UNIVERSIDAD CENTRAL

SEDE COCHABAMBA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS, HOTELERAS Y GASTRONÓMICAS

Trabajo Final de Grado Modalidad Proyecto de Grado para optar a la

Licenciatura en Administración de Empresas Turísticas, Hoteleras y
Gastronómicas.

“ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES

PARA LA AGENCIA DE VIAJES AIREP´S TRAVEL S.R.L.
REPRESENTANTE DE LA OFICINA REGIONAL DE AMASZONAS S.A.,
EN EL MUNICIPIO DE CERCADO DEL DEPARTAMENTO DE
COCHABAMBA EN LA GESTIÓN 2018”

Postulante:
Luis Armando Toledo Andrade

Tutora:
Lic. Claudia Jordán López Videla

Cochabamba – Bolivia
2019
DEDICATORIA

Una dedicatoria a mi Dios por darme la perseverancia, fuerzas y una actitud positiva, para
seguir a pesar de conflictos y problemas que se tuvieron en el desarrollo de este proyecto
y no decaer ni abandonar el mismo.

El presente proyecto está dedicado a mis padres por brindarme su apoyo, comprensión y
enseñanzas a lo largo de mi formación académica posteriormente dedicarlo a mi tutora la
Lic. Claudia Jordán López Videla quien fue un gran apoyo para que este proyecto se realice.

Así mismo una dedicación especial a la memoria de mi abuelo con mucho cariño.
AGRADECIMIENTOS

Agradecer en primer lugar a mi Dios porque ha guiado mis pasos hacia las puertas del éxito,
a mis padres por su cariño, comprensión, paciencia y por todo el apoyo brindado a lo largo
de mi vida, también a mi tutora por la enseñanza, paciencia y conocimiento que tuvo hacia
mi persona. Del mismo modo agradezco a todas las personas quienes me brindaron su
ayuda para la realización del presente proyecto.

Un agradecimiento especial a mi abuela por ser uno de mis pilares en todo el tiempo que
estuve realizando mis estudios brindándome su apoyo, paciencia y experiencias las cuales
me ayudaron mucho para la culminación de este trabajo.
RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto se basa en una propuesta de elaboración de un manual de funciones para la

Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. la misma que representa a la Oficina Regional de
la Línea Aérea Amaszonas S.A. en la Ciudad de Cercado – Cochabamba dicho manual
será realizado de manera descriptiva - cualitativa logrando determinar funciones para un
mejor desempeño para la empresa.

La Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. actualmente no cuenta con una Estructura
Organizacional estable para su personal, y la falta de funciones establecidas de esta
manera se propone la elaboración de manual de funciones para las áreas que cuenta la
empresa para un mejor control y mejoramiento en la eficiencia del equipo de trabajo.

Se utilizó un Método Descriptivo - Cualitativo para la implementación de los manuales

tomando como población a los trabajadores de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L.
la misma que no contara con una investigación de mercado por no contar con una población
y muestra externa, teniendo así el estudio dentro de la misma empresa consiguiendo la
implementación un sistema de funciones en la agencia de viajes envase a un manual
logrando tener un mejor manejo en las tareas en sus diferentes áreas de trabajo.

El mismo que aportará a la mejora de la empresa con un sistema organizativo descriptivo

mismo que podrá ser aplicado sin problema alguno, una vez revisado y aprobado por parte
del gerente regional y posteriormente la implementación con una reunión general de la
agencia de viajes.
 I

ÍNDICE Pág.
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... a
CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 1
1.1.1 Antecedentes Históricos .................................................................................... 2
1.1.1.1 La Organización Científica Del Trabajo .......................................................... 3
1.1.1.2 La Organización Formal e Informal ................................................................. 3
1.1.1.3 Historia del Surgimiento de las Agencias de Viaje .......................................... 4
1.1.1.4 Historia Sobre el Surgimiento de las Líneas Aéreas ....................................... 6
1.1.1.5 Historia de Amaszonas S.A. ........................................................................... 8
1.1.2 Antecedentes Conceptuales .............................................................................. 10
1.2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 11
1.2.1 Académica ........................................................................................................ 11
1.2.2 Social ................................................................................................................ 11
1.2.3 Practica ............................................................................................................. 12
1.2.4 Metodológica ..................................................................................................... 12
1.3 PROBLEMA ......................................................................................................... 12
1.3.1 Identificación del Problema................................................................................ 12
1.3.2 Planteamiento del Problema.............................................................................. 13
1.4 OBJETIVOS ......................................................................................................... 13
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................... 13
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ............................................................................... 14
2.1 ADMINISTRACIÓN .............................................................................................. 14
2.1.1 Proceso Administrativo ...................................................................................... 14
2.1.1.1 Funciones del Proceso Administrativo ............................................................ 14
2.1.2 Importancia de la Administración ....................................................................... 16
2.1.2.1 La Administración en la Sociedad Moderna .................................................... 17
2.1.2.2 Perspectivas Futuras de la Administración ..................................................... 19
2.1.3 Tipos de Administración .................................................................................... 20
2.1.3.1 Administración Pública ................................................................................... 21
2.1.3.2 Administración Privada ................................................................................... 21
 II

2.1.3.3 Administración Mixta ...................................................................................... 21

2.1.3.4 Administración Gubernamental....................................................................... 22
2.1.3.5 Administración Económica ............................................................................. 22
2.1.3.6 Administración Familiar .................................................................................. 22
2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ....................................................................... 23
2.2.1 Las Diferentes Eras de la Organización............................................................. 23
2.2.1.1 Era de la Industrialización Clásica .................................................................. 24
2.2.1.2 Era de la Industrialización Neoclásica ............................................................ 24
2.2.1.3 Era de la Información ..................................................................................... 25
2.2.2 Las Organizaciones como Sistemas Sociales ................................................... 28
2.2.3 Limites o Fronteras de la Organización ............................................................ 28
2.2.4 Los Participantes en las Organizaciones ........................................................... 29
2.2.5 Niveles Organizacionales .................................................................................. 30
2.2.5.1 Nivel Institucional............................................................................................ 31
2.2.5.2 Nivel Intermedio ............................................................................................. 31
2.2.5.3 Nivel Operacional ........................................................................................... 32
2.2.6 Eficacia Organizacional ..................................................................................... 32
2.2.6.1 Concepto de Eficacia Organizacional ............................................................. 32
2.2.6.2 Medidas de Eficacia Organizacional ............................................................... 34
2.2.7 Estructura Organizacional ................................................................................. 36
2.2.8 Organigrama ..................................................................................................... 36
2.2.8.1 Tipos de organigramas ................................................................................... 37
2.3 EMPRESA............................................................................................................ 45
2.3.1 Estructura de la Definición De Empresa ............................................................ 45
2.3.2 Tipos de Empresas En Bolivia ........................................................................... 47
2.3.2.1 Empresa Unipersonal. .................................................................................... 47
2.3.2.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL.) ............................................... 47
2.3.2.3 Sociedad Colectiva (SC)................................................................................. 47
2.3.2.4 Sociedad en Comandita Simple (SCS) ........................................................... 47
2.3.2.5 Sociedad Anónima (SA) ................................................................................. 48
2.3.2.6 Sociedad en Comandita Por Acciones (SCA) ................................................. 48
2.3.2.7 Asociación Accidental o de Cuentas en Participación..................................... 48
 III

2.3.2.8 Sociedad de Economía Mixta ......................................................................... 49

2.3.2.9 Sociedades Constituidas en el Extranjero ...................................................... 49
2.3.2.10 Contrato de Riesgo Compartido (Joint Venture) ........................................... 50
2.3.3 Requisitos ......................................................................................................... 50
2.3.3.1 Obligaciones Legales ..................................................................................... 50
2.3.3.2 Obligaciones Sociales .................................................................................... 50
2.3.3.3 Obtención del Número de Identificación Tributaria (NIT) ................................ 50
2.3.3.4 Obtención de la Licencia de Funcionamiento ................................................. 51
2.3.3.5 Obtención de la Matrícula de Comercio .......................................................... 51
2.4 MANUAL ............................................................................................................. 52
2.4.1 Manual de Organización ................................................................................... 52
2.4.2 Manual de Funciones ........................................................................................ 53
2.4.3 Manual de Procedimientos ............................................................................... 54
2.4.4 Manual de Políticas ........................................................................................... 54
2.4.5 Manual para Especialistas ................................................................................. 55
2.4.6 Manual de Propósitos Múltiples ......................................................................... 55
2.5 DISEÑO DE CARGOS ......................................................................................... 55
2.5.1 Concepto del Cargo........................................................................................... 56
2.5.2 Concepto de Diseño del Cargo .......................................................................... 56
2.5.3 Modelos de Diseño de los Cargos ..................................................................... 57
2.5.3.1 Modelo Clásico o Tradicional de Diseño de los Cargos .................................. 57
2.6 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS .......................................................... 58
2.6.1 El Concepto de Cargo se Basa en Nociones Fundamentales............................ 59
2.6.2 Descripción de Cargos ...................................................................................... 59
2.6.3 Análisis de Cargos ............................................................................................ 60
2.6.3.1 Estructura del Análisis de Cargos ................................................................... 60
2.7 CONTRATOS DE REPRESENTACIÓN ............................................................... 62
2.8 AGENCIA DE VIAJES .......................................................................................... 64
2.8.1 Tipos de Agencia de Viajes ............................................................................... 65
2.8.1.1 Según el Tamaño ........................................................................................... 65
2.8.1.2 Según su Localización Geográfica y su Actividad Emisora o Receptora......... 65
2.8.1.3 Según el Tipo de Viaje que Organizan ........................................................... 66
 IV

2.8.1.4 Según el Canal de Distribución....................................................................... 66

2.9 LÍNEAS AÉREAS ................................................................................................. 67
2.9.1 Surgimiento de las Líneas Aéreas ..................................................................... 67
2.9.2 Clasificación de las Líneas Aéreas .................................................................... 68
2.9.2.1 Aerolíneas Regionales ................................................................................... 68
2.9.2.2 Aerolíneas de Red .......................................................................................... 68
2.9.2.3 Aerolíneas de Gran Escala ............................................................................. 68
2.10 DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DEL MANUAL ............................................. 69
2.10.1. Identificación del Cargo .................................................................................. 69
2.10.2. Descripción del Cargo .................................................................................... 69
2.10.3. Objetivo Principal del Cargo ........................................................................... 69
2.10.4. Responsabilidades ......................................................................................... 70
2.10.5. Relaciones Necesarias para el Cumplimiento de sus Responsabilidades ...... 70
2.10.6. Condiciones de Trabajo .................................................................................. 71
2.11 ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL ....................................................................... 72
CAPÍTULO III METODOLOGÍA .................................................................................. 73
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 73
3.2 MÉTODO A UTILIZARSE ..................................................................................... 73
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................ 73
3.4 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN ........................................................................ 73
3.4.1 Tipo de Muestreo .............................................................................................. 74
3.5 TÉCNICAS O INSTRUMENTOS. ......................................................................... 74
CAPÍTULO IV DIAGNOSTICO GENERAL DE LA AGENCIA DE VIAJES .................. 75
4.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 75
CAPÍTULO V ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................. 83
5.1 DESCRIPCIÓN DE LA AGENCIA DE VIAJES ..................................................... 83
5.2 MISIÓN ................................................................................................................ 83
5.3 VISIÓN ................................................................................................................. 83
5.4 Organigrama ........................................................................................................ 84
5.5 F.O.D.A. ............................................................................................................... 84
5.6 OBJETIVOS ......................................................................................................... 85
5.6.1 Objetivo General ............................................................................................... 85
 V

5.6.2 Objetivos específicos......................................................................................... 85

5.7 DISEÑO DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA LA AGENCIA DE VIAJES AIREP´S
TRAVEL S.R.L ........................................................................................................... 86
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 102
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 103
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 104
ANEXOS
 VI

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nª 1 Años y Teoría de la Administración en la Sociedad .................................. 19
Tabla Nª 2 Las Diferentes Eras de la Organización .................................................... 27
Tabla Nº 3 Socios o Miembros de la Organización ..................................................... 30
Tabla Nª 4 Obligaciones Sociales .............................................................................. 51
Tabla Nº5 Técnicas de Investigación.......................................................................... 74
Tabla Nª 6 Antigüedad en la Empresa........................................................................ 76
Tabla Nª 7 Realización de Funciones del Departamento Administrativo ..................... 77
Tabla Nª 8 Realización de funciones del Departamento de Ventas ............................ 78
Tabla Nª 9 Realización de funciones de los Ejecutivos de Ventas .............................. 79
Tabla Nª 10 Emisión de información que no Corresponde al Cargo ........................... 80
Tabla Nª 11 Entrega de información que no Corresponda al Cargo ........................... 81
Tabla Nª 11 Nivel de Entendimiento a cerca de las Funciones que realizas en su
Área ........................................................................................................................... 82
 VII

ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen Nª 1 Thomas Cook ........................................................................................ 6
Imagen Nº2 Organigrama General ............................................................................. 39
Imagen Nº3 Organigrama Especifico.......................................................................... 39
Imagen Nº4 Organigrama Integral .............................................................................. 40
Imagen Nº5 Organigrama Funcional .......................................................................... 40
Imagen Nº6 Organigrama de puestos, plazas y unidades .......................................... 41
Imagen Nº7 Organigrama Horizontal .......................................................................... 42
Imagen Nº8 Organigrama Vertical .............................................................................. 42
Imagen Nº9 Organigrama Mixtos ............................................................................... 43
Imagen Nº10 Organigrama de Bloque ........................................................................ 44
Imagen Nº11 Organigrama Circulas ........................................................................... 45
Imagen Nª 12 Antigüedad en la Empresa ................................................................... 76
Imagen Nª 13 Realización de Funciones del Departamento ....................................... 77
Imagen Nª 14 Realización de Funciones del Departamento de Ventas ...................... 78
Imagen Nª 15 Realización de Funciones de los Ejecutivos de Ventas........................ 79
Imagen Nª 16 Emisión de Información que no Corresponde al Cargo ........................ 80
Imagen Nª 17 Entrega de Información que no Corresponda al Cargo ........................ 81
Imagen Nª 18 Nivel de Entendimiento a Cerca de las Funciones que Realizas en su
Área ........................................................................................................................... 82
 a

INTRODUCCIÓN

Este trabajo está enfocado en resolver una de las problemáticas en la Agencia de Viajes
Airep´s Travel S.R.L. representante de la Oficina Regional de la Línea Aérea Amaszonas
S.A. en el Municipio de Cercado del departamento de Cochabamba, actualmente la
empresa cuenta con un número reducido de personal, las cuales no cuentan con un diseño
de organización estable por no contar con manuales de organización y de funciones los
cuales afectan a la hora de realizar alguna tarea, teniendo en consideración un estudio para
la solución del problema que tiene actualmente la empresa de manera descriptiva
basándose en técnicas las cuales logren conseguir los objetivos fijados.

El sistema empresarial en el trato hacia las personas se enfoca en la planificación y

organización que se brinda de modo que son importantes las funciones empresariales como
la productiva, la comercial, la financiera, pero el mayor o menor éxito logrado en todas ellas
puede depender de la manera de organizar los recursos con los que cuenta la empresa, es
decir, de su función organizativa para las diferentes áreas que cuenta la empresa.

En una empresa en que la manera de articular los diferentes elementos organizativos y

gestionar los recursos humanos pueden ser crucial para la obtención del objetivo
empresarial con el fin de tener mejores resultados en cuanto al rendimiento y eficiencia se
refiere y esta a su vez se ve reflejada en el producto o atención que brinda el trabajador.

La base en la cual está estructurado los manuales empiezan por el cargo, de allí parte los
perfiles y los requisitos dados según cada área, luego se continua con la elaboración a
realizar terminando con los manuales para su posterior implementación.

Teniendo un conocimiento de los departamentos y de sus funciones a realizar en cuanto a

la empresa debido al tiempo trabajado en la misma se espera que este Proyecto sea una
ayuda efectiva para los empleados de la agencia de viajes Airep´s Travel S.R.L.
 CAPÍTULO I:
DESCRIPCIÓN
DEL PROBLEMA
 1

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

La Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. se creó por la Operadora Visión Mundo, la
operadora turística Visión Mundo fue constituida en la sociedad de cuatro personas que
son: José Rodríguez, Willy Vargas, Lucio Crespo y Alejandro Rodríguez, quienes a un inicio
tuvieron la representación de Amaszonas S.A. durante seis años sin embargo cuando
decidió volverse una Agencias de Viajes I.A.T.A., tuvo un inconveniente con la venta de
pasajes de línea aérea Boliviana de Aviación (BOA) la cual no quiso dar boletaje en razón
que representaba a la línea Aérea Amaszonas S.A. por lo que eran conocidos como
competencia.

En ese sentido los dueños decidieron crear Airep´s Travel S.R.L. para que represente
Amaszonas S.A. Durante la apertura de Airep´s Travel S.R.L. surgieron interesantes
oportunidades en el mercado como la salida de las líneas aéreas Lloyd Aéreo Boliviano y
Aero sur de ese modo BOA junto al TAM eran los que tenían cobertura en venta de pasajes
aéreos y era una gran oportunidad para Amaszonas S.A. de crecer en el mercado como
línea aérea para lo cual necesitaban una oficina más grande, con mejores ambientes y
exclusivos para atender las operaciones de Amaszonas S.A. en Cochabamba y de esta
manera se conformó la oficina de representación de Amaszonas S.A. a la empresa que
llamaron Airep´s Travel S.R.L.

El actual Gerente Regional de la Agencia de Viajes es el Señor Willy Vargas Bascope y sus
asociados son los mismos que fundaron la operadora turística Visión Mundo, de esa manera
tuvieron la representación de Amaszonas S.A. a nivel Cochabamba, exceptuando el sector
del Aeropuerto Jorge Wilstermann que depende directo de la línea aérea Amaszonas S.A.,
solo en la dependencia funcional y lineal está encargada de la gerencia regional
Cochabamba la cual es representa por la empresa Airep´s Travel S.R.L.
 2

De esta manera Amaszonas S.A. tiene dos oficinas de venta de boletos aéreos en
Cochabamba uno en el aeropuerto para pasajeros que van de manera directa al aeropuerto,
y otra la oficina regional en Cochabamba que era conocida como General Sales Agent
(G.S.A.) a su traducción al español Agentes Generales de Venta en estas mismas donde
se realizan la emisión de pasajes, cambios de fecha, de ruta, devoluciones, también se
realiza reclamos, observaciones. Como también tiene la tarea de hacer visitas a las
diferentes agencias de viajes donde venden boletos de Amaszonas S.A., negociación con
sus programas corporativos, visitas a clientes corporativo a operadoras para realizar
programas, justamente para impulsar y desarrollar la venta de los boletos aéreos.

1.1.1 Antecedentes Históricos:

Aunque el análisis de las empresas como sistemas organizativos forma parte de estudios
recientes y tiene su máximo exponente en los gigantes empresariales multinacionales,
podemos decir que cualquier forma empresarial básica hace uso de diferentes elementos y
principios organizativos incluso desde las primeras formas empresariales. (e-
ducativa.catedu.es, 2018)

Así, ya en la Edad Media, nos encontramos con los gremios que son pioneros de las
organizaciones empresariales actuales. Un grupo de artesanos que se agrupan con
objetivos comunes y que establecen unas normas de funcionamiento y una división del
trabajo entre aprendices, oficiales y maestros. Con el desarrollo de la Revolución Industrial
son numerosos los inventos científicos que repercuten directamente en los procesos
productivos, implicando el uso de nuevas tecnologías (máquina de vapor, electricidad, etc.)
y también en las técnicas de organización del trabajo. (e-ducativa.catedu.es, 2018)

La mejora de los métodos de trabajo pasó a ser considerada como una materia importante
y fue a finales del siglo XIX cuando se establecieron los principios de la organización
científica del trabajo. Estos principios surgen en el seno de la empresa capitalista industrial
en los países anglosajones y aparecen escuelas que inicialmente se preocupan, como
veremos a continuación, sobre todo de los aspectos mecanicistas del trabajo como la
productividad o el rendimiento. (e-ducativa.catedu.es, 2018)
 3

1.1.1.1 La Organización Científica del Trabajo:

Aporta una visión mecanicista del proceso productivo en que el trabajador es visto como
una máquina, es una pieza ajustable más. Más aún el trabajador es considerado por esta
escuela como un ser egoísta y perturbador, que se mueve únicamente por estímulos
pecuniarios (salario), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el
patrón y las máquinas, el personal es considerado como algo externo, que hay que soportar
porque es necesario. Según la escuela clásica existe una única forma óptima de organizar
el trabajo en la empresa que es única y universal y se basa en los siguientes principios(e-
ducativa.catedu.es, 2018):
• Toma de decisiones de forma centralizada.
• Máxima división del trabajo y especialización productiva.
• Jerarquía y liderazgo autocrático.
• Comunicación que fluye exclusivamente desde arriba hacia abajo (de jefes a
empleados).
• Rígidos sistemas de supervisión y control, poniendo siempre especial acento en el
aspecto formal de la organización.

1.1.1.2 La Organización Formal e Informal:

Existe en la empresa una organización planeada por la dirección o formal. También existe
una organización espontánea o informal, consecuencia de las relaciones personales y
afectivas entre los miembros de la organización. La organización informal y la formal
conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe
conocer perfectamente ambas. (e-ducativa.catedu.es, 2018)

• La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente

definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que
articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de
tareas, responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para
conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y
conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una
forma explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal.
 4

• La organización informal. Se define como una red de relaciones personales y sociales

no establecidas por la dirección, sino que se producen espontáneamente cuando las
personas interactúan entre sí.

El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en

cuenta la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre esa
organización informal con la organización total. (e-ducativa.catedu.es, 2018)

Existen patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican

con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o
fuera de él. Esta organización se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada
por la organización formal. (e-ducativa.catedu.es, 2018)

El trabajo en el seno de una organización requiere, indiscutiblemente, la interacción entre

los individuos. El surgimiento de esta organización informal suele deberse a:

• La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura

formal, no recogidos en la misma.
• Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la
marcha cotidiana de la empresa.
• Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de
diversa índole.

1.1.1.3 Historia del surgimiento de las agencias de viaje:

Todo comenzaría a mediados de siglo XIX, concretamente el 5 de julio de 1841, con

Thomas Cook como uno de los organizadores de reuniones antialcohólicas. Parece ser que
no tenían mucho éxito y cada vez acudían menos gente a ellas así que se le ocurrió premiar
la asistencia con un premio que consistía en una salida a un Congreso que trataba esta
adicción en Loughboroung. Para ello, contrataría un tren en el que viajarían 570 personas
que, tras el pago de 1 chelín, obtendrían un billete de ida y vuelta además de incluir una
merienda y la posibilidad de jugar al cricket y bailar al son de una banda. (RaulEscolastico,
2016)
 5

Aunque inicialmente Cook no lo tuvo fácil para convencer al director del ferrocarril que le
alquilase el tren a un precio asequible, al final lo conseguiría convirtiéndose el viaje en todo
un éxito, no solo por la gran asistencia sino porque durante ese día todos permanecieron
alejados de las tabernas y del alcohol. (RaulEscolastico, 2016)

Viendo las posibilidades de explotar esta idea en el futuro, fundaría poco tiempo después
Thomas Cook & Son, la primera agencia de viajes de la historia. Inicialmente ofertaba
circuitos por Inglaterra que en poco tiempo extendería por toda Europa y Egipto, y gran
parte del éxito se basaba en negociar precios baratos con los hoteles y ferrocarriles,
obteniendo así grandes beneficios. (RaulEscolastico, 2016)

En 1851 organizaría un viaje a la Exposición Universal de Londres para 165.000 personas

y cuatro años después otro a la de París. El negocio se expandiría rápidamente debiendo
trasladar la sede de la empresa a Londres, llevando su idea a los EE. UU. y a otros países
europeos donde concertaría los servicios de varias compañías ferroviarias. En 1856
organizó el primer tour en el que 350 personas disfrutarían de una ruta por toda Escocia, y
en 1867 crearía el primer cupón de hotel conocido como “voucher”, nuestro actual bono.
Puestos a ser el primero, Thomas Cook lo sería al llevar a un grupo de nueve personas a
hacer la vuelta al mundo en un viaje turístico. (RaulEscolastico, 2016)

Al mismo tiempo, el norteamericano Henry Wells crearía American Express, vinculada

inicialmente al transporte de mercancías y correos para después convertirse en
organización financiera emisora de cheques de viajes, y en 1920 en agencia de viajes.
(RaulEscolastico, 2016)

Cook moriría en 1892, a la edad de 84 años, pasando a su hijo la dirección de la empresa

en un momento en el que sus 85 agencias distribuidas por todo el mundo la habían
convertido en referencia internacional en su sector, hasta el punto que era contratada para
organizar viajes de los peregrinos a la Meca. En 1931 se fusionaría con las empresas
Wagons-Lits, actualmente operativa con 1.600 oficinas en más de 100 países.
(RaulEscolastico, 2016)
 6

En los últimos años el mundo está viviendo una revolución tecnológica con Internet, una
ventana al exterior desde casa. Y entre otras muchas cosas, el ciberespacio está teniendo
un papel cada vez más importante a la hora de buscar, organizar y contratar nuestros viajes
de ocio. El 80% de las personas que buscan el destino para sus próximas vacaciones lo
utiliza para informarse y el 70% de ellos compartirán después su experiencia en los medios
sociales ya sea a través de fotos o simplemente para explicarla a los demás. Cada día hay
más páginas de viajes en la red que amplían la oferta de manera inimaginable hasta hace
bien poco, y esto no es más que el principio. Todo cambia y parece que nuestra forma de
viajar también. (RaulEscolastico, 2016)

Imagen 1
Thomas Cook

Fuente: https://franciscojaviertostado.files.wordpress.com/2015/12/thomas-cook.jpg

1.1.1.4 Historia sobre el surgimiento de las líneas aéreas:

El sueño de todo ser humano en cualquier época ha sido el de volar, con una visión
envidiosa ante el vuelo de los pájaros, trasladarse, ver otros lugares desde la perspectiva
del espacio. (ValeryBridges, 2001)

La historia de la aviación comercial aún no ha cumplido un siglo. Los alemanes fueron

quienes fundaron la primera línea comercial el 5 de febrero de 1919, tras el fin de la Primera
Guerra Mundial. Se llamaba Deutsche Luft-Reederei, y unía Berlín, Leipzig y Weimar.
(MiguelMañueco, 2018)
 7

Los aviones de pasajeros eran bombarderos Gotha, que fueron adaptados para los vuelos
comerciales. (MiguelMañueco, 2018)

Unos meses antes de su reconversión en pacíficos aviones de pasajeros, una flota de estos
bombarderos realizó la primera incursión aérea sobre Londres. El bombardeo resultó
devastador. El 7 de octubre de ese mismo año se fundó la KLM, la Compañía Real
Holandesa de Aviación. (MiguelMañueco, 2018)

En EE UU la primera línea aérea privada que cubría trayecto entre Nueva York y Atlantic
City entró en servicio en 1920. En ese mismo año se iniciaron asimismo vuelos comerciales
en Inglaterra y Francia, pero en ambos casos resultaron deficitarios debido al escaso
número de viajeros, por lo que los países europeos tuvieron que subvencionar con altas
sumas sus primeras líneas aéreas. (MiguelMañueco, 2018)

a. Historia del surgimiento de las líneas aéreas en Bolivia

Bolivia fue un país que se embarcó en la Aeronáutica poco tiempo después del surgimiento
de los primeros vuelos de personas en el mundo, en 1925 el grupo alemán Junkers estaba
fracasando con su proyecto de establecerse en la Argentina, por lo que probó suerte en
Bolivia, donde formó el Lloyd Aéreo Boliviano, para el que consiguió subsidios y cierta
estabilidad, al punto que en 1926 el Estado pasó a invertir dinero en el capital de la empresa,
que se expandió moderadamente. (PabloLucianoPotenze, 2012)

Durante la Guerra del Gran Chaco (1932-1935) ingresaron otros accionistas privados que
aportaron capital para el crecimiento necesario en ese momento tan particular, y la empresa
pasó a tener una configuración accionaria más abierta, siempre dirigida por los alemanes.
(PabloLucianoPotenze, 2012)

Pero durante la Segunda Guerra Mundial Estados Unidos no estaba dispuesto a tolerar
entidades nazis en América, por lo que el Lloyd debió soportar una presión feroz de las
empresas norteamericanas (fundamentalmente aéreas y petroleras), tras lo cual fue
nacionalizado en mayo de 1941. (PabloLucianoPotenze, 2012)
 8

Como cuenta Mario Carrasco Solís en su libro Historia del LAB, Lloyd Aéreo Boliviano,
editado en Cochabamba en 1985, en ese momento se comprobó que el estado ya era
propietario del 64% de las acciones, y que el grupo alemán original, que dirigía la empresa,
solamente conservaba el 10% del capital. Los empleados alemanes fueron despedidos, e
inmediatamente se firmó con Panagra un convenio para que ésta administrara la empresa
durante cinco años, cediéndosele el 23% de las acciones. A partir de entonces, el LAB fue
una parte del sistema norteamericano en América Latina. (PabloLucianoPotenze, 2012)

El contrato con Panagra expiró en 1946, y a partir de esa fecha el Loyd pasó a ser
administrado por el gobierno boliviano. La empresa siguió siendo una sociedad anónima,
en la que el estado tenía la mayoría de las acciones. A partir de 1948 aparecieron otras
organizaciones estatales destinadas al transporte aéreo, en particular el Escuadrón de
Transportes Aéreos Militares, que sería el embrión de Transportes Aéreos Militares (TAM),
una organización que continúa funcionando como línea de fomento. También se crearon
líneas privadas, fundamentalmente cargueras. (PabloLucianoPotenze, 2012)

Durante las décadas siguientes el Lloyd creció muy moderadamente. En 1970 recibió su
primer jet (un Boeing 727/100) y en los años siguientes se posicionó haciendo servicios de
sexta libertad a Estados Unidos con tarifas menores que las de IATA.
(PabloLucianoPotenze, 2012)

1.1.1.5 Historia de Amaszonas S.A.:

El Año 1998, gracias a la visión de sus fundadores, nace el deseo de crear una nueva Línea
Aérea en bien de la Aeronáutica Nacional. El 1 de octubre de 1999 se conforma el nuevo
Directorio; dentro las disposiciones emanadas se determinan, como Gerente General al Lic.
Sergio de Urioste, Gerente de Operaciones al Gral.(r) Fernando Sanjinés, Gerente
Comercial al Lic. Luis Vera. A la vanguardia tecnológica y de la aviación, Amaszonas S.A.,
en mayo del 2005 ingresa a la IATA y en junio inicia la venta de pasajes aéreos electrónicos
(e-ticket´s).
 9

La primera aeronave que trajeron fue un Cessna Gran Caravan Z208B/modelo 200, con
matrícula CP 2412. La nave llegó al mando del Gral. Fernando Sanjinés Yáñez. A los
seis meses, el avión se precipitó a tierra por fallas en una turbina. Lo mismo ocurrió con
otras dos naves entre 2001 y 2006. En ninguno de los accidentes hubo pérdidas
humanas, pero sí materiales. Ante un primer accidente, cualquiera que tenía invertido
dinero o debía responder a un préstamo hubiera dejado de operar. Sin embargo, los
jóvenes pensaban que, cuanto más grande sea el sacrificio, mayor sería la recompensa.
Amaszonas S.A. tiene ahora presencia en tres países. Sus propietarios agradecen la
ayuda recibida en Uruguay del ministro de Transportes de ese país, Víctor Rossi, y del
director de Aeronáutica de ese país, brigadier Antonio Alarcón. Ellos colaboraron para
que se pueda operar de Montevideo a Buenos Aires, a pesar de los problemas que
anteponía la Dirección de Aeronáutica de Argentina. (ConstantinoKlaric, 2016)

La Compañía cuenta con los siguientes permisos de operación y certificación:

• Certificación de Amaszonas S.A. como Operador Commutter nacional e internacional

de pasajeros carga y correo. Certificado No. DSO-COA-119-02-004 del 21 de
diciembre del 2005.
• Resolución Administrativa R.A. No. 0001 de fecha 21 de diciembre de 2005, otorga
Permiso de Operación bajo la Categoría RAB 119 Operador Commutter Nacional,
Internacional, Regular de Pasajeros, Carga y Correo.
• Resolución Administrativa R.A. SC-STR-DS-RA-0065/2006 de fecha 13 de marzo de
2006, renueva la autorización para la prestación de servicios aeronáuticos nacionales
regulares de pasajeros carga y correo.
• Licencia Ambiental (DAA) No. 020000-050000-080000-06-DAA-03-04.
• Certificado de Organización de Mantenimiento No 145/06/01/037 en fecha 14 de
febrero de 2006.
 10

Actualmente Amaszonas S.A. cuenta con oficinas propias y/o GSA`s (General Sales Agent)
en los países de Canadá(Toronto, Vancouver), Estados Unidos(New York, Chicago,
Houston y Los Ángeles), Argentina(Buenos Aires, Córdoba Capital y Salta Capital),
Bolivia(Cochabamba, La Paz, Puerto Suarez, Riberalta, Rurrenabaque, Santa Cruz, Sucre,
Trinidad, Uyuni y Yacuiba), Brasil(Campo Grande), Chile(Iquique y Santiago),
Paraguay(Asunción y Ciudad del Este), Perú(Lima y Cuzco), Uruguay(Montevideo),
Inglaterra(Londres) y España(Madrid y Barcelona), los destinos nacionales donde vuela
son: La Paz, Cochabamba, Santa Cruz; Rurrenabaque, Sucre, Uyuni, Yacuiba, San Ignacio
de Velasco, Puerto Suarez, Trinidad y Riberalta junto a los destinos internacionales de Perú
(Lima y Cuzco), Chile (Arica, Iquique, Calama, Antofagasta, Copiapó y Santiago de Chile),
Argentina (Salta, Corrientes, Córdoba, Buenos Aires), Uruguay (Punta del este, Monte
video) Brasil (Campo Grande, Rio de Janeiro, Sao Paulo, Curitiba, Florianópolis, Porto
Alegre), Paraguay (Asunción, Ciudad del Este).

1.1.2 Antecedentes Conceptuales:

La propuesta de Manual de Funciones, ha sido elaborado con el propósito de permitir a los

funcionarios de esta Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. obtener un conocimiento
integral de la naturaleza de las unidades organizacionales, sus productos, su ubicación
dentro de la estructura organizativa, las funciones a desempeñar, normativas de trabajo y
las instancias de coordinación, tanto interna como interinstitucional, así como los niveles,
grados de autoridad y de responsabilidad.

Asimismo, la propuesta de este manual por ser un instrumento administrativo de carácter

operativo, contiene información sobre la estructura organizacional (organigrama) de la
Agencia de Viajes Airep´s Travel, la descripción de funciones inherentes a cada una de las
unidades y áreas organizacionales establecidas, precisando la relación de dependencia de
cada una de ellas respecto a las demás e incluye información útil para familiarizar a los
miembros de la organización con los objetivos, políticas y prácticas de la entidad.
 11

1.2 JUSTIFICACIÓN

1.2.1 Académica:

La Universidad Central de Cochabamba - Bolivia, requiere la elaboración de un trabajo final

de grado, que justifique los conocimientos adquiridos y su relación con la práctica para la
obtención del título de licenciatura en Administración de Empresas Turísticas, Hoteleras y
Gastronómicas.

Para cumplir este cometido se elabora una propuesta de manual de funciones para la
Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. encargada de la sede regional de la Línea Aérea
Amaszonas S.A. en el Municipio de Cercado del Departamento de Cochabamba en la
gestión 2018. Este trabajo nos ayudara a tener un conocimiento de la elaboración de un
proyecto final de titulación y los pasos a seguir para su diseño.

1.2.2 Social:

El turismo para la sociedad se constituye en un referente importante porque no solo se basa

en la generación de economía, sino también valora la identidad de cada pueblo donde se
realice turismo, controla el uso de los recursos naturales, promueve la cultura de los
distintos pueblos, obtiene a cambio el beneficio social logrando la satisfacción del turista a
sus necesidades y de las mismas que forman parte las empresas turísticas.

Una empresa que ofrece turismo tiene que estar bien consolidada al momento de
interactuar con clientes y es de vital importancia en una empresa la estructura
organizacional, contando con sus distintas funciones para sus diferentes áreas para evitar
una tarea que no correspondan al cargo y de esta manera generar una mejora en la
sociedad.
 12

1.2.3 Practica

El aporte practico a realizarse mejorara el nivel de desempeño de los trabajadores de la

Agencias de Viajes Airep´s Travel S.R.L. que es la encargada de la Sede de Amaszonas
S.A. en Cochabamba, mediante la elaboración de una reingeniería que contara con la
elaboración de manuales que facilite el trabajo de los trabajadores, teniendo en cuenta su
organización, funciones y responsabilidades que deben tener de acuerdo al área trabajada
y tener un mayor desempeño al momento de ejecutar sus labores diarias.

1.2.4 Metodológica

La elaboración de la propuesta de manual de funciones, es realizado por una metodología

basada en el desarrollo del método cualitativo - descriptivo por contar con técnicas de
observación, encuestas semi-abiertas y revisión documentada de la Agencia, útiles para el
desarrollo del proyecto y no admitir generalizaciones ni proyecciones de ningún tipo, mismo
que será utilizado en otros trabajos de investigación como guía teórica, teniendo en cuenta
que el mismo se trabajó en la mejora del desempeño de las actividades de cada área de
trabajo de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L., mismo que sirve como herramienta
indispensable en el área de recursos humanos, que se beneficiara dentro los objetivos
esperados por cada departamento, logrando que exista una mejor información emitida y
recibida por los funcionarios.

1.3 PROBLEMA

1.3.1 Identificación del problema:

La Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. no posee un sistema de organización estable y

la falta de manuales de funciones en el mismo, donde se observa en los trabajadores la
realización de tareas dobles, innecesarias, y la duplicidad de cargos fuera de la línea de
mando, obteniendo un mal manejo administrativo, consiguiendo un mal equilibrio a la hora
de ejecutar una función de parte de los trabajadores de la Agencia de Viajes.
 13

1.3.2 Planteamiento del problema:

¿Cómo determinar la delimitación responsable de cargos en los trabajadores de la

Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. encargada de la sede regional de Amaszonas S.A.,
en el municipio de cercado del departamento de Cochabamba en la gestión 2018?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General:

Elaborar una propuesta de manual de funciones para la Agencia de Viajes Airep´s

Travel S.R.L. representante de la oficina regional de Amaszonas S.A., el Municipio de
Cercado del Departamento de Cochabamba en la Gestión 2018

1.4.2 Objetivos Específicos:

 Elaborar un marco teórico donde tenga definiciones, términos, redacciones,

documentos, libros y sitios web para lograr un sustento teórico en el proyecto.
 Realizar un estudio metodológico que describa los métodos, diseños, técnicas y
población para la elaboración en este proyecto.
 Desarrollar un diagnostico general de la empresa para la determinación de su situación
actual en las delimitaciones de las responsabilidades de los cargos.
 Elaborar la propuesta de manuales para la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L.
 CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
 14

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ADMINISTRACIÓN

Desde que el hombre existió empezó a ser un administrador sin que lo sepa con la comida
y tiempo que empleaba para conseguirla de este modo pasamos a una definición de los
conceptos que nos otorga acerca de la administración Don Idalberto Chiavenato, la palabra
administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel
que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una
trasformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la
planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en
todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un
mundo de negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
(Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la administración, 2006, págs. 37-38).

2.1.1 Proceso Administrativo:

Un proceso administrativo es una serie o una secuencia de actos regidos por un conjunto
de reglas, políticas y/o actividades establecidas en una empresa u organización, con la
finalidad de potenciar la eficiencia, consistencia y contabilidad de sus recursos humanos,
técnicos y materiales. (Significados, 2017)

2.1.1.1 Funciones del proceso administrativo:

Las funciones del proceso administrativo son las mismas que las etapas del proceso
administrativo: planificación, organización, dirección y control. Se diferencian de las etapas
administrativas porque son consideradas funciones gerenciales, por lo tanto, son aplicadas
a los objetivos generales de la empresa u organización. (Significados, 2017)
 15

a. Planificación:

Consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse,
en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna considera la naturaleza del
futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeación se intenta que operen, así como
el periodo en curso en el cual se hacen los planes. (VictorLeonardoGarciaGil, 2008)

La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de
la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los
objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es
necesaria para controlar las operaciones de la organización. (VictorLeonardoGarciaGil,
2008)

Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la
toma de decisiones, y como se lleva a cabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos
a las pequeñas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus planes de una
manera adecuada. (VictorLeonardoGarciaGil, 2008)

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el

empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como
Administración. La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y
habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y
transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como
sociales. (VictorLeonardoGarciaGil, 2008)

b. Organización:

Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan

conseguir un objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo, a
través de una jerarquización de autoridad y responsabilidad. (RaulCortezEgusquiza, 2010)
 16

La organización como parte del proceso administrativo; Es la función que permite definir
una estructura formal e intencional que hace posible que los miembros de una empresa,
sepan qué y cómo va a realizar sus tareas, cuál es su nivel de autoridad y responsabilidad
en la consecución de los objetivos. (RaulCortezEgusquiza, 2010)

c. Dirección

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la

realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante
la comunicación, la supervisión y la motivación. (marko170, 2017)

d. Control

El control o evaluación, consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades

que desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y expectativas
establecidos en los planes (Anonimo, 2014)

El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se realizan en una
organización o compañía para garantizar que se realice según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa. (Anonimo, 2014)

2.1.2 Importancia de la Administración

La administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el

logro de ciertos objetivos. Se puede identificar cuatro elementos básicos (Rosenzweig,
1988, págs. 5-6):

1) Dirección hacia objetivos

2) A través de las personas
3) Mediante técnicas
4) Dentro de una organización.

Las definiciones más representativas proponen que la administración es un proceso de

planeación, organización, control y evaluación de actividades.
 17

Más que dar una definición simple y breve de administración, es preferible hacer una
descripción más amplia que integre varios puntos de vista dentro de un contexto de
sistemas. La administración es una actividad mental (de pensar, intuir sentir) realizada por
personas en un ámbito de organización. La administración es el subsistente clave dentro
del sistema organizacional. Comprende a toda la organización y es la fuerza vital que enlaza
todos los demás subsistemas. La administración comprende de lo siguiente:

 Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y

eficiente de los objetivos organizacionales.
 Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades
de la sociedad.
 Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines
individuales y colectivos
 Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar
recursos, organizar, instrumentar y controlar.
 Desempeñar varios roles interpersonales, de información y de decisión.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicas,

monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. En esencia, la
administración es el proceso mediante el cual se integran esos recursos sin relación en un
sistema total para el logro de determinados objetivos. El administrador hace que las
personas con su trabajo y recurso físico produzcan con el fin de lograr los objetivos del
sistema. (Rosenzweig, 1988, págs. 5-6)

2.1.2.1 La administración en la sociedad moderna:

Cada organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe

tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño
con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas
actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia áreas y
problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en
cada organización o empresa. (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la
administración, 2006, págs. 37-38)
 18

Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros

subordinados a él, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya
que eso implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El
administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer
disciplinas heterogéneas (como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística,
etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan,
controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordinadas, iguales o
superiores a la suya. (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la administración,
2006, págs. 37-38)

Él necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones
futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que es el responsable de la dirección
de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos
internos (dentro de la empresa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la empresa);
precisa ver más allá que los demás, pues debe estar ligado a los objetivos que la empresa
pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos. (Chiavenato I. , Contenido y
objeto de estudio de la administración, 2006, págs. 37-38)

El administrador no es un héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de

dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos
rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes; es un agente educador
y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente
cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de
las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las
personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir con sus actos en
el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás
organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna. (Chiavenato
I. , Contenido y objeto de estudio de la administración, 2006, págs. 37-38)
 19

Tabla Nª 1

Años y teoría de la Administración en la Sociedad

Años Teorías
1903 Administración Científica
1909 Teoría de la Burocracia
1916 Teoría Clásica
1932 Teoría de las Relaciones Humanas
1947 Teoría Estructuralista
1951 Teoría de los sistemas
1953 Enfoque Socio técnico
1954 Teoría Neoclásica
1957 Teoría Conductual
1962 Desarrollo Organizacional
1972 Teoría de la Contingencia
1990 Nuevos Enfoques

Fuente: Elaboración propia con la colaboración del libro Introducción a la teoría general de
la administración (Pag. 40)

2.1.2.2 Perspectivas futuras de la administración:

En los próximos años el mundo verá el fin de la forma organizacional de hoy (la organización
burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas
arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era postindustrial. Tal
predicción se basa en el principio evolutivo de que cada época desarrolla una forma
organizacional apropiada a sus características y exigencias. Las debilidades de la
organización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas
organizacionales, debido a tres aspectos (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de
la administración, 2006, págs. 37-38):

1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del

conocimiento y de la explosión demográfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que
las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. (Chiavenato I. , Contenido
y objeto de estudio de la administración, 2006, págs. 37-38)
 20

2. El crecimiento y la expansión de las organizaciones, que se vuelven complejas y

globalizadas. (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la administración, 2006,
págs. 37-38)

3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo

cual implica problemas de coordinación y, principalmente, de actualización en fundón de
los cambios acelerados. (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la administración,
2006, págs. 37-38)

En los próximos años la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectad
a por un sin número de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multífacé ticos y cada vez más
complejos que los anteriores; su atención se disputará entre eventos y grupos dentro y fuera
de la empresa. Éstos le suministrarán información contradictoria que complicará su
diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por
enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias
reguladoras, los desafías de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los
subordinados, de los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren
cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. Estos cambios
tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el
proceso, y crea n una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada
vez más esa realidad. (Chiavenato I. , Contenido y objeto de estudio de la administración,
2006, págs. 37-38):

2.1.3 Tipos de Administración:

La administración puede clasificarse de varias formas, según se trate del ámbito privado,
público, o sea mixta, según el enfoque con el cual se ejerza, el rubro en el cual se
desenvuelvan, económico-mercantil del tipo empresarial, o por el campo en el cual se ocupe
(administración de los recursos económicos, materiales y humanos por ejemplo de un
hospital, de una empresa textil, la administración de las labores en un hotel, o en ámbitos
financieros, fabriles, fiscales, u otros campos dentro de una empresa. (Pablo, 2018)
 21

2.1.3.1 Administración Pública:

Entendemos por administración pública, a aquella que se identifica con el dominio político-
gubernamental e institucional, en la dirección de las actividades y procesos de planificación,
ordenamiento, clasificación y designación de los recursos (materiales y humanos), que se
realizan dentro del ámbito de las instituciones de carácter público, ya sean estas entidades
o dependencias gubernamentales o instituciones de carácter público, en niveles locales,
regionales o nacionales, cuya función es la de encaminar los recursos a su
aprovechamiento eficaz, mediante la gestión ejercida por organismos o entes públicos con
personalidad jurídica. (Pablo, 2018)

En ella son los funcionarios públicos los que se encargan de emplear y distribuir los recursos
pertenecientes al estado (bienes económicos, bienes muebles, recursos naturales, recursos
humanos y demás recursos), encausándolos hacia la satisfacción de las necesidades
colectivas, ya sea mediante proveer servicios públicos tales como el mantenimiento de
entidades médicas, de provisión de agua u otros servicios a la población, la construcción
y/o mantenimiento de infraestructuras que brinden un servicio o uso público, etc. (Pablo,
2018)

2.1.3.2 Administración Privada:

Entendemos por administración privada aquella que se encarga de la planeación,

distribución y el gestiona miento de los distintos recursos dentro de todas aquellas
instituciones y organizaciones ajenas al estado, es decir, nos referimos a aquella
administración propia de negocios, empresas, fábricas, comercios y otras organizaciones
de carácter privado. (Pablo, 2018)

2.1.3.3 Administración Mixta:

Denominamos como administración mixta o también como administración cuasi pública, a

aquella que se realiza en instituciones u organismos descentralizados, o autónomos, pero
que cuentan con participación estatal, a pesar de que su autonomía les permite ejercerse
amanera similar a las organizaciones privadas. (Pablo, 2018)
 22

Es el caso de algunas dependencias descentralizadas, que si bien por ejemplo pueden

recibir recursos estatales, la administración de los recursos y su cauce a los ramos que esta
organización considera apropiados, no se ven interpelados por parte de la entidad estatal,
contando con autonomía para ejercer la gestión y distribución de los recursos según sus
propios criterios, pero en donde sí existe una fuerte influencia del estado en algunos
aspectos particulares, en donde se siguen algunos lineamientos y directrices del estado
(que funge como entidad “rectora”). (Pablo, 2018)

2.1.3.4 Administración Gubernamental:

Esta es aquella que es dirigida y ejecutada directamente por el estado, a través de los
diversos organismos de gobierno, entorno a los recursos de un país, así como también se
le denomina a la propia administración o gobierno que posee “control político” y la dirección
de las actividades de los recursos económicos, humanos y materiales de un país
(administración nacional, regional o local), entendiéndose esto último respecto al conjunto
de individuos que integran un gobierno o “administración” en un determinado espacio de
tiempo, cuya función es la de encaminar los recursos a su aprovechamiento eficaz,
mediante la gestión ejercida por organismos o entes públicos con personalidad jurídica.
(Pablo, 2018)

2.1.3.5 Administración Económica:

Se habla de administración económica al tratar de la gestión de los recursos económico-

monetarias, ya sea dentro del ámbito gubernamental, empresarial, familiar, etc. es decir,
hablamos de la distribución del dinero y otros recursos económico-monetarios. (Pablo,
2018)

2.1.3.6 Administración Familiar:

Se trata del gestiona miento de los recursos económicos y materiales dentro de la propia
familia, ya se hable del manejo de recursos monetarios (el cuidado del gasto familiar), la
distribución y cuidado en el uso de recursos tales como el agua corriente, la energía
eléctrica, y otros, para el buen funcionamiento de la economía familiar, etc. (Pablo, 2018)
 23

2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos
y organizaciones de este modo es importante tomar en cuenta las siguientes definiciones
de mano nuevamente de don Idalberto Chiavenato y la Ayuda de Páginas web. El ser
humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en
relación constante con sus semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos
se ven obligados a cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos
que la acción individual y aislada no alcanzarla. Una organización es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.' La cooperación entre
éstas es esencial para la organización. Una organización existe sólo cuando (Chiavenato I.
, Concepto de Organizacion, 2011, pág. 23):

1. hay personas capaces de comunicarse,

2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. a fin de alcanzar un objetivo común.

La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de

sacrificar el control sobre la propia conducción en beneficio de la coordinación. Esta
disposición a participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en un mismo
individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es
inestable, pues la contribución de cada integrante a la organización varia en gran medida
en función no sólo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino también del
sistema de recompensas con que la organización incremente las contribuciones.
(Chiavenato I. , Concepto de Organizacion, 2011, pág. 23)

2.2.1 Las diferentes eras de la organización:

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la

introducción de tecnologías nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios, con
la alteración del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos.
La estructura y procesos de las organizaciones presentan características diferentes. Estos
cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que
acelera cada vez más los cambios ambientales que veremos más adelante.
 24

En el transcurso del siglo xx, las organizaciones pasaron por tres etapas: la era de la
industrialización clásica, la de la industrialización neoclásica y la de la información.
(Chiavenato I. , Concepto de Organizacion, 2011, pág. 23)

2.2.1.1 Era de la industrialización clásica:

Abarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensificó el fenómeno de la

industrialización, que se inició con la Revolución industrial. La estructura organizacional de
este periodo se caracterizó por un formato piramidal y centralizado, departamentalización
funcional, modelo burocrático, centralización de decisiones en la alta dirección, y
regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes.
La cultura organizacional predominante se orientaba al pasado y a la conservación de
tradiciones y valores. Se consideraba a las personas recursos de producción junto con otros
recursos organizacionales, como máquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres
factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Por esta concepción, la
administración de personas solía denominarse Relaciones Industriales. El ser humano era
considerado como un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, si bien aún
con lentitud: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. (Chiavenato I. ,
Las diferentes eras de la organización, 2011, págs. 24-26)

2.2.1.2 Era de la industrialización neoclásica:

De 1950 a 1990. Se inició a finales de la segunda Guerra Mundial. El mundo empezó a

transformarse con rapidez; los cambios se hicieron más veloces e intensos, y poco
previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de ser locales a regionales, de
regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron complejidad. El antiguo modelo
burocrático y funcional, centralizador y piramidal, con que se moldeaban las estructuras
organizacionales, resultó lento y demasiado rígido frente a los movimientos del ambiente.
Surgió la organización matricial para adaptar y revivir la antigua y tradicional organización
funcional. Además del enfoque matricial y se agregó un esquema lateral de
departamentalización por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser como
un “turbo" capaz de proporcionar una estructura con características de innovación y
dinamismo, y así alcanzar mayor competitividad.
 25

De hecho, la organización matricial promovió una mejoría necesaria en la arquitectura, pero

no la suficiente, pues no eliminó la obstinación de la estructura funcional. Sin embargo, sus
ventajas se aprovecharon por medio de la fragmentación de las grandes organizaciones en
unidades estratégicas de negocios que resultaron más ágiles y fáciles de administrar. A
medida que el conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura organizacional dejó de
privilegiar las tradiciones para concentrarse en el presente. La concepción antigua de
Relaciones Industriales se sustituyó por la nueva visión de Administración de Recursos
Humanos. Se vio a las personas como recursos vivos y como factores inertes de
producción. La tecnología pasó por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir
con fuerza en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas.
El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran muy rápidos y acelerados. (Chiavenato I.
, Las diferentes eras de la organización, 2011, págs. 24-26)

2.2.1.3 Era de la información:

Comenzó alrededor de 1990; es la época actual. Su característica principal son cambios

rápidos, imprevisibles e inesperados. Drucker5 previó esa poderosa transformación
mundial. La tecnología produjo desarrollos por completo imprevistos y transformó el mundo
en una aldea global. La tecnología de la información provocó el surgimiento de la
globalización de la economía: la economía internacional se transformó en economía
mundial y global. Se intensificó la competitividad entre las organizaciones. (Chiavenato I. ,
Las diferentes eras de la organización, 2011, págs. 24-26)

El mercado de capitales pudo emigrar en cuestión de segundos de un continente a otro en

forma volátil, en busca de nuevas (aunque transitorias) oportunidades de inversión. La
estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, movilidad e innovación necesarias para enfrentar las nuevas
amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los
procesos organizacionales se volvieron más importantes que las áreas que constituyen la
organización, y a su vez en sus (ya sean departamentos o divisiones) se volvieron
transitorias y no definitivas: los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse
continuamente en razón de los cambios del entorno y de la tecnología, y los productos y
servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora
 26

dotado de hábitos cambiantes y exigentes. La organización del futuro funcionará sin límites
de tiempo, espacio o distancia Se hará un uso distinto del espacio físico, las oficinas
privadas darán paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los empleados efectuarán
en casa las funciones de apoyo Existirá la organización virtual reconectada
electrónicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de manera más inteligente y cerca del
cliente. El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el conocimiento.
El dinero aún es importante, pero más lo es saber cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente.
El empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, el trabajo manual se
sustituye por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial
basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con sus conocimientos
y habilidades mentales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La
Administración de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la Gestión del
Talento Humano. (Chiavenato I. , Las diferentes eras de la organización, 2011, págs. 24-
26)

Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les considera
seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,
percepciones, etcétera. La cultura organizacional recibió un fuerte impacto del mundo
exterior, con el que empezó a privilegiar la transformación e innovación enfocadas al futuro
y destino de la organización. (Chiavenato I. , Las diferentes eras de la organización, 2011,
págs. 24-26)

Así, el área de RH representa la manera como las organizaciones tratan con las personas
que participan en ellas en plena era de la información; ya no como recursos
organizacionales que necesitan administrarse pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, así como provistos de habilidades
y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales inertes. Ya
no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. Éste es el nuevo
espíritu y la nueva concepción. La moneda del futuro ya no será financiera, sino capital
intelectual. El recurso más importante de la organización se encontrará en la cabeza de las
personas; por tanto, es un capital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero
recurso organizacional. (Chiavenato I. , Las diferentes eras de la organización, 2011, págs.
24-26)
 27

Tabla Nº2
Las diferentes eras de la organización
Industrialización Industrialización Era de la Información
clásica neoclásica
Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990
Estructura Funcional, burocrática, Matricial y mixta. Énfasis Fluida y Flexible,
organizacional piramidal, en la totalmente
predominante centralizada, rígida e departamentalización por descentralizada.
inflexible. productos, servicios u Énfasis en las redes de
Énfasis en las áreas. otras unidades equipos
estratégicas de negocios. multifuncionales.
Cultura organizacional Teoría X. Transición. Teoría Y.
Orientada al pasado, a Orientada al presente y a Orientada al futuro.
las tradiciones y a los lo actual. Énfasis en el cambio y
valores. Énfasis en la adaptación en la innovación.
Énfasis en el al ambiente. Valora el conocimiento
mantenimiento del y la creatividad.
statu qua.
Valor a la experiencia.
Ambiente Estático, previsible, Intensificación de los Cambiante,
organizacional pocos cambios y cambios, que se dan con imprevisible,
graduales. Pocos mayor rapidez. turbulento.
desafíos ambientales.
Modo de tratar a las Personas como Personas como recursos Personas como seres
personas factores de producción organizacionales que humanos proactivos,
inertes y estáticos, necesitan administrarse. dotados de inteligencia
sujetos a reglas y y habilidades, que
reglamentos rígidos deben motivarse e
que los controlen impulsarse.
Visión de las personas Personas como Personas como recursos Personas como
proveedoras de mano de la organización proveedoras de
de obra conocimiento y
competencias
Denominación Relaciones Administración de Gestión del talento
industriales Recursos Humanos. humano.

Fuente: Elaboración propia con la colaboración de (Chiavenato I. , Las diferentes eras de

la organización, 2011, págs. 24-26)
 28

2.2.2 Las Organizaciones como Sistemas Sociales:

Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso

productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender,
trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades y obtener todos los productos y servicios
que necesita. (Chiavenato I. , Las Organizaciones como Sistemas Sociales, 2011, pág. 26)

Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos específicos. Esto significa que se erigen de manera planeada y organizada para
el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren
medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen,
es decir, se reestructuran y se rede finen Una organización no es nunca una unidad
completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.
(Chiavenato I. , Las Organizaciones como Sistemas Sociales, 2011, pág. 26)

2.2.3 Limites o fronteras de la organización:

Como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, es decir, barreras entre
el sistema y el ambiente. Los límites no sólo definen la esfera de acción del sistema, sino
también su grado de apertura (receptividad de insumos) en relación con el ambiente.
(Chiavenato I. , Limites o Fronteras, 2011, págs. 31-32)

En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales, a
su vez, forman sistemas abiertos, que también participan de las características de entropía
negativa, realimentación, homeostasis, diferenciación y equilibrad. No se encuentran en
reposo, sino que tienden a la transformación y a la diferenciación, tanto en virtud de la
dinámica de los subsistemas como de la relación entre crecimiento y supervivencia.
(Chiavenato I. , Limites o Fronteras, 2011, págs. 31-32)
 29

2.2.4 Los participantes en las organizaciones:

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que sólo se alcanzan
mediante la actividad organizada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus
propias metas, las cuales se vuelven independientes y hasta diferentes de los objetivos de
las personas que las formaron. (Chiavenato I. , Los participantes en las organizaciones,
2011, págs. 33-34)

Antes sólo se reconocía a los propietarios, administradores y empleados como participantes

en las organizaciones; es decir, sólo a sus participantes internos. Hoy en día, la
organización se concibe como un proceso estructurado en el que interactúan varios socios
para lograr objetivos, quienes causan un efecto en los procesos de toma de decisiones de
la organización. En este sentido, los socios de la organización son (Chiavenato I. , Los
participantes en las organizaciones, 2011, págs. 33-34):

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.

b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
i) Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, créditos, mandamientos, etc.).
e) Gobierno.
f) Comunidad y sociedad.

A pesar de que los socios y la organización no dejan de buscar un equilibrio mutuo, este
nunca se alcanza por completo en virtud de los cambios en las necesidades, objetivos y
relaciones de poder. Así, la adaptación es un proceso constante cuya regla es el cambio y
el ajuste. Todos los socios causan un efecto en la adaptación y los procesos de toma de
decisiones de la organización, y viceversa. Los clientes pueden influir en las decisiones del
área de mercadotecnia, y los accionistas en las resoluciones del área financiera. De esta
manera, los límites de la organización son flexibles y no se hallan tan bien definidos como
en los organismos vivos. Estos límites se expanden y se contraen, incluyendo a ciertos
grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adaptación y de
loma de decisiones de que se trate. (Chiavenato I. , Los participantes en las organizaciones,
2011, págs. 33-34)
 30

Tabla Nª 3
Socios o Miembros de la Organización
Socios (Participantes) Contribuciones (Inversiones Incentivos (Ganancias esperadas)
realizadas)
Empleados Contribuyen con trabajo, Están motivados por el salario,
esfuerzo, dedicación personal, beneficios, premios, elogios,
desempeño, conocimiento, reconocimiento, oportunidades,
habilidades, competencias permanencia en el empleo.
Inversionistas o Propietarios Contribuyen con dinero en forma Están motivados por la rentabilidad,
de acciones. préstamos, utilidad, liquidez, ganancias sobre la
financiamientos y créditos Inversión, dividendos
Proveedores Contribuyen con materiales, Están motivados por los negocios,
materias primas, tecnología, precio, condiciones de pago,
servicios especializados facturación, utilidad, ganancia sobre
la Inversión.
Clientes Contribuyen con dinero por la Están motivados por el precio,
adquisición de los productos o calidad, condiciones de pago,
servicios que ofrece la satisfacción de necesidades, logro de
organización y por su consumo o expectativas
utilización.

Fuente: Elaboración propia con la colaboración de (Chiavenato I. , Los participantes en las

organizaciones, 2011, págs. 33-34)

2.2.5 Niveles organizacionales:

En realidad, no toda la organización se comporta como un sistema abierto, sino sólo una
parte de ella La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes,
mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes. El ambiente impone
a la organización desafíos externos, mientras que la tecnología presenta desafíos internos.
Para enfrentar estos desafíos internos y externos, se distinguen tres niveles
organizacionales (Chiavenato I. , 2011, págs. 39-40)
 31

2.2.5.1 Nivel institucional:

Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está integrado por los directores,
propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también nivel
estratégico porque es donde se toman las decisiones y se establecen tanto los objetivos de
la organización como las estrategias necesarias para alcanzarlos. El nivel institucional es
el nivel periférico y es en esencia extrovertido, pues constituye la conexión con el ambiente.
Funciona como un sistema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que
no tiene ningún control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad para prever
con precisión razonable los eventos ambientales futuros. (Chiavenato I. , 2011, págs. 39-
40)

2.2.5.2 Nivel intermedio:

Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial A este nivel pertenecen los
departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el
nivel operacional. y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar las
decisiones tomadas en el nivel institucional (de la dirección) a las acciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organización). Corresponde a la línea de medio campo
y está formado por la administración inedia, es decir, las áreas o personas que transforman
en programas de acción las estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
enfrenta a dos componentes por completo distintos: uno sujeto a la «certidumbre y al riesgo,
que se encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo (nivel institucional), y
otro orientado a la lógica y la certeza, encargado de la programación y realización de tareas
muy bien definidas y delimitadas (nivel operacional). (Chiavenato I. , 2011, págs. 39-40)

El nivel intermedio amortigua los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente

provenientes del nivel institucional, los absorbe y los digiere para llevar al nivel operacional
los programas, rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente establecidos, que este
último habrá de seguir para ejecutar con eficiencia las ureas básicas de la organización.
(Chiavenato I. , 2011, págs. 39-40)
 32

2.2.5.3 Nivel Operacional:

Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico, y se encuentra en las áreas
internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, en donde se
realizan las ureas y también las operaciones. Comprende la programación y realización de
las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentran máquinas y equipos,
insumos físicos, líneas de montaje, oficinas y mostradores de atención al público, que
constituyen la tecnología de la organización. Comprende el trabajo básico relacionado con
la elaboración de los productos o servicios de la organización, cuya realización debe seguir
determinadas rutinas y procedimientos programados con una regularidad y continuidad que
garanticen la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia en las
operaciones. Funciona, dentro de la organización, como un sistema cerrado y determinista.
(Chiavenato I. , 2011, págs. 39-40)

2.2.6 Eficacia Organizacional:

2.2.6.1 Concepto de eficacia Organizacional:

Comprende indicadores contables en términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o

criterios parecidos. Puede abarcar también otros indicadores financieros, como costo por
unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización de
la fábrica y del equipo, relación entre capital y facturación, capital y utilidades, etc. Son, en
general, unidades de medición muy simples que no reflejan todo; además, se refieren al
pasado y no se ocupan del presente ni del futuro de la organización. Y lo peor es que se
enfocan en los activos tangibles y no consideran los activos intangibles de la organización.
(Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de eficiencia
organizacional, 2011, págs. 45-47)

Algunos teóricos sugieren medidas para la eficacia administrativa en términos de primera

utilización de los activos humanos, punto de vista compartido, entre otros, por Argyris, M
Be mus,” Etzioni,46 Likert,'*7 Georgopoulos, Mahoney y Jones, *8 McGregor'w y
Selznick.50 Likert critica las medidas tradicionales de eficacia administrativa (Chiavenato I.
, Concepto de eficiencia organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs.
45-47):
 33

Todas las mediciones del resultado final ofrecen datos de hechos consumados como
medición de la producción, gastos de material, costos, obtención de beneficios y todos los
demás datos del área financiera. Esas mediciones son valiosas, pero su capacidad
provisoria es muy limitada. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas
de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

Likert considera algunos factores como variables intervinientes, que conducen a la eficacia
administrativa, por ejemplo, calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza e interés,
motivación, lealtad, desempeño y capacidad de la organización para comunicarse
abiertamente, interactuar de manera eficaz y llegar a decisiones adecuadas. Estas variables
reflejan el estado interno y la salud de la organización.” (Chiavenato I. , Concepto de
eficiencia organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

Negandhi advierte que la supervivencia y el crecimiento de la organización como negocio

depende de su fuerza financiera o económica; algunos datos, como utilidad, costo por
unidad o ventas, son indicadores de la fortaleza financiera de la empresa. Pero esas salidas
son sólo resultado de la acción administrativa, y los administradores pueden sobrecargar a
la organización y drenar así sus posibilidades de largo plazo para obtener altas utilidades,
y ventas elevadas en el corto plazo. Se necesitan otros criterios para evaluar de manera
adecuada la eficacia administrativa. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional
y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. Ésta se alcanza cuando se

reúnen tres condiciones esenciales: (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional
y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

1. Logro de los objetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.

Para que una organización logre eficacia, debe poner atención al mismo tiempo en estas
tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la complejidad de los
requisitos que posee la organización como sistema abierto. (Chiavenato I. , Concepto de
eficiencia organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)
 34

La eficacia y el éxito organizacional constituyen un problema complejo en virtud de sus

múltiples relaciones con los socios. a eficacia significa la satisfacción de los grupos de
interés (stakeholden) de la organización. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia
organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

2.2.6.2 Medidas de eficacia Organizacional:

Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en juego, muchos de los cuales entran en

conflicto entre si y son hasta cierto punto antagónicos. Así, la urea de la administración es
mantener el equilibrio entre esos componentes. Los principales indicadores de la eficacia
organizacional son: (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de
eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47):

a. Producción:
Representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad. Se
relaciona con los productos que consumen los clientes de la organización y no considera la
eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfacción de necesidades de la sociedad,
alivio de pacientes, graduación de estudiantes, etcétera. (Chiavenato I. , Concepto de
eficiencia organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)

b. Eficiencia:
Es un indicador que se expresa en términos de porcentajes o índices de costo/beneficio,
costo/producto o costo/tiempo. Es un criterio de corto plazo relacionado con todo el ciclo
entrada-proceso-salida. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa de
rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario, costo por producto, costo
por cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de desperdicio. (Chiavenato I. ,
Concepto de eficiencia organizacional y medidas de eficiencia organizacional, 2011, págs.
45-47)
 35

c. Satisfacción:
La organización satisface las demandas del ambiente a través de la responsabilidad social,
ética, voluntarismo, etc. Los indicadores de satisfacción incluyen las actitudes de los
funcionarios, rotación, ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfacción del cliente,
etcétera. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de eficiencia
organizacional, 2011, págs. 45-47)

d. Adaptabilidad:
Es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos
externa e internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los
cambios ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administración de percibir
los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia organización Problemas en los
indicadores de producción, eficiencia o satisfacción pueden ser señales para cambiar de
prácticas o de políticas. También el ambiente puede demandar resultados diferentes o
proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la organización no se adapta
adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No existen medidas de adaptabilidad
específicas y concretas. Estas medidas están dadas por respuestas a cuestionamientos,
Sin embargo, la administración puede instrumentar medidas que favorezcan el sentido de
disposición al cambio. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de
eficiencia organizacional, 2011)

e. Desarrollo:

La organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su

capacidad de realización. El desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza
organizacional: con sus activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo son
los relacionados con programa» de capacitación y de desarrollo del personal, con varios
enfoques psicológicos y sociológicos. Un ejemplo es el DO (desarrollo organizacional), que
veremos más adelante. Los conceptos modernos del aprendizaje organizacional sirven para
aumentar la capacidad de aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en
consecuencia, el aumento de la producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y
supervivencia. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de
eficiencia organizacional, 2011, págs. 45-47)
 36

f. Supervivencia:

toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de

supervivencia de largo plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya
enumerados. (Chiavenato I. , Concepto de eficiencia organizacional y medidas de eficiencia
organizacional, 2011, págs. 45-47)

2.2.7 Estructura Organizacional:

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona

asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad
de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.
(LicenciaturaenR.R.H.H.UniversidaddeChampagnat, 2002)

2.2.8 Organigrama:

La estructura organizativa de una empresa está formada por el conjunto de elementos que
la integran, junto con las atribuciones que tienen asignadas y las relaciones jerárquicas y
funcionales existentes entre los mismos. Evidentemente, no se puede hablar con carácter
general de una estructura óptima; ésta dependerá del tipo de entidad que consideremos.
Así el gran reto para la dirección de cualquier empresa consiste en organizar del modo más
eficaz, adaptándose a las circunstancias. (e-ducativa.catedu.es, 2018)
El organigrama es un documento que representa gráficamente la estructura formal de la
empresa y permite ver las relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir. Lo
realiza la dirección. Establece la cadena de mando y delegaciones de autoridad. (e-
ducativa.catedu.es, 2018)

El uso de los organigramas surge de la necesidad de representar gráficamente al conjunto

de personas, niveles de responsabilidad, departamentos y funciones, sus relaciones,
canales de transferencia de órdenes y comunicaciones que aparecen en el funcionamiento
de la empresa. (e-ducativa.catedu.es, 2018)
 37

En el organigrama debe quedar perfectamente claro:

 Los niveles de autoridad: la jerarquía.

 El flujo de autoridad y la delegación, la conexión entre los distintos niveles jerárquicos.
 Los puestos de trabajo, las personas que lo ocupan y las atribuciones que tienen
asignadas. La división de las tareas entre los trabajadores.
 Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo.
 Los canales de comunicación.

2.2.8.1 Tipos de organigramas

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente
clasificación de organigramas: 1) por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4)
por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica. (IvanThompson, 2017)

a. Por su naturaleza:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas (IvanThompson, 2017):

 Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.
 38

b. Por su finalidad:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas (IvanThompson, 2017):

 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información
accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados
a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o
global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado
o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.
Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal
cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

c. Por su ámbito:

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas (IvanThompson, 2017):

 Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:
 39

Imagen Nª 2
Organigrama General

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Ejemplo:

Imagen Nª 3
Organigrama Especifico

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
 40

d. Por su contenido:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas (IvanThompson, 2017):

 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas

de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

Imagen Nª 4
Organigrama Integral

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

Imagen Nª 5
Organigrama Funcional

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
 41

 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. Ejemplo:

Imagen Nª 6
Organigrama de puestos, plazas y unidades

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

e. Por su presencia o Disposición Grafica:

Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas (IvanThompson, 2017):

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente. Ejemplo:
 42

Imagen Nª 7
Organigrama Horizontal

Fuente: Elaboración Propia

 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo. Ejemplo:

Imagen Nª 8
Organigrama vertical

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
 43

 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de gráfica. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base. Ejemplo:

Imagen Nª 9
Organigrama Mixtos

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. Circulares: En este
tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro
de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las
unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones
jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. Ejemplo:
 44

Imagen Nª 10
Organigrama de Bloque

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía

se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. Ejemplo:
 45

Imagen Nª 11
Organigrama Circular

Fuente: www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

2.3 EMPRESA

Para lograr definir que es empresa podemos encontrar en libros y en red varios resultados
los cuales llegan a una misma conclusión es lo que dice porto en su artículo web. Una
empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el
mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo,
tierra y capital). (Porto, 2008)

2.3.1 Estructura de la definición de empresa:

Tomando en cuenta la anterior definición, se puede apreciar que la definición de empresa

revela los siguientes elementos que componen la estructura básica de lo que es una
empresa (Thompson, 2006):
 Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por
ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica)
[5] o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).
(Thompson, 2006)
 46

 Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas
que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo. (Thompson, 2006)
 Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas
que conforman la empresa. (Thompson, 2006)
 Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la
empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban. (Thompson, 2006)
 Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como;
instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. (Thompson, 2006)
 Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los
miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo. (Thompson, 2006)
 Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar
pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento,
además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).
(Thompson, 2006)
 Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la empresa
puede realizar una o más de las siguientes actividades: 1) Fabricar, elaborar o crear
cosas o servicios con valor económico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una
materia prima en un producto terminado y 3) prestar servicios. (Thompson, 2006)
 Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que
se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad,
sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los
satisfactores específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una
hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento). (Thompson, 2006)

En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa como una

entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales,
capacidad financiera y de producción, transformación y/o prestación de servicios) e
intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad técnica); cuya finalidad es la
satisfacción de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtención de una
utilidad o beneficio. (Thompson, 2006).
 47

2.3.2 Tipos de empresas en Bolivia:

La legislación boliviana contempla la existencia de diferentes tipos de empresas, a

continuación: (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.1 Empresa Unipersonal:

Es aquella en la que una sola persona es la propietaria y se hace cargo delas

responsabilidades sociales generadas por ésta. El tamaño de la Empresa está dado por los
aportes que realice. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.):

Empresa conformada por dos o más personas denominadas “socios”, en la que los socios
son responsables de las obligaciones sociales de la empresa según el monto de sus aportes
de capital a la empresa. El fondo común está dividido en cuotas de capital en dinero
efectivo, no así en acciones o títulos valor. Este tipo de sociedad no debe tener más de
veinticinco socios. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.3 Sociedad Colectiva (SC):

Empresa cuya constitución es igual a la de una S.R.L. pero con la diferencia de que sus
socios se hacen responsables de las obligaciones sociales de la empresa en forma
subsidiaria, solidaria e ilimitada según el monto de su aporte. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.4 Sociedad en Comandita Simple (SCS):

Empresa conformada por uno o más socios que sólo responden con el capital que se
obligan a aportar, y por uno o más socios que responden por las obligaciones sociales en
forma solidaria e ilimitada, hagan o no hagan aportes al capital social.
(JuanCarlosAlmendras, 2018)
 48

2.3.2.5 Sociedad Anónima (SA):

Empresa conformada por dos o más personas, denominadas “socios”. El capital de esta
empresa está representado por acciones y las responsabilidades de sus socios queda
limitada a la cantidad de acciones con que cuente cada uno de ellos.
(JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.6 Sociedad en Comandita por Acciones (SCA):

Empresa conformada por dos o más personas denominadas “socios”. Sus socios se hacen
responsables de las obligaciones sociales de la empresa de forma subsidiaria, solidaria e
ilimitada según la cantidad de acciones con que cuente cada uno de ellos. Sólo los aportes
de los socios comanditarios se representan por acciones. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.7 Asociación Accidental o de Cuentas en Participación:

Se caracteriza por el contrato de asociación accidental o de cuentas en participación, en la

que dos o más personas toman interés en una o más operaciones determinadas o
transitorias, a cumplirse mediante aportaciones comunes, llevándose a cabo las
operaciones por uno, dos, tres o hasta todos los asociados, según se convenga en el
contrato. Este tipo de asociación no tiene personalidad jurídica propia y carece de
denominación social. No está sometida a los requisitos que regulan la constitución de
sociedades comerciales, ni requiere la inscripción en el Registro de Comercio. Su existencia
se puede acreditar por todos los medios de prueba. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

El o los asociados encargados de las operaciones, actúan en su propio nombre. Los

terceros adquieren derechos y asumen obligaciones solamente respecto a dichos
asociados y su responsabilidad es solidaria e ilimitada. Los asociados no encargados de
las operaciones, carecen de acción directa contra terceros (JuanCarlosAlmendras, 2018)

Contando con el consentimiento de los demás asociados, el o los encargados de las

operaciones hacen conocer los nombres de éstos, entonces, todos los asociados quedan
obligados ilimitada y solidariamente frente a terceros. (JuanCarlosAlmendras, 2018)
 49

2.3.2.8 Sociedad de Economía Mixta:

Es una empresa conformada por alguna institución pública (dependiente del estado) y por
una empresa privada para la realización de actividades de interés colectivo o la
implantación, el fomento o el desarrollo de actividades industriales, comerciales o de
servicios. La responsabilidad de ambas partes está limitada a los aportes efectuados y
compromisos establecidos al momento de la constitución de la empresa mixta. La sociedad
de economía mixta, en su denominación, deberá necesariamente llevar, seguida de
sociedad anónima o sus iniciales S.A., la palabra Mixta o su abreviatura SAM.
(JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.2.9 Sociedades Constituidas en el Extranjero:

Este tipo de sociedad, se constituye de conformidad a las leyes del lugar de su constitución,
es decir se rige por las disposiciones existentes en el mismo, en cuanto a su forma y
existencia legal. Para desarrollar actividades en Bolivia, se le reconocerá capacidad
jurídica, quedando sujeta a las normas del Código de Comercio y demás leyes bolivianas.
La sociedad constituida en el extranjero puede realizar actos aislados u ocasionales en el
país, pero no puede ejercer habitualmente actos de comercio sin antes cumplir con los
requisitos de las leyes bolivianas. Estas sociedades, para su inscripción en el Registro de
Comercio y el ejercicio habitual de actos comprendidos en su objeto social, deberán:
Protocolizar, previa orden judicial, en una notaría del lugar designado para su domicilio en
la República, el contrato constitutivo de sociedad, sus modificaciones, estatutos y
reglamentos que acrediten su existencia legal en el país de origen, así como la autorización
legal o resolución del órgano administrativo competente de la sociedad, para establecer
sucursal o representación permanente en el país. Igualmente, la persona o personas que
tengan la representación de la sociedad, con poderes amplios y suficientes para realizar
todos los actos comprendidos en el objeto social. Los mismos tendrán la representación
judicial y extrajudicial de la sociedad, para todos los efectos legales. (JuanCarlosAlmendras,
2018)
 50

2.3.2.10 Contrato de Riesgo Compartido (Joint Venture):

De conformidad con la legislación boliviana, las sociedades constituidas en el país como

las entidades y corporaciones del Estado – incluyendo las empresas autárquicas y las
personas individuales, nacionales o extranjeras, domiciliadas o representadas en el país,
pueden asociarse entre sí mediante contratos de riesgo compartido, debiendo constituir
domicilio legal en Bolivia y cumplir con los demás requisitos establecidos por las leyes
nacionales. El contrato de riesgo compartido no constituye sociedad, ni establece
personalidad jurídica, ya que los derechos y/u obligaciones del riesgo compartido se rigen
por lo acordado en el contrato. (JuanCarlosAlmendras, 2018)

2.3.3 Requisitos:

2.3.3.1 Obligaciones Legales:

 Registro en el Servicio de Impuestos Internos (S.I.N).

 Registro en la Alcaldía Municipal Departamental.
 Registro en FUNDEMPRESA (Fundación para el Desarrollo Empresarial).

2.3.3.2 Obligaciones Sociales:

 Registro en el Seguro de Salud (Caja Nacional de Salud).

 Registro en el Seguro de Vejez o Jubilación (AFP).
 Registro en el Ministerio de Trabajo.

2.3.3.3 Obtención Del Número De Identificación Tributaria (NIT):

Lugar: Servicio de Impuestos Nacionales

Obligaciones Impositivas:

MENSUAL: Impuesto a las Transacciones (IT) 3% sobre las Ventas Brutas – Total de
Ventas Facturadas. Impuesto al Valor Agregado (IVA) 13% sobre el Total de Ventas
facturadas compensables con el 13% del Total de Compras facturadas y que tengan
relación con la actividad desarrollada.
 51

ANUAL: Impuesto sobre las Utilidades de las Empresas IUE 25% sobre las Utilidades Netas
(Utilidad Bruta menos Gastos Deducibles emergente de los Estados Financieros Anuales).

2.3.3.4 Obtención De La Licencia De Funcionamiento:

Lugar: Alcaldía Municipal de la zona donde se encuentra la empresa

Obligaciones Municipales

ANUAL: Pago de un monto año vencido en base a los metros cuadrados declarados y la
actividad desarrollada.

2.3.3.5 Obtención De La Matrícula De Comercio:

Lugar: FUNDEMPRESA
Obligaciones:

Anual, Pago monto fijo año vencido:

I. Empresas Unipersonales: Bs. 260 (Doscientos sesenta 00/100bolivianos)
II. Sociedades: Bs. 455 (Cuatrocientos cincuenta y cinco 00/100bolivianos)

Tabla Nª 4
Obligaciones Sociales
APORTES MENSUALES CAJA NACIONAL DE SALUD AFP
LABORALES12,21% sobre El 0% 12,21%
Total Ganado
PATRONALES13,71% sobre El 10% 3,71%
Total Ganado
TOTALES 10% 15,92%
Fuente: (JuanCarlosAlmendras, 2018)
 52

2.4 MANUAL

Los manuales de funciones y de organización son una herramienta indispensable dentro

una empresa es el documento donde se redacta de una manera clara las tareas a
desempeñar dentro la empresa, es un instrumento administrativo que contiene en forma
explícita, ordenada y sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones,
organización y procedimientos de los órganos de una institución; así como las instrucciones
o acuerdos que se consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado al
personal, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución. Que exige más
habilidad de manos que inteligencia. Libro en que se compendia lo más sustancioso de una
o más materias. (Definicion.org, 2018).

Los manuales toman un papel muy importante dentro de una empresa teniendo de esta
manera conceptos de los siguientes tipos de manuales administrativos, teniendo en cuenta
que ser tomo por separado los conceptos del manual de organización y de funciones para
que se tenga un mejor conocimiento del mismo:

2.4.1 Manual de organización:

Es un documento que contiene información detallada referente al directorio administrativo,

antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y Funciones de las unidades
administrativas que integran la institución, señalando los niveles jerárquicos, grados de
autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación, asimismo, contiene
organigramas que describen en forma gráfica la estructura de organización.es un
documento de suma importancia para la empresa ya que en esencia detalla lo que la
organización representas como tal, su funcionamiento y hacia dónde va (Guerra, 2013).

Es recomendable que el manual de organización se complemente con otros manuales

administrativos, incluyendo el manual de procedimientos y políticas (Guerra, 2013).

Estos últimos complementan al manual en su tarea de aclarar estructuras, estandarizar

procedimientos y respaldar las decisiones que se toman (Guerra, 2013).
 53

Según Rodríguez (1995): Los manuales de organización exponen con detalle la estructura
organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos.
Explican la jerarquía, los grados de responsabilidad, las funciones y actividades de las
unidades orgánicas de la empresa. Generalmente contiene graficas de organización y
descripción de puesto (Guerra, 2013).

Según Duhalt (1997): Manifiesta que los manuales de organización exponen con detalle la
estructura de la compañía y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica
la jerarquía, los grados de autoridad, responsabilidad, las funciones y actividades de los
órganos de la empresa. Generalmente contiene graficas de organización, descripción de
trabajo, cartas límite de autoridad, etc (Guerra, 2013).

2.4.2 Manual de Funciones:

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla

cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en
los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de
guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las
capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional
de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar
las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores. (Serna, 2013)

Es un punto en donde se deben incluir brevemente cada una de las funciones y

responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripción de las funciones básicas no se debe entrar
en detalles, ya que esto se trata específicamente en el manual de procedimientos
establecido para la empresa. (Serna, 2013)
 54

2.4.3 Manual de Procedimientos:

Es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una
información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una
organización. Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de
control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los
cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando
información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y
objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial. (Gómez, 2001)

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como una
herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar
y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. (Gómez, 2001)

En el manual de procedimientos se específica: ¿Quién debe hacer una actividad?; ¿Qué

debe hacerse en esa actividad?; ¿Cómo debe hacerse la actividad?; ¿Dónde debe
hacerse?; ¿Cuándo debe hacerse la actividad?

2.4.4 Manual de políticas:

El Manual de Políticas es el contiene escritas en él las políticas establecidas por una

institución, en este documento se indican la forma de proceder y los límites dentro de los
cuales deben enmarcarse las actividades tendientes a alcanzar los resultados
Institucionales. Toda política debe estar orientada hacia el objetivo primario o razón de ser
de la institución. Este Manual puede incluir las políticas generales de la institución, así como
de las unidades administrativas de la misma. Un manual de políticas es fundamental para
asegurar la uniformidad de acción de una institución. (Mdjesus, 2010)
 55

Los Manuales de Políticas por el alcance de su información se clasifican en:

a. Manuales Generales de Políticas:

Abarcan a toda la Institución, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones
generales, las cuales las establece cada unidad administrativa a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional. (Mdjesus, 2010).

b. Manuales específicos de Políticas:

Se ocupan de una función operacional o una unidad administrativa en particular. (Mdjesus,

2010).

2.4.5 Manual para especialistas:

Contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades

u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que
cumplen iguales funciones. (Serna, 2013)

2.4.6 Manual de propósitos múltiples:

Reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los

que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y
mantenimiento. (Serna, 2013)

2.5 DISEÑO DE CARGOS

Uno de los conceptos importantes para la creación del modelo a seguir del manual de
organización y de funciones donde cuenta con conceptos básicos detallados, teniendo en
cuenta cada punto siguiente escrita por Idalberto Chiavenato.
 56

2.5.1 Concepto del cargo:

La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y, por lo
general, implica una relación entre dos o más personas. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs.
28-33)

2.5.2 Concepto de diseño del cargo:

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones

de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

 Diseñar un cargo implica:

 Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar
(contenido del cargo)
 Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos
de trabajo)
 Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
 Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de

ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de las áreas administrativa,
financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva.
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)
 57

2.5.3 Modelos de diseño de los Cargos:

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. A grandes
rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33):

2.5.3.1 Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos:

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de la

administración científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse
cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Se establecía una
separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan
según el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido
a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista
dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la
eficiencia del trabajador. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

La administración científica tendía a proyectar lo siguiente:

1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran físicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida
de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación y otras
condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que reduzcan las acciones
innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionados con la
tarea ejecutada.
 58

La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados
como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. Los beneficios que se
esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado a realizarse por
completo. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación y el flujo

secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este
modelo, no está particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y
autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida en que tiene
una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

2.6 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Pasando a la etapa de descripción de análisis se logrará leer de manera en la cual el autor

de estos conceptos implanta una manera en la cual se introduzca a la manera de como
determinar los cargos. Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización
se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la
división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo
se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis
del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos
se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener
características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá
desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. Es necesario que se
analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con
el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. (IdalbertoChiavenato,
1999, págs. 28-33)
 59

2.6.1 El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

 Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

 Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo.
 Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).
 Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el

departamento, el superior jerárquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posición formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son
las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la
autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el
organigrama. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

2.6.2 Descripción de cargos:

Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y
que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración de
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de
la ocupación (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones
o tareas (por que lo hace). (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los
deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempeña, y
proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa.
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)
 60

Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que
pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En
resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-
33)

2.6.3 Análisis de cargos:

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar
el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo
exige a su ocupante. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su

finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente
diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que
el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera
adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los
cargos para efectos de comparación. (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33)

2.6.3.1 Estructura del análisis de cargos:

El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería
tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades
que el cargo impone y en qué condiciones debe desempeñarse el cargo.
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33).

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33).
1- requisitos intelectuales
2- requisitos físicos
3- responsabilidades implícitas
4- condiciones de trabajo
 61

Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores
de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33).

a. Requisitos Intelectuales:

Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera
adecuada. Los factores de especificación son los siguientes (IdalbertoChiavenato, 1999,
págs. 28-33):
1- Instrucción básica.
2- Experiencia básica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.

b. Requisitos físicos:

Tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales
requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el
ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente (IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-
33).
1- Esfuerzo físico necesario.
2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexión física necesaria.

c. Responsabilidades implícitas:

Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal
y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material,
con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc. (IdalbertoChiavenato,
1999, págs. 28-33).
 62

1- Supervisión de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, títulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Información confidencial.

d. Condiciones de trabajo:

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento
(IdalbertoChiavenato, 1999, págs. 28-33).
1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.

2.7 CONTRATOS DE REPRESENTACIÓN

La Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. cuenta con una representación en Cochabamba
de la Línea Aérea Amaszonas S.A. mismo motivo que se debe detallar con un concepto
extraído de la web el concepto de que son contratos de representación.

Las principales características del contrato de representación comercial son el carácter

laboral de la representación, la no independencia empresarial del representante, la
imposibilidad que el representante sea persona jurídica, el poder de representación del
representante, el carácter permanente de la actividad del representante, la admisión de la
exclusividad del representante, la limitación a la libertad de pactos de las partes
contratantes y la no libertad de revocación del contrato por parte de la empresa
representada. (PlanCameraldelasExportaciones, 2018)

El representante (a diferencia del agente y de otros intermediarios) está unido a la empresa

a la que representa por una relación jurídica de carácter laboral.
(PlanCameraldelasExportaciones, 2018)
 63

Así pues, su relación está regulada por leyes especiales (distintas a las leyes mercantiles)
que les protegen especialmente frente a posibles abusos del principal al que representa.
Por otra parte, en caso de conflicto entre empresa representada y representante, ambas
partes deben acudir a una jurisdicción especial que, en caso de duda (en base a la
aplicación del principio "in dubio pro operario"), falla sistemáticamente a favor del
representante, en su condición de parte más débil. (PlanCameraldelasExportaciones, 2018)

El representante (a diferencia del agente y de otros intermediarios) no es una

empresa/empresario independiente de la empresa a la que representa. El representante (a
diferencia del agente y de otros intermediarios) no cuenta con una organización empresarial
autónoma, ni con instalaciones propias, ni con personal propio, ni con total independencia
en la organización de su trabajo. (PlanCameraldelasExportaciones, 2018)

 El representante (a diferencia del agente y de otros intermediarios) sólo puede ostentar

la condición de persona física.
 El representante (al igual que el agente y el comisionista) actúa por cuenta de la
empresa que representa en la realización de operaciones comerciales.
 El contrato de representación (al igual que el contrato de agencia) es un contrato de
duración referido a una actividad permanente de representación comercial.
 Al igual que en la agencia, en la representación cabe pactar el régimen de exclusividad.
 En el contrato de representación (como en el de agencia), las partes ven limitada su
libertad de pactos por normas imperativas de obligado cumplimiento.

En el contrato de representación (como en el de agencia), las causas de extinción están

tasadas y, si la empresa representada decide poner fin al contrato sin justificación alguna
(sin la concurrencia de alguna causa de extinción), está obligado a indemnizar al
representante. (PlanCameraldelasExportaciones, 2018)
 64

El representante, por cuenta y en nombre de la empresa que representa, en régimen de

dependencia laboral, comercializa los bienes de dicha empresa, en lugar distinto al lugar
de los locales de la empresa y sin asumir los riesgos (impagados u otros incumplimientos
de contrato) que puedan generarse en la operación comercial resultante de su intervención.
(PlanCameraldelasExportaciones, 2018)

2.8 AGENCIA DE VIAJES

Como parte del Proyecto está enfocado a la propuesta del manual para una Agencia de
viajes detallamos a continuación un concepto breve de las agencias de viaje, los tipos y las
características que estas mismas representan. Para una mejor comprensión del rol que
juegan las Agencias de Viajes en el desarrollo de la actividad turística, debemos comenzar
por efectuar un breve análisis de la forma como se lleva a cabo la comercialización del
turismo. (Acerenza, 2017, págs. 3-4)

Para ello haremos uso de un modelo de distribución preparado por el profesor J.

Krippendorf, y que presentamos en la figura número 1, en el cual es posible ver cómo se
lleva a cabo esta comercialización. Obviamente, se trata de un esquema básico, pero
perfectamente válido para los fines que nos proponemos. En el mismo se observa cómo los
productores, o prestadores de servicios, como los llamaremos indistintamente, efectúan la
venta (Acerenza, 2017, págs. 3-4)

Cada uno de ellos puede vender directamente al consumidor final, o sea, el turista, o bien
a través de intermediarios, entre los que se encuentran los que se dedican a la organización
de viajes, tales como los Mayoristas o los Tour Operadores, y los Agentes de Viajes
detallistas. (Acerenza, 2017, págs. 3-4)

Ahora bien, no hay duda que el delegar a intermediarios una gran parte de la labor de venta
representa, por lo general, ceder algo de control sobre la forma como se vende, y a quién
se venden los productos, razón por la cual el uso de los organizadores y de los Agentes de
Viajes debe representar alguna ventaja para los prestadores de servicios, o cubrir ciertas
necesidades en su organización de venta. (Acerenza, 2017, págs. 3-4)
 65

2.8.1 Tipos de Agencia de Viajes

Existe una gran variedad de agencias de viaje, tanta que este término agrupa a negocios
cuyo único denominador común es su función, aunque en tamaño, modo de trabajar y
organización sean completamente distintos. Para proporcionar una visión algo más precisa
de este sector, las agencias de viaje pueden clasificarse de acuerdo a varios criterios tales
como su tamaño, su canal de distribución y otros. Aquí destacaremos los más importantes
tipos de agencia, agrupados según la clasificación de acuerdo con distintos criterios de
interés. (LogismicSoftware, 2018)

2.8.1.1 Según el tamaño:

Una primera clasificación es la que se basa en el tamaño de las ventas de la agencia. No

es criterio meramente cuantitativo, sino que, según la cantidad de las ventas, la función y
el modo de organizarse de la agencia varía, por lo que también es una diferencia cualitativa,
como se puede observar a continuación (LogismicSoftware, 2018):

 Agencias mayoristas o wholesaler. Se ocupan de organizar viajes, pero no los venden

directamente al cliente final, sino que lo hacen a través de agencias minoristas.
 Agencias minoristas o detallistas: A diferencia de las agencias mayoristas, se encargan
de vender directamente al cliente final productos turísticos organizados por otras
agencias.
 Agencias mixtas, de organización y de prestación de servicios o mayoristas-minoristas.
Son intermedias entre las mayoristas y las minoristas, es decir, se encargan de vender
al cliente los viajes que ellas mismas organizan.

2.8.1.2 Según su localización geográfica y su actividad emisora o receptora:

Dado que un viaje tiene geográficamente un punto de origen y un punto de destino, las
agencias de viaje pueden clasificarse según se ubiquen en un lugar o en el otro, cosa que
hará que su forma de trabajar con los clientes sea distinta, organizando viajes hacia otros
lugares o bien organizando viajes desde otros lugares (LogismicSoftware, 2018):
 66

– Agencias emisoras (outgoing): Son aquellas cuya sede física se sitúa en el lugar de
origen de los viajeros. De este modo, su público es principalmente la población cercana
a las mismas, que desea viajar a otros lugares.
– Agencias receptoras (incoming): En contraste con las emisoras, sitúan físicamente su
sede en los lugares a los cuales la gente desea viajar, y por tanto organizan viajes
destinados a personas de otros lugares, a las cuales quieren atraer.
– Agencias emisoras-receptoras: Son una combinación de las dos anteriores, es decir,
organizan tanto viajes hacia el lugar en el que están ubicadas tanto como viajes desde
dicho lugar hacia otras partes.

2.8.1.3 Según el tipo de viaje que organizan:

Otro criterio es el tipo de viaje que se realice, ya que los servicios y la organización requerida
para un viaje meramente turístico no es la misma que para un viaje de negocios
(LogismicSoftware, 2018):
– Agencias turísticas: Se ocupan de organizar viajes de placer. Dentro de estas habría
que distinguir por públicos, tales como viajes para la tercera edad, viajes de lujo, etc.
– Agencias especializadas en viajes corporativos: Su misión es organizar viajes de
empresas.
– Mixtas. Se ocupan tanto de viajes de negocios como de viajes turísticos.
– Agencias consolidadas. Son agencias de viajes especializadas en determinados nichos
específicos de mercado, ofreciendo tanto precios especiales como productos
específicos. Generalmente no venden sus productos directamente al público, sino a
través de agencias minoristas o bien a través de internet, y casi siempre se trata de
viajes internacionales.

2.8.1.4 Según el canal de distribución

Además de las agencias standard, que poseen una sede física propia, existen también
agencias que destacan por presentarse al público por vías distintas a las tradicionales.
Pueden destacarse entre estas los siguientes tipos de agencias de viaje (LogismicSoftware,
2018):
 67

– Agencias implant. Son agencias de viaje que se sitúan físicamente en la sede de otra
empresa cliente, a la cual presta sus servicios como agencia.
– Franquicias. Son agencias cuya propiedad no pertenece a la persona que las gestiona,
sino a una empresa franquiciadora. El agente se beneficia del nombre y del soporte de
la empresa franquiciadora, mientras que dispone de cierta capacidad organizativa y
autonomía.
– Agencias on-line: cada vez más frecuentes, son agencias que no tienen una sede física
propiamente dicha a la que acudir, sino que ofrecen sus servicios al cliente a través de
la conexión a través de internet. Aunque este sistema puede tener en algunas
ocasiones algunos inconvenientes derivados de la falta de sede física, en la última
década han ganado mucha popularidad.

2.9 LÍNEAS AÉREAS

La Agencia de viajes Airep´s Travel S.R.L. al contar con una representación de la Línea
Aérea Amaszonas S.A. a nivel Cochabamba se debe detallar los conceptos de línea aérea
el surgimiento de las líneas aéreas a nivel mundial y nivel nacional para lograr tener un
mejor enfoque acerca del proyecto. El sueño de todo ser humano en cualquier época ha
sido el de volar, con una visión envidiosa ante el vuelo de los pájaros, trasladarse, ver otros
lugares desde la perspectiva del espacio. (ValeryBridges, 2001)

2.9.1 Surgimiento de las Líneas Aéreas

La historia de la aviación comercial aún no ha cumplido un siglo. Los alemanes fueron

quienes fundaron la primera línea comercial el 5 de febrero de 1919, tras el fin de la Primera
Guerra Mundial. Se llamaba Deutsche Luft-Reederei, y unía Berlín, Leipzig y Weimar. Los
aviones de pasajeros eran bombarderos Gotha, que fueron adaptados para los vuelos
comerciales. (MiguelMañueco, 2018)

Unos meses antes de su reconversión en pacíficos aviones de pasajeros, una flota de estos
bombarderos realizó la primera incursión aérea sobre Londres. El bombardeo resultó
devastador. El 7 de octubre de ese mismo año se fundó la KLM, la Compañía Real
Holandesa de Aviación. (MiguelMañueco, 2018)
 68

En EE UU la primera línea aérea privada que cubría trayecto entre Nueva York y Atlantic
City entró en servicio en 1920. En ese mismo año se iniciaron asimismo vuelos comerciales
en Inglaterra y Francia, pero en ambos casos resultaron deficitarios debido al escaso
número de viajeros, por lo que los países europeos tuvieron que subvencionar con altas
sumas sus primeras líneas aéreas. (MiguelMañueco, 2018)

2.9.2 Clasificación de las líneas aéreas:

En general, las aerolíneas se pueden clasificar según el tamaño de la red de rutas que
operan y sus frecuencias:

2.9.2.1 Aerolíneas regionales:

Operan aviones de capacidad media y baja, en rutas cortas o con baja demanda, o con
frecuencias altas. Generalmente solo realizan vuelos locales y rara vez internacionales; por
ejemplo, podemos citar a Alaska Central Express, Alpine Air Express, etc. La mayor parte
de las aerolíneas de bajo costo se incluyen en este grupo. (Wikipedia, 2014)

2.9.2.2 Aerolíneas de red:

Operan una flota amplia con muchos tipos de aviones de diversos tamaños, desde
pequeños aviones regionales hasta jumbos para vuelos transcontinentales. Se caracterizan
por tener una red que combina vuelos de larga distancia con vuelos de media y corta
distancia, según el modelo de centros de conexión. La mayor parte de las aerolíneas de
bandera y tradicionales se incluyen en este tipo. (Wikipedia, 2014)

2.9.2.3 Aerolíneas de gran escala:

Se dedican principalmente a realizar vuelos de larga duración o gran densidad entre los
principales aeropuertos internacionales del mundo, y en algunos casos cubren destinos en
cada uno de los continentes, con excepción de la Antártida. Sus flotas se caracterizan por
poseer aeronaves de gran capacidad. Ejemplos son Emirates, United Airlines, Singapore
Airlines, American Airlines, Virgin Atlantic, LAN Airlines (hoy LATAM) o la antigua BOAC.
(Wikipedia, 2014).
 69

2.10 DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DEL MANUAL

2.10.1. Identificación Del Cargo:

Se procede a determinar los atributos del nuevo puesto de trabajo, como pueden ser
nombre del puesto diseñado y/o escrito, perfil del ocupante del puesto, de quien depende
jerárquicamente el nuevo puesto de trabajo y, por último, fecha de diseño y de descripción.
(SatenaAgenciadeViajes, 2014)

2.10.2. Descripción Del Cargo:

La descripción de Cargos es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones

que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos de la organización. Importancia de
la Descripción del cargo Permite a la Gestión de Talento Humano establecer políticas y
estrategias dentro de los diferentes sub sistemas del recurso humano, tales como en
selección, adiestramiento, desarrollo, evaluación, entre otros. Es de gran utilidad porque
permite establecer la forma de estructura organizacional requerida para la organización.
Proporciona gran cantidad de información sobre los cargos de la organización y de esta
manera el proceso reduce los niveles de incertidumbre, por lo tanto, los riesgos a errores
son menores. (SatenaAgenciadeViajes, 2014)

2.10.3. Objetivo Principal Del Cargo:

Definir las funciones principales de trabajo que existen en la Organización y el

comportamiento que se requiere para el correcto desempeño de cada uno, así como
actualizar las descripciones de acuerdo con los cambios y áreas de trabajo que el ambiente
de la Organización provoca. (SatenaAgenciadeViajes, 2014)

- Funciones Diarias: son funciones que se realizan de manera diaria dentro de empresa.
- Funciones Semanales: son funciones que se realizan de manera semanal dentro de
empresa.
- Funciones Mensuales: son funciones que se realizan de manera mensual dentro de
empresa.
- Funciones Anuales: son funciones que se realizan de manera anual dentro de empresa
 70

2.10.4. Responsabilidades:

Es el cumplimiento de las obligaciones, o el cuidado al tomar decisiones o realizar algo. La

responsabilidad es también el hecho de ser responsable de alguien o de algo.
(SatenaAgenciadeViajes, 2014)

- Procesos y actividades en los que participa y/o lidera el cargo: Un proceso es un conjunto
de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de
recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Las
Actividades se trata de las acciones que desarrolla un individuo o una institución de manera
cotidiana, como parte de sus obligaciones, tareas o funciones.

- Por información que maneja: La información es un conjunto organizado de datos

procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto
o sistema que recibe dicho mensaje. Existen diversos enfoques para el estudio de la
información:

En biología, la información se considera como estímulo sensorial que afecta al

comportamiento de los individuos. En computación y teoría de la información, como una
medida de la complejidad de un conjunto de datos.

En comunicación social y periodismo, como un conjunto de mensajes intercambiados por

individuos de una sociedad con fines organizativos concretos

- Por control y/o manejo de los recursos: Es el proceso de asignación de los recursos del
sistema de manera controlada las cuales podrán manipular o usar para la realización de
sus funciones.

2.10.5. Relaciones Necesarias Para El Cumplimiento De Sus Responsabilidades

- Requisitos: Un requisito es una circunstancia o condición necesaria para algo. Puede

emplearse en muy diversos ámbitos. Una oferta de trabajo puede establecer como requisito
tener vehículo propio y estudios superiores, excluyendo por tanto a los aspirantes que no
cumplan esas condiciones.
 71

- Educación Formal: La educación formal, también conocida como formación reglada, es el

proceso de educación integral correlacionado, que abarca desde la educación primaria
hasta la educación secundaria y la educación superior, y que conlleva una intención
deliberada y sistemática que se concretiza en un currículo oficial, aplicado con calendario y
horario definidos.

- Educación No Formal: La educación no formal es un tipo de educación que va a

comprender todos los procesos y prácticas que involucren a un grupo social heterogéneo,
pero cuya estructura institucional no certifica para ciclos escolarizados, es decir, que tiene
una intencionalidad educativa y una planificación del proceso enseñanza-aprendizaje,
solamente que esta va a ocurrir fuera del ámbito de la escolar.

- Experiencia: es la acumulación de conocimientos prácticos que una persona o empresa

ha adquirido en el desempeño de sus funciones. Así, la experiencia laboral está
estrechamente relacionada con la cantidad de años que una persona lleve ejerciendo un
cargo: cuanto más tiempo ejerciendo dicho cargo, mayor será el conocimiento del mismo
que se le presupondrá. Por ejemplo, cuantos más años lleve un abogado en el ejercicio de
su profesión, mayor será su experiencia a la hora de realizar una demanda.

2.10.6. Condiciones de Trabajo

- Espacio Físico: El espacio físico es el lugar donde se encuentran los objetos y en el que
los eventos que ocurren tienen una posición y dirección relativas. Es el espacio y objetos
que cuenta una determinada empresa.

- Esfuerzo Físico: el esfuerzo físico se refiere a desgaste de energías físicas dentro de un

trabajo cumpliendo tareas específicas.

- Esfuerzo Mental: el esfuerzo mental se refiere a un conjunto de requerimientos mentales

a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
 72

2.11 ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL

Una vez que se cree un cargo nuevo, se lleve a cabo una reorganización de Dependencias
o las funciones de los cargos cambien en relación con las descripciones que aparecen en
el Manual, las Dependencias que requieran los cambios, lo solicitarán oportunamente y por
escrito justificando cada uno de los cambios, y el Grupo Gestión del Talento Humano
realizará un análisis con el objeto de obtener la información necesaria para determinar las
funciones o fijar los requerimientos mínimos de educación y experiencia.

El Grupo Gestión del Talento Humano llevará a cabo el levantamiento de información en

coordinación con las Dependencias implicadas y presentará la propuesta de ajuste o
adición al Manual a la Alta Dirección para su aprobación, el cual se modificará
intercambiando las hojas para facilitar su actualización al cambiar únicamente las hojas
requeridas. En el control de cambios que se encuentra en cada uno de los anexos que
representan la distribución orgánica de la Empresa, se relacionará el cambio realizado, pero
anualmente se realizará una revisión general del Manual y se ajustará el número de la
versión y la fecha de actualización total del documento describiendo en el control de
cambios principal todos los llevados a cabo durante el año.
CAPÍTULO III:
METODOLOGÍA
 73

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo a utilizarse es cualitativo porque busca interpretar en base a los significados

construidos lo cual se enfoca en la búsqueda de las características de una estructura
organizacional, manuales de funciones le interesa la acción social de lo que pasa con el
proyecto, busca profundizar casos en los desarrollos de lo teórico se sostenga en una base
científica para de este modo llegar a formar un proyecto sostenible en su culminación.

3.2 MÉTODO A UTILIZARSE

En el método de investigación que se utilizará será la Descriptiva por el hecho de describir

algo, por lo general características o funciones del mercado, y en el caso de la estructura
de la organización de la Agencia de Viajes, asume que el investigador cuenta con suficiente
conocimiento previo del problema, el mismo que establece claramente el problema, una
hipótesis específica y necesidades de información detallada mediante las técnicas a
utilizarse.

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación será una cuasi experimental, porque no hay manipulación de

variables, éstas se observan y se describen tal como se presentan en su ambiente natural,
aunque puede valerse de algunos elementos cuantitativos y cualitativos.

3.4 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN

Para una selección de población no se tendrá la necesidad de realizar una investigación de

mercado a un mercado externo, debido a que el problema a resolver del proyecto se
encuentra en la misma organización que tiene actualmente la Agencia de Viajes Airep´s
Travel S.R.L.
 74

3.4.1 Tipo De Muestreo

La población que se eligió a 5 integrantes que conforman la Agencia Representante en

Cochabamba las cuales comprender de 24 a 56 años hombres y mujeres.

3.5 TÉCNICAS O INSTRUMENTOS.

Las técnicas que se utilizaran son:

Tabla Nº5
Técnicas De Investigación
TÉCNICAS EXPLICACIÓN
Es una técnica de observación complementaria, en caso de que exista registro de
Revisión acciones y programas. La revisión documental permite hacerse una idea del
documental desarrollo y las características de los procesos y también de disponer de información
que confirme o haga dudar de lo que el grupo entrevistado ha mencionado.
En estas encuestas se le pide al interrogado que responda él mismo a la pregunta
Encuestas formulada. Esto le otorga mayor libertad al entrevistado y al mismo tiempo posibilitan
semi-abiertas adquirir respuestas más profundas, así como también preguntar sobre el por qué y
cómo de las respuestas realizadas.
Como forma cualitativa de la observación, nos permite conocer mejor lo que ocurre
en el entrenamiento. Se caracteriza por el hecho de que la persona que observa
Observación
recoge los datos en el medio natural y está en contacto con los propios sujetos
participante
observados. En cierto modo, se convierte en "nativo" dentro de la situación o contexto
que estamos analizando.
Fuente: Elaboración Propia con la colaboración de Definicion.com

Y como instrumento se utilizará las entrevistas abiertas para generar una mayor información
sobre la función que elaboran los trabajadores, la encuesta cerrada para tener puntos de
interés bien definidos el mapeo de los lugares donde se implementara el proyecto.
 CAPÍTULO IV:
DIAGNÓSTICO
GENERAL DE LA
AGENCIA DE
VIAJES
 75

CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA AGENCIA DE VIAJES

4.1 INTRODUCCIÓN

El proyecto se basa en una propuesta de elaboración de un manual de funciones para la

Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. la misma que representa a la Oficina Regional de
la Línea Aérea Amaszonas S.A. en la Ciudad de Cercado – Cochabamba dicho manual
estará sujeto a una encuesta semi-abierta con un número total de siete preguntas. Este
cuestionario ayudará a encontrar posibles inconvenientes en cuanto a la organización
dentro de la Agencia de viajes Airep´s Travel S.R.L. la misma que estará sujeta para la
formulación del manual de funciones envase a los resultados obtenidos y posteriormente
tabulados en tablas graficas como numéricas.

Se utilizó una encuesta semi-abierta con siete preguntas elaboradas con la ayuda del
Gerente Regional en busca de encontrar posibles fallas en cuanto a la organización dentro
la Agencia de Viajes preguntando en cuanto a las funciones, tareas, información emitida y
recibida, funciones innecesarias y funciones que deberían añadirse desarrollados por los
trabajadores de la Agencia de Viajes las mismas que determinaran en qué áreas se tiene
problemas con la organización en cuanto a las funciones que cumplen en dichas áreas que
son: Área Administrativa, Área de Ventas y Ejecutivos de Ventas de la Agencia de Viajes
Airep´s Travel S.R.L para su posterior utilización en el desarrollo del Manual de Funciones
conjunto con el tipo de observación realizada anteriormente a los trabajadores.

A continuación mostramos la tabulación de las encuestas en 7 preguntas cerradas para una

mejor comprensión:
 76

1.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?

Imagen Nª 12
Antigüedad en la Empresa

1.- Antigüedad en la Empresa

0%

20%
Menos 1 año
1 a 2 años
2 a 4 años
20% 60% 4 a 7 años
Mas de 7 años

0%

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 6
Antigüedad en la Empresa
FRECUENCIA PORCENTAJE
MENOS 1 AÑO 3 60%
1 A 2 AÑOS 0 0%
2 A 4 AÑOS 1 20%
4 A 7 AÑOS 1 20%
MAS DE 7 AÑOS 0 0%
TOTALES 5 100%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro un 60% tiene una antigüedad menos de un año en la

agencia de viajes que representan a 3 personas, un 20% tiene una antigüedad de 2 a 4
años representando a 1 persona y un 20% tiene una antigüedad de 4 a 7 años
representando a 1 persona.
 77

2.- Realiza funciones del departamento administrativo

Imagen Nª 13
Realización de funciones del departamento administrativo

2.- Realiza funciones del departamento

administrativo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Si No

Departamento de Ventas Ejecutivos de Viaje

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 7
Realización de Funciones del Departamento Administrativo
Departamento de Ejecutivos de
Departamento Ejecutivos
Ventas. Ventas.
de Ventas de Ventas
Porcentaje Porcentaje
Si 0 0 0% 0%
No 1 3 20% 60%
Total 1 3 20% 60%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro un 20% que representa a un trabajador del

departamento de ventas no realiza funciones del departamento administrativo, un 60% que
representa a 3 trabajadores son ejecutivos de ventas que no realiza funciones del
departamento administrativo y un trabajador del departamento administrativo son los
restantes 20%.
 78

3.- Realiza funciones del departamento de ventas

Imagen Nª 14
Realización de funciones del departamento de ventas

3.- Realiza funciones del Departamento de

Ventas
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
si no

Departamento Administrativo Ejecutivos de ventas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 8
Realización de funciones del departamento de ventas

Departamento Ejecutivos de
Departamento Agentes
Administrativo. Ventas.
Administrativo de Viajes
Porcentaje Porcentaje
Si 1 0 20% 0%
No 0 3 0% 60%
Total 1 3 20% 60%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro un 20% que representa a un trabajador del

departamento de ventas realiza funciones del departamento de Ventas, un 60% que
representa a 3 trabajadores son ejecutivos de ventas que no realiza funciones del
departamento administrativo y un trabajador del departamento de ventas son los restantes
20%.
 79

4.- Realiza funciones de los ejecutivos de ventas

Imagen Nª 15
Realización de funciones de los ejecutivos de ventas

4.- Realiza funciones de los ejecutivos de

ventas
25%

20%

15%

10%

5%

0%
Si No

Departamento Administrativo Departamento de ventas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 9
Realización de funciones de los ejecutivos de ventas

Departamento Departamento
Departamento Departamento
Administrativo. de Ventas.
Administrativo de Ventas
Porcentaje Porcentaje
Si 1 1 20% 20%
No 0 0 0% 0%
Total 1 1 20% 20%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro un 20% que representa a un trabajador del

departamento de administración realiza funciones de los ejecutivos de ventas, un 20% que
representa a un trabajador del departamento de ventas realiza funciones de los ejecutivos
de ventas y 3 trabajadores que son ejecutivos de ventas son los restantes 60%.
 80

5.- Emite información que no corresponda a su cargo:

Imagen Nª 16
Emisión de información que no corresponde al cargo

5.- Emite informacion que no corresponda a

su cargo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
si no

Departamento Administrativo Departamento de Ventas Ejecutivos de ventas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 10
Emisión de información que no corresponde al cargo

Departamento Departamento Ejecutivos Departamento Departamento Ejecutivos

Administrativo de Ventas de Ventas Administrativo de Ventas de Ventas
Si 1 1 0 20% 20% 0%
No 0 0 3 0% 0% 60%
Totales 1 1 3 20% 20% 60%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro el 20% que representa a un trabajador del

departamento de administración Si emite información que no le corresponde al cargo, los
otros 20% que representa a un trabajador del departamento de ventas también emite
información que no le corresponde al cargo y los últimos 60% que representan a 3
trabajadores que son los ejecutivos de ventas No emiten información que no corresponda
a su cargo.
 81

6.- Recibe información que no corresponda a su cargo:

Imagen Nª 17
Entrega de información que no corresponda al cargo

6.- Recibe informacion que no

corresponda a su cargo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO

Departamento Administrativo Departamento de Ventas Ejecutivos de ventas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 11
Entrega de información que no corresponda al cargo

Departamento Departamento Agentes Departamento Departamento Agentes de

Administrativo de Ventas de Viajes Administrativo de Ventas Viajes
Si 1 0 0 20% 0% 0%
No 0 1 3 0% 20% 60%
Totales 1 1 3 20% 20% 60%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro el 20% que representa a un trabajador del

departamento de administración Si recibe información que no le corresponde al cargo, los
otros 20% que representa a un trabajador del departamento de ventas menciona que No
recibe información que no le corresponde al cargo y los últimos 60% que representan a 3
trabajadores que son los ejecutivos de ventas No reciben información que no corresponda
a su cargo.
 82

7.- Nivel de entendimiento a cerca de las funciones que realizas en su área

Imagen Nª 18
Nivel de comprensión a cerca de las funciones que realizas en su área

7.- Nivel de comprensión a cerca de las

funciones que realizas en su área
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Alto Medio Bajo

Departamento Administrativo Departamento de Ventas Ejecutivos de Ventas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla Nª 11
Nivel de compresión a cerca de las funciones que realizas en su área

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Departamento
0 1 0 0% 20% 0%
Administrativo
Departamento de Ventas 0 0 1 0% 0% 20%
Ejecutivos de Ventas 1 0 2 20% 0% 40%
Total 1 1 3 20% 20% 60%
Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: De acuerdo al cuadro el nivel alto de conocimiento en funciones es del 20%

correspondiente a un ejecutivo de ventas, el nivel medio de conocimiento en funciones es
del 20% correspondiente al departamento de administración que cuenta con un trabajador
y el nivel bajo de conocimiento en funciones es del 60% corresponde a un trabajador del
departamento de ventas y de los ejecutivos de ventas que cuentan con dos trabajadores.
CAPÍTULO V:
ELABORACIÓN
DE LA
PROPUESTA
 83

CAPITULO V

ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA

5.1 DESCRIPCIÓN DE LA AGENCIA DE VIAJES

En la actualidad la Agencia de Viajes cuenta con una oficina en el interior cuenta con 3
escritorios donde se encuentran las counter que brindan el servicio a los pasajeros con la
cotización y la venta de pasajes aéreos, reservas, etc. también la oficina cuenta con el área
administrativa, área de reunión, oficina contable y servicios básicos. Se encuentra ubicada
en la Av. Libertador Bolívar No 0-1509 entre Av. América y Teófilo Vargas EDIFICIO EL
SOLAR - PLANTA BAJA.

La Agencia de viajes brinda la venta de pasajes aéreos a los diferentes destinos tanto
nacionales e internacionales, también brindan el servicio de canje de boletos y la
confirmación de vuelos de las líneas aéreas internacionales (sin costo alguno).

La Agencia de viajes es la representante de las oficinas de Amaszonas S.A. en el

departamento de Cochabamba teniendo así una responsabilidad de realizar todas las
funciones que les amparan a cuando a la empresa que representan.

5.2 MISIÓN

Brindar un buen servicio a los pasajeros en cuanto a la atención y la venta de boletos

aéreos, contando así con personal altamente capacitado dentro de la empresa buscando
constantemente la excelencia en cuanto a la atención, brindando un buen trato y servicio a
los pasajeros que adquieran los servicios de la empresa.

5.3 VISIÓN

Llegar a ser una agencia de viajes conocida, confiable y responsable a nivel departamental
por la emisión de boletos aéreos nacionales e internacionales, mejorando la calidad de
servicio, buscando así implementar paquetes aéreos y así poder posesionarse como una
de las agencias de viajes con mayor flujo de pasajes aéreos a nivel departamental.
 84

5.4 Organigrama:

Directorio

Gerente Regional

Departamento de Departamento Departamento de

ventas administrativo Contabilidad

Ejecutivo de ventas
Z8

Ejecutivo de ventas
Z8

Ejecutivo de ventas
Agencia

5.5 F.O.D.A.

Fortalezas Oportunidades
 Tener la representación de Amaszonas S.A.  Nuevos Destinos Internacionales.
 Experiencia Alta en los Empleados.  Disponibilidad de innovación tecnológica

 Ubicación estratégica en la ciudad.  Contar con manuales administrativos definidos

Debilidades Amenazas
 Elaboración de tareas dobles o innecesarias  Crecimiento del salario mínimo nacional
 No contar con un segmento de mercado.  Perder la representación de Amaszonas S.A.
 No tener ninguna red social  Disminución de ventas
 85

5.6 OBJETIVOS

5.6.1 Objetivo General:

Elaborar una propuesta de manual de funciones para la Agencia de Viajes Airep´s Travel
S.R.L. representante de la oficina regional de Amaszonas S.A., el Municipio de Cercado del
Departamento de Cochabamba en la gestión 2018

5.6.2 Objetivos específicos:

 Describir los cargos actuales que ocupan cada uno de los integrantes de la empresa
para una toma de decisiones.
 Observar de forma semi-participante a los trabajadores de la Agencia de Viajes para el
inicio del proceso de elaboración de los manuales
 Preparar una encuesta semi-abierta a los trabajadores de la Agencia de Viajes para de
esta forma establecer funciones, nivel de responsabilidad y compromiso por cada uno
de los integrantes.
 Realizar la propuesta de elaboración de un manual de funciones en base a los
resultados obtenidos de los trabajadores de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L.
 86

5.7 DISEÑO DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA LA AGENCIA DE VIAJES AIREP´S

TRAVEL S.R.L.

UNIVERSIDAD CENTRAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS,
HOTELERAS Y GASTRONÓMICAS

Manual de funciones para la Agencia de

Viajes Airep´s Travel S.R.L.
 87

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PERFILES

DE CARGO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Director General Regional

Cargo al cual reporta: Gerencia General
Números de cargo: Uno
Dependencia: Gerencia General
Solicita reportes de: Jefe de ventas, Jefe Administrativo
Reporta a: Gerencia General
Personas a cargo: Dos (2)
Horario Habitual: lunes a viernes: 9:00 (A.M.) a 12:30 (A.M.) en la mañana.
14:30 (P.M.) a 18:30 (P.M.) en la tarde. /
Sábados: 9:00 (A.M.) – 12:00 (P.M.) en la mañana
Total, horas semanales: 40 horas y 30 minutos
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

2.1. OBJETIVO PRINCIPAL DEL CARGO Es el máximo responsable del correcto funcionamiento,
coordinación y organización de la empresa, tanto a nivel del producto, como a nivel de gestión del personal,
con el objetivo de cumplir con la producción prevista en tiempo y calidad del trabajo, mediante la eficiente
administración de la Agencia.

2.1.1. Funciones Diarias

Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de esta.
Al recibir quejas de clientes, hacer el seguimiento de los puntos de mejora necesarios

2.1.2. Funciones Semanales

Coordinar con el gerente de ventas las estrategias para el aumento de los clientes, la facturación y la
rentabilidad.
Prever los servicios necesarios para tal crecimiento.
Supervisar la elaboración de estadísticas con datos importantes de clientes para la empresa y mantener al
directorio informado.

2.1.3. Funciones Mensuales

Controlar las actividades planificadas en el mes.
Fomentar la adecuada comunicación entre los diferentes mandos medios.
Mantener actualizada la base de datos de clientes de la empresa.
 88

2.1.4. Funciones Anuales

Planificar los objetivos generales y específicos de la oficina
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos
Velar por el presupuesto del año y detectar reducciones posibles y/o necesarias
2.2. RESPONSABILIDADES
2.2.1. Actividades en los que participa y/o lidera el cargo
Establecer metas mensuales para los ejecutivos de ventas
Programar las actividades de acuerdo a calendario establecido.
Buscar nuevos productos para la venta en la empresa
Planificar estrategias de crecimiento para la organización
Evaluar los estados financieros de la organización
Evaluar los costos de la organización
Responsable de los resultados de la empresa ante la Junta Directiva
Realizar contactos y comunicación con la línea aérea
Gestionar con los abogados asuntos comerciales, tributarios y laborales
Planear estrategias encaminadas a cumplir con las metas de ventas establecidas
Negociar con los diferentes convenios precios, plazos de pago y condiciones comerciales.
Verificar y evaluar el desempeño del personal a cargo, tanto en el período de adaptación a la organización,
como anualmente.
Gestiones comerciales, tales como decisión sobre la ganancia proyectada de una cotización, atenciones a
ferias internacionales (o designación del personal para atenderlas), entre otras.
Asistir a las capacitaciones y/o entrenamientos programados por la organización que fortalezcan su perfil y
a las cuales es invitado.
Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada rango.
Cumplir con las demás responsabilidades asignadas por la Junta Directiva

2.2.2. Por información que maneja

Acceso a toda la información de la organización
Balances e informes financieros y contables
Bases de datos de clientes
Bases de datos de proveedores
Precios de boletos aéreos y costos
Información general de las actividades.

2.2.3. Por control y/o manejo de los recursos

Computador e impresora
Implementos de oficina
Celular
Dinero y cheques
 89

2.3. RELACIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES

Internas: Con toda la organización.
Externas: Con clientes.
3. REQUISITOS
Nivel requerido

3.2. Educación Formal

Finalizado En curso

Bachiller X
Profesional Titulado Boliviano o Extranjero: Administración de X
Empresas; Turismo, Ingeniería Comercial o Carreras afines al área
Especialización o Maestría o Doctorado: En administración X
empresarial; Gerencia; Atención al Cliente
3.3. Educación no formal Conocimiento Conocimiento
Certificado Empírico
Sistemas (manejo de paquetes y programas) X
Idiomas (inglés, portugués) X
3.4. Experiencia Nivel requerido

En el área 5 Años
En el área requerida 3 Años
4. CONDICIONES DE TRABAJO

4.2. 4.1 Espacio Físico 4.3. Adecuado

Iluminación – Temperatura – Sonido – Ventilación – Limpieza - Agua Si

Potable - Baño
4.2 Esfuerzo Físico Porcentaje Aprox.

Sentado 70%
Caminando 20%
De pie 10%
4.3 Esfuerzo Mental

Memoria Alta
Capacidad Analítica Alta
Concentración Alta
 90

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PERFILES

DE CARGO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: DIRECTOR(A) ADMINISTRATIVO
Cargo al cual reporta: Director(a) General Regional
Números de cargo: Uno(a)
Dependencia: Gerencia General
Solicita reportes de: Jefe de Ventas y Ejecutivos de Ventas
Reporta a: Director General Regional
Personas a cargo: Tres (3)
Horario Habitual: lunes a viernes: 9:00 (A.M.) a 12:30 (A.M.) en la mañana.
14:30 (P.M.) a 18:30 (P.M.) en la tarde. /
Sábados: 9:00 (A.M.) – 12:00 (P.M.) en la mañana
Total, horas semanales: 40 horas y 30 minutos
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
2.1. OBJETIVO DEL CARGO: Verificar y velar por el adecuado estado de la cartera de la organización,
a través de estrategias que faciliten el recaudo y la asignación de boletos aéreos acorde con las políticas de
la empresa.
2.1.1. Funciones Diarias
Revisar y aprobar caja.
Realizar el recaudo con cheques y efectivo de ventas diarias.
Imprimir diariamente extractos bancarios.
Recibir y clasificar todos los documentos que le sean asignados
Prepara los estados financieros y balances de ganancias Diarias
Realizar el depósito bancario de las ganancias por comisión del día anterior a cuenta de la empresa.
Controla y revisa los Nº de boletos vendidos diariamente.

2.1.2. Funciones Semanales

Prepara los estados financieros y balances de ganancias Semanales
Realizar el depósito bancario de las ganancias del día anterior a cuenta de la empresa que representan
(Amaszonas).

2.1.3. Funciones Mensuales

Liquidar pagos mensuales a los ejecutivos de ventas.
Prepara los estados financieros y balances de ganancias Mensuales
 91

2.1.4. Funciones Anuales

Verificar y evaluar el desempeño del personal a cargo, tanto en el período de adaptación a la organización,
como anualmente.
Prepara los estados financieros y balances de ganancias Anuales.

2.2. RESPONSABILIDADES
2.2.1. Actividades en los que participa y/o lidera el cargo
Tramitar devoluciones de pasajes Internacionales aprobados por el Director General e informar al pasajero.
Busca la mejor manera de aprovechar los recursos financieros
Determina y cumple las obligaciones fiscales
Verificar los depósitos de efectivo que realizan los clientes.
Actualizar la información de pasajeros en el sistema.
Asistir a las capacitaciones y/o entrenamientos programados por la organización que fortalezcan su perfil y
a las cuales es invitado.
Cumplir con las demás responsabilidades asignadas por la Dirección General.

2.2.2. Por información que maneja

Bases de datos de clientes
Estados Financieros
Información de cartera de clientes
Información de créditos
Documentos del Sistema de Gestión de Calidad

2.2.3. Por control y/o manejo de los recursos

Dinero y cheques
Computador
Implementos de oficina, sello de las dos empresas

2.3. RELACIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES

Internas: Con toda la organización
Externas: Con clientes y entidades bancarias.
3. REQUISITOS Nivel requerido
3.1. Educación Formal Finalizado En curso
Bachiller X
Profesional: Administración de Empresas; Ingeniería comercial, X
Ingeniería Financiera o Carreras afines
Especialización o Maestría o Doctorado: Contaduría X
3.2. Educación no formal Conocimiento Conocimiento
Certificado Empírico
 92

Sistemas (manejo de paquetes y programas) X

3.3. Experiencia Nivel requerido
En el área 3 Años
En el área especifica 1 Año
4. CONDICIONES DE TRABAJO
4.1. Espacio Físico Adecuado
Iluminación – Temperatura – Sonido – Ventilación – Limpieza - Si
Agua Potable - Baño
4.2. Esfuerzo Físico Porcentaje Aprox.
Sentado 80%
Caminando 15%
De pie 5%
4.3. Esfuerzo Mental
Memoria Alta
Capacidad Analítica Alta
Concentración Alta
 93

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PERFILES

DE CARGO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Jefe de ventas
Cargo al cual reporta: Director General Regional
Números de cargo: Uno (1)
Dependencia: Director General Regional
Solicita reportes de: Ejecutivos de ventas
Reporta a: Gerente Regional
Personas a cargo: Tres (3)
Horario Habitual: Lunes a Viernes: 9:00 (A.M.) a 12:30 (A.M.) en la mañana.
14:30 (P.M.) a 18:30 (P.M.) en la tarde. /
Sábados: 9:00 (A.M.) – 12:00 (P.M.) en la mañana
Total, horas semanales: 40 horas y 30 minutos
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
2.1. OBJETIVO DEL CARGO: El objetivo principal del cargo es la comunicación con los niveles
ejecutivos y nuevos clientes, para asesorar y gestionar reservaciones, boletos aéreos, entre otros productos,
captar y mantener clientes corporativos, que permitan aumentar la cartera, y supervisar el cumplimiento de
los procesos administrativos.
2.1.1. Funciones Diarias
Búsqueda de Nuevos Clientes, Por Medio de Tele-Marketing o Redes Sociales
Debe realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas del día (CUOTA DEL DÍA).
Supervisar el cumplimiento de las labores diarias de los vendedores verificando los documentos utilizados.
Debe supervisar la actitud personal de los vendedores, así como sus estados de ánimo, su presencia, etc.
Redactar informes de ventas diarias sobre las diversas actividades realizadas.

2.1.2. Funciones Semanales

Administrar y operar la estrategia de Mercadeo desarrollada para los diferentes Clientes.
Debe realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas de la semana. (CUOTA
SEMANAL).
Redactar informes de ventas semanales sobre las diversas actividades realizadas.

2.1.3. Funciones Mensuales

Desarrollar la estrategia de Mercadeo Integrado que mejor cubra los objetivos de negocio de Ventas
Turísticas Internacionales y Nacionales.
Debe realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas del mes (CUOTA
MENSUAL).
Redactar informes de ventas mensuales sobre las diversas actividades realizadas.
 94

2.1.4. Funciones Anuales

Debe realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas del año (CUOTA Anual).
Redactar informes de ventas anuales sobre las diversas actividades realizadas.
2.2. RESPONSABILIDADES
2.2.1. Actividades en los que participa y/o lidera el cargo
Aplicar, ejecutar, adaptar estrategias de Mercadeo acorde con los Objetivos de Negocios de Nuestros
Clientes.
Comunicación con los niveles ejecutivos y nuevos clientes, para asesorar y gestionar reservaciones, boletos
aéreos, entre otros productos
Liderar los proyectos propuestos por el Gerente.
Manejar las relaciones con los clientes
Contribuir al mantenimiento constante de la satisfacción de nuestros clientes.
Monitorear y ejecutar actividades planificadas.
Atender nuevos requerimientos de la empresa.
Reportar fallas de los recursos tecnológicos provistos por la empresa para el desarrollo del proyecto.
Capacitar y formar a los vendedores en el campo y en la sala de ventas
Reunirse con su Equipo de Ventas en fechas pre establecidas.

2.2.2. Por información que maneja

Elaborar minutas, reportes y propuesta estratégicas
Manejar y Controlar las partidas Presupuestarias.
Desarrollar y Controlar Nuevos Proyectos
Desarrollo de estrategias integrales de Mercadeo
Manejo de ventas

2.2.3. Por control y/o manejo de los recursos

Computador
Implementos de oficina
2.3. RELACIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES
Internas: Con la organización
Externas: Con clientes y entidades bancarias.
3. REQUISITOS Nivel requerido
3.1. Educación Formal Finalizado En curso
Bachiller X
Profesional: Turismo, Relaciones Publicas, Publicidad y Marketing X
o Carreras afines
Especialización o Maestría o Doctorado: Turismo, Técnicas de X
Negociación y Venta
 95

3.2. Educación no formal Conocimiento Conocimiento

Certificado Empírico
Sistemas (Manejo de PC, Herramientas de tecnología y manejo X
avanzado de los sistemas Amadeus, Sabré y Kiu)
Idiomas (Ingles) X
Creatividad X
Altamente organizado X
Desarrollo de presentaciones de alto nivel X
3.3. Experiencia Nivel requerido
En el área 3 Años
En ventas 1 Año
4. CONDICIONES DE TRABAJO
4.1. Espacio Físico Adecuado
Iluminación – Temperatura – Sonido – Ventilación – Limpieza - Si
Agua Potable - Baño
4.2. Esfuerzo Físico Porcentaje Aprox.
Sentado 70%
Caminando 25%
De pie 5%
4.3. Esfuerzo Mental
Memoria Alta
Capacidad Analítica Alta
Concentración Alta
 96

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PERFILES DE

CARGO

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Ejecutivo de Ventas Amaszonas
Cargo al cual reporta: Jefe administrativo y Jefe de ventas
Números de cargo: Tres (3)
Dependencia: Jefe de Ventas
Solicita reportes de: Ninguna
Reporta a: Área Administración y Ventas
Personas a cargo: Ninguna
Horario Habitual: Lunes a Viernes: 9:00 (A.M.) a 12:30 (A.M.) en la mañana.
14:30 (P.M.) a 18:30 (P.M.) en la tarde. /
Sábados: 9:00 (A.M.) – 12:00 (P.M.) en la mañana
Total, horas semanales: 40 horas y 30 minutos
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO DEL CARGO: Asesorar y Asegurar ingresos a la empresa por venta de los servicios de boletos
aéreos, y asistiendo a las diferentes agencias de viaje sobre nuevos servicios o precios que ofrecen
Amaszonas.
2.1.1. Funciones Diarias
Realizar la venta y asesoramiento de viajes directamente con el cliente de pasajes rutas y precios de
Amaszonas.
Realizar la atención telefónica a clientes que requieran información.
Hacer reporte de ventas diarios para la entrega al área administrativa
Promocionar a los clientes de las ofertas vigentes en la empresa.
Elaborar la documentación necesaria.

2.1.2. Funciones Semanales

Llamar a las agencias de viajes para ofrecerles servicios de Amaszonas
Visitas semanales a las principales agencias de viajes

2.1.3. Funciones Mensuales

Seguimiento en las ventas obtenidas en todo el mes

2.1.4. Funciones Eventuales

Participación en cursos eventuales que brinden la empresa o la línea aérea Amaszonas.
 97

2.2. RESPONSABILIDADES
2.2.1. Actividades en los que participa y/o lidera el cargo
Estar familiarizado con el servicio de venta de boletos aéreos para conocerlo mejor.
Informar al cliente sobre los requisitos del viaje y las reglas que debe cumplir el pasajero, especialmente
cuando es un viaje internacional.
Cobrar al cliente y asegurar de hacer los pagos necesarios.
Comunicarse al cliente al regreso para mantener el contacto con el cliente.
Conversar con clientes para decidir el destino, medios de transporte, fechas de viaje, cuestiones financieras
y alojamiento necesario.
Manejar la reservación de servicios requeridos, cotización y expedición de boletos.
Entregar al pasajero toda la información necesaria.
Verificar que todo este confirmado correctamente.
Aconsejar a los clientes sobre opciones de viaje y paquetes organizados, seguros, etc., y facilitan información
sobre el viaje.
Calcular costes de viaje y alojamiento, utilizando calculadora, ordenador, tarifas del transportista y libro de
tarifas del hotel, o estimar precios de paquetes de viaje.
Hacer reservas (p. e., vender billetes y viajes organizados a los clientes) utilizando ordenador o teléfono.
Imprimir o solicitar billetes a la compañía de transportes, utilizando por ejemplo un sistema de impresión por
ordenador o un sistema de enlace con la compañía de transporte.
Confirmar reservas y notificar a los clientes acerca de temas tales como límites de equipaje, seguros, temas
médicos, pasaporte, requisitos de visa y moneda, y proporcionan al cliente folletos y publicaciones que
contengan información sobre el viaje.
Ayudar con los cambios en los planes del viaje.
Ocuparse de las quejas.
Llevar a cabo el trabajo administrativo y de oficina, por ejemplo, mantener la base de datos de clientes.
Mantener contactos con clientes, proveedores y compañías de servicios.
Esforzarse por alcanzar los objetivos de ventas elaborando y presentando estrategias de marketing (por
ejemplo, ofertas especiales, condiciones especiales para viajeros y compañías habituales, y promoción de
destinos espaciales, viajes organizados, etc.)

2.2.2. Por información que maneja

Datos de pasajeros, destinos, ventas, devoluciones, procedimientos, volumen de ventas propias y de
asociados (agencia de viajes de Cochabamba)
Manejo de Itinerarios, tarifas de uso publico

2.2.3. Por control y/o manejo de los recursos

Computador
Sellos
Implementos de oficina
 98

2.3. RELACIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES

Internas: Con toda la organización.
Externas: Con clientes, con las Agencias de Viaje
3. REQUISITOS Nivel requerido
3.1. Educación Formal Finalizado En curso
Bachiller X
Profesional: Administración de Empresas, Turismo o Carreras a Fines X
Cursos: Manejo de Sistema Kiu X
3.2. Educación no formal Conocimiento Conocimiento
Certificado Empírico
Sistemas X
Idiomas (inglés, portugués) X
3.3. Experiencia Nivel requerido
En el área 3 Años
En el área especifica 1 Año
3.4. Criterios de Desempeño o Competencias:
4. CONDICIONES DE TRABAJO
4.1. Espacio Físico Adecuado
Iluminación – Temperatura – Sonido – Ventilación – Limpieza - Agua Si
Potable - Baño
4.2. Esfuerzo Físico Porcentaje Aprox.
Sentado 90%
Caminando 5%
De pie 5%
4.3. Esfuerzo Mental
Memoria Alta
Capacidad Analítica Alta
Concentración Alta
 99

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PERFILES DE

CARGO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Ejecutivo de Ventas de la Agencia de Viajes
Cargo al cual reporta: Jefe administrativo y Jefe de ventas
Números de cargo: Tres (3)
Dependencia: Jefe de Ventas
Solicita reportes de: Ninguna
Reporta a: Área Administración y Ventas
Personas a cargo: Ninguna
Horario Habitual: lunes a viernes: 9:00 (A.M.) a 12:30 (A.M.) en la mañana.
14:30 (P.M.) a 18:30 (P.M.) en la tarde. /
Sábados: 9:00 (A.M.) – 12:00 (P.M.) en la mañana
Total, horas semanales: 40 horas y 30 minutos
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO DEL CARGO: Asesorar y Asegurar ingresos a la empresa por venta de los servicios de boletos
aéreos, paquetes hoteles y transporte.
2.1.1. Funciones Diarias
Realizar la venta y asesoramiento de viajes directamente con el cliente de pasajes rutas y precios.
Realizar la atención telefónica a clientes que requieran información.
Hacer reporte de ventas diarios para la entrega al área administrativa
Promocionar a los clientes de las ofertas vigentes en la empresa.
Elaborar la documentación necesaria.

2.1.2. Funciones Semanales

Ninguna

2.1.3. Funciones Mensuales

Seguimiento en las ventas obtenidas en todo el mes

2.1.4. Funciones Eventuales

Participación en cursos eventuales que brinden la empresa o la línea aérea Amaszonas.

2.2. RESPONSABILIDADES
2.2.1. Actividades en los que participa y/o lidera el cargo
Estar familiarizado con el servicio de venta de boletos aéreos para conocerlo mejor.
Informar al cliente sobre los requisitos del viaje y las reglas que debe cumplir el pasajero, especialmente
cuando es un viaje internacional.
 100

Cobrar al cliente y asegurar de hacer los pagos necesarios.

Comunicarse al cliente al regreso para mantener el contacto con el cliente.
Conversar con clientes para decidir el destino, medios de transporte, fechas de viaje, cuestiones financieras
y alojamiento necesario.
Manejar la reservación de servicios requeridos, cotización y expedición de boletos.
Entregar al pasajero toda la información necesaria.
Verificar que todo este confirmado correctamente.
Aconsejar a los clientes sobre opciones de viaje y paquetes organizados, seguros, etc., y facilitan información
sobre el viaje.
Calcular costes de viaje y alojamiento, utilizando calculadora, ordenador, tarifas del transportista y libro de
tarifas del hotel, o estimar precios de paquetes de viaje.
Hacer reservas (vender billetes y viajes organizados a los clientes) utilizando ordenador o teléfono.
Imprimir o solicitar billetes a la compañía de transportes, utilizando por ejemplo un sistema de impresión por
ordenador o un sistema de enlace con la compañía de transporte.
Confirmar reservas y notificar a los clientes acerca de temas tales como límites de equipaje, seguros, temas
médicos, pasaporte, requisitos de visa y moneda, y proporcionan al cliente folletos y publicaciones que
contengan información sobre el viaje.
Ayudar con los cambios en los planes del viaje.
Ocuparse de las quejas.
Llevar a cabo el trabajo administrativo y de oficina, por ejemplo, mantener la base de datos de clientes.
Mantener contactos con clientes, proveedores y compañías de servicios.
Esforzarse por alcanzar los objetivos de ventas elaborando y presentando estrategias de marketing (por
ejemplo, ofertas especiales, condiciones especiales para viajeros y compañías habituales, y promoción de
destinos espaciales, viajes organizados, etc.)

2.2.2. Por información que maneja

Datos de pasajeros, destinos, ventas, devoluciones, procedimientos, volumen de ventas propias y de
asociados (agencia de viajes de Cochabamba)
Manejo de Itinerarios, tarifas de uso publico

2.2.3. Por control y/o manejo de los recursos

Computador
Sellos
Implementos de oficina

2.3. RELACIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES

Internas: Con toda la organización.
Externas: Con clientes, con las Agencias de Viaje
 101

3. REQUISITOS Nivel requerido

3.1. Educación Formal Finalizado En curso
Bachiller X
Profesional: Administración de Empresas, Turismo o Carreras a X
Fines
Cursos: Manejo de Sistema Kiu, Sabré, Amadeus X
3.2. Educación no formal Conocimiento Conocimiento
Certificado Empírico
Sistemas X
Idiomas (inglés, portugués) X
3.3. Experiencia Nivel requerido
En el área 3 Años
En el área especifica 1 Año
3.4. Criterios de Desempeño o Competencias:
4. CONDICIONES DE TRABAJO
4.1. Espacio Físico Adecuado
Iluminación – Temperatura – Sonido – Ventilación – Limpieza - Agua Si
Potable - Baño
4.2. Esfuerzo Físico Porcentaje Aprox.
Sentado 90%
Caminando 5%
De pie 5%
4.3. Esfuerzo Mental
Memoria Alta
Capacidad Analítica Alta
Concentración Alta
 102

CONCLUSIONES

 Se logró describir las distintas áreas de trabajo de la Agencia de Viajes Airep´s Travel
S.R.L., logrando la realización del Organigrama y determinación de las funciones
dentro de la misma
 En la Observación realizada se pudo determinar las funciones más relevantes de cada
una de las áreas existentes en la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L.
 En la evaluación de las encuestas se obtuvo una información satisfactoria debida a la
forma de respuesta de parte de los funcionarios de la Agencia de Viajes a esto se tomó
la mayor información obtenida y se complementó con la observación, tiempo trabajado
en el sitio y páginas web.
 El manual de funciones de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. se desarrolló bajo
una investigación de tipo descriptivo, y se basó en argumentos claros y definidos dado
los resultados de las técnicas que se utilizó, para poder destacar dicho resultado.
 La implementación adecuada del Manual se realizará una vez evaluada y aprobada por
el Gerente Regional de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L.:
 El establecimiento formal de los métodos y técnicas de trabajo que deben
seguirse para la ejecución de las actividades.
 Precisión de responsabilidades para la ejecución, control y evaluación de las
actividades.
 Ahorro en tiempo y esfuerzo en repetición de instrucciones
 103

RECOMENDACIONES

 Se recomienda analizar la propuesta de trabajo planteada en este proyecto para la

implementación del manual de funciones al interior de la organización de la Agencia de
Viajes.
 Es necesario poner en consideración la importancia de este documento dentro del
personal, y la Gerencia con el fin de observar la importancia siendo este un instrumento
que sirve en la toma de decisiones y en la maximización del servicio dentro la Agencia
de Viajes.
 Capacitar a los empleados de la Agencia de Viajes Airep´s Travel S.R.L. una vez se
tenga la implementación del manual dentro la misma (Esquema, Estructura, Contenido,
Etc.).
 Dar a conocer el Organigrama de la Agencia de Viajes a todos y cada uno de los
integrantes para que este aclare dudas de jerarquías y líneas de mando del mismo.
 Crear conciencia entre los empleados de la empresa que el diseño y la implementación
de los manuales va a mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, que se verá
reflejado en la mejora administrativa y crecimiento económico del mismo.
 Se recomienda que el presente manual sea actualizado de acuerdo a nuevas leyes,
reglamentos, directrices y cambios (compra de material nuevo, un nuevo sistema de
reservas, uso de nuevas tecnologías, etc.) realizadas tanto dentro de la empresa como
fuera de ella, como ser nuevas leyes en el transporte aéreo (mundiales, nacionales,
departamentales o municipales).
 104

BIBLIOGRAFÍA

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 ANEXOS
FIGURA 1: VISTA DE LADO DE LA AGENCIA DE VIAJES AIREP´S TRAVEL S.R.L.

Fuente: Elaboración Propia

FIGURA 2: VISTA DE FRENTE DE LA AGENCIA DE VIAJES AIREP´S TRAVEL S.R.L.

Fuente: Elaboración Propia

FIGURA 3: VISTA DE FRENTE EN LA ENTRADA AL EDIFICIO SOLAR DE LA
AGENCIA DE VIAJES AIREP´S TRAVEL S.R.L.

Fuente: Elaboración Propia

Figura 4: Vista de
funcionarios de la Agencia
de Viajes Airep´s Travel
S.R.L.

Hasta la fecha 30/05/2018

cuenta la Agencia de Viajes
Airep´s Travel S.R.L. con
tres agentes de ventas para
atención a los clientes.

Fuente: Elaboración Propia

FORMATO DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS TRABAJADORES EN LA AGENCIA
DE VIAJES AIREP´S TRAVEL S.R.L. Y ENCUESTAS LLENADAS POR LOS
TRABAJADORES
DATOS GENERALES

Denominación de su cargo: ........................................................................................

Cargo de Jefe Inmediato al que dependa: ..................................................................
A que otra persona reporta de su trabajo: ..................................................................

ENCUESTA PERSONAL

1.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?

Menos de 1 año De 1 a 2 años De 2 a 4 años

De 4 a 7 años Más de 7 años

2.- Describa en forma general las funciones principales de su cargo

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………

3.- Describa las tareas periódicas y ocasionales que realiza en periodos definidos como
semanal, mensual, etc. y el tiempo requerido:

TAREAS PERIODO/TIEMPO/HORAS
4.- Describa los procedimientos de su cargo, en cuanto el manejo en las áreas de:

Recursos Rumanos
…………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………………………………………………….
Recursos Económico-Financieros

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Recursos Materiales
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

5.- Información Emitida y Recibida

5.1.- Indique que información EMITE su cargo:

Tipo de Información Destinatario Periodo de la Emisión

5.2.- Indique que información RECIBE por su cargo:

Tipo de Información Destinatario Periodo de la Emisión

6.- Mencione las funciones que crea innecesarias para su cargo

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
7.- Mencione las funciones que se deberían añadir a su cargo

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Esta encuesta fue llenada por:

Nombre: ………………………………………………………………………………….

Fecha: ……………………………………………………. Firma: …………………….

VºBº del Jefe Inmediato:

Nombre: ………………………………………………………………………………….

Fecha: ……………………………………………………. Firma: …………………….