a cabo
ii. Seiketsu (Estandarización): Es lograr que los
procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten
consistentemente y de manera regular para asegurar que
la selección, la organización y la limpieza se mantengan
en las áreas de trabajo.
 Procedimiento :
1. Integras las actividades de 5S en el
trabajo regular
2. Evaluar los resultados
3. Manual de estandarización
iii. Shitsuke (Sostenimiento): Sostener es convertir en un

hábito las actividades de las 5s, manteniendo
correctamente los procesos generados a través del
compromiso de todos,
En esta etapa se recomienda:
1. Hacer campañas de promoción a lo que se ha

ganado
32
2. Organizar visitas a las instalaciones
3. Proporcionar capacitación continua
4. Hacer campañas de difusión
5. Realizar juntas de seguimiento
2.2.6.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM, como herramienta privilegiada para la creación

de una Empresa Lean, es una metodología de gestión orientada a
la optimización de los activos empresariales a través de la
eliminación total de las pérdidas. Por medio de la identificación
de estas pérdidas existentes en el proceso productivo y de su
transformación en oportunidades de mejora, el TPM promoverá
reducción de costos y asegurará una mayor competitividad.
a) Utilidades del TPM:

 Mejora la calidad, ya que maquinas más precisas
producen partes con menos variación y, por ende,
de mejor calidad.
 Mejora la productividad al aumentar la
disponibilidad del equipo.
 Permite mejorar el servicio a los clientes y, por
ende, su confianza, ya que las maquinas son más
confiables y estarán disponibles cuando se
necesiten
 Da continuidad en las operaciones de la planta
 Mejora el uso y aprovechamiento de los equipos
 Involucra a los operadores en el cuidado y
mantenimiento de sus equipo
 Reduce significativamente los gastos por
mantenimiento correctivo
 Reduce el número de defectos y productos
rechazados que son generados por maquinas en
mal estado
33
b) Indicadores de TPM
1. OEE: Efectividad total de equipos es una medición
indispensable para darnos cuenta de la capacidad real
para producir sin defectos.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
2. Tiempo medio entre fallas: Esta medición indica el

periodo aproximado en que una maquina funciona sin
fallas
∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
# 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
3. Tiempo medio entre reparaciones (MTTR): indicador

para medir el tiempo estimado que un equipo estará
parado mientras es reparado.
∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
# 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
2.2.6.4 Cambio rápido de producto (SMED)
Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de

la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más
pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo
se simplificaron usando los elementos más comunes o similares
usados habitualmente.
a) Objetivos de SMED:
 Hace posible fabricar gran variedad de productos

 Aumenta la capacidad de producción
 Reduce las pérdidas de material
 Incrementa el número de cambios
 Reduce el tamaño de lotes
 Disminuye os niveles de inventario
 Reduce los tiempos de entrega
34
Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben
acometer estudios de tiempos y movimientos relacionados
específicamente con las actividades de preparación. Estos
estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
Fase 1: Eliminar el tiempo externo
Por preparación interna, se entienden todas aquellas

actividades que para poder efectuarlas requiere que la máquina
se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las
actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina
funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la
preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto
sea posible de la preparación interna en preparación externa.
Para convertir la preparación interna en preparación

externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los
puntos siguientes:
 Preparar previamente todos los elementos: plantillas,

técnicas, troqueles y materiales...
 Realizar el mayor número de reglajes externamente.
 Mantener los elementos en buenas condiciones de
funcionamiento.
 Crear tablas de las operaciones para la preparación
externa.
 Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de
los procesos.
 Mantener el buen orden y limpieza en la zona de
almacenamiento de los elementos principales y
auxiliares (5S).
35
Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante
la mejora de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en

externas deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales
efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas
los siguientes puntos:
 Estudiar las necesidades de personal para cada

operación.
 Estudiar la necesidad de cada operación.
 Reducir los reglajes de la máquina.
 Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
 Establecer un estándar de registro de datos de
proceso.
 Reducir la necesidad de comprobar la calidad del
producto.
Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante

la mejora del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los

tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las
operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la
mejora del equipo:
 Organizar las preparaciones externas y modificar el

equipo de forma tal que puedan seleccionarse
distintas preparaciones de forma asistida.
 Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas
que permitan una reducción de la preparación y de la
puesta en marcha.
 Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan
fijar la altura o la posición de elementos como
troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas
automáticos.
36
Fase 4: Preparación Cero
El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el

objetivo final debe ser plantearse la utilización de tecnologías
adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para productos
pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicación
de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad
de la línea), permitiendo la aplicación posterior de los principios
y técnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la producción
mezclada o la producción nivelada.
2.2.6.5 Poka Yoke
Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los

errores humanos en los procesos antes de que se conviertan en
defectos, y permiten que los operadores se concentren en sus
actividades. Los sistemas poka yoke permiten realizar la
inspección al 1OO% Y, por ende, tomar acciones inmediatas
cuando se presentan defectos.
a) Utilización del poka yoke:

 Cuando se tiene procesos continuamente están
generando defectos o son inseguros
 Cuando existen controles de proceso que no tienen un
buen nivel de detectabilidad de defectos.
 Cuando la ocurrencia de los defectos, fallas o
accidentes obliga al establecimiento de mecanismo a
prueba de errores
b) Niveles de Poka yoke
 nivel 1: detecta el defecto cuando ya ha ocurrido, pero

generalmente se asegura de que no llegue a la
siguiente estación
 Nivel 2: detecta el error en el momento en que surge
y antes de que se convierta en un defecto
37
 Nivel 3: Elimina o impide la generación de errores
antes de que estos ocurran y generen defectos
c) Ejemplo de dispositivos poka yoke
 Varilla o perno guía
 Plantilla
 Microswitch
2.2.6.6 Kanban
Kanban es el uso de etiquetas que contiene información

que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras es un dispositivo de dirección automático que
brinda información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. Dentro de
las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban,
tenemos:
Figura 2-3: Representación Gráfica del sistema Kanban

a) Tipos de Kanban
1. Kanban de retiro: Especifica la clase y cantidad de

producto que un proceso debe retirar del proceso
anterior
2. Kanban de producción: Especifica la clase y la
cantidad de producto que un proceso debe
producir
38
Figura 2-4: Tarjeta Kanban
b) Objetivos del Kanban
 Evita la sobreproducción
 Permite trabajar con bajos inventarios
 Permite fabricar solo lo que el cliente necesita
 En un sistema visual que permite comparar lo que
se fabrica con lo que el cliente requiere
 Elimina las complejidades de la programación de
la producción
 Proporciona un sistema común para mover
materiales en la planta
2.2.6.7 Heijunka
La nivelación de la producción heijunka es un sistema de

control que sirve para nivelar la producción al ritmo de la
demanda del cliente final, variando la carga de trabajo de los
procesos de manufactura, se utiliza para:
 Evitar la sobreproducción
 Establecer completamente el sistema jalar
 Nivelar la producción en la cadena en mezcla de
producción y volumen de producción
Los procedimientos para implementar heijunka son los siguientes
1. Calcular el tiempo tack;

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑐𝑘 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
39
2. Calcular el pitch para cada producto; pitch representa
el tiempo de producción y empaque de una unidad de
producción en su correspondiente cantidad de
productos
𝑡. 𝑡𝑎𝑐𝑘 𝑥 #𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ =
60 𝑠𝑒𝑔/𝑚𝑖𝑛
3. Establecer ritmo de producción

4. Crear la caja heijunka: también conocida como
caja de nivelación de producción, es una matriz
que sirve para establecer la secuencia de la
producción en los periodos
2.2.6.8 Trabajo estándar
El trabajo estándar tiene su fundamente en la excelencia

operacional. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar
que en la operación siempre se elaboren productos de la misma
manera; para entender el trabajo estandarizado no hace falta as
que observar el trabajo de los operadores. El trabajo estándar se
compone de 3 elementos:
1. Tiempo tack
2. Secuencia estándar de las operaciones
3. Inventario estándar en proceso
Los objetivos del trabajo estándar son:
 Asegurar que la secuencia de las acciones del operador

sean repetibles
 Apoyar el control visual, creando así un ambiente para
detectar anormalidades fácilmente
 Ofrece una ayuda para comparar la documentación con
los procesos actuales
 Facilita el método de documentación de las mejoras
 Establece un banco invaluable de información que se
puede consultar cuando es necesario
40
Procedimiento para implementar el trabajo estándar
1. Seleccionar un proceso especifico o una operación de un

proceso
2. Realizar las mediciones de tiempo correspondiente y
capturarlas
Figura 2-5: Formato Hoja de toma de tiempos

Fuente: (Socconi, 2014)
3. Calcular la capacidad de operación;
4. Diseñar o documentar la secuencia optimizada de la
capacidad
5. Dibujar el proceso
Figura 2-6: Formato de Hoja Estándar

41
2.2.7 Fases de implementación del lean manufacturing
Figura 2-7: El camino de la implementación Lean

2.2.7.1 Diagnóstico y Formación
La primera fase debe centrarse en conocer el estado actual

del sistema de fabricación en relación con las áreas abordadas por
el Lean y emprender un programa específico de formación
interna. Las etapas recomendadas para esta etapa de diagnóstico
son:
1. Formación: Formar las personas que participaran en la

implementación del lean manufacturing; inculcándoles
los conceptos básicos del sistema lean; detección de
despilfarros, representar el flujo del proceso a través de la
herramienta VSM
2. Recogida de Análisis y Datos: Se precisa información
sobre los productos (referencias, componentes,
cantidades...) y los procesos (operaciones, equipos,
capacidad, tiempos...). Se debe analizar, también, la
demanda efectiva, producto a producto, para poder
evaluar el ritmo de producción necesario.
3. Trazado del VSM actual:
4. Trazado del VSM futuro:
42
2.2.7.2 Diseño del plan de mejora:
Este plan de mejora debería incidir en los siguientes

aspectos:
1. Planificación detallada del proyecto de implantación

Lean, estableciendo objetivos concretos, tareas,
duraciones y proporcionando los medios necesarios para
llevarlo acabo
2. Definición del sistema de indicadores de seguimiento
del proyecto de manera que se conozcan perfectamente
los criterios que se van a utilizar para medir el grado de
mejora según avance el proyecto.
3. Organización de los equipos de trabajo Lean,
incluyendo su estructura jerarquizada, funciones y
metodología operativa.
4. Diseño de un plan de integración; o implantación
sistemas ERP/MES/GMAO o, en su defecto, tener claro
el papel de los sistemas de información en la
implantación Lean.
5. Selección de la línea o área piloto, es aconsejable
seleccionar un área limitada para iniciar la implantación
de las técnicas.
2.2.7.3 Lanzamiento
En esta fase, comienzan los cambios radicales en los

medios materiales y en su gestión operativa.
Se comienza siempre con las técnicas esenciales del Lean como

son las 5S, SMED y técnicas específicas del Jidoka como los
mecanismos anti-error.
En muchas ocasiones también puede ser necesario un rediseño

previo de la distribución en planta, sobre todo en casos de
sistemas productivos obsoletos con grandes ineficiencias a todos
los niveles. Incluso hay situaciones en que el diagnóstico previo
43
debe plantearse como un estudio completo de racionalización de
la producción. El estudio incluiría un nuevo diseño de flujos de
materiales, ubicación de máquinas y lugares de trabajo,
recorridos de materiales y personas, definición de nuevos
elementos de transporte.
Incluso podría ser necesario afrontar estudios preliminares de

equilibrado de operaciones y puestos de trabajo, ajustando la
capacidad productiva a la demanda y prestando atención a las
operaciones con más despilfarros y a los cuellos de botella.
Desde ese momento se pueden realizar grupos de trabajo

(talleres kaizen) en todos los niveles de la organización que
vayan ayudando en el proceso de “revolución de mentalidades”.
Este proceso debe continuar durante toda la implantación Lean
mediante la aplicación sistemática y permanente de las técnicas
y principios esenciales del Lean Manufacturing: control visual,
estandarización, mejora continua (Kaizen), equipos de mejora
Lean, trabajadores polivalentes, educación y entrenamiento,
programas de sugerencias.
2.2.7.4 Estabilización de mejoras:
1. Reducir desperdicios en actividades relacionadas con

mantenimiento y calidad.
2. Estabilizar el proceso de producción para incrementar el
nivel de confianza con respecto a tiempos de
preparación, efectividad global del equipo y niveles de
calidad.
3. Reducir los lotes de producción al mínimo posible,
determinado por el punto de equilibrio de producción.
En esta fase se pueden organizar realizar talleres Kaizen

relacionados con metodologías de mejora como mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, calidad en la fuente
o control estadístico de proceso. Los sistemas de información
44
pueden aportar ayuda en esta fase, especialmente mediante la
utilización de sistemas de gestión de mantenimiento (GMAO),
sistemas de control MES y programas de análisis estadístico de
la calidad, siempre recordando, que estos programas son simples
técnicas y que lo importante es la cultura de mejora.
2.2.7.5 Estandarización
En esta etapa, los métodos bajo los cuales se han logrado

lotes pequeños deben ser estandarizados y diseñados para
ajustarse a las variaciones de demanda que genere el cliente.
Elementos como el tiempo de ciclo demandado (takt time),
shojinka y trabajo estandarizado deben utilizarse en esta etapa;
los talleres Kaizen siguen siendo importantes para encontrar
formas de mejorar los métodos estándar. En esta fase cobra aún
más importancia la educación y entrenamiento de todos los
trabajadores involucrados en la implementación y operación de
sistema es muy importante. Los trabajadores multifuncionales
deben adaptarse al requerimiento de demanda de los clientes.
1. Optimizar métodos de trabajo.

2. Diseñar métodos de trabajo capaces de adaptarse a las
variaciones de la demanda.
3. Adaptar el ritmo de producción a la demanda del cliente.
4. Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda
requerida.
2.2.7.6 Fabricación en flujo
Una vez recorridas las fases anteriores es posible

plantearse los principios más ambiciosos JIT relacionados con la
fabricación en flujo y justo a tiempo, produciendo en la cantidad,
tiempo y lugar requeridos con niveles de desperdicio tendentes a
cero. En este nuevo escenario los objetivos que se persiguen
deben ser:
45
 Garantizar al cliente expediciones con tiempos de
entrega reducidos y a tiempo.
 Reducción drástica del inventario en proceso.
 Mejorar el sistema de gestión, control y logística de
materiales en toda la planta.
 Introducir las técnicas más avanzadas Lean
relacionadas con la producción mezclada, equilibrado
y sincronización de la producción.
2.3 Formulación de hipótesis
2.3.1 Hipótesis General
¿La implementación del lean manufacturing incrementará la

productividad en la línea de calzado para damas de la empresa CEPEZA
Perú S.A, Lima 2017?
2.3.2 Hipótesis específicas
La implementación del lean manufacturing incrementara la

eficiencia en la línea de calzado para damas de la empresa Cepeza Perú
S.A, Lima 2017?
La implementación del lean manufacturing incrementara la

eficacia en la línea de calzado para damas de la empresa Cepeza Perú
S.A. Lima 2017?
46
3 METODOLOGÍA
3.1 Diseño Metodológico
3.1.1 Tipo
El tipo de investigación utilizada es aplicada, ya que dentro de

este marco utilizaremos los referentes teóricos y metodológicos ya
existentes en relación a nuestra variable, para resolver los problemas
prácticos; según nos dice (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &
Baptista Lucio, 2010)
3.1.2 Enfoque
La investigación a desarrollar tiene un enfoque cuantitativo;

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010)
menciona de que su análisis se fundamenta en aspectos observables y
susceptibles de medición, para lo cual utiliza pruebas estadísticas.
3.1.3 Nivel de Investigación
La presente investigación es de nivel Descriptivo – Explicativo

puesto que, se describe la situación actual de la empresa para luego
someterlo al análisis, conociendo y midiendo las variables a estudiar; y
explicativa ya que busca señalar de qué manera se relacionan las
variables; ello concuerda con la interpretación de (Arias, 2012): “La
investigación explicativa trata de hallar una explicación al fenómeno
estudiado, para lo cual establece una relación entre uno o más efectos, o
la relación entre variable dependiente y variable independiente”.
3.1.4 Diseño
Según la interpretación de (Arias, 2012), La investigación

corresponde a un diseño experimental de grado pre-experimental, esto
en razón de que se aplicará o modificará la variable independiente (Y):
Lean Manufacturing, para estudiar los cambios provocados en la
47
variable dependiente (X): Productividad, ya que los grupos de
tratamiento no se escogen al azar.
Por su alcance, es una investigación longitudinal, estas permiten

ver los cambios de una población a corto, mediano y largo plazo, y en
razón que a la población de estudio se la medirá mínimo dos veces, una
antes de la aplicación y otra después de la aplicación de la variable
independiente.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población
Según Arias (2012), en su obra Introducción a la metodología

científica, por población se entiende “un conjunto finito o infinito de
personas, cosas o elementos que presentan características comunes y
para el cual serán validadas las conclusiones obtenidas en la
investigación”; teniendo en cuenta lo descrito, para la presente
investigación, la población será la producción de sandalias para damas
en el periodo de 90 días correspondientes a los meses de agosto –
octubre.
3.2.2 Muestra
Según Valderrama S. (2013), en su obra “Pasos para elaborar

proyectos de investigación científica”, define la muestra como un
subconjunto representativo de un universo o población. En concordancia
con lo descrito, la muestra para la presente investigación es igual a la
población, es decir, las ordenes de producción de sandalias medidas
diariamente durante 90 días, considerando los días hábiles laborables.
48
3.3 Variables de operacionalización
3.3.1 Lean manufacturing (X)
Según (Vizan Idoipe & Hernandez Matias, 2013):
Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la

forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios:
Sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Su objetivo final es el de generar
una cultura de la mejora basada en la comunicación y trabajo en equipo.
3.3.2 Productividad (Y):
Según (Socconi, 2014) “Productividad es la relación entre la

cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción”.
49
3.4 Operacionalización de Variables e indicadores:
Tabla 5: Operacionalización de variables
Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores Escala
operacional
Lean Manufacturing (X): Es Es una metodología
una filosofía de trabajo, basada en japonesa que tiene
D1: Análisis de % Desperdicio =
las personas, que define la forma de como fin identificar, 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 Razón
analizar, eliminar Desperdicios x 100
mejora y optimización de un 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜 (𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠)
sistema de producción desperdicios de la
V. Independiente (X)
Lean Manufacturing
focalizándose en identificar y empresa o

eliminar todo tipo de desperdicios: actividades que no 𝑉𝐴 = 𝑉 − 𝑀 − 𝑆 − 𝐺
Sobreproducción, tiempo de agregan valor a
espera, transporte, exceso de través del uso de D2: Agregación V = Ventas Razón
procesado, inventario, herramientas y/o de valor M = Materiales
movimiento y defectos. Su técnicas lean, S = Servicios
objetivo final es el de generar una mejorando la G = Gastos
cultura de la mejora basada en la productividad de la
comunicación y trabajo en equipo. empresa 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
(Cadillo & Gonzales, 2017) Tack time=
(Lean Manufacturing, Matías & Vizan Idoipe, D3: Tack time 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜 Razón
2013; ISBN: 978-84-15061-40-3)
Productividad (Y): Es la relación La productividad

V. Dependiente (y)
entre la cantidad de productos tiene por finalidad

Productividad
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜

evaluar el d1:Eficiencia Eficiencia = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜 Razón
obtenida por un sistema productivo
y los recursos utilizados para rendimiento de la
obtener dicha producción producción; en base
(Ingeniería de métodos, calidad y a la medición de la
eficiencia y eficacia d2: Eficacia 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 Razón
productividad, F. Burgos Vivas, 1999, Eficacia = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜
ISBN: 978-98-03281-75-5) , (Cadillo & Gonzales, 2017)

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
3.5.1 Técnicas a emplear
Documentación: Se recolecto información general de la

organización, sus planes estratégicos, documentación del historial de
ventas, flujos de procesos del calzado con sus respectivos indicadores y
a la programación actual de producción.
Entrevista: Se entrevistó al gerente general sobre los planes

estratégicos de la organización; así como también a la jefa de
producción, supervisores de producción, Encargado de logística y
personal operativo.
Encuesta: Se aplicó con la finalidad de conocer las deficiencias

del sistema productivo de la organización e identificar los puntos de
mejora
Observación: Se observa los procedimientos operativos de todas

las áreas de la organización, permitiendo identificar los tiempos de cada
proceso, sus principales desperdicios, medir la productividad actual;
para elaborar el diagnostico actual representado en VSM actual y futuro.
3.5.2 Descripción de los Instrumentos
Cuestionario: Instrumento que permitió obtener datos referente

a cada dimensión de las variables a investigar: Variable (X): Lean
manufacturing Variable (Y): Productividad.
Cronometro: Se utilizó el cronometro para medir el tiempo de

proceso de elaboración de calzado; con la finalidad de identificar el
tiempo de ciclo, la capacidad de producción actual y medir
progresivamente la productividad.
Fichas de registro las fichas son una guía de almacenamiento de

la información bajo un formato o esquema que puede constituirse de
forma libre, adecuándolas a los fines del trabajo.

3.5.3 Validez y confiabilidad
3.5.3.1 Validez
De acuerdo con Hernandez, Fernandez y Baptista (2006),

“La validez en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”.
Para la presente investigación se utilizó el Juicio de expertos para
medir la validez de los cuestionarios como se muestra en el
Anexo B.
3.5.3.2 Confiabilidad
Confiabilidad según Hernández (2006), indican que “la

confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado
en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados”.
3.6 Técnicas para el Procesamiento de la Información
Para la presente investigación se utilizaron las siguientes herramientas
1. Hojas de cálculo de Excel: Esta herramienta sirvió para realizar los

formatos de toma de tiempo, formatos de estandarización de procesos,
Utilización de grafico para análisis de KPI Elaboración y calificación
del diagnóstico de línea base, elaboración de diagramas de Gantt de
implementación de herramientas.
2. AutoCAD: Software utilizado con la finalidad de diseñar la distribución

y posicionamiento de las instalaciones actual y futura con sus
respectivos recorridos.
3. Software WinQSB 2.0: Una herramienta de apoyo para establecer la

mejor alternativa para la localización de instalaciones considerando los
mínimos recorridos entre operaciones.
4. Software estadístico SPSS 23: que sirveá para analizar la confiabilidad
de los instrumentos a emplearse y la contrastación de las hipótesis
52
4 RECURSOS Y CRONOGRAMA
4.1 Recursos
4.1.1 Recursos Humanos
Personal que participa en el trabajo de investigación
Tabla 6: Listado Recurso Humano para el proyecto
Nº Recursos Humano Cantidad

1 Analista de Mejora 1
2 Asistente de Producción 1
4.1.2 Recursos Económicos
4.1.2.1 Recursos Materiales y Equipos
Tabla 7: Listado de recursos materiales y/o equipos
Nº Denominación Cantidad
1 Calculadora 2
2 Cronometro 1
3 Libros 2
4 Cuaderno de trabajo 2
5 Papel Bond A4 1 millar
6 Lapiceros 1 caja
7 Lápiz 1 caja
8 Resaltador 2 unid
9 Copias (trípticos) 200
10 Impresiones 600
11 Anillado 10
12 Empastado 8
4.1.2.2 Viáticos, Transporte

Tabla 8: Presupuesto de viáticos, transporte
Investigador 1 Investigador 2 SUBTOTAL

Frecuencia Costo/ Costo total Frecuencia Costo/ Costo
día día total
Estadía 4 meses S/. 35,00 S/. 3.640,00 1 mes S/. 25,00 S/. 550,00
Pasaje 2 veces/ S/. 24,00 S/. 192,00 4 veces/ S/. 24,00 S/. 96,00
Interprovincial mes mes
S/. 3.832,00 S/. 646,00
Costo total S/. 4.478,00
53
4.2 Presupuesto
Tabla 9: Presupuesto del proyecto
Costo
Nº Descripción Cantidad Subtotal Costo Total
Unit.
1. Equipos S/. 90,00
1.1 calculadora Casio 2 unid S/. 25,00 S/. 50,00
1.2 Cronometro 1 unid S/. 40,00 S/. 40,00
2. Materiales y útiles de oficina S/. 88,90
2.1 Libros 2 unid S/. 30,00 S/. 60,00
2.2 Cuaderno de trabajo 2 unid S/. 4,00 S/. 8,00
2.3 Papel Bond A4 1 millar S/. 10,00 S/. 10,00
2.4 Lapiceros 1 caja S/. 4,20 S/. 4,20
2.5 Lápiz 1 caja S/. 3,70 S/. 3,70
2.6 Resaltador 2 unid S/. 1,50 S/. 3,00
3. Estadía y transporte S/. 4.478,00
3.1 Estadía 5 meses S/. 28,00 S/.
4.190,00
3.2 Transporte 12 veces S/. 24,00 S/. 288,00
4. Servicio de Empastado, impresiones S/. 467,50
4.1 Copias (trípticos, formatos, 250 unid S/. 0,05 S/. 12,50
encuestas)
4.2 Impresiones 600 unid S/. 0,30 S/. 180,00
4.3 Anillado 10 jgos S/. 3,50 S/. 35,00
4.4 Empastado 8 jgos S/. 30,00 S/. 240,00
COSTO TOTAL DE PROYECTO S/. 5.124,40

54
4.3 Cronograma de actividades
TIEMPO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

Nº
ACTIVIDADES S1 S2 S3 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3
ETAPA 0: GENERALIDADES
1 Identificacion de oportunidades de mejora
2 Revision Bibliografica
ETAPA 0: DIAGNOSTICO
3 Establecer politicas, objetivos, alcances
4 Recoleccion de datos
5 Analisis y diagnostico de la empresa
6 Analisis de Indicadores de productividad
7 Elaboracion de VSM actual y futuro
ETAPA 1: PLANEACION
8 Cronograma de inplementacion
9 Identificacion de indicadores a controlar
10 Capacitacion inicial y designacion de equipo lean
11 delimitacion del area piloto
ETAPA 2: EJECUCION
12 Identiicacion de desperdicios
13 Implementacion de la herramienta lean a utilizar
ETAPA 3: RESULTADOS
15 Seguimiento y control de indicadores
14 check list, auditorias
16 Costos de implementacion
17 Resultados (productividad, van, tir)
CIERRE DEL PROYECTO
18 Conclusiones y recomendaciones
Figura 4-1: Cronograma de Proyecto


5 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.1 Referencias Bibliográficas
(SNI), S. N. (ENERO de 2017). REPORTE SECTORIAL DE CALZADO.
LIMA
Correo, D. (23 de octubre de 2016). Industria del calzado en la libertad esta en
caida. pág. 13.
Gestion, D. (08 de junio de 2017). Perú produce mas de 50 millones de cuero al
año y eso atrae a Brasil. Economia, pág. 15.
Republica, D. L. (04 de octubre de 2015). Industria del calzado mueve unos 300
millones de soles al mes en La Libertad. Diario La Republica, pág. 12.
Republica, D. L. (10 de Junio de 2016). El 70% de productores de calzado son
informales. pág. 8.
5.1.1 Referencias Electronicas
(SNI), S. N. (ENERO de 2017). REPORTE SECTORIAL DE CALZADO. LIMA.
Arias, F. G. (2012). El proyecto de investigacion. Introduccion a la metodologia
cientifica. Venezuela: Editorial Episteme, C.A.
Cabrera Calva, R. C. (2014). MANUAL DE LEAN MANUFACTURING. tps
americanizado.
Correo, D. (23 de octubre de 2016). Industria del calzado en la libertad esta en caida.
pág. 13.

DIAZ, E. I. (octubre de 2013). Biblioteca digital. Obtenido de
http://www.bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/2212/1/Propuesta_Pr
oductividad_Camisetas_Manufacturing_Infante_2013.pdf
Gestion, D. (08 de junio de 2017). Perú produce mas de 50 millones de cuero al año y
eso atrae a Brasil. Economia, pág. 15.
Madariaga Neto, F. (2013). LEAN MANUFACTURING. Exposicion adaptada a la
fabricacion repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos.
Madrid: Bubok Publishing S.L.
Rajadell Carreras, M., & Sanchez Garcia, J. L. (2010). LEAN MANUFACTURING. La
evidencia de una necesidad. España: Diaz de Santos.
Republica, D. L. (04 de octubre de 2015). Industria del calzado mueve unos 300
millones de soles al mes en La Libertad. Diario La Republica, pág. 12.
Republica, D. L. (10 de Junio de 2016). El 70% de productores de calzado son
informales. pág. 8.
Revista del calzado. (08 de Agosto de 2017). Obtenido de
http://revistadelcalzado.com/sector-mundial-del-calzado-2016/
SERMA. (ENERO de 2017). SERMA NOTICAS. Obtenido de
http://serma.net/noticias/info-serma/estadisticas-informe-latinoamericano/
Vizan Idoipe, A., & Hernandez Matias, J. C. (2013). LEAN MANUFACTURING.
conceptos, tecnicas e implementacion. Madrid: Fundacion EOI.
56
ANEXOS
57
Anexo A: Matriz de consistencia
IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING, E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA LINEA DE CALZADO PARA DAMAS DE
LA EMPRESA CEPEZA PERU S.A - LIMA 2017
Cadillo Achon, Luis Alberto

AUTORES:
Gonzales Suyo, Luisa Anais 72752698
ASESOR Ing. Lino Rolando Rodríguez Alegre CIP: 40021
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
JUSTIFICACIÓN VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
Para la presente
¿En qué medida la Determinar como la investigación, se La implementación del variable (X):Lean Diseño de investigación
implementación del implementación del busca por medio de lean manufacturing Manufacturing Tack Time La investigación tiene un
lean manufacturing lean manufacturing la aplicación de incrementara la diseño cuasi experimental
incrementa la incrementa la herramientas de lean productividad en la línea en su variante descriptivo
productividad en la productividad en la manufacturing el de calzado para damas variable % desperdicios correlacional
línea de calzado para línea de calzado para incremento de la de la empresa Cepeza (Y):Productividad
damas de la empresa damas de la empresa productividad, a Perú S.A. Lima 2017?
Cepeza Perú S.A. Cepeza Perú S.A. través de la % Agregado de
Lima 2017? Lima 2017? identificación y su Valor
posterior gestión
Problemas Objetivos para minimizar o Hipótesis Específicas
Específicos Específicos eliminar las
actividades que no
¿En qué medida la Determinar de qué agregan valor al Tipo de investigación
implementación del manera la La implementación del
producto; lean manufacturing Según su finalidad: es
Lean Manufacturing implementación del orientándonos a investigación aplicada
incrementa los Lean Manufacturing incrementara los índices
convertir una de eficiencia en la línea lean Según su alcance
índices de eficiencia incrementa los índices empresa tradicional temporal: es transversal
de calzado para damas Manufacturing
en la línea de calzado de eficiencia en la hacia una empresa Según su nivel o
para damas de la línea de calzado para de la empresa Cepeza
más flexible, con Perú S.A. Lima 2017? profundidad: Es
empresa Cepeza damas de la empresa mayor capacidad de explicativa
Perú S.A - Lima Cepeza Perú S.A. - producción, con
2017. Lima 2017 D1: Eficiencia
mejor calidad de su
Producto y con bajos
costos. A nivel

¿En qué medida la Determinar de qué humano aumentar la La implementación del
implementación del manera la institucionalidad y el lean manufacturing Según su carácter de
Lean Manufacturing implementación del compromiso de sus incrementara los índices medida: es cuantitativa
incrementa los Lean Manufacturing colaboradores así de eficacia en la línea de lean
índices de eficacia en incrementa los índices como la fidelización calzado para damas de Manufacturing Población
la línea de calzado de eficacia en la línea de los clientes y la la empresa Cepeza Perú
para dama, de la de calzado para damas atracción de nuevos S.A. Lima 2017? Muestra
empresa Cepeza de la empresa Cepeza mercados
Perú S.A. Perú S.A. - Lima 2017
D2: Eficacia
Fuente: elaboración Propia

Anexo B: Validez del instrumento de investigación
Juicio de Expertos
Implementación del lean manufacturing e incremento de la productividad en la línea de calzado para damas
de la empresa CEPEZA Perú S.A - Lima 2017
Nº Variables/ Dimensiones/ Indicadores Suficiencia Coherencia Relevancia Claridad Observaciones y/o Sugerencia
Variable independiente (x): Lean Manufacturing SI NO SI NO SI NO SI NO
D1 Tack time
D2 Análisis de Desperdicio
D3 Agregación de valor
Variable dependiente (y): Productividad SI NO SI NO SI NO SI NO

D1 Eficiencia
D2 Eficacia
Aplicalbe Aplicable despues de corregirlo No aplicable
Apellidos y Nombres:
Grado Academico:
CIP
Firma

Suficiencia: Los ít ems plant eados son suficient es para
medir la dimensión
Coherencia: El ít em t iene relación con la dimensión o
el indicador que est á midiendo
Relevancia: El ít em es esencial o import ant e
Claridad: El ít em se comprende fácilment e; su
sint áct ica y semánt ica son adecuados


Implementación del Lean Manufacturing y aumento de la productividad en Cepeza Perú S.A

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Implementación del Lean Manufacturing y aumento de la productividad en Cepeza Perú S.A

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO

IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING E INCREMENTO DE LA

CADILLO ACHON, LUIS ALBERTO

GONZALES SUYO, LUISA ANAIS

Ing. RODRIGUEZ ALEGRE, LINO ROLANDO

Registro CIP No 25095

BACH. GONZALES SUYO & CADILLO ACHON I

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 7

1.1 Descripción de la Realidad Problemática............................................. 7

1.2 Formulación del Problema ................................................................. 14

1.2.1 Problema General ......................................................................... 14

1.2.2 Problemas Específicos ................................................................. 14

1.3 Objetivos de la Investigación ............................................................. 15

1.3.1 Objetivo General .......................................................................... 15

1.3.2 Objetivos específicos ................................................................... 15

1.4 Justificación de la Investigación ........................................................ 15

2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 16

2.1 Antecedentes de la Investigación. ...................................................... 16

2.1.1 Antecedentes Nacionales ............................................................. 16

2.1.2 Antecedentes internacionales: ...................................................... 18

2.2 Bases teóricas ..................................................................................... 21

2.2.1 Origen del lean Manufacturing .................................................... 21

2.2.2 Definición de lean manufacturing ................................................ 25

2.2.3 Objetivos del Lean Manufacturing: ............................................. 25

2.2.4 Principios del lean manufacturing:............................................... 26

2.2.5 Tipos de despilfarro...................................................................... 27

2.2.6 Herramientas del lean manufacturing .......................................... 29

2.2.7 Fases de implementación del lean manufacturing ....................... 42

2.3.1 Hipótesis General ......................................................................... 46

2.3.2 Hipótesis específicas .................................................................... 46

3.1 Diseño Metodológico ......................................................................... 47

3.1.1 Tipo .............................................................................................. 47

3.1.2 Enfoque ........................................................................................ 47

3.1.3 Nivel de Investigación.................................................................. 47

3.1.4 Diseño .......................................................................................... 47

3.2 Población y Muestra ........................................................................... 48

3.2.1 Población ...................................................................................... 48

3.2.2 Muestra ......................................................................................... 48

3.3 Variables de operacionalización......................................................... 49

3.3.1 Lean manufacturing (X) ............................................................... 49

3.3.2 Productividad (Y): ........................................................................ 49

3.4 Operacionalización de Variables e indicadores: ................................ 50

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................ 51

3.5.1 Técnicas a emplear ....................................................................... 51

3.5.2 Descripción de los Instrumentos .................................................. 51

3.5.3 Validez y confiabilidad ................................................................ 52

3.6 Técnicas para el Procesamiento de la Información ............................ 52

4 RECURSOS Y CRONOGRAMA ............................................................. 53

4.1.1 Recursos Humanos ....................................................................... 53

4.1.2 Recursos Económicos .................................................................. 53

4.3 Cronograma de actividades ................................................................ 55

5 fuenteS DE INFORMACIÓN ................................................................... 55

5.1 Referencias Bibliográficas ................................................................. 55

5.1.1 Referencias Electronicas .............................................................. 55

FIGURA 1-1 TOP 10 PRODUCCIÓN DE CALZADO (%) ................................................................... 7

FIGURA 1-2 TOP 10 CALZADO EN LATINOAMÉRICA................... 8

FIGURA 1-5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................... 11

FIGURA 1-6: GRAFICO ABC DE LA EMPRESA CEPEZA PERÚ S.A ..................................... 13

FIGURA 1-7 : DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIÓN ........................................................ 13