Guía de aplicación EGEL

Guía de trabajo para estudiantes de Ingeniería

Industrial y de Sistemas a sustentar el EGEL

Ingeniería Industrial

Guía elaborada por:

Dra. Yazmín G. Acosta Sánchez
Daniel Martín corpus Sánchez
Diana Karolina Garza Valdés
Alejandro Alvarado Torres
Carlos Eduardo Camacho Iturralde
Campus Monterrey Norte
Diseño: Mariana Estefania Ayala Rivera Campus AGS
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INTRODUCCIÓN.

Como resultado del quehacer universitario en campus Monterrey Norte y de manera particular en el área de Ingeniería. Un
grupo de estudiantes (ahora egresados), junto con el claustro docente liderado por la Dra. Yazmin Acosta, se dieron a la tarea de
ir nutriendo y desarrollando la presente guía de trabajo y que ponen a la consideración de toda la comunidad UVM y de manera
particular a los estudiantes de Ingeniería Industrial y de Sistemas, el presente documento.
Esperamos que sea una herramienta más de apoyo y por supuesto está disponible para ser enriquecido con sus comentarios
profesionales en beneficio de los futuros egresados.

Dirección Regional Norte

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1. ESTUDIO DEL TRABAJO

1.1 Diseño y medición del trabajo
1.1.1 Diagramas para el análisis de las operaciones actuales de trabajo

Tipos
- Diagrama de Flujo del proceso
- Diagrama de operaciones
- Diagrama de recorrido
- Diagrama Hombre-maquina
- Diagrama bimanual

Diagrama de flujo del proceso

Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa del proceso,
estos son unidos por líneas y su principal ventaja es que facilita una representación visual general del proceso.

Existen operaciones combinadas

como; almacén e inspección,
inspección y operación
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Diagrama de operaciones
En diagrama de operaciones se ocupan los símbolos de operación e inspección solamente (cuadros y círculos)

Representa gráficamente un cuadro general de cómo se realizan procesos o etapas, considerando únicamente todo lo que res-
pecta a las principales: operaciones e inspecciones
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Diagrama de recorrido

Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las acti-
vidades que aparecen en el. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada
en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el.

Diagrama Hombre-Maquina
Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta
entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina.
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Diagrama bimanual
Diagrama de proceso del operario es una herramienta del estudio de movimientos. Este diagrama muestra todos los movimien-
tos y retrasos realizados por las manos derecha e izquierda, y las relaciones entre las divisiones básicas de los logros desempeña-
dos por las manos.

Therbligs

Formato diagrama
bimanual
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1.1.2 Análisis de propuestas para la mejora de los métodos por medio de representaciones gráficas y numéricas
DMAIC

Mediante los resultados

arrojados por este análi-
sis podemos determinar
un nuevo método o
técnicas más apropiadas
para realizar el proceso

Después de haber
aplicado DMAIC e haber
implementado el nuevo
método necesitas medir
sus resultados

1.1.3 Evaluación del método propuesto de mejoras para las áreas de trabajo
Economía de movimientos
El trabajo de ambas manos debe estar repartido en una forma equilibrada, deben trabajar de forma opuesta, simétrica y no de-
ben estar ociosas en ningún momento. Por lo tanto se debe evitar al máximo los sostenimientos con una de las manos

Técnicas de medición de trabajo Principio básico

-Estudio de tiempos (Cronómetro o tablero para formulario de estudios)
La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea definida efectuándose según una norma de ejecución preestablecida

Hoja de resúmen de estudio

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- Estudio de movimientos
El proceso” para luego llegar a lo más particular, es decir “La Operación”. Por ende, pasamos ahora a estudiar al operario en su
mesa de trabajo, observando sus movimientos, haciendo mucho énfasis en el análisis del modo en que aplica su esfuerzo, y el
grado de fatiga provocado por su método de trabajo, factores fundamentales en la determinación de la productividad de las
operaciones.

1.1.4 Evaluación de resultados por métodos analíticos (índices de productividad, eficiencia y eficacia)

Índice de productividad
Productividad=Producción/insumos Calcular el valor de un solo
Productividad parcial= Producción total/ insumo parcial insumo contra la utilidad se le
llama productividad parcial
A B
Producción 300 100
Precio $1 $1
M.O. (personal) 1 1
Costo M.O. $1 $1
Material req 5Kg 5kg
Precio por kg $1 $1
Productividad: (300($1)+100($1))/(2(1)+10(1))= 400/12= 33.33
La eficiencia es la relación
Eficiencia (Porcentaje) de lo que hice y lo que debí
Eficiencia (Es como la gráfica de facturación, Lo real vs lo que debio ser) haber hecho

Eficiencia= logrado/propuesto = FactReal/PlandeFact

Ejemplo= Me propuse bajar 10kg y baje 8kg

Eficiencia= 8/10 = .8 = 80% del 100% (Se debe representar en %)

1.1.5 Obtención del tiempo normal en las operaciones bajo condiciones normales, a través del estudio de tiempos cronometra-
dos, muestreo del trabajo y tiempos predeterminados

-Sistema de calificaciones Westinghouse o nivelación

Habilidad, Esfuerzo, condiciones y consistencia

Se califica al operador de-

pendiendo de la situación,
si el operador es muy hábil
le ponemos A1 (+.15) y le
sumamos al tiempo normal
Ejemplo: si el tiempo normal
fue 30Seg y el operador ob-
tuvo A1 se le suman .15 = 30
+.15 = 30.15

1.1.6 Cálculo del tiempo estándar

*Los elementos son las partes de la operación; la suma de los elementos es igual a la operación
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Tiempo promedio= Total/observaciones (eje Total= 800 /Observación= 20 Tiempo promedio= 800/20=40s)
Tiempo total= suma de todos los tiempos promedios
Tiempo normal =Tiempo promedio*calificación ( 40s*.8(80%)=32
Tiempo estándar =Tiempo normal* 1 + % tolerancia

Tolerancia 20% (se considera +20% al tiempo normal para justificar condiciones de trabajo)
*La tolerancia nunca es negativa, operación y ocio no son tolerancias
Collar corazón Vaciar pieza Sacar pieza Limpiar molde
Total (Seg) 800 750 600 900
Observaciones 20 18 25 24
Tiempo
promedio(tiempo medio observado) 40s 41.67s 24 37.5 Se multiplica el 100%
Calificación (factor de nivelación) 80% 100% 110% 70% del tiempo (1) * el % de
Tiempo normal 32 41.67 21.81 53.57 tolerancia (.2) = Tn*1.2
Tiempo estándar 38.4 50.04 26.17 69.03

1.2 Ergonomía e higiene y seguridad industrial

1.2.1 Diagnóstico de las condiciones actuales de trabajo (ergonómicos, antropométricos y de las condiciones ambientales labora-
les)

-Ergonomía
La ergonomía se propone que las personas y la tecnología funcionen en armonía. Para esto se dedica al diseño de puestos de
trabajo, herramientas y utensilios que, gracias a sus características, logren satisfacer las necesidades humanas y suplir sus limi-
taciones. Esta disciplina, por lo tanto, permite evitar o reducir las lesiones y enfermedades del hombre buscando las condiciones
de riesgo.

-Antropometría
La antropometría es la ciencia de la medición de las dimensiones y algunas características físicas del cuerpo humano.

Antropometría estática (El cuerpo sin movimiento)

Antropometría dinámica (El cuerpo en movimiento)
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-Condiciones ambientales laborales

1.2.2 Diagnóstico del impacto en el sistema de producción (condiciones ambientales, de salud y ahorro de energía del proceso)
1.2.3 Evaluación de las mejoras al sistema de producción que promuevan la sustentabilidad del proceso
1.2.4 Diagnóstico de los factores de riesgo que impactan en la seguridad, higiene y salud del trabajador, bajo normas vigentes
1.2.5 Identifica áreas de oportunidad para la mejora de programas de seguridad, higiene y salud aplicables a un proceso

2. Gestión de la cadena de suministro

2.1 Modelos de pronósticos
2.1.1 Selección del modelo de pronóstico
1.- Regresion y correlacion

Los puntos azules son las ventas,

la línea roja es el pronóstico.
X= estudiantes
Y= $
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2.- Suavización exponencial, promedio móvil y promedio móvil ponderado

Promedio móvil

Lo que se realizó fue

un promedio de las
tres anteriores sema-
nas (17+21+19)/3=19
para calcular la
cuarta semana y así
sucesivamente hasta
la doceava semana

Promedio móvil
ponderado

Para calcular el prome-

dio móvil se toma una
muestra de 3 semanas,
en cada semana se mul-
tiplica lo que se vendió
ejemplo= (SF1*Ventas
de SF1 + SF2*Ventas de
SF2 + SF3*Ventas de
SF3)/6

Suavización
exponencial
Para calcular un pronósti-
co de suavizado exponen-
cial es necesario tomar en
cuenta el valor de alfa que
para este caso es 0.2
La particularidad de este
método es que siempre
empieza en la segunda
posición y ahí se coloca el
primer dato de las ventas
que es 17.
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Graficación de los datos anteriormente mostrados

3 .- Tendencia y desestacionalización
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2.1.2 Determinación del modelo de pronóstico Restas lo pronosticado

Realizar promedio móvil simple (Tabla 1.1) - lo real

SF ventas Pronóstico Error (Real-Pronos) Sum Absoluta MAD

1 1255
2 1200
3 1240
4 1230 1232 -2 2
5 1290 1223 67 69
6 1350 1253 97 166
7 1400 1290 110 276
8 1350 1347 3
279
1367 MAD= 55.8

Señal de rastreo
MAD es la media
Señal de rastreo(ΣError de pronostico)/((ΣError de pronostico)/N) del error absoluto
(Ejemplos resueltos
Señal de rastreo275/(275/4)=275/68.75= 4% en la tabla 1.1)

MAD 1/n Σ(Real-Pronóstico)

MAD 1/5(279)= 55.8

MAPE

2.1.3 Pronóstico de la demanda mediante el modelo desarrollado

Análisis de regresión
Diversas dosis de un veneno se administraron a un grupo de 25 ratones y se observaron los siguientes resultados

Dosis(mg) Número de muertes X₂ XY

4 1 16 4
6 3 36 18
8 6 64 48
10 8 100 80
12 14 144 168
14 16 196 224
16 20 256 320
18 21 324 378
88 89 1240 1136

*Pasos para obtenerlo en la calculadora

1.- Mode 2.- Stat (3) 3.- A+BX(2) 4.- Ingresar datos ( X y Y) 5.- AC (Te sales) 6- Shift + Stat (1) 7.- Reg (5) 8.- Eliges resultado que
quieres 1 ó A = Bo y 2 ó B = B1

Determine el número de muertes para una dosis de 7 mg.

Y= Bo + B1x

Bo= ∑y - B1∑X
N N

Bo= ∑y - B1∑X = 89 - 1.553(88)

N N 8 8

Bo= 11.125 - 17.083

Bo= -5.95

B1= N∑XY - ∑X ∑Y
____________
N∑X₂ - (∑X)₂
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B1= 8(1240) - (88)(89)

8(1136) - (88)₂

B1 = 1.55

Y= Bo + B1x
Y= -5.95 + 1.55
Y= 4.4
Coeficiente de correlación
R (Unidad en la calculadora)
*Pasos para obtenerlo en la calculadora
1.- Mode 2.- Stat (3) 3.- A+BX(2) 4.- Ingresar datos ( X y Y) 5.- AC (Te sales) 6- Shift + Stat (1) 7.- Reg (5) 8.- Eliges el resultado que
quieres= R (3)
2.2 Planeación de capacidad
2.2.1 Requerimientos de producción de acuerdo con el pronóstico de la demanda
Planeación de requerimiento bruto

Muebles Libiran fabrica mesas de comedor usando como partes compradas cuatro patas y la superficie de la parte superior. Di-
chas partes tienen plazos de entrega de dos y tres semanas respectivamente. El ensamblaje se demora una semana. La empresa
recibe pedidos para la entrega de 20 mesas durante la quinta semana de un período de planificación y 40 mesas en la séptima
semana. Tiene un inventario actual de 2 tablas terminadas, 40 patas y 22 superficies para la parte superior. ¿Cuándo debe hacer
los pedidos de partes la empresa?
• El plan de producción de Libiran para las mesas de comedor es el siguiente. Esto arroja requerimientos brutos para los artícu-
los de nivel 0 - que son las mesas.
• La resta del inventario de mesas terminadas produce los requerimientos netos. Después dar un plazo de una semana para el
ensamblaje de los tiempos de arranque que se muestran en el siguiente plan ensamble. Los “recibos programados” señalan el
número de unidades que estarán disponibles en una semana.
NIVEL 0 - Mesas de comedor
Semana
Se programan dependiendo del
Requerimientos 1 2 3 4 5 6 7
tiempo que tarden en ensamblarse;
Requerimientos brutos 20 40
en este ejemplo se tardan 1 sema-
Inventario inicial 2 2 2 2 2
na por eso se programaron en la
Requerimientos netos 18 40
Semana 4 para tenerla listo en la
Inicio de ensamblaje 18 40
semana 5
Recibos programados 18 40

• Para encontrar los requerimientos brutos de los artículos de nivel 1 (las patas y las partes superiores), observe que en la sema-
na 4 hay un requerimiento neto de 18 mesas, lo cual representa un requerimiento bruto de 72 patas y de 18 superficies.
• Similarmente, el requerimiento bruto de las otras piezas son:
Patas: 18x4 = 72 en la semana 4 y 40 x 4 = 160 en la semana 6
Superficies: 18 en la semana 4 y 40 en la semana 6
• Si restamos las existencias disponibles de los requerimientos brutos obtenemos los requerimientos netos. Para asegurarnos
que las partes llegan a tiempo, se deben pedir por adelantado - es decir, 2 semanas para las patas y 3 semanas para las superfi-
cies.
NIVEL 1 - Patas
Semana
Requerimientos 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 72 160
Inventario inicial 40 40 40 40
Requerimientos netos 32 160
Inicio de ensamblaje 32 160
Recibos programados 32 160

NIVEL 1 - Superficies
Semana
Requerimientos 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 18 40
Inventario inicial 22 22 22 22 4 4
Requerimientos netos 36
Inicio de ensamblaje 36
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Recibos programados 36

¿CUANDO SE DEBE ORDENAR LAS PARTES?

Semana 2: Pedir 32 patas
Semana 3: Pedir 36 superficies
Semana 4: Pedir 160 patas y ensamblar 18 mesas
Semana 6: Ensamblar 40 mesas

2.2.2 Planeación de la capacidad de producción (subcontratar, turnos extra, acumular inventarios, no satisfacer demandas)
Plan maestro de producción
El inventario inicial se resta vs
el requerimiento más grande
(Dependiendo cual sea más
grande si el pronóstico o los
pedidos)

Formula= Inventario Inicial - (Pronóstico ó Pedido)= Inventario final

*Si el inventario final no cumple con la demanda requerida se manda a fabricación un lote

SI es menor que el valor máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso pronóstico = 700), tomamos el valor máximo, Para
nuestro ejercicio tenemos un tamaño de lote fijo de 1800 unidades, por lo tanto ese será el valor del MPS del período 2.
Nuestro inventario final en el período 2 será entonces:

2.2.3 Programación de insumos de acuerdo con la capacidad de proveedores

Evaluación de alternativas de abastecimiento
Se refiere a la evaluación que una empresa en posición de cliente le hace a algún proveedor, considerando aspectos como los
que se muestran en la siguiente tabla. Por lo general, se le da una calificación al proveedor en cada uno de los parámetros y una
calificación total, la cual le ayuda a la empresa a determinar qué proveedor le es más conveniente para el tipo de requerimiento
que se necesita.
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SCORDCARD Se asigna un valor del 1 al 5 a cada

Supplier Name Calidad (Rechazos) Precio Servicio Supplier Status una de las áreas considerando 1
& Performance Experience with Material & Process Supply Chain como bajo y 5 como alto y al final
Strength Previous Launch Experience GRADE se suman y el proveedor que tenga
RiverBend Industries 1 2 4 5 1 1 5 19 una sumatoria más alta es el más
Plastic Products 2 1 4 3 5 1 1 17 confiable
SSC 5 1 4 4 1 1 1 17

2.2.5 Elaboración del plan maestro de producción

MRP

Vamos descomponiendo el
producto en sus componentes

Orden por 100 sillas y el tiempo de entrega es de 7 semanas gracias a los componentes

Vamos programándo los

SF1 SF2 SF3 SF4 SF5 SF6 SF7 componentes para que las
Piezas 100 100 100 sillas queden en la SF7
A 200 200
B 300 300
C 200 200
A1 400 400
A2 600 600
B1 900 900
C1 400 400
C2 400 400
Se asigna un valor del 1 al 5 a
2.3 Administración de inventarios cada una de las áreas conside-
2.3.1 Evaluación de alternativas de abastecimiento rando 1 como bajo y 5 como alto
2.2.3 Programación de insumos de acuerdo con la capacidad de proveedores y al final se suman y el provee-
Evaluación de alternativas de abastecimiento dor que tenga una sumatoria
más alta es el más confiable
Se refiere a la evaluación que una empresa en posición de cliente le hace a algún proveedor, considerando aspectos como los
que se muestran en la siguiente tabla. Por lo general, se le da una calificación al proveedor en cada uno de los parámetros y una
calificación total, la cual le ayuda a la empresa a determinar qué proveedor le es más conveniente para el tipo de requerimiento
que se necesita.
SCORDCARD

Supplier Calidad Calidad Precio Servicio Supplier Status Experience with Supply Chain Previous Launch GRADE
Name (Rechazos) (Rechazos) & Performance Material & Process Strength Experience
RiverBend 1 2 4 5 1 1 5 19
Industries
Plastic 2 1 4 3 5 1 1 17
Products
SSC 5 1 4 4 1 1 1 17
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El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y
¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar.

JIT
Ventajas
-Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de man-
tener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
-Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
-Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
-Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.
Desventajas
-El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la
línea productiva e impactar los gastos negativamente.
-Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la rela-
ción con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

2.3.3 Estimación de los parámetros para el modelo (punto de reorden, tamaño de lote económico, periodo de pedido)

Punto de reorden
B= Inventario de seguridad
Pr= Punto de reorden
L= Tiempo de entrega
D= Demanda media

Fórmula
Pr= B +DL

Tamaño de lote económico

Q√(2DS/H)

Q* = Cantidad económica por ordenar

S = Costo de preparación o de ordenar
D = Demanda anual
H = Precio de venta

Para un almacén la demanda independiente es de 500 unidades por mes. el costo de levantar un pedido es de 30 USD por orden
colocada. El costo de mantener el inventario es del 25% anual, cada unidad cuesta 0.5 USD
Datos adicionales
Stock de seguridad = 50 unidades
Tiempo de Entrega = 8 semanas
Resolver
¿Determina el tamaño del lote y el punto de reorden?

2.4 Administración de la producción y logística

2.4.1 Sistemas de administración de la producción
Push
Este sistema controla la producción del producto en base a pronósticos y estimaciones. Después de elaborar el pronóstico de
ventas se considera para la elaboración del MRP, por lo cual las herramientas principales de este sistema son los pronósticos y el
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MRP

Pull
Este sistema controla la producción a partir de la demanda de un cliente; esto quiere decir que en el momento que se coloca la
orden comienza el proceso de requerimiento de materiales.(El cliente jala la producción)
Sus herramientas principales son la metodología JIT y el sistema de tarjetas Kanban.

Diferencias

MRP vs JIT

Ejemplos
Push: la producción como la de Coca Cola
Pull: Transformadores tipo potencia de 50,000 KVA (Se producen cada que se solicitan)

2.4.2 Metodologías para la mejora de la producción (manufactura esbelta y Teoría de restricciones (OPT))
*Aspectos más importantes del Lean manufacturing

Teoría de restricciones

Costo de operaciones: $6000

Tiempo disponible: 2400 minutos
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En este ejercicio usamos el enfoque tradicional de producción

Segundo criterio
Se toma en cuenta el margen de contribución de cada producto

Producto “P”: Precio $90, costo $45 por lo tanto tenemos= 90-45= 45
Producto “Q” Precio $100, costo $40 por lo tanto tenemos= 100-60= 60

*Se divide la contribución de cada producto entre el tiempo de ciclo de cada producto

2.4.3 Balanceo de líneas de producción

Muestras T. Espera # de min estándar permitidos

Op.1 : .52 min .13 .65
Op.2: .48 min .17 .65
Op.3: .65 min - .65
Op. 4: 41 min .24 .65
Op. 5: .55 min .10 .65
Sumatorias 2.61 3.25

Eficiencia de la línea: 2.61/3.25 = 80%

Se tiene una línea con 8 operarios con los siguientes tiempos (Min):

Estaciones 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo 1.25 1.38 2.58 3.84 1.27 1.29 2.48 1.28

La línea debe producir 700 unidades diarias y una eficiencia del 95%, ¿Número de operarios requeridos?

Sum Min Estandar: 15.37min

N (número de estaciones)
N= 700pz/480 minutos de la jornada de 8 horas: 22.4 estaciones

22.4/.95(eficiencia): 24 Operarios

Minutos estándar por unidad

480/700pz : .685 Min

Op Min estándar Min unidad Num Operarios

1 1.25 1.83 2
2 1.38 2.02 2
3 2.58 3.77 4
4 3.84 5.62 6
5 1.27 1.86 2
6 1.29 1.88 2
7 2.48 3.62 4
8 1.28 1.87 2
Minutos requeridos por unidad 0.685 Total: 24 Operarios
Realizar Investigación Bibliográfica
2.4.4 Planeación de requerimiento de materiales y analizarlo con tu docente.

2.4.5 Planeación de capacidades del sistema de producción

MRP

Orden por 100 sillas y el tiempo de entrega es de 7 semanas gracias a los componentes
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Vamos descomponiendo el
producto en sus componentes

SF1 SF2 SF3 SF4 SF5 SF6 SF7 Vamos programando los
Piezas 100 100 componentes para que las
A 200 200 100 sillas queden en la SF7
B 300 300
C 200 200
A1 400 400
A2 600 600
B1 900 900
C1 400 400
C2 400 400

2.4.6 Planeación de la cadena de distribución

2.4.7 Localización de las instalaciones

Localización de planta (Ponderación de factores)

Factores Peso relativo R Ubicación A R Ubicación B R Ubicación C

Clientes 5 50 10 45 9 50 10
El que tenga el valor más
Proveedores 5 45 9 40 8 45 9
alto es la opción optim
Sindicatos 4 32 8 40 10 40 10
Infraestructura 3 30 10 30 10 30 10
4 36 9 36 9 40 10
3 30 10 30 10 27 9
2 20 10 18 9 20 10
243 239 252

2.4.8 Selección de modo y ruta de transporte

3. Formulación y evaluación de proyectos

3.1 Análisis del mercado
3.1.1 Diagnóstico de los sectores del mercado relacionados con proveedores, distribuidores, consumidores y competidores, para
determinar las características del producto (bien o servicio)

Antes de llevar a cabo cualquier proyecto se deberá realizar un estudio en el cual deberán ser situadas las condiciones económi-
cas y sociales donde se situará la empresa, mediante este estudio conoceremos 3 cosas: 1.- Verificar si existe un mercado poten-
cial para el producto 2.- Demostrar que es tecnológicamente posible producirlo 3.- Verificar que el negocio sea rentable
Esquema
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Diagnosticar y/o conocer

el mercado

3.1.2 Oportunidades de bienes y servicios para satisfacer necesidades específicas del mercado, tomando en cuenta la demanda
real del producto, su precio y el ingreso de la población, entre otros indicadores socio econométricos

Para analizar la demanda se siguen 3 pasos:

Se cuantifica la demanda actual y potencial
1.- Indicando el número de productos demandados
2.- En valores monetarios, totalizados.
3.- En términos de participación en el mercado (Que tanto porcentaje tiene la empresa de participación en el mercado)

3.1.3 Variables macroeconómicas y microeconómicas para la incorporación de un producto al mercado

3.1.4 Localización y tamaño de las instalaciones bajo factores de mercado

Método de transporte
Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente configuración:
Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades respectivamente.
Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid,
Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.

En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual ha llevado a la dirección de la
misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la loca-
lización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La elección
recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen
ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada
origen y destino.
Costos unitarios de transporte

Costos unitarios Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

Setúbal 6 4 2 6
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Valencia 2 3 7 5
La Coruña 6 4 4 8
Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fá-
bricas y los almacenes. Para conocer como afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada
caso. Las correspondientes soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar respectivamente a
los costos:

CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u

CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado.

Localización de planta (Ponderación de factores)

Factores Peso relativo R Ubicación A R Ubicación B R Ubicación C

Clientes 5 50 10 45 9 50 10
Proveedores 5 45 9 40 8 45 9
Sindicatos 4 32 8 40 10 40 10
Infraestructura 3 30 10 30 10 30 10
4 36 9 36 9 40 10
3 30 10 30 10 27 9
2 20 10 18 9 20 10 Realizar investigación bibliográfica
243 239 252 y discutirlo con tu docente

3.1.5 Marco normativo y legal que se requiere para la correcta operación del proyecto
3.2 Estudio de factibilidad del proyecto
3.2.1 Análisis de las variables económicas identificando su influencia en el costo-beneficio del producto

El valor de la inversión inicial es igual a la suma del costo de operaciones + el costo de producción + el costo de administración y
ventas, por lo tanto

Inversión Inicial= Costo de operaciones + Costo de producción + Costo de administración y ventas

3.2.2 Factibilidad económica del proyecto

VPN(Valor presente neto)

Inversión inicial 1,000,000

Ingresos anuales 700,000
Egresos anuales 100,000
Ingreso anual neto 600,000
Valor de rescate 150,000
5 años de vida
Trema 20%

VPN= - inversión inicial + Ingresos anuales(P/A, i,n) +150,000(P/F,i,n)

VPN= -1,000,000 + 600,000(2.99) +150,000 (.4015)
VPN= 854,640

TIR(Tasa interna de rendimiento) Necesitamos encontrar un % de “Trema” o interés que haga que nuestro VPN nos de “0”

VPN y VAE > 0

Sustituimos sobre la fórmula la “n” y buscaremos un valor que nos de 0

VAE= - inversión inicial (A/P) + Ingresos anuales + Valor de rescate (A/F,)
VAE=-1000000(A/P,i=20,n5)+ 600 000 + 150 (A/F, i=20, n=5)
VAE=118 560

CAUE
Inversión inicial 1,500,000
 Guía de aplicación EGEL

Ingresos anuales 700,000

Egresos anuales 100,000
Ingreso anual neto 600,000
Valor de rescate 150,000
5 años de vida
Trema 20%

VAE= - 1,500,000(A/P)

3.2.3 Análisis de las variables financieras que influyen en la formulación del proyecto
Ejercicio
Dos abogados y un contador desean abrir un estudio, manteniéndose como monotributistas en forma independiente, pero com-
partiendo recursos.

OFICINA
Alquiler inicial (depósito, comisión, mes de puesta en marcha) $12,000
Mejoras (decoración, alarma, recepción) $10,000
EQUIPAMIENTO
Muebles de oficina $15,000
Computadoras (cada uno aporta la suya, se compra p/secretaria) $4,500
EMPLEADOS
Secretaria (gastos de contratación y primer mes de trabajo) $4,500
MARKETING (sitio web, tarjetas, otros) $7,000
OTROS (10% sobre total) $5,200

Total inversión inicial= 22,000(Oficina) + 19,500 (Equipamiento) + 16,700 (Empleados

Realizar investigación con
Inversión inicial = 58,200
tu docente y bibliográfica.

3.2.4 Costos de capital del proyecto para el desarrollo del producto (presupuesto de inversión inicial)
3.2.5 Evaluación económica del proyecto a través de técnicas de ingeniería económica (valor presente neto, tasa interna de ren-
dimiento y tiempo de recuperación de la inversión inicial)

Inversión inicial 1,500,000

Ingresos anuales 700,000
Egresos anuales 100,000
Ingreso anual neto 600,000
Valor de rescate 150,000
5 años de vida
20% Interés

VPN = -1,500,000 + 600,000(((1+.2)〖^5〗-1)/(.2(1+.2)〖^5〗)) + 150,000

VPN = 1 794 367

3.3 Análisis de la viabilidad de los proyectos Revisarlo con tu docente y

3.3.1 Análisis de la sensibilidad del proyecto para la empresa hacer revisión bibliográfica

3.3.2 Impacto social del proyecto considerando los factores políticos, sociales y culturales
Elementos
- El estado o sociedad
- La cadena productiva
- Los inversionistas
- Los emprendedores
- Los empleados
- Los usuarios

Indicadores de impacto social

La que corresponde al desarrollo económico y a la productividad
La que corresponde a la reducción de la desigualdad social y, en general, al mejoramiento de las condiciones de vida de
los sectores sociales que han permanecido en desventaja
La que corresponde al fortalecimiento de las instituciones democráticas, especialmente mediante la formación de valo-
res
 Guía de aplicación EGEL

3.3.3 Impacto ecológico del proyecto tomando en cuenta el desarrollo sustentable

la energía geotérmica puede
Bajo ciertos criterios y circunstancias deberíamos identificar cuál de los 3 tipos de energías renovables
resultar perjudicial si se traen
“reales” es el correcto para el proyecto, Economía (Retorno de inversión), ambiente (Dependiente de las a la superficie gases de efecto
condiciones del lugar) y legislación (Si la ley lo establece) invernadero y metales pesados
(elementos con propiedades
Eólica metálicas, tales como los lantá-
La energía eólica es utilizada principalmente para producir electricidad mediante aerogeneradores co- nidos, actínidos y algunos de los
nectados a las grandes redes de distribución de energía eléctrica. Los parques eólicos construidos en semimetales).
tierra suponen una fuente de energía cada vez más barata y competitiva, e incluso más barata en muchas
regiones que otras fuentes de energía convencionales.Pequeñas instalaciones eólicas pueden, por ejemplo, La energía hidráulica, por su
parte, si bien puede ser menos
proporcionar electricidad en regiones remotas y aisladas que no tienen acceso a la red eléctrica, al igual
nociva cuando se utiliza en
que la energía solar fotovoltaica. pequeña escala (a través de
centrales minihidráulicas), suele
Solar basarse en la construcción de
Obtenida a partir del aprovechamiento de la radiación electromagnética procedente del Sol. La radiación imponentes presas, lo cual
solar que alcanza la Tierra ha sido aprovechada por el ser humano desde la Antigüedad, mediante diferen- afecta directamente la biodiver-
tes tecnologías que han ido evolucionando. En la actualidad, el calor y la luz del Sol puede aprovecharse sidad y promueve la producción
por medio de diversos captadores como células fotovoltaicas, helióstatos o colectores térmicos, pudiendo de metano por los residuos
transformarse en energía eléctrica o térmica. vegetales.

Más efectos negativos del mal

aprovechamiento de la energía
Biomasa hidráulica son enfermedades
procedente del aprovechamiento de la materia orgánica e industrial formada en algún proceso biológico o pandémicas como el dengue, la
mecánico, generalmente es sacada de los residuos de las sustancias que constituyen los seres vivos (plan- fiebre amarilla y la equistoso-
tas, animales, entre otros), o sus restos y residuos. El aprovechamiento de la energía de la biomasa se hace miasis (un trastorno parasitario
directamente (por ejemplo, por combustión), o por transformación en otras sustancias que pueden ser causado por una clase particular
aprovechadas más tarde como combustibles o alimentos. de gusanos, que suele tener
lugar principalmente en países
en vías de desarrollo con climas
3.3.4 Alternativas de financiamiento para la implementación del proyecto
cálidos y templados), además
Fuentes de financiamiento privado de inundaciones que destruyen
Inversionistas paisajes naturales y ciudades,
Creditos PYME con sus consiguientes evacuacio-
Bolsa de valores nes y muertes, y el aumento de
3.3.5 Sistema de control y seguimiento con la finalidad de programar las actividades de implementación sales minerales disueltas en los
del proyecto cauces fluviales.

La energía eólica también puede

tener consecuencias negativas
para el medio ambiente si no se
utiliza con un plan bien definido,
o si se intenta explotar en exce-
so. A primera vista, la colocación
de molinos rompe con la belleza
de cualquier paisaje natural. Es
importante recordar que produ-
cen un ruido de baja frecuencia
muy peligroso para la salud de
quienes habiten en sus proximi-
dades; entre sus consecuencias
en seres humanos se encuen-
tran el trastorno del sueño y la
irregularidad del pulso.

Gráfico gantt, actividades que

4. Sistemas productivos preceden a otras actividades
4.1 Ingeniería de procesos (Como la de generar boceto
4.1.1 Características y especificaciones de los bienes y servicios para satisfacer los requerimientos del y fabricación) también hay
actividades que pueden rea-
cliente
lizarse al mismo tiempo para
optimizar tiempos
 Guía de aplicación EGEL

Las filas de la izquierda es lo que

el cliente quiere y la derecha es
con las acciones que podemos
realizar y los símbolos son la
relación que tiene uno con otro;
la venta por internet vuelve más
baratos los boletos, autobu-
ses último modelo los vuelve
baratos, seguros, puntuales y
cómodo y en la parte del techo
señala que el último modelo
tiene una relación alta con que
este equipado.

Mediante el benchmarking determinar qué tan competitivo eres en el mercado contra los demás competidores
10 pasos para hacer benchmarking
1.- identificar que proceso, área o producto queremos mejorar en nuestra organización
2.- Identificar las organizaciones que posean las mejores prácticas y ver si efectivamente la comparación pudiera servir
3.- Definir qué indicadores a medir
4.- Definir los métodos para recopilar datos
5.- Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeño actual
6.- Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, las posibilidades y los valores agregados
7.- Fijar las metas y tiempos de integración de la nueva práctica
8.- Ejecutar la integración. Es importante señalar que las nuevas prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcio-
nal existente y no convertir todo en una pesadilla de re ingeniería
9.- Medir resultados
10.- Fijar la periodicidad con la que se realizará el análisis de las mejores prácticas, ya que es un proceso de mejora continua

4.1.2 Procesos de manufactura y servicio requeridos para la realización del producto

Hacer revisión bibliográfica
del tema y trabajarlo con tu
4.1.3 Capacidad de producción requerida de las operaciones para satisfacer los requerimientos
docente.
Ejemplos en este link Click para ver información

Modelo de inventario cero

(Promedio de produccion)/(Tiempo disponible X # operarios)= capacidad productiva

Calcular # de operarios requeridos (mensualmente)

(Demanda/mes)/((Dias/mes)(unidades/operario/dia))= # de operarios requeridos

Plan fuerza nivelada 0 (con inventario)

(Demanda total)/((unidades/op/dia)(días del horizonte))= # de operadores para la carga constante

Producción constante sin faltantes

(Demanda acumulada)/((días acumulados)(unidades/op/día)))

4.1.4 Modelos de producción de acuerdo con las características del producto y volumen de producción (producción en línea,
producción por procesos, células de producción, por componente fijo)
 Guía de aplicación EGEL

DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

Ésta distribución se utiliza en los casos en que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que él permane-
ce en un solo lugar, y por lo tanto toda la maquinaria, mano de obra y demás equipos necesarios se llevan hacia él. Éste tipo de
distribución se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades al mismo tiempo, como
lo es el caso del ensamble de buques y aviones, así como la fabricación de motores de grandes dimensiones.
DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
Ésta es la distribución en la cual todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas, es decir que éste sistema de
disposición se utiliza frecuentemente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeño de cada producto, como lo es el caso de fábricas de hilados y tejidos, talleres de
mantenimiento e industrias de confección.
DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO O EN LÍNEA
Éste tipo de distribución comúnmente denominado “distribución de producción en cadena”, corresponde al caso en el que toda
la maquinaria y equipos necesarios para la fabricación de determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordena de
acuerdo con el proceso secuencial de fabricación. Se emplea usualmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno
o varios productos más o menos estandarizados, o en la fabricación de productos específicos que tienen como base un producto
genérico. Por ejemplo, el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles, procesos sumamente estandarizados en los que
la diferenciación se hace lo más cercana al cliente posible.

Células de manufactura

La gestión por células de producción

consiste en organizar el sistema pro-
ductivo en compartimentos indivi-
duales, independientes y dinámicos,
formados por una agrupación de
personas y máquinas que realizan un
determinado número de operacio-
nes especializadas.

Sistemas flexibles de manufactura

Los sistemas flexibles de manufactura están formados por un grupo de máquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema
de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma automática. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en térmi-
nos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto.
Pueden diseñarse en formas muy diferentes, según el número de puestos de maquinado, de control de medición, tipos de trans-
porte de piezas y herramientas y tipos de control. Además están automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga,
transporte, almacenamiento o sujeción de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material.

MTO (Make to order) Pull Filosofia JIT

Representa un escenario de una empresa de manufactura que produce determinado artículo sólo bajo pedido

MTS (Made to stock) Push MRP

Es un ambiente en el que la empresa manufactura de forma continua artículos para los cuales no hay aún una demanda explícita
por parte de algún cliente.

4.2 Diseño de instalaciones y medición de la productividad

4.2.1 Asignación de los recursos necesarios de acuerdo con el modelo de producción

4.2.2 Distribución de planta

Diagrama de hilos
 Guía de aplicación EGEL

Las letras "C" son Costos,

La ecuación seria Costo 1
+ Costo 2 + Costo 3 / 3

yo
Indica el recorrido que sigue el material por lo que es bueno para saber el posible layout que puede tener la planta

4.2.3 Productividad del sistema de producción

Identificar cada elemento de la planta como plantas de agua, estaciones eléctricas, # de operarios, # de máquinas y determinar la
mejor distribución para la planta.
4.2.4 Criterios de medición, control y retroalimentación de la productividad del sistema

Costo promedio de producción= ((C1+C2+C3))/3 ó podemos calcular la productividad Productividad(%) =Productos/Recursos

4.3 Sistemas de manufactura

4.3.1 Procesos de manufactura convencionales
Propiedades mecánicas de los materiales
Elasticidad
Se refiere a la propiedad que presentan los materiales de volver a su estado inicial cuando se aplica una fuerza sobre él.
Punto de deformación
Plasticidad sin retorno
Capacidad de un material a deformarse ante la acción de una carga, permaneciendo la deformación al retirarse la misma. Es decir
es una deformación permanente e irreversible.

Dureza
Es la resistencia de un cuerpo a ser rayado por otro. Opuesta a duro es blando. El diamante es duro porque es difícil de rayar. Es
la capacidad de oponer resistencia a la deformación superficial por uno más duro.

Resistencia
Se refiere a la propiedad que presentan los materiales para soportar las diversas fuerzas. Es la oposición al cambio de forma y a
la separación, es decir a la destrucción por acción de fuerzas o cargas.

Ductilidad
Se refiere a la propiedad que presentan los materiales de deformarse sin romperse obteniendo hilos.
Maleabilidad
Se refiere a la propiedad que presentan los materiales de deformarse sin romperse obteniendo láminas.
Rigidez
Capacidad de resistencia de un cuerpo a doblarse o torcerse por la acción de fuerzas exteriores que actúan sobre su superficie.
Tenacidad
La tenacidad es la energía de deformación total que puede absorber o acumular un material antes de alcanzar la rotura

La ductilidad, maleabilidad, rigidez, tenacidad y resistencia, son propiedades..

1.- Electromagneticas
2.- Tecnicas
3.- Mecanicas
4.- Fisicas
Tratamientos
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- Recocido. Se consigue una mayor plasticidad para que

pueda ser trabajado con facilidad. La temperatura y la duración de este tratamiento
dependen del grado de plasticidad que se quiera comunicar al metal.

- Temple. Con esto se consigue obtener un metal muy

duro y resistente mecánicamente.

- Revenido. Con ello se pretende mejorar la

tenacidad del metal templado, a costa de disminuir un poco su dureza.

- Cementación. Se obtiene así una dureza superficial muy elevada.

- Nitruración. Es un proceso de endurecimiento del acero además, proporciona una buena resistencia a la
corrosión. Se utiliza para endurecer piezas de maquinaria (bielas, cigüeñales, etc.)

- Cianuración. Es un tratamiento intermedio entre los dos anteriores. se pretende que adquieran una buena resistencia en aceros
de bajo y medio carbono.

- Carbonitruración. Consigue aumentar la dureza de los aceros mediante la absorción

simultánea de carbono y nitrógeno

- Sulfinización.Con este tratamiento se aumenta considerablemente la resistencia al desgaste de los metales, a

la vez que se disminuye su coeficiente de rozamiento.

4.3.2 Documentación de hoja de proceso

Mediante las operaciones requeridas en el proceso (Fresado, triturado, maquinado, etc) se realiza una hoja de procesos o diagra-
ma de flujo

Hoja de proceso de torno,

describe la operación, las
herramientas y las condicio-
nes con las que se trabajo
(Velocidad de corte, veloci-
dad de avance)

4.3.3 Cadenas y células de producción

Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por
el patrón general del flujo de trabajo; existen cuatro tipos básicos de formatos: la
distribución por proceso, la distribución por producto, la distribución de posición fija, y
un tipo híbrido que es la tecnología de grupo o distribución celular.

Una distribución por proceso es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan. De acuerdo con la
secuencia establecida de las operaciones, una parte ya trabajada pasa de un área a otra, en donde se encuentran ubicadas las
máquinas apropiadas para cada
operación. En el sector servicios, este tipo de distribución es típica de los hospitales
donde se dedican áreas para determinados tipos de cuidados médicos, como es el caso
de las salas de maternidad y cuidados intensivos.

Una distribución por producto (llamado también distribución del taller de

flujos) es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de
acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino
para cada parte es en efecto una línea recta. En el sector servicios las empresas de
lavado de autos son todas distribuciones por producto.
 Guía de aplicación EGEL

Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa máquinas disímiles en

centros de trabajo ( o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos
de procesamiento similares. Una distribución de tecnología de grupo es similar a la
distribución por proceso en que las células están diseñadas para ejecutar una serie
específica de procesos, y es similar a la distribución por producto en que las células
están dedicadas a una gama limitada de productos.

En una distribución de posición fija, el producto en virtud de su volumen o

peso permanece en su sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no al
revés. Los astilleros, los sitios de construcción, son ejemplos de este formato.

Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos tipos de

distribución. Por ejemplo, un piso determinado puede ser distribuido por proceso

4.3.4 Automatización en los procesos

4.3.5 Procesos de manufactura flexible

4.4 Sistemas de mantenimiento y manejo de materiales

4.4.1 Sistema de manejo de materiales
4.4.2 Sistemas de mantenimiento

5. Gestión industrial
5.1 Planeación estratégica
5.1.1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa con base en los factores internos y externos (técnicas MEFI, MEFE, MCP o
FODA)
MEFI
Factores internos como debilidades y fortalezas
MEFE
Factores externos Oportunidades y amenzas

Pasos 1.- Factor interno claro

Plasmar debilidad y fortalezas
Paso 2.- Variables
Identificar si son debilidad y fortaleza
Paso 3.- Ponderaciones
Das un porcentaje 100% y entre todos debe sumar 1
Paso 4.- Calificación
De 1 a 4; 1 bajo y 4 Alto
Paso 5.- Resultado ponderado
Multiplicas calificación por ponderación y haces una sumatoria en la cual calificas de 1 a 4 siendo 1 bajo nivel de tu empresa y 4
alto
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5.1.2 Misión, visión y objetivos de la organización

Misión
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una clara MISIÓN.
Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad de una sola persona, pues es
importante asegurar que se involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente
y complementaria, además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumpli-
miento.

Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?
CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y
otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, tra-
bajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más visionario en nuestra
industria.

Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro
definido.
La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar
en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
· ¿Qué tratamos de conseguir?
· ¿Cuáles son nuestros valores?
· ¿Cómo produciremos resultados?
· ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio? Se identifica la situación
· ¿Cómo conseguiremos ser competitivos? actual y se elabora una
contra medida
Ejemplo TELMEX
“Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en
todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial”.

Objetivos
Toda organización, una vez que ha establecido y tiene clara su Misión y Visión, debe definir sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE
LARGO PLAZO, es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios años.

5.1.3 Plan de desarrollo

Mediante los análisis externos e internos identificamos las oportunidades y amenazas que concuerden con los principios, misión
y visión de la empresa, se hacen los planeamientos estratégicos, objetivos estratégicos.

5.1.4 Estrategias de desarrollo

Después del plan de desarrollo se elige uno de los modelos de desarrollo organizacional

1.- Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente
de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia
objetivos como:
Cambios en los procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organización.
 Guía de aplicación EGEL

Cambios en el ambiente de trabajo.

2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el comportamiento.

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar
una mayor participación y comunicación en la organización. El método o modelo más utilizado en la capacitación, es el role pla-
ying.

3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

Los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento,
debe también esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de responsabilidades. Se debe
contar con directivos de alto desempeño y con recursos acordes con su necesidad. Por medio del proceso de efectividad se desa-
rrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratégicos de la organización.
Disposición de una consciencia del negocio.
Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las dife-
rencias competitivas.
Oportunidad estratégica.
Permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del
futuro.
5.1.5 Plan de acción
Después de elegir uno de los modelos estratégicos de desarrollo organizacional se “planifica” mediante una gráfica de gantt las
tareas que se deben realizar en el tiempo que se deben de realizar.

5.1.6 Normativa ambiental (ISO 14000, NOM)

La ISO 14000 es una serie de normas internacionales para la gestión medioambiental. Es la primera serie de normas que permite
a las organizaciones de todo el mundo realizar esfuerzos medioambientales y medir la actuación de acuerdo con unos criterios
aceptados internacionalmente.

Requerimientos Gráfico gantt, actividades que

Requerimientos generales preceden a otras actividades (Como
Política medio ambiente la de generar boceto y fabrica-
Planeación ción) también hay actividades que
Implementación y operación pueden realizarse al mismo tiempo
Verificación para optimizar tiempos
Revisión por la dirección

Principales programas
Consumo responsable de recursos
Manejo eficiente de agua
Ahorro de energía
Requerimientos comunes de ISO 9000 e ISO 14001
 Guía de aplicación EGEL

https://www.youtube.com/watch?v=wLN1KXK_wdM
Buscar este contenido en
5.2 Administración del capital humano
referencias bibliográficas y
5.2.1 Análisis de la estructura organizacional y descripción de puestos
revisarlo con docente.
5.2.2 Sistema de incentivos y estímulos
5.2.3 Planes para el desarrollo del capital humano

5.3 Administración de la calidad total

5.3.1 Plan maestro de calidad

Diferentes áreas de una empresa

Cuando se hace referencia a la administración de un área funcional específica, debemos entender como tal la aplicación del pro-
ceso administrativo (planeación, organización, integración, dirección y control) al área funcional de que se trate, por ejemplo:

Administración de la producción: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades encaminadas hacia la producción
de bienes o servicios.
Administración financiera: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades que se realizan para lograr el óptimo
manejo de los recursos financieros de un organismo social.
Administración de mercadotecnia: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades destinadas a la realización de la
venta de bienes y/o servicios a determinadas personas u organizaciones.
Administración de recursos humanos: en general, es la aplicación del proceso administrativo en las actividades orientadas hacia
la actuación eficiente, el desarrollo y la realización personal del elemento humano que pertenece a un organismo social.

Departamentos que impactan en la calidad del producto:

Compras: Seleccionando el material adecuado y con las especificaciones adecuadas.

Producción: Que se lleve algún proceso diferente al establecido o inadecuado.
Finanzas: No presupuestar lo correcto para la compra del material adecuado.
Mantenimiento: No dar el correcto mantenimiento a los herramentales.
Recursos Humanos: Contratando el mejor personal y más adecuado para cada tarea.
Manufactura: Diseño adecuado de la pieza.
Logística: Asegurar la entrega del producto en excelentes condiciones y propiamente empaquetado.

Identifica a qué área pertenece cada una de las siguientes funciones en el proceso de elaboración de una silla:
Comprar los materiales. (Compras)
Cortar la madera. (Producción)
Ensamble de piezas. (Producción)
Mantenimiento a la sierra eléctrica. (Mantenimiento)
Aprovisionamiento de recursos económicos. (Finanzas)
Contratación de operario. (RH)
Determinación de precio de venta. (Ventas)
Definición de manual de calidad. (Calidad)
Elegir un empaque apropiado y una ruta de entrega segura. (Logística)

Identificar los elementos que integran un plan maestro de calidad para las áreas que se relacionan con la calidad del producto
(diseño, producción, calidad y logística)
 Guía de aplicación EGEL

Identifica los elementos que deben integrar un plan maestro de calidad para las áreas que se relacionan con la calidad del pro-
ducto (diseño, producción, calidad, logística y otros):

Análisis y mejora continua (Mejora continua)

Modificaciones al área de planeación y desarrollo (Proyectos)
Programa de capacitación interna (RH)
Sistema de Costo de Calidad (Finanzas)

5.3.2 Sistema de gestión de la calidad

Modelo de Calidad
Un modelo de calidad es, por lo tanto, un conjunto de prácticas vinculadas a los procesos de gestión y el desarrollo de proyectos.
Este modelo supone una planificación para alcanzar un impacto estratégico, cumpliendo con los objetivos fijados en lo referente
a la calidad del producto o servicio.

Premio Nacional de Calidad

En 1986 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (ahora Secretaría de Economía), a través de la Dirección General de
Normas, impulsó la creación de un Premio Nacional de Calidad (PNC) con el objeto de dar a conocer a empresas cuyos produc-
tos cumplieran con la normas oficiales mexicanas (NOM). Ese modelo era muy limitado al ámbito industrial, que equivale como
al 35% del PIB, lo cual dejaba fuera 2/3 partes del mismo. A finales de 1988, Joaquín Peón Escalante, como fundador y director
de la Fundación Mexicana para la Calidad Total, apoyado por especialistas del Centro americano de Calidad en Houston (APQC)
y tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad
mexicana, presentó una propuesta para la creación del nuevo PNC al Dr. Jaime Seerra Puche, Secretario de Industria y Comercio
quien a su vez convenció al Titular del Poder Ejecutivo. El Presidente de la República aceptó la propuesta y decretó el 29 de no-
viembre de 1989 la creación del nuevo PNC con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los
sistemas de calidad total de las organizaciones.

ISO 9000
The ISO 9000 family of quality management systems standards is designed to help organizations ensure that they meet the needs
of customers and other stakeholders while meeting statutory and regulatory requirements related to a product.ISO 9000 deals
with the fundamentals of quality management systems, including the eight management principles upon which the family of
standards is based. ISO 9001 deals with the requirements that organizations wishing to meet the standard must fulfill.

NMX-EC-17025-IMNC-2006
Sistema de gestión. designa los sistemas de la calidad, administrativos y técnicos, que rigen las actividades de un laboratorio.
(NMX-EC-17025-IMNC-2006 / ISO/IEC17025:2005)

manual, procedimiento, instructivo y de registro

Manual de Calidad
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El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto
a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política.
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Procedimiento
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos
técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, la información de la organización
de manera práctica y coordinada que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

Instructivo
Podríamos definir al instructivo entonces como una serie de explicaciones e instrucciones que son agrupadas, organizadas y
expuestas de diferente manera, en diversos soportes, para darle a un individuo la posibilidad de actuar de acuerdo a cómo sea
requerido para cada situación. El instructivo puede ser muy variado de acuerdo al tipo de situación que se aplique.

Registro
Los registros de calidad se conservan para demostrar la conformidad con los requisitos y el manejo eficaz del sistema de adminis-
tración de calidad.
Este procedimiento exige que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y disponibles. Define los
controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de permanencia y eliminación de
los registros de calidad.

5.3.3 Mejora continua

Puedes consultar las siguientes herramientas de mejora continua de la lista:

· Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los
demás. Esta es la base de la mejora continua.
· Calidad Total, EFQM e ISO 9001 – Una comparativa del significado y principios de estos tres pilares de la gestión de la calidad y
mejora continua.
· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines.
· Análisis Seis Sigma / Six Sigma – Método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos.
· DFSS (Design For Six Sigma) – Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos.
· Estratificación – Herramienta para pasar de lo general a lo particular para el análisis de un problema.
· Los 5 porqués – Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en
particular.
· Benchmarking – Proceso continuo de comparación de productos, procesos y servicios frente a los competidores.
· Lean Manufacturing – Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el trabajo.
· Méjoto Jidoka – Permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
· Diseño de experimentos DOE (Introducción) – Introducción al diseño de experimentos: una metodología que define una serie
de pruebas para un proceso y obtiene conclusiones que se pueden interpolar para predecir los resultados y optimizar el proceso
matemáticamente.
· Guía de uso para crear un Diseño de experimentos (DOE) – Pasos para crear y obtener conclusiones de un diseño de experimen-
tos exitoso.
· Análisis PM – Metodología para estudiar las anomalías que se pueden producir en un proceso.
· BPR mejora y reingeniería de procesos – Herramientas para eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización.
· SMED – Cambio rápido de útillajes – Sistemática para hacer un cambio rápido de útillajes y ahorrar tiempo.
· Método de los 3 Guen – Solucionar un problema desde la comprensión de la causa raíz.
· CMMI: Mejora de procesos en industrias tecnológicas – “Capability maturity model integration” (Integración de modelos de
madurez de capacidades) sirve para evaluar y mejorar procesos de desarrollo y operación de sistemas.
· COBIT: Marco para procesos relacionados con TI – Framework de referencia mundial para las empresas de tecnología de la
información. “Control Objectives for Information and related Technology”.
· Design For Delight (Diseño para deleitar) – Se busca alcanzar la innovación de productos para aumentar la satisfacción de clien-
tes.
· Programas de Acciones Correctivas – La forma más común de implantar un sistema de mejora continua en empresas.
· Método Harada – Un método basado en Lean, y pensando en los trabajadores.
· Análisis de causas raíz – Metodología para analizar incidencias y establecer acciones que las solucionen.
· Modelo Kotter – Una metodología para realizar la gestión del cambio.
· Blueprinting – Método para mejorar y optimizar procesos / servicios / productos.

5.3.4 Ventajas y desventajas de la acreditación y certificación en una organización

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• Se obtiene una ventaja competitiva.

• Se logra obtener una consistencia en la calidad del producto que recibe el cliente.
• Los costos operativos disminuyen.
• Hace que su empresa redefina y clarifique los sistemas de gestión existentes.
• Hace que su empresa esté preparada para la exportación.
• Baja el riesgo de retirar productos del mercado por inconveniencias o riesgos para el consumidor.
• Maximiza la productividad de sus empleados y los prepara para realizar su trabajo satisfactoriamente.
• Mayor confianza de los clientes (importadores extranjeros, inversionistas)
• Se obtiene mayor motivación por parte del personal de la empresa.
• Mayor posibilidad de abrir nuevos mercados para las empresas exportadoras.
• Maximiza el aprovechamiento de los materiales utilizados en la producción.
• Asegura el cumplimiento de la legislación que corresponda a cada tipo de empresa.
• Reduce el número de personal accidentado, mediante prevención y control de riesgos en el lugar de trabajo.
• Reconocimiento mundial, y muchos otros beneficios más

5.3.5 Variables relevantes de la metrología en el producto

Características metrológicas de un instrumento

La metrología es una disciplina se centra en las medidas aplicadas a la producción y el control de la calidad. Materias típicas son
losprocedimientos e intervalos de calibración, el control de los procesos de medición y la gestión de los equipos de medida y sus
características metrológicas son las siguientes
* Rango nominal de un instrumentode medición
* El rango nominal se establece en términos de sus límites inferior y superior, por ejemplo, “100 ºC a 200 ºC”.
* Cuando el límite inferior es cero, el rangonominal se establece comúnmente sólo en términos de su límite superior: por ejem-
plo, el rango nominal de 0 kg a 100 kg se expresa como “100 kg”.
* Intervalo de medición. (amplitud o span)* Módulo de la diferencia entre los dos limites de un rango nominal. Ejemplo: Para un
rango nominal de - 10 V a + 10 V, el intervalo es 20 V.
* Característica de respuesta
* Señalde salida vrs. Señal de entrada, o Respuesta del instrumento de medición vrs. Señal de entrada
* Exactitud de un instrumento de medición
* habilidad que él tiene para entregarrespuestas cercanas al valor verdadero. Para que un instrumento sea “exacto” debe estar
calibrado
* Sensibilidad
* La sensibilidad de un instrumento de medición es el cambio en surespuesta dividido por el correspondiente cambio del estímu-
lo. Sensibilidad en instrumentos analógicos
En los instrumentos de indicación analógica se mide generalmente en mm/magnitud medida. mm/mA ,mm/A
* Resolución
* La resolución (de un dispositivo indicador) es la diferencia más pequeña entre las indicaciones de un dispositivo indicador que
puede ser distinguidosignificativamente.
* Zona muerta
* Máximo intervalo a través del cual un estímulo puede cambiar en ambas direcciones sin producir cambios en la respuesta del
instrumento de medición....
5.3.6 Control estadístico de proceso

Valor Nominal
En ingeniería, un valor nominal es aquel para el que está diseñado el aparato, pieza o instalación, pero que puede no coincidir
exactamente con el valor real.
Por ejemplo; la electricidad doméstica en la Unión Europea es nominalmente de 230 V, pero está permitido que varíe un 10%.
En Norte América, el voltaje nominal es 120 V, con variaciones permitidas desde 114 V a 126 V (±5%). En general, los dispositivos
eléctricos están diseñados para trabajar a un voltaje nominal, el cual representa una banda de posibles voltajes reales, factor de
potencia y formas de onda de AC.
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REFERENCIAS:

Chase, R. B., Jacobs, F.R.,Aquilano, N.J. (2009). Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministros. México, D.F.,
Ed. Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. 12ª Edición.
Everett E. A., Ebert, R. J. (1991). Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento. Ed.
Pearson Educación.
Montgomery, D. (2004). Control Estadístico de la Calidad. México,D.F. Ed. Limusa Wiley. 3ª. Edición.
Niebel B. W., Freivalds A. (2004). Ingeniería Industrial, Métodos estándares y diseño del trabajo. México. Ed. Alfaomega. 11ª
Edición.