> Opinion Paper

Adaptive ICT
Governance

Systematische Gestaltung und

kontinuierliche Optimierung
der ICT-Governance

2008 / 03

www.detecon.com
 Adaptive ICT Governance

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 3
2 ICT-Governance als ständige Herausforderung.................................................. 4
2.1 Die drei wesentlichen Fragen der ICT Governance .................................... 4
2.2 Grundansatz erfolgreicher ICT-Governance ............................................... 5
2.3 Strategisches Alignment der ICT-Governance............................................ 5
3 Die fünf Determinanten der ICT-Governance- Entwicklung ................................ 7
4 Wirksamkeit und Machbarkeit der Umsetzung.................................................. 10
5 Empfehlungen ................................................................................................... 12
6 Der Autor........................................................................................................... 13
7 Das Unternehmen ............................................................................................. 14

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

1 Executive Summary

Auch heute scheitern immer noch mehr als die Hälfte der ICT-Strategien und strategischen
ICT-Programme in der Umsetzungsphase, wie Studien und Umfragen wiederholt belegen,
an einer schlecht eingestellten oder wenig wirksamen ICT-Governance. In einem durch
Globalisierung und Ressourcenverknappung ständig komplexer und dynamischer
werdenden Umfeld ergeben sich daraus für den CIO oder CTO deutliche Risiken und damit
Handlungsbedarfe.

Durch eine kontinuierliche und systematische Adaption der ICT-Governance eröffnen sich
signifikante Verbesserungspotentiale im ICT-Management. Zu berücksichtigen sind hierbei
die Spezifika und Umgebungsbedingungen der adressierten Marktsegmente, die
wesentlichen Dimensionen der Unternehmensstrategie, und insbesondere der gepflegte
Governance-Stil des Unternehmens. Die Adaption kann vom CTO oder CIO durch die aktive
Gestaltung weniger, aber entscheidender Governance-Determinanten über einen
gegebenen Planungszeitrahmen systematisch erfolgen. Durch die gezielte Berücksichtigung
von Umfeldfaktoren, welche die Wirksamkeit von Governance-Instrumenten limitieren,
können strategische Programme optimiert und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Umsetzung
verbessert werden.

Die vorgeschlagene Vorgehensweise unterstützt die Akzeptanz und Nachhaltigkeit des

strategischen Alignments der ICT-Funktion am Kerngeschäft, ermöglicht eine höhere
Wirksamkeit strategischer Initiativen und Programme und hilft, die Wertbeitragspotentiale der
ICT effizient zu heben. Gleichzeitig eröffnet die proaktive Herangehensweise für den CIO
oder CTO die Möglichkeit, den strategischen Dialog mit der Fachseite und dem Top-
Management anzustoßen und dauerhaft zu verankern.

Detecon empfiehlt CIOs und CTOs, die kontinuierliche Diagnostik und gezielte Entwicklung
der ICT-Governance als systematische Disziplin des strategischen ICT-Managements in der
operativen Praxis zu etablieren und als wichtiges Differenzierungsinstrument zu nutzen.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

2 ICT-Governance als ständige Herausforderung

Kein Entscheider bezweifelt heute die Rolle, die eine wirksame ICT-Governance für die
Gestaltung des geschäftlichen Wertbeitrages des Technologieeinsatzes hat. Trotzdem
scheitern immer noch mehr als die Hälfte der ICT-Strategien und strategischen ICT-
Programme in der Umsetzungsphase, wie Studien und Umfragen belegen, an einer schlecht
eingestellten oder mangelhaft realisierten Governance. Obwohl die ICT-Governance für
jeden CIO und CTO die professionelle Grundlage zielgerichteten, konsequenten und
letztendlich erfolgreichen Handelns darstellt, wird in der Praxis oft auf eine kontinuierliche,
systematische Optimierung verzichtet. Dadurch werden Spielräume eingeengt und
unbeabsichtigt Handlungsdruck in gerade den Phasen provoziert, in denen eigentlich
Aufmerksamkeit für andere Herausforderungen des Technologieeinsatzes notwendig wäre.
So werden immer noch Entscheidungen zur IT in kritischen Phasen zu oft von dafür
unzureichend geeigneten und wenig informierten Führungskräften getroffen – und die fast
zwangsläufig resultierenden Fehlschläge vertiefen die Kluft zwischen der Fachseite und der
IT-Abteilung weiter. Abhilfe schafft hier nur die gemeinsame, kontinuierliche Bewertung der
Realität der ICT-Governance im Unternehmen und die Adaption der Governance-Prozesse,
Instrumente und -Inhalte an die Dynamik des Kerngeschäftes. Es gibt kaum ein wirksameres
Management-Instrument zur Schaffung eines Blickes auf die tatsächliche Wirklichkeit der
ICT im Unternehmen.

2.1 Die drei wesentlichen Fragen der ICT Governance

Die Gestaltung und Fortentwicklung einer optimal am Geschäft ausgerichteten Aufsichts-

und Steuerungsfunktion für die ICT ist keine „IT Commodity“. Die kritische Überprüfung der
ICT-Governance gehört deshalb nach unserer Überzeugung nicht nur regelmäßig auf die
Agenda jedes CIO oder CTO, sondern sollte durch diesen periodisch auch auf die
Tagesordnung des Top-Managements gebracht werden. Nur hier kann die Anpassung an
die dynamischen Umgebungsbedingungen und Regularien des Marktes sowie strategischen
Unternehmensentscheidungen gemeinsam durch die Fach- und ICT-Perspektive bewertet
und vorangetrieben werden. Die Kunst erfolgreicher CIOs und CTOs liegt hierbei in der
konstruktiven Verknüpfung der drei wesentlichen Kernfragen:
O Wer ist in die Entscheidungsfindung des ICT-Managements einbezogen, und mit
welchem Grad an Verantwortung?
O Welche Instrumente und welche Governance-Prozesse sind definiert,
kommuniziert und werden tatsächlich gelebt, um Investitionen in ICT transparent
zu machen, zu priorisieren, und das Inkasso des Nutzes sicherzustellen, und wer
überblickt diese Instrumente und Prozesse ?
O Wer trägt letztendlich die Verantwortung für Fehlschläge, und ist derjenige
tatsächlich der am besten informierte und am tiefsten involvierte Stakeholder im
Entscheidungsprozess?

Im Gegensatz zu prinzipiell einfach imitierbaren Technologie- und ICT-Plattformstrategien

und der damit verbundenen Gefahr der strategischen Konvergenz („alle machen das
Gleiche“) birgt die Entwicklung einer leistungsfähigen ICT-Governance deutliche
Differenzierungspotentiale für das Geschäft und für die ICT, und ist ein kritischer Eckpfeiler
eines strategischen Alignments zwischen ICT und Kerngeschäft. Dem CIO oder CTO
eröffnet dies die Chance, als kompetenter Partner im strategischen Dialog mit dem Top-
Management wahrgenommen zu werden.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

2.2 Grundansatz erfolgreicher ICT-Governance

Eine systematische Gestaltung und Entwicklung der ICT-Governance sollte mit dem
(idealerweise gemeinsam entwickelten) Verständnis der drei Haupthandlungsfelder
beginnen, die jeweils aus der Gesamtsicht des Unternehmens und der involvierten
Stakeholder betrachtet werden müssen:
O Die Balancierung zentraler und dezentraler Macht, und zwar vertikal innerhalb
eines Verantwortungsbereiches und horizontal zwischen benachbarten
Verantwortungsbereichen.
O Die Ausprägung der aus Unternehmenssicht erforderlichen strategischen
Kontrolle der Wertschöpfungskette des Unternehmens in seinen
Kernmarktsegmenten.
O Die Einbindung funktionaler Verantwortung für die Technologiepolitik und den
Technologieeinsatz (bezogen auf die ICT) im Unternehmen in die Gestaltung
und Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Alle Aktivitäten zur Optimierung und Entwicklung sollten sich fokussiert an diesen drei
Handlungsfeldern ausrichten. Dies bedingt den engen Dialog zwischen der ICT- und der
Fachseite im Unternehmen. Jede Investition in die Herstellung einer gemeinsamen
Begrifflichkeit und eines gemeinsamen Verständnisses von „Governance“ ist hier
erfahrungsgemäß von hohem Wert und sollte in keinem strategischen ICT-Programm fehlen.

2.3 Strategisches Alignment der ICT-Governance

ICT-Governance kann nur dann nachhaltig wirksam sein, wenn die Entscheidungen zur
Technologiepolitik und Strategie des Technologieeinsatzes im Unternehmen einer
transparenten, objektiv belastbaren Ableitung aus den strategischen Umfeld-, Markt- und
Geschäftsanforderungen folgen. Um dies sicherzustellen, sollte in einem ersten Schritt die
Aufgabe („Mission“) zur Unterstützung der Unternehmensstrategie in strategischer,
organisatorischer, und finanzieller Dimension formuliert werden.

Bei der Formulierung dieser Aufgabe hilft eine spezielle Betrachtung des im Unternehmen
gepflegten „Governance-Stils“. Dieser Stil beschreibt die Art und Weise, wie das
Unternehmen grundsätzlich Funktionen steuert, kontrolliert, und strategische
Entscheidungen trifft. Hierbei ist die unternehmensweite organisatorische Abbildung der
Profit&Loss-Verantwortung sowie der Umgang mit Investitionsentscheidungen und dem
darauf aufsetzenden strategischen Controlling besonders relevant. Weiterhin wird der
Governance-Stil des Unternehmens natürlich durch die Governance- und Compliance-
Regularien des unternehmerischen Umfeldes sowie durch die Leadership-Auffassung und
den persönlich gepflegten Führungsstil der handelnden Top-Entscheider geprägt. Die
Formulierung einer schlüssigen und konsistenten „Mission“ wird nur dann auf Akzeptanz
stoßen, wenn eine konstruktive Einbettung in den Governance-Stil des Unternehmens
gelingt. Das ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg des strategischen
Alignments der ICT-Funktion und der ICT-Governance am Kerngeschäft.

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

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Business alignment view on ICT governance & best-practices

Corporate Guiding Principles

ICT strategy types
External Trends Internal Environment

„survive“ „win“ „first mover“

Corporate Strategy
ICT alignment dimension

ICT Governance PLUS: PLUS: ICT

Strategic alignes with ICT Governance Governance allows Weighted Business Drivers
Alignment functional & cost fosters product fast change of
Structured Business Requirements
requirements innovation business model

ICT Governance PLUS: PLUS:

ICT Value Drivers ICT Business Model
Organizational supports process ICT Governance ICT Governance
Alignment oriented ICT enables dynamic supports flex. 3rd
organization demand+supply party collaborat. Architecture ICT Domain- &
Strategy & Principles Capability Model
ICT Governance PLUS: PLUS:
Financial enforces conti- ICT Governance ICT Governance
Alignment nuous ICT effic- enforces group allows ICT asset
iency improvem. transparency restructuring Enterprise Architecture (Proc/Data/Applic/Tech)

Consolidated strategic business

Alignment metrics and logics as foundation
requirements and alignment points for
of governance instruments & decision models
ICT governance

Abbildung 1: Strategisches Alignment der ICT-Governance (inkl. typische Normstrategien)

Zur erfolgreichen Operationalisierung dieses Alignments ist der Einsatz einer geeigneten
Ableitungssystematik (siehe Abbildung 1) für die spezifische Ausgestaltung
geschäftsrelevanter Metriken und Logiken im Rahmen von Entscheidungsmodellen,
insbesondere für eine priorisierte Investitionssteuerung und Ressourcenallokation in der
ICT, unabdingbar. Eine wirksame ICT-Governance-Praxis bedingt ein wettbwerbsfähiges
Alignment-Entscheidungsmodell als notwendige Grundlage. Umgekehrt kann die Umsetzung
getroffener Entscheidungen zur Ausrichtung der ICT an der Geschäftspolitik ohne wirksame
Steuerung und Aufsicht über die ICT nicht effizient und nachhaltig sein.

Eine darauf aufbauende ICT-Governance kann über die Alignment-Metriken und

Entscheidungsmodelle ihren Wertbeitrag zum Kerngeschäft in den Dimensionen
Funktionalität, Geschwindigkeit, Effizienz, Qualität, Innovation, und Änderungsfähigkeit
jederzeit strategisch wie operativ darstellen. Diese Fähigkeit entscheidet maßgeblich
darüber, ob ein Unternehmens-CIO oder -CTO als „veredelte Stabsabteilung“ ohne
tatsächliches Gewicht oder als ernstzunehmender Partner auch „im Geschäft vor Ort“
gesehen wird. Die konzernweite Erfolgsquote strategischer ICT-Programme und Initiativen
hängt in hohem Maße genau davon ab, und damit viele kumulierende Folgeeffekte.

Wettbewerbsfähige ICT-Alignment-Konzepte basieren nach modernen „best-practices“

zunehmend auf der strukturierten Kaskadierung von geschäftsseitigen Werttreibern und
Stellhebelgrößen auf ausdifferenzierte Fähigkeiten der ICT-Funktion. In der Praxis hat sich
herausgestellt, dass gerade durch eine systematische Ausgestaltung der ICT-Governance
der „buy-in“ der Fachseite in den Dialog zur Umsetzung solcher Konzepte erst möglich wird.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

3 Die fünf Determinanten der ICT-Governance-

Entwicklung
Fünf Determinanten der ICT-Governance sind in ihrer spezifischen Ausprägung als
Grundlage für eine systematische Optimierung und Entwicklung von zentraler Bedeutung
(vergleiche Abbildung 2):
O Das Steuerungsumfeld des CIO oder CTO, insbesondere die Rolle des CEO
oder CFO in seiner Auswirkung auf die Gestaltung der konkreten
Steuerungsrolle des CIO oder CTO im operativen ICT-Geschäft. Geprägt wird
das Steuerungsumfeld durch den zu beachtenden Umfang externer,
regulatorischen Rahmenbedingungen, die Machtbalance mit und innerhalb des
übergeordneten Executive Boards, die möglicherweise vorhandene
Monopolisierung von Informationen und kritischen Resourcen (z.B. von
Kontakten) und die Wirksamkeit des Durchgriffs in der P&L-Linie der
Organisation.
O Das Führungsumfeld der ICT in seiner Auswirkung auf die Gestaltung des
persönlichen Führungsstils und Führungsverhaltens des CIO oder CTO. Geprägt
wird das Führungsumfeld durch die Dringlichkeit notwendiger Änderungen sowie
die Wahrnehmung des „sense-of-urgency“, d.h. die Bereitschaft der Mitarbeiter
zum Wandel. Diese Bereitschaft kann sowohl durch neue Geschäftschancen als
auch durch Bedrohungslagen motiviert sein. Hierdurch ergibt sich ein
spezifischer Gestaltungsrahmen und die Betonung für top-down- und bottom-up-
Entscheidungsprozesse.
O Das organisatorische Umfeld der ICT in seiner Auswirkung auf die Gestaltung
der organisatorischen Binnenstrukturen. Geprägt wird das organisatorische
Umfeld durch die organisatorische Komplexität und den Verfügbarkeitsgrad
kritischer Ressourcen in den verschiedenen Einheiten. Hieraus ergeben sich
Zentralität und Verknüpfungs- sowie Integrationsgrad als Entwicklungsrichtung
organisatorischer Strukturen der ICT-Funktion.

ICT Governance Determinants

Dimensions of Business Strategy ICT Governance Patterns

Perimeter of rules Counselling Auditing

CIO Governance Role
Effectiveness of Power Supervising Steering

Sense of Urgency Commander Chairman

CIO Leadership Role
Employee behaviour Coach Catalyst

Centralized Interconnected
Resource Availability
structure teams
CIO Organizational Role Decentralized Decentralized
Organizational Complexity
entrepreneurs divisional

Platform Volume
Value chain strategy
Efficiency Efficiency
CIO Capability Model Solutions Differentiating
Value chain integration
Innovation Innovation

Enabling Maximum
Process Standardization
Platform Efficiency
CIO Architecture Governance Maximum Shared
Process Integration
Flexibility best-practice

Abbildung 2: Spezifische Ausdifferenzierung der Governance-Determinanten

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

O Das Geschäftsmodell-Umfeld des Unternehmens in seiner Auswirkung auf die

Gestaltung der geschäftsrelevanten Fähigkeiten („ICT capabilities“) der ICT als
Unternehmensfunktion (strategische Anforderungssicht). Geprägt wird dieses
Umfeld durch die Marktdynamik und die mittelfristige Marktlage. In Abschwung-
und Konsolidierungsphasen stehen Effizienz- und Kostenpositionen im
Blickpunkt, während in Aufschwungphasen ein breiteres Spektrum an
unternehmerischen Optionen realisiert werden muss. In übersaturierten Märkten
mit starker Verdrängung und hoher Technologieturbulenz (z.B. in der
Telekommunikation) stehen insbesondere die Fähigkeiten zur Gewinnung und
Bindung neuer Kundengruppen im Mittelpunkt. Aus diesen grundsätzlichen
Markterwartungen heraus folgen unternehmensstrategische Entscheidungen
hinsichtlich der strategischen Kontrollpunkte in der Kernwertschöpfungskette und
des angepeilten Grads der Leistungsintegration. Hieraus ergibt sich die
Ausrichtung der ICT-Governance zur Unterstützung von Plattform- oder
Volumeneffizienz, bzw. Fähigkeiten zur Unterstützung von Lösungsgeschäft,
differenzierungsfähiger Pionierinnovationen, oder gar anorganischer
Wachstumsoptionen.

O Das Prozess-Strategie-Umfeld des Unternehmens in seiner Auswirkung auf die

Gestaltung der unternehmensweiten Architektur- und Landschaftsgestaltung der
ICT. Geprägt wird dieses Umfeld durch die angestrebten Standardisierungs-,
Integrations- und Formalisierungsgrade der relevanten Geschäftsprozesse, mit
besonderem Fokus auf die differenzierungsrelevanten Teile der
Prozesslandkarte des Unternehmens.

Eine systematische Diagnostik über diese Determinanten erlaubt die strukturierte und
transparente Gestaltung des Zielbildes der ICT-Governance. Hierauf aufsetzend kann dann,
ausgehend vom Status quo, die Entwicklungsrichtung in jeder der Determinanten
ausdifferenziert und im Detail geplant werden.

Building the ICT governance evolution path

G
shifting
L
organizational
G structure towards
initial shift O
L more centralized
in ICT capability C
O approach
model A
C 4
A governance
evolution path
3
1 G
L

0 2 O

milestones C
in governance A
G evolution G
L
L adjusting
O
O
leadership role Finally, adjusting
C
C
and architecture governance role
A governance for future to-be
A
today´s as-is ICT governance
ICT governance

evolution window: minimum 2 ICT planning cycles

Abbildung 3: Ausgestaltung der ICT Governance über die Zeit (Beispiel)

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

Durch die gezielte Abfolge und geeignetes Timing der einzelnen Entwicklungsschritte
werden die Änderungen in einem Gesamtzusammenhang transparent und kommunizierbar.
Für den CIO oder CTO und die Stakeholder der Fachseite ergibt sich das „Drehbuch“ für ein
entsprechendes Aktionsprogramm mitsamt dokumentierbaren Meilensteinen und
Überprüfungsmöglichkeiten („Roadmap“). Somit wird beispielsweise die unternehmerische
Entscheidung zum Einstieg in ein neues Marktsegment oder die Berücksichtigung einer
segmentspezifischen Produktportfolio-Differenzierung durch den CIO oder CTO für die ICT
übersetzt und innerhalb von wenigen ICT-Planungszyklen durch gezielte Steuerung über die
Zeit durchgetaktet (siehe Abbildung 3).

Da jede Änderung der gelebten ICT-Governance eine Latenzzeit bis zur Wirksamkeit hat,
empfiehlt sich der Abgleich wesentlicher Implementierungsschritte mit Meilensteinen
innerhalb des normalen ICT-Planungszyklus. Hierbei können auch wichtige
Terminsetzungen des Executive Boards herangezogen werden – wichtig ist eine Bestätigung
und aktive Unterstützung der ICT-internen Stakeholder in der Anyalse- und Planungsphase,
sowie vor allem der externen Stakeholder und Sponsoren aus dem Top-Management in der
Implementierungsphase. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass evolutorische
Änderungen des Governance-Stils, d.h. eine organische, simultane Änderung in mehr als
zwei der fünf Determinanten, einen Zeitansatz von mindestens zwei kompletten
Planungszyklen der ICT bis zur ausreichenden Wirksamkeit benötigt. Erfordert das
unternehmerische Umfeld oder die Unternehmensstrategie aber einen gravierenden Wandel
in sehr kurzer Zeit, so sollte die Änderung der ICT-Governance in allen Determinanten im
Sinne eines „Relaunch“ mitsamt organisatorischer Konsequenzen „top-down“ innerhalb
eines verbindlich vorgegebenen Zeitfensters von wenigen Monaten angekündigt,
kommuniziert und durchgesetzt werden. Die Konzeption des Zielbildes und das Monitoring
der Implementierung kann in diesem Fall vorteilhaft mit externer Hilfe und einer
professionellen „outside-in“-Perspektive erfolgen.

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

4 Wirksamkeit und Machbarkeit der Umsetzung

Die Machbarkeit und Wirksamkeit der einzelnen Entwicklungsschritte kann

erfahrungsgemäß nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da für den nachhaltigen
Erfolg in der Praxis immer ein Konsens über Anwendung und konsequente Umsetzung der
Ergebnisse erzielt werden muss. Unsere Projekterfahrungen haben gezeigt, dass die
Wirksamkeit im Wesentlichen durch die folgenden Faktoren limitiert wird:
O Vertikale und horizontale Reichweite der eingesetzten Governance-Instrumente.
Förderlich ist hierbei ein exakt auf die Zielgruppen differenziert zugeschnittenes
Kommunikationskonzept, eine empfängerorientierte Formulierung der
Begrifflichkeiten und eine sehr bewusste Gestaltung von Verteilerlisten sowie
spezieller „Diffusions“-Instrumente, wie z.B. Dialogrunden für Multiplikatoren
oder Schlüsselpersonen.
O Sanktionierungswirkung des Governance-Prozesses, der die Einhaltung
normativer Vorgaben (z. B. Templates) sicherstellt. Eine konstruktive, dennoch
wirksame Sanktionierung von Abweichungen wird bspw. durch „Parkspur“-
Prozesse im Projektportfolio-Management oder Architekturmanagement
ermöglicht. Auch die gezielte Reduktion unerwünschter Ausweichpfade, wie z.B.
vorhandener alternativer Beschaffungsprozesse „vor Ort“, hat sich als
praxistauglich erwiesen. In strategischen Programmen empfiehlt sich dazu die
Einrichtung eines strikt von der Programmsteuerung getrennt agierenden,
fachlichen Supervisors mit direkter Berichtslinie an den Programm-
Lenkungskreis.
O Grad der kooperativen Partizipation aller relevanten Stakeholder durch
geeignete Gremien, gemeinsame Begriffssysteme, und Handlungsprinzipien. Die
Schaffung einer (Teil-)Projektgruppe mit dem Ziel der Erstellung und
Kommunikation einer „common terminology“ kann hier den buy-in wichtiger
Zielgruppen beschleunigen helfen. Auch die Schaffung von speziellen Gremien
mit dem primären Ziel der Einbindung wichtiger Schlüsselpersonen ist legitim.
O Erzielbare fachliche Akzeptanz inhaltlicher Vorgaben in Hinsicht auf konkrete
Anwendbarkeit, fachliche Qualität und Transparenz im operativen Geschäft.
Gerade die Wirkung fachlicher Templates und Strukturierungshilfen auf die
Zielgruppe der Fachexperten in der ICT-Organisation wird oft von Top-
Entscheidern unterschätzt. Wenn man die Bildung gemeinsamer Begriffs-
systeme mit der Erstellung gemeinsam getragener Referenzmodelle unter
externer Moderationshilfe koppelt, kann man ein Forum für Fachexperten
schaffen, aus welchem hilfreiche und akzeptierte Werkzeuge hervorgehen.
O Grad der direkten und kommunizierten Machtpromotion durch das Top-
Management. Hierbei ist eine differenzierte Ausgestaltung von Sponsoren-Rollen
in einen aktiven (zur Schaffung von geschützten Räumen) und einen passiven
Part (zur Rückendeckung in Entscheidungsprozessen) erfolgs-kritisch. Die
Einbeziehung der Sponsoren in das vorauslaufende Scoping von strategischen
Programmen entscheidet oftmals darüber, welche Erfolgsaussichten finale
Entscheidungsvorlagen haben können. Bei allen diagnostischen Aufgaben ist
allerdings eine klare Vorgabepolitik notwendig – insbesondere bei der Abfrage
quantitativer Budget- und Kostenobjekte sind verbindlich vorgeschriebene
Diagnosewerkzeuge sowie die konsequente Durchsetzung von deren
Anwendung ein kritischer Erfolgsfaktor.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

 Adaptive ICT Governance

Jeder Entwicklungsschritt sowie das Zielbild selber können in Bezug auf diese Faktoren
hinsichtlich erwarteter Wirksamkeit überprüft und justiert werden, um die
Erfolgswahrscheinlichkeit des Gesamtvorhabens zu maximieren. Speziellen Nutzen hat
diese Vorgehensweise insbesondere bei der Priorisierung von strategischen Initiativen oder
Programmen, zum Beispiel in der ICT-Standardisierung. Konkret bewertet man
beispielsweise jedes Standardisierungsprojekt anhand der abgeschätzten Wirksamkeit der
eingestellten ICT-Governance im Vergleich zur Zahl „proprietärer“ Realisierungsalternativen,
und priorisiert dann die Standardisierungsvorhaben entsprechend ihrer Erfolgsaussicht.
Grosskalibrige IT-Programme wie z.B. eine konzernweite ERM-Standardisierung erfordern
vorlaufend eine geeignete Segmentierung. Dazu wird der Governance-Stil als eine wichtige
Segmentierungsdimension zur Berücksichtigung besonderer Umgebungsbedingungen (z.B.
kulturspezifisch statt regional-/länderspezifisch) herangezogen. Nachfolgend wird für jedes
Segment ein handhabbares Portfolio von Einzelmassnahmen zur Entwicklung der
gewünschten ICT-Governance umgesetzt.

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 Adaptive ICT Governance

5 Empfehlungen

Aus unseren Projekterfahrungen in der Beratungspraxis zur ICT-Governance haben wir

Empfehlungen kondensiert, die auf dem beschriebenen Ansatz aufsetzen.

Etablierte CIOs oder CTOs sollten das Alignment der ICT-Governance am Kerngeschäft
durch eine regelmässige, proaktive Überprüfung entlang der vorgestellten Governance-
Determinanten auf Optimierungspotentiale für strategische ICT-Programme und –
Transformationen untersuchen. Diese Überprüfung sollte mit einer eher distanzierten
„outside-in“-Perspektive erfolgen. Weiter sollte in passenden Abständen durch eine
geeignete Governance-Diagnostik validiert werden, inwieweit die eingestellten Governance
Prozesse und –Inhalte der aktuellen und erwarteten Geschäftsmodellentwicklung (getrieben
z.B. durch Technologieschübe oder geänderte regulatorische Bedingungen), Struktur-
anpassungen durch antizipierte M&A-Prozesse, sowie durch weitere Portfoliodifferenzierung
des Marktsegment- und Produktspektrums genügen können.

Neue CIOs oder CTOs sollten anstreben, zügig ein leistungsfähiges ICT-Governance-
Framework als Basis zu etablieren und die bewusste Gestaltungshoheit über alle ICT-
Governace-Determinanten zu gewinnen. Das Spektrum einzusetzender Governance-
Instrumente sollte auf die anzustrebende, mittel- und langfristige Positionierung des CIO
oder CTO im Unternehmen optimiert sein. Voraussetzung für den Erfolg ist das schnelle
Verständnis der vorgefundenen Situation im Unternehmen. Entscheider sollten mittels
geeigneter Governance-Diagnostik ein sicheres und durch die Perspektiven aller relevanten
Stakeholder validiertes Verständnis des Governance-Stils der Gesamtorganisation sowie
des Steuerungsansatzes der ICT und des Führungsverständnisses strategischer ICT-
Stabsfunktionen aufbauen. Auf einer so erhobenen, realistischen Startposition sollte dann
ein Weg konzipiert werden, der es innerhalb von maximal zwei Planungszyklen erlaubt, ein
Governance-Zielbild zu erreichen und sich dort zu verankern.

CFOs sollten den strategischen Dialog mit dem CIO oder CTO dazu nutzen, die Wirksamkeit
von Governance-Instrumenten für das Portfolio-Management von ICT-Invesititionen und –
Projekten sowie die Nutzung von geschäftsorientierten Alignment-Metriken zu hinterfragen
und bei der Gestaltung optimierter Werkzeuge fachseitig eine differenzierte, aktive und
passive Sponsorenrolle für die Verbesserung der relevanten Mess- und Steuer-Instrumente
übernehmen.

COOs sollten die Chance nutzen, über die Konzeption und Kommunikation einer Prozess-
Strategie für das Kerngeschäft wesentliche Eigenschaften und Fähigkeiten der ICT-
Gesamtarchitektur zu prägen. Der COO sollte dazu die Ableitung eines Capability-Modells
für die ICT-Funktion des Unternehmens als aktiver Sponsor unterstützen, bei der darauf
folgenden Operationalisierung der IT-Strategie als passiver Sponsor Rückendeckung
insbesondere für Harmonisierungsaufgaben in der Anwendungslandschaft sicherstellen.

Detecon empfiehlt damit allen CIOs und CTOs, die kontinuierliche Diagnostik und gezielte
Entwicklung der ICT-Governance als systematische Disziplin des strategischen ICT-
Managements in der operativen Praxis zu etablieren und als wichtiges
Differenzierungsinstrument zu nutzen.

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 Adaptive ICT Governance

6 Der Autor

Dr. Thomas Götz leitet als Managing Partner und Mitglied der Geschäftsleitung die
Competence Practice „Information Technology“ bei Detecon. In deren Fokus liegt die
Beratung von Technologiemanagement-Entscheidern zur strategischen Ausrichtung und
operationellen Exzellenz des Einsatzes von Informationstechnologie im Unternehmen. Seine
persönlichen Beratungsschwerpunkte sind das strategische Technologie- und Innovations-
management in den Sektoren ICT-Industrie, ICT-Dienstleistungen und Telekommunikation.

Thomas Götz ist erreichbar unter +49 228 700 1900 oder thomas.goetz@detecon.com

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 Adaptive ICT Governance

7 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-

und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH