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Universidad Autónoma del Estado de Morelos.

Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería.

Nombre: Vergara Muñoz Ricardo Samuel

Matricula: 201624013771

Capitulo Numero 4

Materia: Cultura de calidad

Tema: “La administración y el proceso de toma de

decisiones”
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4.1.- De una administración por autoridad a una por consenso

En que consiste el cambio de la administración por “Autoridad” a una por

“Consenso” ejemplo.

En el enfoque de la administración tradicional, las relaciones laborales entre los

trabajadores y la administración son contrarias a los principios de trabajo en equipo.

Se creía que los objetivos de los administradores y los empleados eran antagónicos

(los administradores buscaban dinero y poder, los otros debían defender sus intereses para

no ser afectados por la voracidad de aquéllos).

La idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar de todos

los grupos de interés e influencia asociados a ellas, no sólo los accionistas o trabajadores, y

si éstos no trabajan en equipo para la satisfacción de los consumidores, ninguno podría

incrementar su bienestar a largo plazo, afectando la relación administración-empleado,

siendo cooperativas y no competitivas.

Es un proceso lento, entendido por los sindicatos que cooperar con la administración

para que la empresa logre su meta. La alta administración debe guiar a los empleados

mediante su visión, y lograr que elaboren objetivos comunes que los unifiquen trabajando

en equipo en torno a la misión de la empresa, facultándolos para explorar áreas de

innovación y mejoramiento continuos.

El cambio de enfoque hacia la administración participativa surgió desde hace 20

años. A principios de los ochenta Barra (1983) sostenía en que ‘’Los administradores de

hoy que están bien preparados técnicamente, son líderes respetados, orientados hacia las
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personas y conocedores de las técnicas más modernas de las ciencias del comportamiento y

de las prácticas de negocios más efectivas”.

Los administradores tradicionales no impulsan la comunicación en todos los

sentidos y niveles de la estructura organizacional, no permiten el involucramiento del

personal en las decisiones, y no creen que el trabajo en equipo sea el medio más eficaz para

el mejoramiento de la calidad de los procesos operativos o de servicios de la empresa.

La admón. debe reconocer los logros de sus trabajadores, además deben de

facultarlos para que participen en la toma de decisiones.

Miller (1991) afirma que los administradores deben realizar doce cambios de

paradigma para convertir su organización en una entidad con cultura de trabajo en equipo:

• De la dirección por control, al liderazgo por compromiso.

• De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso.

• Del trabajo individual, al trabajo en equipo.

• De la especialización, a la orientación hacia el proceso y el cliente.

• De la asignación de la planeación, control y mejoramiento para la administración,

y la ejecución para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren n el ciclo

completo.

• Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo.

• De una estructura vertical y rígida, a una plana y flexible.

• De valores y visión no enunciados, a valores y visión compartidos por todos.

• De la corrección, a la prevención y mejoramiento continuos.

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Ejemplo un gerente de producción ay un serio problema en el sistema de trabajo

quejas de los clientes sobre insatisfacción del producto y él está interesado en la discusión

de un nuevo sistema de trabajo, sin embargo, el jefe de planta ya tomo una decisión y se

rehúsan a hablar escuchar la propuesta. Decide que hacer como gerente de producción

quiere que todos participen y propone cambios a su personal a motivarlos con la idea se

sientan reconocidos e importantes dentro de la empresa le hacen ver a su jefe la gravedad

de la situación sin embargo se preocupa por pensar que no está dirigiendo adecuadamente

decide hablar con su equipo a proponer idea de mejorar y de cómo mejorar la dirección de

trabajo y presenta un plan novedoso deja al equipo a que tome decisiones en base a la

discusión y la problemática que se presenta crear mejores sistemas de trabajo alcanzar los

objetivos de la empresa sus clientes estén satisfechos.

 Describe el movimiento hacia la organización basada en equipos.

La organización basada en equipos de trabajo es una de las mayores tendencias en

los ámbitos de negocios de hoy. El escritor Ron Armstrong, (1994) señala que el recurso

más valioso de cualquier organización es su gente, debido a su capacidad de pensar,

comunicarse y usar el juicio. Así, la capacidad de creatividad, toma de decisiones y

resolución de problemas de una persona puede ser utilizada por una organización para

llevar a cabo las funciones de gestión de planificación, organización, liderazgo y control.

El autor analiza

Las organizaciones tradicionales se caracterizan por permitir que sólo las personas

que se encuentran encima de la estructura de la organización se involucren en el proceso de

gestión. Debido a que los empleados no contribuyen al proceso de toma de decisiones, los
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gerentes son responsables de investigar y evaluar la información con el fin de tomar

decisiones que afectan el futuro de la organización. En cambio, las organizaciones

basadas en equipos delegan actividades de gestión en sus empleados y promueven la toma

de decisiones colectiva. Esto da a los gerentes más tiempo para invertir en recolectar y

analizar la información antes de tomar decisiones clave.

Las organizaciones basadas en equipos dividen las responsabilidades entre los equipos de

nivel superior e inferior. Los equipos de nivel superior son responsables de la gestión de

actividades que tienen un “efecto dramático y de largo alcance en la empresa”, mientras

que los equipos de menor nivel son responsables de la gestión de actividades relacionadas

con las actividades cotidianas. Al potenciar a los empleados para que tomen decisiones y

delegarles responsabilidades, se crea un sentido de propiedad en la organización y aumenta

la lealtad hacia la organización. Al implementar un sistema de organización basado en un

equipo, una empresa no sólo mejora su efectividad operativa y crea una ventaja

competitiva, sino que también aumenta la comunicación dentro de la organización y

establece la toma de decisiones colectiva que a su vez ayuda a la organización a alcanzar

sus metas y objetivos.

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 ¿Cuáles son las diferencias de una organización por

funciones a la organización por procesos? , realiza un esquema de

los mismos.

La organización por Funciones se basa en el funcionamiento de la

empresa de forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y

dificultando con ello su interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto

internos como externos. Este enfoque es muy común en las empresas peruanas

y se ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa

en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Director general

Gerencia

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

compras producción Recursos humanos finanzas

Fig. 1 Esquema de organización por funciones

La organización por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la

eficiencia y la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran

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dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta nueva filosofía ha cambiado

totalmente la visión de la gestión empresarial, de tal modo que está incluida en todos los

modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma ISO 9001, de

1994, empleaba la Gestión por Funciones).

C Procesos estratégicos C
L L
I I
E E
N Procesos de operación N
T T
E E
S S
Procesos de apoyo

Fig.2 Esquema de organización por procesos

Cuadro contraste del enfoque de organización funcional y por procesos.

Organización funcional Organización de procesos

Los empleados constituyen la fuente de los Los procesos inadecuados son el problema.
problemas

Evaluar el desempeño individual Evaluar el rendimiento de los procesos

(calidad, eficiencia, etc.)

Cambiar personas, estructura, funciones, Cambiar los procesos.

objetivos, etc
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Orientación a productos y a costos. Orientación a resultados, creación de valor

y satisfacción del cliente.

Siempre se puede hallar a un mejor Siempre se pueden mejorar los procesos

empleado “reducir su variabilidad”(W.E. Deming)

Controlar empleados. Desarrollo de las personas, gestión

participativa autocontrol, automedida y
autosupervision.

Responsabilidad fragmentada de las tareas Responsabilidad colegiada de los resultados

de la organización. finales de la actividad organizacional.

Optimizar funciones con atención a la Optimizar procesos con atención a la

eficiencia. creación de valor.

Relación jerárquica entre superior y Relación cliente proveedor.

subordinado.

Enfrentar y corregir errores. Reducir la variación de los procesos.

Consigna de los empleados a realizar su Comprensión del lugar que ocupa el trabajo
trabajo. de cada empleado en el proceso y
colaboración en el desarrollo del proceso.

Elaboración propia con base a Harrington James (1993) y W.E. Deming

Pasos para la toma de decisiones

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Etapa 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que

se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser

conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se Identificación de un

problema Identificación de los criterios de decisión Asignación de pesos (ponderaciones)

a los criterios Desarrollo de alternativas Análisis de alternativas Selección de una

alternativa Implantación de la alternativa Evaluación de la eficacia de la decisión La toma

de decisiones en la empresa3 tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los

administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el

estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado,

metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la

organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta

discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro.

Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión

sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la

organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema

sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder

actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les coloca ante

expectativas no realistas.
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Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se

conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán

relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener

unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los

criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se

considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados

en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar

las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad

correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio

preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Paso 5.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las

alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las

alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y

debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores

establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin

embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen

contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa 4. Este

paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

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Paso 7.- La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección

queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a

cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a

conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si

las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que

apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una

planificación, organización y dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión. Este último paso juzga el

proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si

como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que

hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de

regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que

consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida

cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar

en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible

trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca

a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan,

conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
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Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle (1903-1992) define la decisión

como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la

elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y

con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Greenwood (1978) afirma que la toma de decisiones para la administración

equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de

problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una

decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y

resolución de problemas.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las

posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus

consecuencias respecto a nuestro objetivo.

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Bibliografía

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introducción a la toma de decisiones administrativas. España: Trillas.