Вы находитесь на странице: 1из 261

ЭТУ КНИГУ ХОРОШО ДОПОЛНЯЮТ:

ГОВОРИ НА ЯЗЫКЕ ДИАГРАММ


Д ЖИН ЖЕЛЯЗНЫ

К АК ЧИТАТЬ КНИГИ
МОРТИМЕР А ДЛЕР
BARBARA MINTO

THE MINTO
PYRAMID PRINCIPLE®

LOGIC IN WRITING, THINKING


AND PROBLEM SOLVING
БАРБАРА МИНТО

ПРИНЦИП ПИРАМИДЫ
МИНТО ®

ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА МЫШЛЕНИЯ, ДЕЛОВОГО ПИСЬМА


И УСТНЫХ ВЫСТУПЛЕНИЙ

Перевод с английского
Ирины и Юлии Юрчик

9-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2018
УДК 005.92
ББК 65.050.2
М62

Издано c разрешения Barbara Minto, c/o Knight Features Ltd.


и PROJEX INTERNATIONAL LLC c/o Alexander Korzhenevski Agency

Минто, Барбара
М62 Принцип пирамиды Минто® : Золотые правила мышления, делового
письма и устных выступлений / Барбара Минто; пер. с англ. И. И. Юрчик,
Ю. И. Юрчик. — 9-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 272 с.

ISBN 978-5-00117-299-4

Эта книга учит эффективно составлять письменные документы и устные


выступления. Согласно теории автора, текст делового документа хорошо
воспринимается только в том случае, если его идеи логически взаимосвязаны
и выстроены по принципу пирамиды. Только такая структура делает сообще-
ние максимально доступным для понимания, потому что мысли излагаются
в порядке, оптимальном для восприятия. Эта теория прошла проверку вре-
менем: автор много лет преподает свой курс в крупнейших бизнес-школах,
университетах и компаниях.
«Золотые правила» Барбары Минто необходимы всем, кому приходится иметь
дело с составлением отчетов, служебных записок, докладов, выступлений,
презентаций, а также всем, кто хочет научиться предельно ясно и правильно
излагать свои мысли, вне зависимости от рода деятельности.
Ранее эта книга выходила под названием «Золотые правила Гарварда
и McKinsey».

УДК 005.92
ББК 65.050.2

Все права защищены.


Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.

ISBN 978-5-00117-299-4 © Barbara Minto, 2003


© Дизайн обложки. Студия Артемия Лебедева, 2007
© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ........................................................................................................................ 10

Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ .................................................................................... 13


Введение ................................................................................................................................ 15
Глава 1. Почему именно пирамида? .......................................................................... 17
Выстраивание пирамиды идей ............................................................................. 17
Магическое число семь ............................................................................................. 19
Необходимость установления логики во взаимосвязях ............................ 20
Расположение идей сверху вниз ........................................................................... 21
Процесс мышления «снизу вверх» ...................................................................... 23
Глава 2. Составляющие пирамиды ........................................................................... 28
Вертикальная связь ................................................................................................... 29
Горизонтальная связь ................................................................................................ 32
Вводная часть ............................................................................................................... 34
Глава 3. Построение пирамиды .................................................................................. 37
Построение пирамиды сверху вниз .................................................................... 37
Построение пирамиды снизу вверх .................................................................... 42
Советы начинающим ................................................................................................. 48
Глава 4. Особенности написания введения ......................................................... 51
Повествовательная форма ....................................................................................... 51
Примеры часто используемых вводных частей ............................................. 65
Примеры введений, часто используемых в консалтинге ........................... 73
Глава 5. Индукция и дедукция: отличия ................................................................ 76
Дедуктивный метод рассуждения ....................................................................... 77
Индуктивный метод рассуждения ...................................................................... 85

Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ ............................................................. 91


Введение ................................................................................................................................ 92
Глава 6. Установление логической последовательности ................................ 95
Хронологическая последовательность .............................................................. 98
Структурная последовательность ..................................................................... 103
Сравнительная последовательность ................................................................ 111
8 ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 7. Обобщение сгруппированных идей ...................................................... 118


Избегайте пустых утверждений ......................................................................... 119
Определение результата принятых мер .......................................................... 122
Поиск и обобщение схожих характеристик ................................................... 139

Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ ................................................. 149


Введение .............................................................................................................................. 150
Глава 8. Определение проблемы .............................................................................. 153
Модель определения проблемы .......................................................................... 154
Выделение основных элементов проблемы ................................................... 160
Определение Вопроса ............................................................................................. 164
Написание вводной части ..................................................................................... 166
Пример из практики ................................................................................................ 171
Глава 9. Структурирование процесса анализа проблемы ........................... 174
Сбор информации как подготовительный этап анализа ......................... 174
Разработка моделей исследования .................................................................... 177
Применение моделей исследования .................................................................. 189
Построение логических древовидных схем .................................................. 194
Анализ основных вопросов .................................................................................. 196

Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ ............................................................ 201


Введение .............................................................................................................................. 202
Глава 10. Отображение пирамиды идей в документе ..................................... 204
Выделяйте структуру документа ....................................................................... 205
Не забывайте о связующих звеньях ................................................................ 216
Глава 11. Отображение пирамиды идей на экране .......................................... 225
Создание текстовых слайдов ............................................................................... 227
Проектирование слайдов с рисунками ............................................................ 231
Составление эскиза презентации ...................................................................... 235
Глава 12. Отображение пирамиды идей в сознании ....................................... 239
Создание образа ......................................................................................................... 241
Словесное описание образа .................................................................................. 243
Приложение А. Поиск решения в бесструктурной ситуации ........................ 247
Приложение Б. Ключевые идеи книги .................................................................. 252
Об авторе ............................................................................................................................. 258
Нет ничего более практичного,
чем хорошая теория.
Курт Левин
ПРЕДИСЛОВИЕ

В
1973 году я опубликовала шесть статей под названием
«Принцип пирамиды», где рассказала о новом методе обна-
ружения логических ошибок в письменных документах,
в частности в отчетах консультантов. Я объясняла, что текст легко вос-
принимается лишь в том случае, если он структурирован по принципу
пирамиды.
Разнообразие взаимосвязей между высказываниями в такой
пирамиде ограничено тремя логическими направлениями (вверх,
вниз и в стороны), что позволяет сформулировать общие правила.
Принцип пирамиды был разработан мной во время работы
в McKinsey & Company, сначала в Кливленде, а затем в Лондоне.
В McKinsey быстро поняли, что мое призвание — не цифры, а тексты.
Изучая пособия по написанию отчетов, я обнаружила интерес-
ный факт: неимоверное количество книг рассказывало о том, как
правильно составлять предложения и абзацы, но не было ни одной,
которая учила бы строить рассуждения. Ни в одной книге не прозву-
чало «думайте логически» или «составьте логичный план». Тогда я
спросила себя, что вообще отличает логичный план от нелогичного.
И обнаружила, что это отличие заключается в «пирамидальной»
структуре.
Эта структура может быть использована в любом документе.
Возьмем для примера простое письмо. Вначале рассмотрим его в
оригинальном, а затем — в отредактированном виде.
ПРЕДИСЛОВИЕ 11

Мысли излагаются в том порядке, в котором они возникают в голо-


ве составителя письма
Звонил Джон Коллинз и сообщил, что не сможет прийти на собра-
ние в 15:00. Хал Джонсон не возражает, если собрание перенесут на
более позднее время или даже на завтра, но тогда не раньше 10:30.
А секретарь Дона Клиффорда сообщил, что Клиффорд вернется из
Франкфурта только завтра поздно вечером. Конференц-зал полностью
зарезервирован на завтра, однако свободен в четверг. Похоже, что
четверг, 11:00, подходит нам для проведения собрания больше всего.
Устраивает ли это время вас?

Завтра
ДК — не сегодня конференц-зал занят
Устраивает ли вас
ХД — завтра после 10:30
четверг?
ДК — только после среды В четверг
конференц-зал свободен

Изложение строится по принципу пирамиды


Возможно ли перенести сегодняшнее собрание на четверг на 11:00? Это
время больше устраивает Коллинза и Джонсона, да и Клиффорд к тому
времени уже вернется. Кроме того, будет свободен конференц-зал.

Перенести сегодняшнее
собрание на четверг на 11:00

Больше подходит ДК и ХД Позволит принять участие ДК Конференц-зал свободен

В 1967 году некоторые опытные сотрудники McKinsey указали на


слабые места этой концепции и помогли исправить их. Сегодня разра-
ботанный мною принцип пирамиды* является стандартом McKinsey.
В 1973-м я ушла из McKinsey, чтобы представить мои идеи более
широкому кругу людей. На сегодня мой курс прослушали около
10 000 сотрудников консалтинговых фирм и компаний разных стран.
В 1981 и 1987 годах вышли первые два издания этой книги. Также
были созданы видеокурс (в 1981-м — первая версия, в 2003-м — вто-
рая) и компьютерная программа (в 1985 году).
Я рада, что в результате моего многолетнего труда Minto Pyramid
Principle® стал стандартом в сфере консалтинга, а основная концеп-
ция пирамиды стала использоваться во многих других курсах.

* Официальное название — Minto Pyramid Principle®. Прим. перев.


12 ПРЕДИСЛОВИЕ

Многолетний опыт преподавания и недавняя работа над новой


версией видеокурса позволили мне по-новому взглянуть на свою
концепцию, усовершенствовать и дополнить ее.
Перед вами новая версия книги, в которой объединены все раз-
работанные мной правила и приемы процесса рассуждений. Она
содержит новые главы о способах выявления и анализа ошибок в
построении текста, а также о визуальном отображении структуры
пирамиды на странице или экране.
Книга состоит из четырех частей.
— В первую часть («Логика в письме») по сравнению с предыду-
щим изданием были внесены некоторые изменения. Здесь объ-
ясняется принцип пирамиды и показывается, как использовать
его. При прочтении этой части вы освоите технику составления
простых документов.
— Вторая часть («Логика в рассуждениях») рассказывает, как
критично взглянуть на свои рассуждения и убедиться в вер-
ности обобщений.
— Третья часть («Логика в решении проблем») абсолютно новая.
Она предназначена для тех, кому приходится составлять кон-
салтинговые документы или анализировать сложные пробле-
мы и представлять на их основе свои заключения. В ней описы-
ваются принципы анализа, позволяющие уже на этой стадии
выстраивать ваши рассуждения в форме пирамиды.
— В четвертой части («Логика в презентациях») обсуждаются
приемы, позволяющие использовать принципы пирамиды в
устных выступлениях.
Вам придется много поработать, прежде чем вы научитесь при-
менять принципы пирамиды. Тем не менее, если вы будете следовать
указаниям, предложенным в этой книге, то вам удастся:
а) довольно существенно сократить время, затрачиваемое на под-
готовку конечного документа;
б) улучшить ясность текста;
в) сократить его объем.
Результатом ваших усилий должен стать четкий и ясный текст
документа, составленный за рекордно короткое время.
Часть I

ЛОГИКА В ПИСЬМЕ
ВВЕДЕНИЕ

П
исьменное составление документов — не самая приятная
из обязанностей любого человека. Почти для всех это труд-
ное задание, и каждый хотел бы улучшить свои навыки в
этой области.
Почему же большинству так и не удается добиться совершенства?
Во-первых, под написанием более понятных текстов зачастую под-
разумевают употребление более простых и коротких предложений.
Действительно, многие пишут длинными и громоздкими предложе-
ниями, изъясняясь слишком техническим или чересчур абстракт-
ным языком. Но все это недостатки стиля написания. Изменить
свой стиль очень сложно. Однако нельзя сказать, что невозможно.
Это все равно что осваивать клавиатуру компьютера: залог успеха —
регулярные упражнения. Но большинству специалистов просто не
хватает на это времени, и в результате они продолжают выслушивать
замечания о том, что им следует выражаться «более доступно».
Есть и вторая, более распространенная причина неясного изло-
жения мыслей, которую легче устранить. Речь идет о структуре
документа — порядке, в котором выстраиваются предложения. Если
документ составлен непонятно, это, скорее всего, значит, что порядок
изложения мыслей пишущим не позволяет читающему восприни-
мать их.
Наиболее легко воспринимается текст, в котором вначале пред-
ставлены общие, более абстрактные суждения, а потом уже второсте-
16 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

пенные, которые поддерживают главные. Таким образом, идеальная


структура документа складывается в форме пирамиды, где идеи*
взаимосвязаны и вертикально (то есть утверждение любого уровня
обобщает идеи одной группы, расположенные ниже), и горизонталь-
но (то есть идеи одной группы представляют собой в совокупности
один логический аргумент).
Читающий может легко воспринимать идеи, структурированные
таким образом, начиная с вершины пирамиды и спускаясь посте-
пенно вниз. Основные утверждения вызывают у него неосознанный
вопрос, ответ на который приводится уровнем ниже. Этот «диалог»
продолжается до тех пор, пока вы не сообщите читающему все, что
хотели сказать.
Реакция в форме мысленных вопросов возникает у каждого из нас
автоматически. Заметим, что никто не может знать заранее, какими
именно будут наши рассуждения, пока мы не выразим их. К сча-
стью, структура наших размышлений тоже пирамидальна. Поэтому,
выстраивая текст соответствующим образом, можно без особых уси-
лий понятно изложить свои идеи.
В первой части книги дается объяснение, почему читающий
лучше всего воспринимает структуру пирамиды и как связаны
между собой ее логические подструктуры. На основе этих знаний вы
научитесь выделять те идеи, которые должны быть включены в доку-
мент, и выстраивать четкие взаимосвязи между ними. Также приво-
дится подробный анализ логики вводной части и описание методов
дедуктивной и индуктивной аргументации.
Прочитав первую главу, вы поймете основные принципы выстра-
ивания пирамиды рассуждений. Последующие главы научат вас
включать в пирамиду только правильные, связные и законченные
суждения и развивать мысль в нужном направлении.

* Барбара Минто определяет идею как утверждение, которое дает читателю неизвест-
ную ему информацию и вызывает у него подсознательный вопрос. Далее этот термин будет
употребляться постоянно. Прим. ред.
Глава 1

ПОЧЕМУ ИМЕННО
ПИРАМИДА?

Д
аже если ваш доклад небольшой (скажем, всего две страницы
текста), это все равно не меньше сотни предложений. Читателю
придется вникнуть в смысл каждой фразы, сгруппировать их,
установить между ними связь и объединить в целое. Однако ему будет
намного проще, если он получит текст, который изначально составлен
в виде пирамиды. В этом случае он начнет прочтение с ее вершины
и постепенно спустится вниз к основанию. Это иллюстрация фунда-
ментальных положений о том, как человек мыслит:
— Чтобы лучше понять информацию, читатель непроизвольно
разбивает ее на соподчиненные блоки, группируя идеи по
принципу пирамиды.
— Любую группу идей понять легче, если она изначально струк-
турирована таким образом.
— Следовательно, любой документ должен быть составлен в виде
пирамиды идей.

Теперь поясним, что следует понимать под пирамидой идей.

Выстраивание пирамиды идей


Давно известно, что все, что человек видит вокруг себя, он непро-
извольно группирует по каким-либо признакам — будь то схожие
характеристики или месторасположение.
18 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Возьмем, к примеру, эти шесть точек:

Глядя на рисунок, вы ясно видите две группы точек, по три в каж-


дой. Это обусловлено тем, что расстояния между одними точками
меньше, чем между другими.
Умение выстраивать логические цепочки имеет большое значение.
Для демонстрации этого ниже приведены несколько пар не связан-
ных друг с другом слов*. Прочитайте их внимательно:

озеро — сахар
ботинок — тарелка
девушка — кенгуру
карандаш — бензин
дворец — велосипед
железная дорога — слон
книга — зубная паста

А теперь попробуйте связать между собой слова каждой группы,


придумав к ним определенную ситуацию: например, сахар, раство-
рившийся в озере, или ботинок, стоящий на тарелке. Затем закройте
слова правого столбца и постарайтесь вспомнить их, читая слова
левого столбца. Большинство людей может проделать это без особых
затруднений.
Такой же процесс структурирования данных происходит, когда
вы слушаете или читаете что-либо. Вы воспринимаете поток инфор-
мации как одно целое и потому стремитесь установить логические
связи. Эти связи всегда образуют своего рода пирамиду, потому что
только так человек может:
— осознанно остановиться на магическом числе семь;
— установить логику.
* Пример взят из книги «Gestalt Psychology» by Wolfgang Kohler (Liveright Publishing: NY,
1970).
Глава 1. ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИРАМИДА? 19

Магическое число семь


Количество идей, которые вы можете запомнить за один раз, ограни-
ченно.

Допустим, вы решили выйти из дома, чтобы купить что-нибудь почитать.


Вы говорите жене:
— Пойду куплю журнал. Тебе что-нибудь надо в магазине?
— Ужасно хочется винограда, — говорит она, пока вы идете к шкафу,
чтобы взять пальто. — Да, и купи еще молока.
Вы достаете из шкафа пальто, а она идет на кухню.
— Подожди, я еще посмотрю, достаточно ли у нас картошки. Ой, и кар-
тошки тоже нет.
Вы надеваете пальто и направляетесь к двери.
— Купи еще морковки, — кричит она вслед, — и пару апельсинов!
Вы открываете дверь и слышите:
— И масла!
Вы спускаетесь по лестнице, и до вас доносится:
— Яблок!
Вы садитесь в машину.
— Сметаны!
— Это все?
— Да, спасибо, дорогой!

Теперь, не перечитывая текст заново, можете ли вы вспомнить, что


вас попросили купить? Большинство мужчин возвращается домой с
журналом и виноградом.
Почему? Просто вы столкнулись с магическим числом семь.
Джордж Миллер в своей статье* утверждает, что человек не может
удержать в кратковременной памяти более семи предметов, плюс-
минус два: некоторые могут запомнить девять, а другие — только
пять (лично я отношусь к последней категории).
Когда человек сталкивается более чем с четырьмя или пятью пред-
метами, то, чтобы удержать в памяти их все, он пытается разбить их на
логические группы. В нашем случае вы, возможно, разделили бы про-
дукты по отделам супермаркета, в которые вам пришлось бы зайти.
Чтобы убедиться в эффективности этого способа, прочитайте
слова, приведенные ниже, и распределите их по тем категориям,
которые вам приходят на ум. В итоге вы, вероятнее всего, обнаружи-
те, что запомнили все слова.
* The Magical Number Seven, Plus or Minus Two // Miller, George A. The Psychology of
Сommunication: Seven Essays (Basic Books: Pa., 1967).
20 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

виноград апельсины
молоко масло
картофель яблоки
морковь сметана

Если вы попробуете мысленно представить себе придуманную


вами классификацию, то увидите, что создали несколько пирами-
дальных структур.

МОЛОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ

Молоко Масло Сметана

ФРУКТЫ ОВОЩИ

Виноград Апельсины Яблоки Картофель Морковь

Необходимость установления логики


во взаимосвязях
Безусловно, недостаточно просто разбить предметы на группы, не
установив для себя их взаимосвязи. Смысл группировки состоял
не просто в разделении восьми предметов на группы по несколько
предметов в каждой, а в получении трех обобщающих категорий:
молочные продукты, фрукты и овощи.
Это значит, что вместо того, чтобы запоминать все восемь предме-
тов, вы запоминаете три категории, в которые они входят. Вы мысли-
те на один уровень абстракции выше, но это не значит, что вы забы-
ваете о нижележащем уровне — наоборот, обобщающая категория
подразумевает его. И так как в данном примере между предметами
существует прямая связь, не такая сложная, как в примере с озером
и сахаром, запомнить их намного проще.
Все без исключения умственные процессы (рассуждение, запо-
минание, принятие решений) основываются на приемах группировки
и обобщения. Поэтому можно считать, что информация, хранящаяся
Глава 1. ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИРАМИДА? 21

в голове человека, представляет собой огромную сеть взаимосвязанных


пирамид. И здесь мы подходим к главной проблеме коммуникации: как
совместить свою систему понятий с системой понятий собеседника.
Чтобы донести свои мысли до другого человека, вы должны
убедиться, что он группирует предметы таким же образом, как вы.
В нашем примере с покупками жене следовало бы, конечно, предста-
вить мужу вначале обобщающую категорию, а затем относящиеся к
ней продукты — то есть расположить идеи сверху вниз.

Расположение идей сверху вниз


Последовательность изложения крайне важна для написания понят-
ного текста. Лучше всего, если обобщающая идея дана в самом нача-
ле, а затем идет ее аргументация или детализация.
Следует помнить, что слушатель (или читатель) может восприни-
мать предложения лишь в том порядке, в котором они ему приводят-
ся. Как уже было сказано, он предполагает, что идеи, представленные
вместе, логически взаимосвязаны. Если вы заранее не объясните, в
чем заключается их взаимосвязь, а просто выскажете их все разом,
он попытается сделать обобщения самостоятельно, и не факт, что
они совпадут с вашими.
Позвольте мне продемонстрировать, насколько запутанной может
быть любая другая последовательность, кроме последовательности
«сверху вниз». Предположим, мы встретились с вами в пабе, чтобы
выпить пива. Не имея определенной темы для обсуждения, я говорю:

— Когда на прошлой неделе я была в Цюрихе — вы ведь знаете,


насколько это консервативный город, — мы как-то собрались пообе-
дать в ресторане, в котором столики стояли на улице. Представьте
себе, за пятнадцать минут я насчитала среди прохожих пятнадцать
мужчин, у которых были либо борода, либо усы.

Итак, я вам преподнесла некоторую информацию. Вы, даже не


осознавая того, автоматически начинаете выдвигать предположе-
ния, почему я вам это рассказываю. Другими словами, вы восприни-
маете начало моей речи как часть некоей группы идей, которые еще
не высказаны, и готовитесь к получению оставшейся информации,
перестав анализировать имеющуюся. Вы ждете того, что могло бы
объединить все сказанное.
22 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

В голову вам между тем приходят такие мысли: «Должно быть,


она рассказывает о том, как Цюрих постепенно становится менее
консервативным», или «Она, наверное, собирается сравнить Цюрих
с другими городами», или даже «Ей, видимо, очень нравятся бороды
и усы». Не замечая вашего замешательства, я продолжаю:

— Вы ведь знаете, что в наших нью-йоркских офисах вы едва ли найде-


те хотя бы одного мужчину без коротких бак или усов.

Что вы скажете теперь? Вам кажется, что я сравниваю не все


города, а лишь те, где есть наши представительства. И похоже, что я
говорю не только об усах и бородах, но вообще о всякого рода небри-
тости. Вы думаете: «Возможно, ей не нравится новый стиль. А может,
она собирается сравнить стили сотрудников разных офисов? Или ее
удивляет небритость мужчин-консультантов?» Вы бормочете что-то
неопределенное в ответ и воодушевляетесь, когда я продолжаю:

— Да, кстати, в Лондоне небритость считается нормальным явлением


вот уже на протяжении доброго десятка лет.

«Ага, — думаете вы, — наконец-то я понимаю, о чем это она. Она


хочет сказать, что Лондон является законодателем стиля». Именно
это вы и говорите мне, чтобы поддержать беседу. Очень логично, но
неверно. Это абсолютно не то, что я имела в виду. На самом деле я
хотела сказать:

— Знаете, я нахожу ужасным то, насколько распространенной стала


небритость в деловых кругах:
В Цюрихе...
В Нью-Йорке...
И конечно, в Лондоне…

Теперь вы понимаете, насколько проще понять группу высказыва-


ний, когда вам сразу указывают рамки, в которых необходимо оценивать
взаимосвязь между ними. В противном случае читатель воспринимает
информацию в той последовательности, в какой она поступает. Поэтому
следует заранее сообщить ему, что это за текст. Только тогда можно быть
уверенным, что он знает, на что необходимо обратить внимание. Иначе
он, скорее всего, увидит либо совсем другие взаимосвязи, либо, что еще
хуже, не увидит их вовсе, а значит, вы оба зря потратите время.
Глава 1. ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИРАМИДА? 23

Примером неудачного построения текста может быть приведен-


ная ниже вводная часть к статье о равноправии в оплате труда жен-
щин и мужчин:

Равная оплата труда женщин и мужчин может привести в будущем к более


негативным последствиям, чем раньше. То есть разница в средней оплате
труда женщин и мужчин может еще больше увеличиться, а не сократиться.
Равная оплата труда означает равную плату за одинаковую
работу или же равную плату за работу, имеющую одинаковую
ценность (для работодателя).
Так или иначе, в результате работодатель будет вынуж-
ден либо действовать в собственных интересах, либо
ущемлять интересы работников мужского пола.

В данном примере представлены пять идей, взаимосвязь между


которыми непонятна даже несмотря на то, что автор начинает свой
текст с вводного предложения. Попытавшись найти взаимосвязь и
убедившись, что она отсутствует, вы (наверняка в раздражении) пре-
кратили эти попытки: слишком много пришлось бы думать.
Умственные способности читателя, каков бы ни был уровень его
интеллекта, все же ограниченны. Частично они используются для
распознавания и понимания слов, частично — для поиска взаимосвя-
зей, оставшаяся же «часть» осмысливает значение идей.
Вы можете сэкономить время читателя, излагая мысли таким обра-
зом, чтобы на их восприятие приходилось затрачивать меньше усилий.
Со стороны составителя текста невежливо располагать предложения
в такой последовательности, чтобы их приходилось перечитывать по
несколько раз в поисках логики. Большинство читателей просто отка-
зывается это делать.
Итак, мы выяснили, что читатель непроизвольно запоминает
текст сверху вниз. Более того, идеи, которые представлены по этой
схеме, он понимает лучше. Таким образом, наиболее понятным тек-
стом можно считать тот, который последовательно представляет
информацию сверху вниз в форме пирамиды.

Процесс мышления «снизу вверх»


Если бы вам потребовалось сгруппировать и резюмировать какую-
либо информацию, а затем представить ее в виде модели «сверху
24 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

вниз», то, скорее всего, структура вашего документа походила бы


на изображенную на рис. 1. Прямоугольники здесь символизируют
отдельные идеи, а процесс рассуждения начинается с самого нижне-
го уровня: вы формулируете предложения, которые затем логически
объединяете в абзацы, группируете абзацы в разделы, а разделы —
в единый документ служебной записки, объединенной одной мыслью,
располагающейся в самом начале.
Рис. 1.
Идеи в документах следует всегда выстраивать в виде пирамиды
с главной идеей на вершине

Главный
Уровень

Если вы задумаетесь над тем, что происходит у вас в голове, когда


вы пишете какой-нибудь текст, то поймете, что развиваете свои
основные идеи, выстраивая мысли «снизу вверх». На самом нижнем
уровне пирамиды вы группируете в абзацы свои предложения, каж-
дое из которых несет определенную идею.
Предположим, вы свели в один абзац шесть предложений.
Причина, по которой вы объединяете именно эти шесть предложе-
ний, а не какие-нибудь другие, вероятнее всего, заключается в том,
что вы видите между ними логическую связь. Это значит, что все
предложения выражают единую идею абзаца, которая, в свою оче-
редь, успешно их резюмирует. Например, вы никогда не объедините
Глава 1. ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИРАМИДА? 25

пять идей по финансам и одну по теннису, так как их сложно обоб-


щить одним предложением.
Обобщающее предложение абзаца поднимает вас на один уровень
абстракции выше и позволяет рассматривать этот абзац уже как
высказывание одной идеи, а не шести. Теперь вы группируете в еди-
ный раздел, скажем, три абзаца, каждый из которых высказывает
одну мысль, — и поднимаетесь еще на один уровень абстракции.
Причина, по которой вы формируете раздел именно из этих трех
абзацев, заключается в том, что вы видите между ними логическую
связь: все они помогают выразить единую мысль раздела.
Аналогичные рассуждения позволяют объединить и разделы,
а в итоге — составить весь документ. Таким образом, вы имеете, к при-
меру, три объединенных раздела (каждый из которых построен из груп-
пы абзацев, а те — из предложений), и все они выражают единую мысль
служебной записки, которая, в свою очередь, обобщает их.
Так вы можете группировать и обобщать до тех пор, пока не исчер-
паете все возможные взаимосвязи. Но в любом случае документ дол-
жен быть направлен на демонстрацию одной-единственной мысли —
той, которая представлена на самом высоком уровне. И это должна
быть главная мысль, а все идеи, сгруппированные ниже, будут слу-
жить для ее более подробного объяснения или подтверждения — при
условии, что текст верно структурирован.
Чтобы удостовериться в правильности выстроенной структуры и
ее соответствии принципу пирамиды, проверьте, подчиняется ли она
следующим трем «золотым правилам»:
1. Идеи любого уровня пирамиды должны обобщать идеи, сгруппиро-
ванные ниже.
2. Идеи каждой отдельной группы должны быть однотипными, то
есть иметь нечто общее.
3. Идеи каждой группы должны быть расположены в логической
последовательности.

Поясню, почему эти правила должны выполняться всегда:


1. Идеи любого уровня пирамиды должны обобщать идеи, сгруп-
пированные ниже. Главное в процессе мышления — это обобще-
ние. Оно позволяет выделить основную идею единицы текста.
26 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Как было показано выше, основная мысль абзаца обобщает его


предложения, основная мысль раздела — главные мысли абзацев
и так далее.
Но формулирование главной идеи нескольких предложений или
абзацев возможно лишь в том случае, если эти предложения и
абзацы составлены правильно. Здесь вступают в действие прави-
ла 2 и 3.

2. Идеи каждой отдельной группы должны быть однотипными, то


есть иметь нечто общее. Если вам необходимо сгруппировать
идеи, то есть подняться на следующий уровень абстракции, то эти
идеи должны быть логически взаимосвязаны. Например, яблоки
и груши вы можете отнести к категории более высокого уровня
«фрукты», точно так же можно логически объединить столы и
стулья в «мебель». Но что если вам захочется обобщить яблоки
и стулья? Тогда придется подняться на более высокий уровень и
объединить эти слова в категорию «вещи» (или «неодушевленные
предметы»), слишком обширную, чтобы отобразить логику груп-
пировки.
При написании документа вы стремитесь изложить главную идею,
которая логически вытекает из групп других. Следовательно,
все идеи каждой отдельной группы должны подпадать под одну
и ту же логическую категорию. Таким образом, если в группе пер-
вая идея представляет собой причину какого-либо явления, то
и остальные в этой группе должны отображать причины того же
явления. Если первая идея описывает этап какого-либо процесса,
то и все остальные идеи группы должны описывать этапы того же
процесса. Если в первой идее сформулирована проблема компании,
то и в других также должны быть представлены проблемы, и так
далее.
Наиболее быстрый способ проверить правильность группировки
идей — назвать их одним существительным во множественном
числе. То есть определить, что это либо рекомендации, либо при-
чины, либо проблемы, либо изменения, которые необходимо вне-
сти. Ограничений по типам группировки не существует, важна
только четкая дифференциация. Как удостовериться в том, что
Глава 1. ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИРАМИДА? 27

группируемые идеи однотипны, более подробно объясняется в


главах 6 и 7 этой книги.
3. Идеи каждой группы должны быть расположены в логической
последовательности. Всего существует четыре вида логических
цепочек, в которые можно выстроить идеи одной группы:
— дедуктивный (главная идея, второстепенная идея и заключе-
ние);
— хронологический (первый, второй, третий);
— структурный (Бостон, Нью-Йорк, Вашингтон);
— сравнительный (первый по значимости, второй по значимости
и т.д.).
Выбранная вами последовательность отображает аналитический
процесс, который вы использовали при группировке. При дедуктив-
ном рассуждении порядок определен последовательностью аргу-
ментов; при описании причинно-следственных связей он будет
хронологическим; при описании какой-либо структуры — привязан
к последовательности описания; а разбиение на категории потребует
перечисления в порядке значимости. Так как эти четыре вида дей-
ствий — дедуктивное мышление, построение причинно-следствен-
ных связей, деление общей структуры на составляющие и разбиение
на категории — это единственные аналитические действия, которые
может выполнять человеческий ум, то лишь в таких последователь-
ностях он и может выстраивать идеи.
Таким образом, основной принцип ясного написания документов
заключается в следующем: прежде чем приступить к письменному
изложению мыслей, постройте их в форме пирамиды и проверьте
на соответствие указанным правилам. Если хотя бы одно из этих
правил не выполняется, значит, ваши рассуждения либо ошибочны,
либо недостаточно развиты, либо идут не в той последовательно-
сти, которая позволяет читателю сразу уловить основную мысль.
Обдумывайте свои идеи до тех пор, пока они не будут подчиняться
всем трем правилам. Это избавит вас от необходимости переписы-
вать документ в дальнейшем.
Глава 2

СОСТАВЛЯЮЩИЕ
ПИРАМИДЫ

К
ак было показано в первой главе, для грамотного составле-
ния документа требуется выполнение ряда строгих правил.
Эти правила заключаются в построении между идеями взаи-
мосвязей, которые формируют пирамидальную структуру (взгляни-
те снова на рис. 1), которая позволяет читающему следить за ходом
ваших мыслей, начиная с верхушки пирамиды и спускаясь постепен-
но к ее основанию.
Если вы четко представляете, что вы хотите сказать, то вам будет
несложно следовать этим правилам. Однако большинство людей,
принимаясь за написание текста, имеют лишь смутное представле-
ние о своих идеях (если вообще имеют). Но это и понятно. Никто
не знает точно, что он думает, пока не сформулирует свои мысли —
либо высказав их вслух, либо изложив на бумаге. Кроме того, первая
формулировка идеи, скорее всего, будет не такой точной, какой она
окажется в итоге.
Поэтому не стоит надеяться, что можно сесть и моментально
выстроить пирамиду идей. Вначале необходимо их обнаружить.
Именно для этого и нужна пирамида: она требует определенного
набора составляющих, что ускоряет процесс обнаружения недостаю-
щих звеньев в рассуждении. К таким составляющим относятся:
— вертикальная связь между пунктами и подпунктами;
— горизонтальная связь внутри группы подпунктов;
— вводная часть в повествовательной форме.
Глава 2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПИРАМИДЫ 29

Вначале я постараюсь подробно объяснить суть связей, а затем


в главе 3 расскажу, как правильно их использовать для обнаружения,
отбора и выстраивания идей таким образом, чтобы они были понят-
ны — прежде всего вам как составителю текста, а затем и читателю.

Вертикальная связь
Иногда требуются годы, чтобы додуматься до самых очевидных
вещей. Возьмем процесс чтения. В обычной прозе предложения сле-
дуют друг за другом, более или менее последовательно. Но при этом
они могут относиться к разным уровням абстракции. Любая идея,
расположенная после основного утверждения, всегда имеет и верти-
кальную, и горизонтальную связь с другими идеями документа.
Вертикальная связь позволяет установить «диалог» в форме вопро-
сов и ответов. Это помогает привлечь внимание читателя. Почему?
Потому что, прочитав вопрос, он непременно захочет получить ответ.
Утверждение, несущее новую информацию, автоматически вызы-
вает у читателя вопрос «Почему?» (или «Каким образом?», или «Для
чего вы это говорите?»). Составитель документа обязан предусмо-
треть этот вопрос и ответить на него уровнем ниже. В своем ответе
он снова сообщает читателю неизвестные ему факты, вызывая тем
самым новые вопросы, ответы на которые опять-таки должны быть
приведены уровнем ниже. И так до тех пор, пока автор не дойдет до
утверждения, к которому, на его взгляд, больше не возникнет вопро-
сов. Читатель, конечно, не обязан соглашаться с приведенной аргу-
ментацией; главное то, что он четко прослеживает мысль автора. Если
автор уверен, что достиг этой цели, то может переходить обратно к
Главному Уровню, чтобы продолжить свои объяснения по основному
Вопросу, расположенному в самом верхнем прямоугольнике.
Таким образом, способ, позволяющий постоянно удерживать внима-
ние читателя, заключается в том, чтобы раньше времени не поднимать в
его голове те вопросы, на которые вы не готовы ответить, и не отвечать
на те, которые вы еще не затрагивали. Например, если в документе раз-
дел под заголовком «Наши предположения» представлен до описания
основной проблемы, получится, что автор отвечает на вопросы, которые
у читателя, возможно, и не возникли. В результате эту информацию
придется дублировать в соответствующем пункте диалога.
30 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Пирамидальная структура сама заставит вас давать новую


информацию только тогда, когда она будет востребована читателем.
Рассмотрим несколько примеров. Первый пример представлен на
рис. 2. Это выдержка из юмористической статьи Г. К. Честертона,
демонстрирующая, как диалог в форме вопросов-ответов удерживает
внимание читателя, при этом не принуждая его задумываться над
последовательностью изложения.

Рис. 2
Пирамидальная структура устанавливает диалог
в форме вопросов-ответов

Свиньи заслуживают достойного ухода

Почему?

Можно разводить свиней


Они красивые
самых различных пород

В каком смысле? Каких?

Они С разными
Они выглядят Разных Разных С разными
необыкновенно способно-
по-английски видов размеров повадками
толстые стями

Как Что значит


толстое быть
может быть красивым
красивым? по-английски?

Будучи истинно
Их приятными В своем Символизировать, английскими,
Быть
очертаниями хозяине они что сила может они заслуживают
связанным
можно развивают быть совместима того, чтобы стать
с землей
залюбоваться скромность с добротой национальным
символом

Как?

Как меловые Как буковое


холмы* дерево**

* В Южной Англии имеется долина меловых холмов, которые используются для паст-
бищ. В этой долине была выведена новая порода овец, которые, как известно, являются
национальным символом Англии.
** Бук — одно из самых распространенных в Англии деревьев.
Глава 2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПИРАМИДЫ 31

Честертон утверждает, что свиньи заслуживают достойного ухода


и о них нужно заботиться как о самых любимых животных. Читатель
спрашивает: «Почему?» На этот вопрос автор дает два объяснения:
«Во-первых, они очень красивы, а во-вторых, можно разводить сви-
ней разных пород».

Читатель: «С каких это пор свиньи стали считаться красивыми?»


Честертон: «Они красивы, потому что необыкновенно толстые и выгля-
дят по-английски».
Читатель: «Что красивого в больших формах?»
Честертон: «Их приятными очертаниями можно залюбоваться. А в
своих хозяевах свиньи развивают скромность».

Хотя в этом месте вы и не согласны с доводами автора, но по край-


ней мере понимаете, о чем идет речь, и у вас не возникает больше
никаких вопросов. Следовательно, автор может переходить ко вто-
рому ответвлению своего утверждения: свиньи красивы, так как они
выглядят по-английски.
Читатель: «Почему то, что выглядит по-английски, считается краси-
вым?»
Честертон: «Свиньи связаны с землей. Эта связь символизирует, что
сила может быть совместима с добротой. Такое поведение
является настолько типично английским и настолько краси-
вым, что заслуживает того, чтобы стать национальным сим-
волом».

Опять же, у вас могут быть определенные доводы против этого


утверждения, но вам ясно, почему у автора такая точка зрения. Его
рассуждения понятны, так как все идеи группы дают ответ на задан-
ный выше вопрос.
Последнее утверждение автора о различных породах свиней пред-
ставлено в такой же форме, поэтому оно тоже понятно читателю.
Использование такого приема вы найдете и в более серьезных дело-
вых документах (рис. 3). На рисунке изображена структура служебной
записки, состоящей из 20 страниц, в которой речь идет о приобрете-
нии интернет-кафе по договору франшизы. В пользу этой сделки при-
водятся три аргумента, указанные на рисунке. Под ними расположены
ответы на вопросы, которые появляются у читателя относительно
каждого из трех аргументов. Объяснения изложены настолько понят-
32 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Рис. 3
Все документы должны представлять собой диалог
в форме вопросов-ответов

Покупка крупной английской компании


Leyland по договору франшизы

Почему?

Темпы роста компании Компания будет иметь поло-


Несложно будет наладить
будут превышать темпы жительные финансовые
работу
роста отрасли результаты

Почему? Почему? Почему?

Владение
Слабая Растущий Незави- Одни и те
большой Низкие Растущая Простота
конкурен- объем симый же менед-
долей издержки прибыль контроля
ция продаж бизнес жеры
рынка

но, что читателю лишь остается определить, насколько он согласен с


мнением автора, и задать возникающие у него вопросы.
Подведем итог вышесказанному. Важное значение пирамидаль-
ной структуры заключается в том, что она помогает визуально пред-
ставить вертикальную связь между излагаемыми мыслями: любое
утверждение должно вызывать у читателя вопрос, ответ на который
должен следовать уровнем ниже.

Горизонтальная связь
Размышляя над содержанием текста, который последует уровнем
ниже, необходимо помнить, что все идеи этого уровня должны не
просто отвечать на вопрос, вытекающий из вышестоящего утверж-
дения, но и быть логичными, то есть излагаться в форме либо индук-
тивной, либо дедуктивной аргументации. Это единственно возмож-
ные способы установления логических взаимосвязей между идеями
одной группы.
Метод дедукции помогает сгруппировать идеи последовательно.
Это значит, что первая идея описывает общую ситуацию, вторая
Глава 2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПИРАМИДЫ 33

уточняет субъект* или предикат** первой, а третья — делает вывод,


логически следующий из первых двух. Например:
— Все люди смертны.
— Сократ — человек.
— Следовательно, Сократ смертен.

Чтобы подняться на один уровень абстракции и обобщить идеи,


сгруппированные дедуктивным методом, следует отталкиваться от
последней из них. В результате получаем: «Так как Сократ — человек,
он смертен».
Метод индукции помогает сгруппировать идеи, которые, наобо-
рот, не следуют друг из друга, а представлены каждая сама по себе
и могут быть объединены одним существительным множественного
числа (причины чего-либо, доводы против чего-либо, меры, пробле-
мы и так далее). Например:
— Французские танки стоят у польской границы.
— Немецкие танки стоят у польской границы.
— Русские танки стоят у польской границы.

Чтобы подняться здесь на один уровень абстракции, вы должны


определить, что является общим во всех трех утверждениях. В дан-
ном случае это, видимо, враждебные намерения. Следовательно, ваш
вывод может быть сформулирован следующим образом: «В Польшу
вскоре войдут танки».
Итак, если в письме вы используете дедуктивный метод, то, как
вы уже поняли, вторая идея должна уточнять субъект или предикат
первой, а третья — начинаться словом «следовательно», представляя
собой вывод из первых двух. Если же это метод индукции, идеи в рам-
ках одной группы должны иметь что-то общее и заменяться родовым
понятием, выраженным существительным во множественном числе.
Зная эти основные положения, вы, имея лишь одну идею, може-
те начинать строить свою пирамиду с любого места, постепенно
добавляя остальные идеи там, где это необходимо, — вверху, внизу,
слева или справа. Но это не все. Очень важно правильно сформу-

* Логический субъект — предмет мысли, о котором выносится суждение.


** Логический предикат — то, что говорится о субъекте.
34 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

лировать Главный Вопрос, на который будет дан ответ в вашем


документе. Этот вопрос всегда указывается во вводной части
документа.

Вводная часть
Как было показано выше, текст, построенный по принципу пира-
миды, позволяет вести с читателем своего рода диалог. Но не стоит
рассчитывать, что его заинтересует сам диалог. Главный объект
интереса читателя — утверждение, с которого начинается ваш
документ. Ранее я уже отмечала, что в основном пишут с целью
информирования. Документ будет интересен только в том случае,
если в нем содержится ответ на давно интересующий читателя
вопрос (либо на тот, который у него возникнет по ходу чтения).
Именно вводная часть и определяет этот вопрос.
Являясь рассказом о неких событиях, она должна быть выстрое-
на по принципам повествования. То есть сначала читатель должен
узнать о времени и месте, в котором существует или существовала
определенная Ситуация. Затем должно что-то произойти (опре-
делим это как Развитие Ситуации), что, в свою очередь, вызовет у
читателя Вопрос, на который дается Ответ в документе.
Эта классическая схема повествования — Ситуация, Развитие
Ситуации, Вопрос, Ответ — позволяет убедиться, что вы и ваш чита-
тель находитесь в одинаковых исходных условиях, прежде чем вы
поведете его сквозь лабиринт своих рассуждений. Кроме того, эта
схема позволяет вам четко определить утверждение, которое должно
находиться на самом высшем уровне вашего документа, и оценить,
сможете ли вы донести до читателя именно то, что хотели.
Ниже приведен пример вводной части, которую можно часто
встретить в документах:

В данной служебной записке собрана информация по следующим


вопросам:
1. Состав совета директоров и оптимальное количество его членов.
2. Функции совета директоров и исполнительного комитета, разграни-
чение их обязанностей и взаимодействие.
3. Привлечение внешних членов правления к активному участию в
собраниях совета директоров.
Глава 2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПИРАМИДЫ 35

4. Принципы выбора членов совета директоров и срок их членства.


5. Разработка мер по совершенствованию работы совета директоров и
исполнительного комитета.
Просим ознакомиться с данными вопросами с целью их дальнейшего
обсуждения.

Заметьте, насколько проще понять суть этой служебной записки,


если она написана в форме повествования:

Новая организационная структура, принятая в октябре, закрепляет


полномочия и обязанности по ведению повседневных дел двух под-
разделений непосредственно за менеджерами этих подразделений.
Это позволяет совету директоров сосредоточиться исключительно
на разработке стратегии и планировании.
Но в связи с тем, что совет директоров долгое время занимал-
ся решением текущих проблем компании, в данный момент он
не может сразу оставить эти вопросы и заниматься лишь стратегиче-
ским планированием. Следовательно, совету директоров предстоит
решить, какие необходимо внести изменения, чтобы приступить
к исполнению новых обязанностей. На наш взгляд, совету директо-
ров следует:
— передать обязанности по ведению текущих дел исполнительному
комитету;
— расширить свой состав;
— разработать нормы и правила внутреннего распорядка работы.

В форме повествования вводная часть представляет читателю


для обсуждения тему, о которой он уже знает (либо предполагается,
что должен знать). Введение напоминает читателю об имеющемся у
него вопросе, ответ на который он может найти в документе. Здесь
же излагается Ситуация, в рамках которой происходит определен-
ное Развитие, поднимающее Вопрос, на который и будет дан Ответ
в вашем документе. Как только вы дадите ответ (главное утвержде-
ние верхнего уровня пирамиды), у читателя возникнет следующий
вопрос, и так далее по нисходящей.
Итак, главные составляющие вашего текста:
— диалог в форме вопросов-ответов, имеющий вертикальную
структуру;
— горизонтальные взаимосвязи между идеями, изложенными
дедуктивным или индуктивным методом;
36 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

— вводная часть в форме повествования.


Они помогут вам обнаружить идеи, необходимые для построения
пирамиды. Зная правила вертикальной взаимосвязи, вы сможете
определить тип идей, объединяемых в одну группу. Зная правила
горизонтальной взаимосвязи, вы сможете оценить, являются ли эти
идеи логически взаимосвязанными (т.е. существует ли между ними
дедуктивная или индуктивная связь). И самое главное, зная основ-
ной вопрос читателя, вы будете уверены, что в данном документе нет
ничего лишнего.
Полагаю, вам не терпится применить полученные знания. Именно
этому и посвящена третья глава.
Глава 3

ПОСТРОЕНИЕ
ПИРАМИДЫ

П
роблема заключается в том, что обычно вы лишь примерно
знаете, о чем хотели бы написать. Это чувство неопределен-
ности не покидает вас, даже если вы знаете, что вам нужно
стремиться излагать ваши идеи по принципу пирамиды.
Тем не менее сам факт того, что вы имеете представление о конеч-
ном продукте, является большим плюсом. Вы знаете, что на вершине
пирамиды у вас должно находиться предложение, содержащее субъ-
ект и предикат. Также вы знаете, что субъект этого предложения
станет основной темой документа. К тому же вам известно, что это
предложение будет ответом на вопрос, уже имеющийся у читателя.
Он вспомнит об этом вопросе, как только прочитает о знакомой ему
ситуации и ее развитии. Вы даже можете примерно знать некоторые
пункты, которые бы вы хотели осветить.
Этих знаний достаточно для построения пирамиды. Вы можете
начать либо с ее вершины, постепенно продвигаясь вниз, либо с осно-
вания, постепенно поднимаясь к вершине. В целом первый способ
легче, чем второй, поэтому начнем с него.

Построение пирамиды сверху вниз


Обычно пирамиду легче строить с вершины. Это объясняется тем,
что вы в первую очередь обдумываете то, в чем наиболее уверены,
то есть предмет разговора, который должен быть знаком и читателю.
О предмете напоминает вводная часть документа.
38 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Но написать вводную часть не так просто. Ее структура должна


позволять постепенно, одну за другой представить необходимые идеи.
Для этого я советую вам следовать схеме, изображенной на
рис. 4 и описанной ниже.

Рис. 4
Элементы структуры взаимосвязаны

Заполните верхний прямоугольник


С =4 1. Какой Предмет вы обсуждаете?
РС = 5 2. Какой у читателя имеется Вопрос относи-
В =2 тельно этого Предмета?
3. Каков Ответ на этот Вопрос?
Проверьте согласованность вашего
1 3 ответа со структурой вводной части
Предмет / Предикат 4. Какова исходная Ситуация?
5. Каково Развитие Ситуации?
(2). Следуют ли отсюда ваш Вопрос и Ответ?
6 Новый
Вопрос Определите Главный Уровень
6. Какой Вопрос возникает у читателя далее?
7 7. Ваш Ответ основан на методе дедукции
или индукции?
Если это метод индукции, то какое родо-
вое понятие необходимо выбрать для
обобщения?
8 Сформулируйте вспомогательные идеи
8. На данном уровне повторите диалог «во-
прос-ответ».

1. Нарисуйте прямоугольник. Он будет вершиной вашей пирамиды.


Если вам уже известен обсуждаемый Предмет, впишите его в пря-
моугольник. Если нет, переходите к шагу № 2.
2. Определите Вопрос (В). Попробуйте представить своего читателя.
Кому адресован ваш документ и о чем читатель может спросить?
Если вы это знаете, то сформулируйте Вопрос и переходите к шагу
№ 3. Если нет, переходите к шагу № 4.
3. Напишите Ответ (О), если вы его знаете, или отметьте, что вы
дадите его ниже.
4. Определите Ситуацию (С). Вы должны быть уверены, что четко
представляете себе Вопрос и Ответ — только тогда вы сумеете
их сформулировать. Для этого вы рассказываете о Предмете
и сложившейся вокруг него Ситуации, а затем делаете первое
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 39

неопровержимое утверждение. Важно подобрать такое утверж-


дение, с которым читатель будет согласен — либо потому, что он
о нем что-то знает, либо потому, что это широко известный факт.
5. Опишите Развитие Ситуации (Р). Вы рассказываете, что в опи-
санной вами Ситуации что-то произошло: возникла проблема
или выявилась некая логическая несовместимость. И здесь вы
начинаете диалог с читателем. Представьте, что в ответ на ваш
рассказ читатель утвердительно кивает и говорит: «Да, я знаю. И
что дальше?» Помните, что Развитие Ситуации должно иниции-
ровать Вопрос.
6. Перепроверьте Вопрос и Ответ. Если утверждение о Развитии
Ситуации не вызвало у читателя Вопроса, замените данное
утверждение другим. Не исключено, что вы неправильно опреде-
лили Развитие Ситуации либо Вопрос.

Цель всей этой процедуры заключается в том, чтобы убедиться,


что вы знаете, на какой Вопрос пытаетесь ответить. После этого все
встает на свои места.
При помощи изложенного выше приема я продемонстрирую ход
ваших мыслей на примере служебной записки, составленной бухгал-
тером одной крупной компании по производству напитков.
Доставив продукцию покупателям, водители отсылают в бухгал-
терию накладную с указанием кода товара, даты и объема поставки.
Эти накладные являются основой системы выставления счетов,
которая организована следующим образом:

ПЯТЬ НЕДЕЛЬ

Обработка Отправка Получение Обработка


накладных счета чека платежа

Один из клиентов компании, большой фастфуд (назовем его ком-


панией Н), размещает большие заказы на поставку напитков. Для
упрощения собственного бухгалтерского учета компания Н желает
наладить систему ежедневного отслеживания получаемых ею сче-
тов. Она интересуется, можно ли оставлять накладные у себя, запи-
сывать их данные на диск, самостоятельно подсчитывать итоговую
сумму и раз в месяц отправлять диск вместе с чеком в главный офис
40 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

компании по производству напитков. Другими словами, она предла-


гает следующую систему:
ОДИН ДЕНЬ

Получение диска Обработка


и чека платежа

Главному бухгалтеру компании — производителя напитков было


поручено оценить целесообразность подобных изменений. Но в своей
служебной записке (рис. 5) он не отвечает на поставленный вопрос,
а лишь описывает, как могла бы работать такая система.

Рис. 5
В служебной записке не дается прямого ответа на поставленный вопрос

Компания Н обратилась к нам с просьбой рассмотреть целесообразность вве-


дения нового процесса обработки накладных на основе данных, которые будут
сохраняться на диске и передаваться нам для внесения в нашу систему учета. Мы
рассмотрели данное предложение и приняли следующее решение:
1. Наше основное требование к бухгалтерским документам, получаемым из
внешних источников, заключается в наличии в них следующих реквизитов:
— номер головной компании;
— номер магазина;
— номер накладной;
— сумма каждой накладной;
— дата доставки по каждой накладной.

Для удобства мы могли бы предоставить компании Н номер их головной компании


и все номера их магазинов, которые занесены в нашу базу данных по клиентам.
Компания Н, в свою очередь, могла бы внести эту информацию в свою систему.
2. Компания Н разработает программу, которая будет извлекать информацию о
неоплаченных накладных из ее базы данных по кредиторской задолженности.
Конечный файл будет иметь формат, совместимый с нашей системой учета пла-
тежей. Записанные на диск данные будут отсылаться нам вместе с чеком.
Когда наш отдел обработки данных получит данный диск, вся информация по
накладным будет сохранена согласно реквизитам, указанным выше. Конечным
результатом должно быть равенство между суммой принятых и сохраненных на
диске накладных и суммой, указанной в предоставленном чеке.
3. На последней стадии процесса все данные будут внесены в нашу систему
учета. Таким образом, по номеру накладной можно будет сравнить сумму счета
за отгруженную продукцию и сумму оплаты.

Если бы вы оказались на месте главного бухгалтера и использо-


вали правила, продемонстрированные на рис. 4, то поступили бы
следующим образом:
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 41

1. Первым делом вы нарисовали бы прямоугольник и задались


вопросами: «Какой Предмет я собираюсь проанализировать?»
(«Просьбу компании Н о внесении изменений».)
2. «На какой Вопрос я должен ответить?» («Устраивают ли нашу
компанию эти изменения?»)
3. «Каков Ответ?» («Да».)
4. Размышляя над вводной частью документа, вы проверили бы,
правильно ли выбраны Вопрос и Ответ, перейдя для этого к
описанию Ситуации. Первым предложением здесь должно быть
неопровержимое утверждение о Предмете. Какой факт не вызовет
сомнений и вопросов у читателя? (Клиент попросил внести изме-
нения в процесс обработки накладных.) Избегайте в этой части
описания необходимых изменений — вам необходимо лишь четко
определить главную идею.
5. Затем вы представили бы, что читатель говорит: «Да, мне это
известно. И что дальше?» Это направило бы вас к утверждению
относительно Развития Ситуации. («Вы просили оценить, стоит
ли вносить эти изменения».) Определив таким образом Вопрос,
вы видите, что он соответствует Ответу. Значит, ваше основное
утверждение соответствует ожиданиям читателя.
6. Установив, что вносить изменения имеет смысл, можно спустить-
ся на следующий уровень и определить новый вопрос читателя.
(«Почему?»)
7. В ответ на вопрос «Почему?» всегда перечисляются причины.
Таковы здесь будут все идеи Главного Уровня:
— Мы будем получать нужную нам информацию.
— Мы сможем улучшить ликвидность.
— Мы сможем сократить объем выполняемой нами работы.

8. Установив, что все причины следуют в логическом порядке,


можно спуститься еще на один уровень и выяснить, что необхо-
димо сказать в поддержку каждой из них. Однако если документ
небольшой, можно и не делать этого во введении, а восстановить
свои рассуждения при непосредственном написании каждого
раздела.
42 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Рис. 6
На поставленный вопрос дается прямой ответ

С = Клиент попросил внести изменения


РС = Вас попросили выяснить, целесообразно ли это делать
В = Это целесообразно?

Идея компании Н о внесении изменений


в систему выставления счетов очень при-
влекательна

Почему?

Мы сможем сократить
Мы будем получать Мы сможем улучшить
объем выполняемой нами
нужную нам информацию ликвидность
работы

Как видите, нам удалось определить информацию, непосред-


ственно относящуюся к вопросу читателя. Это помогает сконцентри-
роваться на вопросе и ответить на него исчерпывающе, а не частич-
но, как в исходном примере. Ну и конечно, такой способ изложения
позволяет понять смысл документа без лишних затруднений.

Построение пирамиды снизу вверх


Зачастую возникают проблемы при выстраивании верхней части
пирамиды. Иногда вы не можете точно определить Предмет или
понять Вопрос или не знаете, какая информация читателю известна, а
какая нет. В таких случаях переходите сразу к Главному Уровню.
Если у вас уже готовы некоторые утверждения Главного Уровня —
замечательно. Но зачастую и этого нет. Несмотря на это, вы сможете
развить идеи снизу вверх, применив один несложный процесс, состо-
ящий из трех этапов:
1. Перечислите все утверждения, которые вы хотели бы включить в
документ.
2. Определите связи между ними.
3. Сделайте выводы.
На примере документа, требующего доработки (рис. 7), посмо-
трим, как этот метод действует на практике. Перед вами служебная
записка, составленная молодым консультантом для своего руково-
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 43

дителя спустя две недели после приема на работу. Клиент — одна из


типографий.
О данной ситуации мы знаем только то, что изложено в служебной
записке. Наша задача заключается лишь в том, чтобы представить
текст в форме, понятной для читателя.

Рис. 7
Бессвязная аргументация

Кому: Дата:
От: Тема: TTW

Данный документ представляет собой краткое изложение результатов работы,


проделанной за последние 2 недели.
Как известно, при издании новых книг наибольшая доля расходов приходится
на набор текста: от 40% в случае с твердым переплетом до 50—55% для книг в
мягкой обложке.
Основные составляющие расходов, связанных с набором текста:
Машинный набор 30—50%
Корректура 17—25%
Внесение правки и сверка 10—16%
Верстка 10—20%
Спуск 10—15%

Сравнительный анализ стандартов компании PAR показывает, что TTW имеет


относительно низкий показатель производительности в наборных процессах.
В настоящий момент аналитики работают над некоторыми специально отобран-
ными мною примерами.
Каждая книга обязательно проходит ряд стандартных этапов, что должно гаран-
тировать качество. И это могло бы частично объяснить неконкурентоспособность
TTW в области набора простых текстов.

И нтересно было бы узнать структуру расходов по набору текста в TTW.


По этому поводу я разговаривал с Роем Уолтером, Брайаном Томпсоном
и Джорджем Кеннеди. Кеннеди хочет провести эксперимент, который позволил
бы выяснить следующее: 1) можно ли из процесса набора исключить некоторые
этапы, особенно для определенных видов изданий; 2) каковы причины низкого
уровня производительности (то есть почему TTW отстает по этому показателю
от PAR).
В настоящий момент компания перегружена работой по набору текстов.
Многие заказы не выполняются в срок. Особенно остро стоит проблема
нехватки персонала. TTW платит более низкую зарплату, чем другие типогра-
фии, поэтому ей очень тяжело найти и удержать квалифицированных работ-
ников.
В настоящее время компания столкнулась с новым требованием профсоюза.
Кроме того, недавно уволились еще два специалиста.
В отделе работает меньше людей, чем требуется, а выплаты за сверхурочные
часы работы превысили бюджет на 50%.
44 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Выводы:
1. Расходы по набору текста можно снизить за счет:
— упрощения процесса набора для дешевых изданий;
— повышения производительности при помощи новых методов.

2. Для выполнения первой задачи необходимо провести ряд экспериментов,


отслеживая весь процесс набора и контролируя, во-первых, влияние изменения
количества проверок и времени их проведения, и во-вторых, реакцию клиен-
тов на эти изменения. Достигнутая экономия может составить порядка 10% от
общей суммы расходов по набору текста.
Второй способ снижения расходов требует, на мой взгляд, детального изучения
этих методов. Показатели производительности в машинном и ручном наборе в
компании TTW отстают от аналогичных показателей PAR на 20—50%. Видимо, их
можно улучшить.
3. Сравнение показателей TTW с показателями Baird, Purnell или Waterlow может пре-
доставить полезную информацию и дать ответ на существующие вопросы. Джордж
Кеннеди и Рой Уолтер, похоже, очень заинтересовались проведением сравнитель-
ного анализа. Я их предупредил, что он может оказаться бесполезным.
4. Что же касается уровня расходов в Aylesbury, то здесь мнения разошлись.
Джерри Калверт считает, что они определенно высокие, в то время как Джордж
Кеннеди утверждает, что этому нет явных доказательств, а для Роя Уолтера
они являются полной загадкой. Всем им хотелось бы изучить уровень расходов
в Aylesbury.

Этап 1. Перечислите все утверждения

Проблемы Предложения
1. Низкий уровень производительности в 1. Упрощение технологической цепочки
области набора текстов для дешевых изданий
2. Одинаковые для всех изданий этапы 2. Повышение производительности при
процесса набора помощи новых методов
3. Завышенные цены для простых изданий
4. Невыполнение заказов в установлен-
ные сроки
5. Низкая зарплата
6. Нехватка людей
7. Большое количество сверхурочных часов
8. Отставание от PAR по производитель-
ности в наборе

Так как всегда легче оценить предлагаемые решения, нежели опи-


санную ситуацию, начнем с рекомендаций (подробнее о них можно
прочитать в главе 7). Какая существует связь между упрощением
процесса и введением новых методов? Никакой. Поиск сходства
между ними не приведет ни к каким результатам.
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 45

Теперь перейдем к проблемам. Присмотревшись к ним, вы обнару-


жите некоторые причинно-следственные связи и захотите изложить
их как можно более наглядно.

Этап 2. Определите связи

5 6 4 7 (?) 3
Низкая Нехватка Несоблюде- Много Большие Неконку-
зарплата людей ние сроков сверхуроч- расходы рентные
ных часов цены

2 8 1
Стандарт- Отставание Низкая
ные этапы от PAR производи-
процесса тельность

Этот анализ позволяет выделить две отдельные группы аргу-


ментов. Возможно, некоторые важные доводы были упущены, но
это не страшно. Теперь вы можете сделать выводы. Либо состави-
тель документа утверждает, что расходы так высоки в связи с низ-
кой производительностью и большим количеством сверхурочных
часов, либо он утверждает, что для снижения расходов необходимо
упростить методы набора и поднять зарплату.

Этап 3. Сделайте выводы

Высокие расходы Необходимость снижения расходов

Низкая Много Исключение


Повышение
производитель- сверхурочных некоторых этапов
зарплаты
ность часов процесса

Для простых
В целом
изданий

Чтобы из этих двух утверждений выбрать правильное, необходи-


мо прочесть введение. Есть ли в служебной записке уже известная
46 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

читателю информация? Очевидно, он понимает значимость расхо-


дов и знает, что TTW не способна конкурировать по ценам на про-
стые издания и что никто из сотрудников TTW не может оценить,
насколько высоки их затраты. Итак, размышления читателя выстра-
иваются следующим образом:

1. Предмет = Расходы, связанные с набором текстов.


2. Вопрос = Являются ли они слишком высокими?
3. Ответ = Да.
4. Ситуация = Расходы на наборные процессы являются
основной составляющей общих расходов.
5. Развитие Ситуации = Неизвестно, является ли их доля в общей
сумме расходов завышенной, но не исклю-
чено, что неконкурентоспособность обу-
словлена именно этим.
Вопрос (2) = Можно ли их снизить?
Ответ (3) = Да, можно.
6. Новый Вопрос = Как?
7. Главный Уровень = Исключить ненужные этапы в процессе
набора и поднять зарплату исполнителям
до уровня конкурентов.

Новая версия служебной записки (рис. 8) более проста для пони-


мания. Вы можете не согласиться с аргументами, но по крайней мере
они представлены настолько ясно, что вы как читатель можете оце-
нить, согласны ли вы с ними.
Я полностью переписала служебную записку, чтобы продемон-
стрировать: вся вводная часть должна состоять из утверждений
Главного Уровня. Благодаря этому читатель примерно за полминуты
сможет уловить ход мыслей автора. И так как в остальной части доку-
мента поясняются утверждения, сделанные во введении, читатель
может быть уверен, что никакие новые важные утверждения дальше
в тексте не появятся и не удивят его. Следовательно, он может оце-
нить, достаточно ли у него времени для прочтения всего документа.
Если в течение первых 30 секунд ход мыслей понять невозможно,
следует переписать документ заново.
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 47

Рис. 8
Письмо, в котором понятно изложены выводы

Кому: Дата:
От: Тема: TTW

Последние две недели я провел в Aylesbury, изучая расходы отдела по набору


текстов. Как известно, расходы по набору текста составляют 40% для книг в твер-
дом переплете и 50—55% для книг в мягкой обложке. TTW не знает, являются ли
ее расходы слишком высокими. Тем не менее компания считается неконкуренто-
способной в наборе простых изданий.
Наши предварительные исследования свидетельствуют о том, что расходы по
набору можно было бы значительно сократить за счет:
— исключения ненужных этапов из процесса;
— повышения зарплаты до уровня конкурентов.

Исключение ненужных этапов


По показателям производительности в машинном и ручном наборе TTW отстает
от PAR на 20—50%. Изучение процесса показало, что каждое издание, от Библии
до детектива, проходит при наборе практически одни и те же этапы. Это могло бы
частично объяснить, почему компания неконкурентоспособна.
Я обсуждал результаты исследования с Роем Уолтером, Брайаном Томпсоном
и Джорджем Кеннеди. Кеннеди хочет провести эксперимент, который позволил
бы выяснить следующее: 1) можно ли исключить из процесса некоторые этапы,
особенно для простых изданий, и 2) каковы причины низкого уровня производи-
тельности по сравнению с PAR.
Начиная со следующей недели мы собираемся проконтролировать процесс
набора простых изданий, отследив при этом, во-первых, влияние изменения
количества корректур и затраченного на них времени на качество работ и,
во-вторых, реакцию клиентов на эти изменения. Достигнутая таким образом эко-
номия может составить порядка 10% от суммы расходов на наборные процессы.
Мы также проведем детальное исследование методов набора, чтобы сократить
разницу в показателях производительности по сравнению с PAR.

Повышение зарплаты
В TTW зарплаты ниже, чем в других типографиях. Поэтому она столкнулась
с проблемой поиска и удержания работников. Недавно уволились два наборщика,
и в отделе не хватает людей. В результате сроки не соблюдаются, а оплата сверх-
урочных часов оставшимся превышает бюджетный показатель более чем на 50%.
В настоящее время компания столкнулась с новым требованием профсоюза,
который может заставить ее повысить зарплату. Если все так и произойдет, то
компания сможет принять на работу хороших специалистов и снизить расходы на
оплату сверхурочных часов.

Обратите внимание на заголовки в тексте: они позволяют выде-


лить основные утверждения, чтобы читатель мог быстро найти
детальное объяснение каждого из них. Это особенно удобно, если
документ очень большой. Поэтому вам следует научиться форму-
48 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

лировать заголовки, которые отображают идеи, а не категории (см.


главу 10). Избегайте заголовков типа «Результаты исследования»
или «Выводы»: они неинформативны.
И наконец, несколько слов о стиле письма. Если вы еще раз внима-
тельно прочтете обе версии служебной записки, то заметите, что они
мало отличаются друг от друга по стилю и формулировке предложе-
ний. Ясность второй версии документа объясняется пирамидальным
выстраиванием идей, а не стилем написания или подбором более
совершенных выражений и формулировок.

Советы начинающим
Правила пирамиды позволяют начать с любой идеи, независимо от
того, на каком уровне пирамиды она располагается, и обнаружить
постепенно остальные. Поэтому не важно, пойдет ли ваше рассужде-
ние сверху вниз или снизу вверх. Общие правила вам теперь извест-
ны. Но ситуации бывают настолько разными, что невозможно рас-
смотреть все варианты. Ниже приведены ответы на наиболее часто
задаваемые мне вопросы.
1. Начинайте все же с метода «сверху вниз». Как только вы выражаете
свою идею на бумаге, она для вас становится настолько «родной», что
вы уже не можете от нее отказаться. Даже если и возникает необходи-
мость ее изменить, вы делаете это с большой неохотой. Следовательно,
не торопитесь изложить сразу все свои мысли, полагая, что потом
сможете откорректировать написанное. Уверяю, как только документ
будет составлен, он более чем устроит вас, несмотря на сумбурность.
2. Используйте Ситуацию как отправной пункт для вашей вводной
части. Если вы знаете, о чем хотите рассказать во вводной части, то
можете выстраивать ее элементы — Ситуацию, Развитие Ситуации,
Вопрос и Ответ — в любом порядке, в зависимости от того, какого
эффекта хотите добиться. Выбранный порядок задает документу
определенный тон — для каждого документа свой. Но все же первой
стоит обдумать Ситуацию: тогда далее будет проще определить ее
Развитие и Вопрос.
3. Никогда не опускайте вводную часть. Зачастую, принимаясь за
написание документа, вы уже имеете четко сформулированное
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИДЫ 49

Главное Утверждение. Следовательно, и Вопрос, из которого оно


следует, тоже очевиден. И что вы тогда делаете? Вы перескакива-
ете на Главный Уровень и начинаете отвечать на новый вопрос,
вытекающий из главного утверждения. Однако не стоит спешить.
Это довольно частая ошибка — когда на Главном Уровне изла-
гается информация, которая должна была быть описана еще в
Ситуации или ее Развитии. Из-за этого вам приходится формули-
ровать сложное и громоздкое дедуктивное утверждение. Поэтому
в первую очередь следует написать вводную часть, что позволит
сконцентрироваться на идеях нижних уровней.

4. Предыстория ситуации должна быть описана обязательно во


вводной части. Вы не можете просто взять и изложить читателю
свои рассуждения, не предоставив ему фактический материал.
В основной части документа должны содержаться только логиче-
ски связанные идеи. Факты не могут выступать в их качестве, так
как не являются результатом логических размышлений.

5. Вводная часть должна содержать только ту информацию, кото-


рая уже известна читателю и при этом бесспорна. Иногда,
конечно, сложно определить, знает ли читатель что-нибудь по
этому вопросу. Попробуйте проверить ваши утверждения на ком-
нибудь. Если с ними согласятся, тогда можно предположить, что
и у читателя не возникнет сомнений.
Следите за тем, чтобы во вводную часть не попала неизвестная
читателю информация. И наоборот, в пирамиду рассуждений не
включайте известную. Изложение ее на более низком уровне озна-
чает, что вы забыли о ней во вводной части. Это может привести к
тому, что у читателя возникнет не тот вопрос, на который вы пред-
полагали дать ответ.

6. Для формулирования аргументов Главного Уровня лучше использо-


вать метод индукции, а не дедукции. (Более подробно об этом вы
можете прочитать в главе 5). Аргументация при помощи индук-
тивного метода воспринимается легче, так как не требует особых
размышлений. Автору же, напротив, хочется изложить мысли
в том порядке, в котором они у него появляются, а это в основ-
ном дедуктивный процесс. Но это вовсе не значит, что таким же
50 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

образом они должны быть представлены читателю. В большин-


стве случаев их можно представить в индуктивной форме.

Предположим, вы хотите кого-нибудь убедить в необходимости


приобретения склада. Вы представляете свои доводы при помощи
дедуктивного метода:

Покупка склада на улице Н

Мы используем Выбранное нами


Следовательно, стоит
три критерия здание соответствует
купить это здание
для оценки склада этим трем критериям

A Б В A Б В

В этом примере третья идея не вызывает никакого вопроса. Таким


образом, этот довод лишний. Чтобы ваша мысль была более понятна
читателю, необходимо использовать индуктивный метод.

Решено купить склад на улице Н, так как


он соответствует нашим трем критериям

Недалеко расположен Площадь более 5000 кв. м Стоимость кв. м менее $100
Глава 4

ОСОБЕННОСТИ
НАПИСАНИЯ
ВВЕДЕНИЯ

В
о вводной части документа, как мы уже говорили, кратко
излагается знакомая читателю информация. Это позволя-
ет подготовить его к вопросу, на который будет дан ответ
в вашем документе. После этого можно смело приступить к аргумен-
тации.
Вводная часть всегда будет иметь форму повествования: опи-
сание знакомой Ситуации, затем ее Развитие, которое, в свою оче-
редь, поднимает некий Вопрос, и, наконец, Ответ на этот вопрос.
Повествование — наиболее удобный инструмент для изложения
известной информации. Освоив этот инструмент, вы сможете
быстро разрабатывать структуру различных документов неболь-
шого объема. Этот процесс пойдет еще быстрее, когда вы поймете,
что на самом деле существует всего лишь несколько вариантов
построения вводной части.

Повествовательная форма
Вводную часть можно представить в виде окружности, расположенной
на вершине пирамиды, но не включающей в себя ваши идеи (рис. 9).
Попробуем разобраться, почему она должна быть написана обяза-
тельно в повествовательной форме и нести читателю уже известную
ему информацию.
52 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Рис. 9
Вводная часть должна иметь форму повествования

Ситуация
Развитие Ситуации
Вопрос

Ответ

Почему именно повествование?

Согласитесь, никто не заинтересуется вашим документом, если есть


возможность прочитать роман, о котором все вокруг только и гово-
рят. У вашего читателя в голове уйма мыслей, большинство из кото-
рых относится к другим, интересным и близким для него темам. Ему
придется приложить немало усилий, чтобы абстрагироваться от них
и сосредоточиться на вашей информации, не представляющей для
него особого интереса. Но вы сможете привлечь внимание читателя,
если предложите ему какую-нибудь заманчивую идею.
И даже если ваша информация соответствует его интересам, ему
все еще нелегко отодвинуть в сторону другие мысли и сосредоточить-
ся. Каждый сталкивался с ситуацией, когда после прочтения одной-
двух страниц неожиданно ловил себя на том, что не понял ни слова.
Это происходит потому, что мы не отключаемся от других мыслей.
Необходимо построить рассказ так, чтобы читатель забыл обо
всем остальном и сконцентрировал внимание на вашем тексте.
Самый эффективный инструмент — недосказанность. Представьте,
что я вам говорю:
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 53

Как-то в одном незнакомом городе в полночь встретились на мосту


два ирландца...

Мне удалось привлечь ваше внимание, несмотря даже на то, что


перед этим вы думали о чем-то другом. Я обратила ваше внимание на
определенное место и время и могу далее удерживать ваш интерес,
написав, например, что сказали или сделали ирландцы. Ваши мысли
будут сконцентрированы на рассказе до тех пор, пока вы не узнаете,
чем он закончился.
Именно это вы и должны проделать во вводной части. Вы можете
удержать интерес читателя к определенному предмету, только рас-
сказав ему историю об этом предмете. В каждой истории имеется
начало, середина и конец. Другими словами, в ней описывается
какая-то Ситуация, представляется ее Развитие и предлагается
Решение. Решение всегда будет вашей основной мыслью, так как вы
пишете либо для того, чтобы решить какую-то проблему, либо для
того, чтобы ответить на имеющийся у читателя вопрос.
Для читателей, так же как для детей, лучшей является та история,
которую они уже знают. Поэтому, если вы хотите рассказать читате-
лю действительно хорошую историю, начните с того, о чем он знает
(или, предполагается, должен знать) и с чем, на ваш взгляд, он согла-
сится. После этого он свободно перейдет к основным вашим идеям.
Но если вы начнете документ с деталей и подробностей, то шансы на
полное ознакомление с документом невелики.

С чего начать описание Ситуации?

Вы можете начать описание Ситуации с утверждения о предмете


разговора, с которым ваш читатель согласится, так как он либо зна-
ком с ним, либо для него это утверждение является неоспоримым
фактом. Если вы чувствуете, что не хотите начинать с этого, то, воз-
можно, вы неверно определили предмет или начинаете писать не с
того места.
Если вы знаете своего читателя, как, например, в случае с письмом
или служебной запиской, то можно сразу выдвинуть самодостаточ-
ное и неоспоримое утверждение об обсуждаемом предмете. Если
же вы пишете документ для широкой аудитории, например статью
для журнала или книгу, то вам сначала нужно подвести разговор
54 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

к обсуждаемому вопросу. В данном случае труднее приступить к


описанию Ситуации. Но вы можете допустить, что ваш читатель
достаточно хорошо проинформирован, и начать объяснения с обще-
известных фактов.
Я руководствуюсь следующим правилом: если подобная инфор-
мация появлялась ранее в таких периодических изданиях, как
Business Week или Fortune, можно предположить, что она будет вос-
принята читателями как достоверная. Как только они обнаружат
такой материал в непривычном для них контексте, им сразу захо-
чется задать вопрос, на который вы и собираетесь ответить ниже.
Особенность предложений, с которых начинается описание
Ситуации, состоит в том, что они приводят в определенное время и
место, закладывая основу для истории, которая последует дальше.
Ниже приведены примеры типичных вводных предложений:

− Энергоинвест рассматривает возможность экспорта алюминия в


Чехию. (Из служебной записки.)
− Системы здравоохранения разных стран находятся под давлением
постоянно возрастающей нехватки ресурсов, и здравоохранительная
система Ирландии не является исключением. (Из доклада.)
− Согласно данным археологов, артефакты, оставленные человеком за
первые 2,5 млн. лет его развития, довольно однообразны: каменные
орудия труда. (Из журнальной статьи.)
− Как и все люди, современные менеджеры являются продуктом своей
собственной культуры. (Из книги.)

В ответ на такие утверждения читатель обычно кивает головой


и говорит: «Ну да. И что из этого?», или более вежливо: «Почему вы
мне это рассказываете?» Такая реакция — сигнал, что можно пере-
ходить к Развитию Ситуации.

Что такое Развитие Ситуации?

Развитие Ситуации, представленной во вводной части, не обяза-


тельно означает проблему в прямом смысле этого слова. Это разви-
тие событий вашего рассказа, которое вызывает у читателя Вопрос.
Примеры вопросов указаны на рис. 10.
На рис. 11 приведены конкретные примеры к каждой из четы-
рех вышеперечисленных схем, взятые из книги «Milestones in
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 55

Рис. 10
В большинстве документов дается ответ на один
из четырех возможных вопросов

Ситуация Развитие Ситуации Вопрос


(Неоспоримые факты (Далее происходит нечто,
о предмете разговора) что вызывает вопрос)

Имеется задание, которое Что-то препятствует его Что следует предпринять?


необходимо выполнить выполнению

Имеется проблема Известно ее решение Что необходимо сделать


для реализации решения?
Имеется проблема Предлагается ее реше- Правильное ли это реше-
ние ние?
Были предприняты меры Меры не сработали Почему?

На рис. 11 приведены конкретные примеры к каждой из четы-


рех вышеперечисленных схем, взятые из книги «Milestones in
Management» Генри Стрэйджа, которая оказала большое влияние на
формирование управленческого образа мышления. При прочтении
этих примеров вы поймете, насколько разными по своему стилю
могут быть вводные части в зависимости от последовательности эле-
ментов.

Рис. 11
Вводная часть отражает структуру повествования

Анализ рисков инвестиционных проектов


Из всех решений, принимаемых руководством компании, С = Необходимо сделать
нет более сложного, чем выбор между схожими инвес- выбор между схожи-
тиционными проектами. Почему так трудно принять это ми инвестиционными
решение? Проблема не в том, чтобы на основе некоторых проектами
допущений прогнозировать уровень прибыли на инвес-
тируемый капитал. Проблема именно в самих допущени- РС = Непонятно, как оце-
ях и в том, какое влияние они могут оказывать. нивать вероятность
За каждым допущением стоит некий уровень неопре- рисков
деленности, зачастую достаточно высокий. Если сум- В = Существуют ли мето-
мировать все вероятности, общая неопределенность ды реальной оценки
достигнет критического уровня. Так подключается эле- рисков?
мент риска. Существующие на сегодняшний день инс-
трументы и методы оценки риска не предоставляют О = Да
должной помощи.
Однако имеется один способ оценки инвестиционных
проектов на основе реального измерения рисков при
разных уровнях прибыльности. Вооружившись этим
инструментом, руководитель способен более правильно
оценить альтернативы.
Дэвид Хертц, Harvard Business Review,
январь-февраль 1964 и сентябрь-октябрь 1979
56 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

И еще раз о мотивации


Сколько раз в различных статьях, книгах, докладах и на С = Желание добиться от
семинарах поднимался животрепещущий вопрос: «Как сотрудников опреде-
заставить сотрудника делать то, что вам нужно?» ленных действий
Психология мотивации — очень сложный предмет.
И хотя некоторые его стороны отчасти разгаданы, этого РС = Необходимо прибег-
недостаточно. Энтузиазм к дальнейшим исследовани- нуть к психологии
ям не угас, и их результаты периодически появляются. мотивации
Некоторые из них основываются на научных доказатель- В = Как это сделать?
ствах.
Данная статья не должна отрицательно повлиять на О = Применить идеи,
новые исследования. И я надеюсь, что, так как выражен- изложенные в данной
ные здесь идеи были апробированы во многих корпора- статье
циях и организациях, они позволят расширить познания
в данной сфере.
Фредерик Херцберг, Harvard Business Review,
январь-февраль 1968

Маркетинговая недальновидность
Любая крупная отрасль была когда-то развивающейся. С = Во многих отраслях
Но некоторые отрасли, воодушевленные своим ростом, либо приостановились
к сожалению, не замечают, что уже перешли в стадию темпы роста, либо им
упадка. Другие отрасли, рост которых считается сезон- грозит упадок
ным, на самом деле завершили свое развитие. Всегда,
когда есть угроза росту, когда его темпы замедлились РС = Возможно, это объяс-
или приостановились, причина кроется не в насыщен- няется насыщеннос-
ности рынка. Причина — в плохом управлении. тью рынка
Теодор Левитт, Harvard Business Review, В = Правильное ли это
июль-август 1960 и сентябрь-октябрь 1975 предположение?
О = Нет, причина — в пло-
хом управлении

Причины экономического спада


На протяжении последних лет в экономике США наметил- С = В экономике США
ся значительный спад и возросли волнения относительно наметился значи-
общего ее состояния. Экономисты и видные бизнесмены тельный спад
объясняют причины спада такими факторами, как агрес-
сивная политика ОПЕК, несовершенство государствен- РС = С аналогичными про-
ной налоговой и валютно-денежной политики и возрас- блемами столкнулись
тающее количество различных постановлений. На наш также Германия и
взгляд, перечисленные причины не полностью объясняют Франция, но в США
сложившуюся ситуацию. наблюдается боль-
Например, они не объясняют, почему темп роста про- ший спад
изводительности в США снизился в абсолютном изме- В = Почему?
рении, а в относительном стал меньше аналогичного
показателя в Европе и Японии. Они также не объясняют, О = Менеджеры не уделя-
почему во многих высокотехнологических и развитых ют должного внима-
отраслях США утратили свою лидирующую позицию. ния конкурентоспо-
Конечно, упомянутые факторы — государственное собности по показа-
регулирование, инфляция, валютно-денежная полити- телям технологичес-
ка, налоговое законодательство, растущие расходы на кой оснащенности
оплату труда, неуверенность в платежеспособности,
цены на импортируемую нефть — сдерживают развитие
американской экономики, но ведь такое же негативное
влияние они оказывают и на экономику других стран.
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 57

Например, немецким руководителям приведенные


выше объяснения не показались бы убедительными.
Германия импортирует 95% своей нефти (мы — 50%),
доля государства в ВНП составляет около 37% (у нас —
около 30%). Однако с 1970 года уровень производи-
тельности в Германии вырос, а за последнее время
увеличился в четыре раза. Схожая ситуация наблюда-
ется и во Франции: уже сегодня темпы роста произво-
дительности в промышленности (несмотря на кризис
в стальной и текстильной отраслях) превысили наши
темпы втрое. Ни в одной стране экономика не застра-
хована от влияния сдерживающих факторов, имеющих
место в США. Почему же именно американские компа-
нии теряют свою конкурентоспособность?
Роберт Хайес и Уильям Абернати,
Harvard Business Review, июль-август 1980

Почему выбрана именно такая последовательность?

Изложение вводной части по схеме «Ситуация — Развитие


Ситуации — Решение» играет очень важную роль. Но в зависи-
мости от того, какой тон вы желаете придать вашему документу,
последовательность составляющих может быть различной. Ниже
приведен пример основной структуры и четыре разных ее варианта.
Обратите внимание, как в каждом из них меняется тон сообщения.

Основная структура
С = Количество консультаций, предоставлен-
ных нашим клиентам по вопросам дивер-
сификации их деятельности, возросло за
последние 5 лет на 40%.
РС = Не можем предъявить нашим клиентам дока-
зательства о преимуществах, которые они
получили от наших консультаций.
В = (Каким образом можно доказать клиентам
преимущества предложенных нами путей
диверсификации деятельности?)
О = Запустить специальный проект для изуче-
ния данной проблемы.

Обычная: Ситуация — Развитие Ситуации — Решение


За последние годы нашей компанией были выставлены десятки счетов
на огромные суммы за консультации по вопросам диверсификации
деятельности наших клиентов. Однако ни один консультант лондон-
ского офиса не имеет информации о результатах применения наших
рекомендаций на практике. Поскольку количество такого рода консуль-
таций увеличилось за последние 5 лет на 40%, необходимо запустить
58 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

специальный проект, который определит эффективность наших реали-


зованных проектов.
В данной служебной записке рассматриваются основные вопросы и
предположения, которые должны быть исследованы и протестированы
при реализации данного проекта.

Прямая: Решение — Ситуация — Развитие Ситуации


Одна из главных задач нашего специального проекта заключается в
том, чтобы улучшить качество наших консультаций по вопросам дивер-
сификации деятельности наших клиентов. В одном лишь лондонском
офисе количество такого рода проектов возросло за последние 5 лет
на 40%. Однако мы не можем назвать ни одной сделки по диверсифика-
ции (поглощение или слияние компаний), которая была осуществлена
клиентами исключительно благодаря нашей работе.

Вопросительная: Развитие Ситуации — Ситуация — Решение


Насколько мне известно, ни один сотрудник лондонского офиса не про-
водил исследований результатов наших консультаций, предоставленных
клиентам по вопросам диверсификации. В сложившейся ситуации,
когда количество предоставляемых нами услуг возросло за последние
5 лет на 40%, нам необходимо что-то предпринять. Мы можем испор-
тить репутацию нашей компании, продолжая брать деньги с клиентов
за работу, которая не приносит положительных результатов. Поэтому
я предлагаю запустить специальный проект, который позволит опреде-
лить, какие преимущества получают клиенты благодаря нашей работе.

Агрессивная: Вопрос — Ситуация — Развитие Ситуации


Каким образом можно удостовериться, что консультации по вопро-
сам диверсификации остаются важной составляющей нашего спектра
услуг? За 5 лет объем такого рода консультаций возрос на 40%, но у
нас нет практически ни одного примера, подтверждающего, что они
принесли клиенту положительные результаты, которых бы он не смог
добиться самостоятельно. Мы рискуем потерять эту долю рынка, если
не примем соответствующие меры.
Поэтому я предлагаю немедленно запустить специальный проект,
чтобы выяснить, как можно улучшить наши знания в этой области
и гарантировать тем самым значительную выгоду нашим клиентам.

Что необходимо знать о Главном Уровне?


На Главном Уровне не просто дается ответ на Вопрос, следующий из
Главного утверждения, — на нем описывается план документа. Если
документ объемный, то утверждения Главного Уровня необходимо
расположить посредине страницы, как это показано на рис. 12. После
этого можно дать заголовок первого утверждения и приступить к его
описанию (см. главу 10).
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 59

Рис. 12
Утверждения Главного Уровня должны быть сформулированы
в начале документа
Название документа

Ситуация

Развитие Ситуации

Главное Утверждение

Первое утверждение Главного Уровня

Второе утверждение Главного Уровня

Третье утверждение Главного Уровня

Первый Заголовок

Формулировки утверждений Главного Уровня должны давать


читателю возможность за полминуты понять ход ваших мыслей.
Так как все то, что описано ниже, лишь раскрывает и поясняет эти
утверждения, читатель сам может решить, читать ли ему далее или
же он готов принять ваши выводы сразу. В любом случае теперь
он знает, о чем идет речь, и может быть уверен, что ниже по тексту
не столкнется с чем-нибудь незнакомым и непонятным.
Если это небольшой документ, состоящий из одного-двух абза-
цев, поясняющих каждое из утверждений, то нет необходимости
повторять эти утверждения в заголовках. Лучше поместить их
в начале абзаца и подчеркнуть, чтобы они были заметны.
Не забывайте, что утверждения Главного Уровня должны пред-
ставлять собой идеи. Иначе ваша вводная часть будет звучать неза-
конченно. Рассмотрим это правило на конкретном примере:

В данной служебной записке описывается разработанная проектной


группой программа о способах увеличения прибыли компании. Данный
документ состоит из шести разделов:
60 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

— Исходные данные
— Принципы программы
— Задачи проекта
— Структура программы
— Ожидаемые результаты
— Факторы успеха

С точки зрения информативности перечисление этих пунктов


бесполезно: они не несут никакой смысловой нагрузки. Читатель зря
тратит время на их прочтение.
В документе не должно быть отдельного раздела под названием
«Исходные данные» или «Введение», так как содержащаяся в нем
информация не принадлежит тому же уровню абстракции, что
последующие утверждения. Если вы будете просто перечислять
факты, то велика вероятность того, что вам не удастся выстроить
четкие индуктивные или дедуктивные рассуждения.
В вышеприведенном примере все идеи перепутаны, и трудно
понять логику их последовательности. Например, «Ожидаемые
результаты», возможно, должны обсуждаться в разделе «Принципы
программы», а «Факторы успеха», по всей вероятности, принадлежат
разделу «Структура программы». Поэтому никогда не перечисляйте
категории — перечисляйте идеи.

Какого объема должна быть вводная часть?

Насколько длинной должна быть нога человека? Достаточно длин-


ной, чтобы достать до земли. Каков вопрос — таков и ответ. Вводная
часть должна быть достаточной для того, чтобы вы и читатель ока-
зались на одном уровне и вы могли взять его за руку и провести по
лабиринтам своих рассуждений.
Как правило, это два или три абзаца, которые образуют струк-
туру, представленную на рис. 12. Ситуация и Развитие Ситуации
обычно состоят из трех-четырех предложений (обычно этого доста-
точно). Примеры во вводной части излишни.
Иногда бывает достаточно одного предложения: «В вашем пись-
ме от 15 января вы спрашивали меня о...». Чем чаще вы общаетесь
с адресатом, тем короче вводная часть. Однако в ней должно быть
достаточно информации, чтобы напомнить о Вопросе.
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 61

Размер вводной части не обязательно зависит от размера самого


письма — скорее он зависит от требований читателя. Что необходи-
мо сообщить ему, чтобы он не только понял вашу основную мысль,
но и захотел прочесть ваш документ полностью?
Вы уже, наверное, поняли, что правильно составить вводную
часть непросто. Действительно, большинство ошибок делается
именно здесь. И чем больше примеров вы прочтете, тем скорее у вас
разовьется чувство, позволяющее определять, когда вводная часть
составлена хорошо, а когда плохо.

Обязательно ли представлять утверждения


Главного Уровня?

Каждое из утверждений Главного Уровня должно быть представлено


согласно той же схеме С — РС — В, которую вы использовали при
составлении вводной части, но в более сжатом виде. Это позволит
вам кратко рассказать читателю историю, которая приведет его к той
же точке, в которой находитесь вы сами. В качестве примера рассмо-
трим статью на тему «Методы управления 90-х» (см. рис. 13).
Структура вводной части здесь имеет следующую форму:

С = Предполагается, что использование метода Х приводит


к результату Y.
РС = Многие используют метод Х, но не могут добиться такого
же результата Y, как лидеры рынка.
В = Как лидерам рынка удается достичь результата Y?
О = Они используют А + В + Х.
Ответ приводит нас к новому Вопросу: «Как, используя эти мето-
ды, добиться результата Y (повышения конкурентоспособности и
прибыли)?» Далее мы получаем утверждения Главного Уровня:

Компании-лидеры рынка:
— используют бенчмаркинг для оценки своей эффективности и произ-
водительности;
— применяют АВМ для оценки реального уровня затрат по каждому
виду производимых товаров и (или) предоставляемых услуг;
— используют TQM в тех процессах, которые способны предоставить
компании новые возможности.
62 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Рис. 13
Утверждения Главного Уровня тоже должны быть представлены
посредством введения

С = TQM* был самым популярным методом управления в 80-х. Он


использовался для снижения затрат, а также улучшения качества
товаров и услуг с целью повышения их конкурентоспособности и
прибыльности.
РС = Большинство компаний использует сегодня некоторые формы
TQM, однако не всегда добивается желаемого результата. А лиде-
рам рынка удается каким-то образом удерживать свою долю и
высокие уровни прибыли.
В = Как? Что лидеры рынка делают лучше, чем остальные компании?

Наряду с TQM лидеры рынка используют такие методы


управления, как бенчмаркинг** и АВМ***.

Они применяют АВМ


Они используют TQM
Они используют для оценки реального
в тех процессах, которые
бенчмаркинг для оценки уровня затрат по каждому
способны предоставить
своей эффективности виду производимых ими
компании новые
и производительности. товаров и (или) предостав-
возможности.
ляемых услуг.

Общий вопрос к каждому из утверждений — «Как это работает?»,


а общее понятие, объединяющее их, — «меры».
Но приступать к их изложению и объяснению еще рано. Для нача-
ла необходимо озаглавить каждое утверждение, затем расположить
этот заголовок на странице таким образом, чтобы он бросался в глаза
читателю, и лишь затем представить само утверждение. Избегайте
следующих формулировок:

* Total quality management — метод всеобщего управления качеством, при котором компа-
ния работает не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом,
включая работу персонала. Прим. перев.
** Метод контроля; внедрение в практику работы организации технологий, стандартов и
методов работы лучших организаций. Прим. перев.
*** Activity-based management — управленческий подход, основанный на учете затрат по
видам деятельности и предполагающий планирование и контроль затрат по видам деятель-
ности (производственным операциям). Прим. перев.
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 63

Бенчмаркинг
Лидеры рынка используют бенчмаркинг для оценки своей эффектив-
ности и производительности. Для этого они:
— измеряют эффективность ключевых процессов;
— сравнивают свои показатели с показателями конкурентов;
— определяют основные причины расхождений.

Правильнее дать заголовок, который более ясно отражает суть


утверждения. Кроме того, читателя нужно подготовить. Для этого
сделайте обзор той информации, которая ему уже известна о бенч-
маркинге. Тем самым вы подведете его к вопросу, ответ на который и
будет указан в вашем утверждении. Например:
Оценка эффективности при помощи бенчмаркинга
С = Представьте, что при помощи TQM вам необходимо сократить
время на обработку кредитной заявки с двух дней до двух часов.
РС = Можно ли предположить, что этого сокращения будет достаточ-
но для повышения конкурентоспособности?
В = Будет ли этого достаточно?
О = Вы сможете это узнать, сравнив ваш показатель с показателем
конкурентов.

Другие утверждения Главного Уровня следует представлять


та ким же образом:
Определение реального уровня затрат
С = Предположим, что результаты бенчмаркинга определили вас как
лидера, на которого равняются другие компании.
РС = Знаете ли вы, во сколько обходятся вам эти преимущества?
В = Как оценить, целесообразно ли производить то, в чем вы лучше
остальных?
О = Проанализируйте свои затраты по видам деятельности, а не по
выполняемым функциям.
Применение методики TQM
С = При помощи бенчмаркинга и АВМ вы определили свои слабые
стороны по сравнению с конкурентами и выявили самые затрат-
ные товары и (или) услуги.
РС = Теперь необходимо оптимизировать процессы по производству
этих товаров и (или) оказанию услуг.
В = Поможет ли в этом TQM?
О = Да, но TQM необходимо использовать в тех процессах, которые
открывают новые возможности.
64 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Основное отличие вводной части всего документа от вводной


части утверждений заключается в глубине излагаемой информации.
Во вводной части документа вы напоминаете читателю о предмете
то, что он уже знает (существующие методы управления); в первом
утверждении Главного Уровня говорите, какое отношение имеет
данный предмет к общему утверждению, а в остальных показываете,
как каждый следующий предмет, который вы собираетесь обсудить,
взаимосвязан с ранее упомянутым.
Итак, основные правила составления вводной части:
1. Введение должно выполнять функцию напоминания, а не пред-
ставления новой информации. Это значит, что в нем необходимо
избегать положений, которые придется доказывать.

2. Введение всегда должно состоять из трех элементов, изло-


женных в повествовательной форме. Это Ситуация, Развитие
Ситуации и Решение. В больших документах необходимо давать
еще и пояснения относительно их структуры. Первые три эле-
мента не обязательно размещать в классической последователь-
ности Ситуация — Развитие Ситуации — Решение, но в любом
случае все они должны присутствовать.

3. Объем вводной части зависит от читателя и предмета. Во


вводную часть должна войти информация, которая позволит
читателю понять, о чем пойдет речь дальше: предыстория про-
блемы, ваша роль в данной истории, какие-либо предваритель-
ные исследования, определение терминов, предположения.
На основе этих элементов и должно быть выстроено повество-
вание.

Я думаю, вы уже поняли, что опорным пунктом вашего докумен-


та является Вопрос, формулируемый в самом начале. Он должен
быть один. Если их несколько, то они должны быть объединены.
Например, вопросы «Следует ли нам выходить на этот рынок? Если
да, то каким образом?» подразумевают, в принципе, один: «Как нам
выйти на этот рынок?» (ведь если ответ на первую часть — «нет», то
вторая уже ни к чему, а если «да», то вы сразу попадаете в верхнюю
часть пирамиды, где поднимается Вопрос «Каким образом?», ответ
на который дается на Главном Уровне).
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 65

Иногда бывает трудно определить Вопрос. В таком случае стоит


подробнее рассмотреть материал, который вы собираетесь включить
в основную часть документа. Какие бы утверждения вы ни хотели
сделать, вы делаете их потому, что читатель, должно быть, знает о
них. Почему он должен знать о них? Потому что они отвечают на его
вопрос. А почему у него должен возникнуть этот вопрос? Потому что
он знает об этой ситуации. Так, начав свои размышления с самого
конца, вы сможете составить убедительную вводную часть, которая
логическим путем приведет читателя к Вопросу.

Примеры часто используемых вводных частей


Чем больше вы напишете документов, тем больше у вас будет опыта в
составлении вводной части, и вскоре вы поймете, что они схожи по своей
структуре и в них обычно дается ответ на один из четырех вопросов:
1. Что мы должны сделать?
2. Как мы должны это сделать / это сделаем / это сделали?
3. Стоит ли нам это делать?
4. Почему это произошло?
Большинство документов составляются для того, чтобы дать
указания, что делать в тех или иных ситуациях. Ведь мы редко
интересуемся лишь причинами случившегося — мы хотим получить
рекомендации относительно дальнейших действий. Исключения
составляют, пожалуй, только те документы, в которых представлены
данные новых исследований.
Тип вводной части, который вы будете использовать чаще всего,
зависит от вашей сферы деятельности. Наиболее часто встречаются
четыре типа:
1. Указания и распоряжения (Что мы должны сделать? Как мы
должны это сделать?)
2. Согласование (Стоит ли нам это делать?)
3. Пояснения (Как мы должны это сделать?)
4. Выбор решения из ряда альтернативных (Что из этого мы должны
сделать?)
66 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Указания и распоряжения

Указания и распоряжения — наиболее распространенный в деловом


мире вид служебных записок. В них вы обращаетесь к кому-либо с
просьбой или требованием что-то сделать. При этом вопрос у читате-
ля возникает сам, и вам не приходится о нем напоминать.
Рассмотрим конкретный пример. Предположим, что вы собирае-
тесь обучить своих торговых партнеров новым способам выкладки
товара. Однако для этого вам нужна информация о конкретных
проблемах, с которыми магазины каждого отдельного района стал-
киваются на сегодняшний день. Структура вводной части вашего
документа будет иметь следующий вид:

С = Мы хотели бы обучить вас новым приемам выкладки


товара.
РС = Для этого, однако, нам понадобится информация о теку-
щих проблемах, с которыми сталкиваются магазины каж-
дого отдельного района.
В = (Каким образом мы можем получить от вас эту информа-
цию?)

Или, если схематично, то:

С = Мы хотим сделать Х.
РС = Вам необходимо сделать Y.
В = Как нам сделать Y?

В данной ситуации нет необходимости формулировать Вопрос


во вводной части: ваш ход мыслей делает его очевидным. Но в любом
случае для себя вы должны четко определить его, иначе дальше
по тексту вы можете отклониться от темы и дать ответ на другой
вопрос.
Вопрос, который возникает у читателя при прочтении данного
документа, — «Каким образом?». Ответом должно быть перечисле-
ние действий, которые необходимо предпринять для решения про-
блемы, описанной в Развитии Ситуации. Всю эту цепочку РС—В—О
можно проследить на рис. 14.
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 67

Рис. 14
При прочтении указания или распоряжения вопрос у читателя
возникает автоматически

С = Мы бы хотели обучить вас новым приемам выкладки товара.


РС = Нам необходима информация о текущих проблемах, с которыми
сталкиваются магазины каждого отдельного района.
В = Каким образом мы можем получить от вас эту информацию?

Подготовить информацию о текущих проблемах


сети магазинов

Каким образом?

К 11 июля выбрать К 15 августа систематизи-


К 10 августа собрать
магазин, в котором будет ровать и проанализировать
необходимую информацию
проводиться анализ информацию

Рассмотрим еще один пример. Предположим, в вашей компании


имеется производственная инструкция, которая постоянно допол-
няется разными работниками. Вы хотите, чтобы все дополнения
вносились по единому образцу:
С = Наша инструкция о порядке выполнения заданий время
от времени должна обновляться. Если каждый будет
делать это по-своему, то разобраться в ней будет сложно.
РС = Чтобы вносимые изменения соответствовали формату
инструкции, все должны руководствоваться одной и той
же методикой.
В = (Что это за методика?)

В данном примере Вопрос также подразумевается, а не формули-


руется прямо. Если представить пример более схематично, получим:
С = Вы делаете Х.
РС = Для этого вы должны использовать Y.
В = Что представляет собой Y?

Согласование платежей

Другой распространенный вид служебных записок — запрос на


согласование платежей. При его прочтении у читателя автомати-
68 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

чески возникает Вопрос: «Должен ли я одобрить этот платеж?», —


то есть прямо формулировать его нет необходимости.
Запросы на выделение денежных средств имеют приблизительно
следующую структуру:
С = У нас есть проблема.
РС = Решение проблемы будет стоить $…
В = (Должен ли я одобрить этот платеж?)

Приведем пример:
С = Как вам известно, за последние 4 года количество работы, выпол-
няемой нашим отделом, ежегодно увеличивалось на 20%. Тем не
менее в соответствии с указаниями главного офиса число сотруд-
ников отдела не превышало 14 человек. В результате им приходится
работать сверхурочно и по выходным, но, несмотря на все их уси-
лия, объем невыполненной работы постоянно растет.
РС = Чтобы выполнить всю накопившуюся работу, нам понадобится 22
недели. К сожалению, мы не в состоянии выполнить это собствен-
ными силами. Но результаты проведенного исследования позволя-
ют утверждать, что мы сможем выполнить всю работу и сократить
сверхурочные часы, установив компьютер стоимостью $...
В = (Должен ли я одобрить расходы на приобретение этого компью-
тера?)
О = Просим сообщить о своем решении как можно скорее.

Чтобы получить согласие на расходование средств, зачастую


дополнительно указывают еще три-четыре причины:

Вам следует одобрить данные расходы, так как:


— ситуация не терпит отлагательства;
— предложенные меры помогут решить проблему (или это лучший из
нескольких вариантов ее решения);
— расходы будут компенсированы (например, за счет планируемой
экономии затрат);
— возможны и другие выгоды.

Первый пункт позволяет в полной мере описать проблему, а второй —


ее решение. В третьем пункте обычно дается финансовый анализ.
Что касается четвертого пункта, то он обычно не является основопо-
лагающим при принятии решения. Другими словами, это не единствен-
ная причина, по которой вы хотите прибегнуть к данным действиям, но,
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 69

поскольку возможен еще какой-то положительный результат, было бы


неплохо выделить и это дополнительное преимущество.
Вот как в данном случае будет выглядеть пирамида.
С = У нас есть проблема.
РС = Решение проблемы будет стоить $…
В = Должен ли я дать согласие на эти расходы?

Согласие на расходование данной суммы

Почему?

Эти меры помогут


решить проблему.
Эти меры
Решение проблемы (Или: «Это лучшее Эти меры выгодны
гарантируют также
не терпит решение из всех с финансовой
ряд других
отлагательства возможных», если точки зрения
преимуществ
были исследованы
и другие варианты)

Пояснения

Зачастую, особенно в консалтинге, приходится писать письма с объ-


яснениями, как решить ту или иную проблему. В этом случае элемен-
тами Главного Уровня являются «этапы» ответа на вопрос «Как?»:
В = Как?
Должны сделать Х

Как?

Способ 1 Способ 2 Способ 3

Заметим, что структура вводной части будет различной в зави-


симости от того, рассказываете вы об абсолютно новых методах или
объясняете, как сделать правильно то, что ваш адресат уже делает.
Пример служебной записки о преобразовании совета директоров,
приведенной в главе 2, относится к первому виду:
С = Должен делать Х.
РС = Не может делать Х, так как его деятельность неправильно
организована.
В = Как правильно организовать его деятельность?
70 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Рассмотрим второй пример. Представьте, что аналитики вашей


компании все время неверно прогнозируют развитие рынка. Вам
необходимо объяснить, как можно улучшить качество прогнозов.
Структура такого документа будет выглядеть следующим образом:
С = Х — система, существующая на данный момент.
РС = Она не работает должным образом.
В = Какие необходимы изменения, чтобы она работала
как следует?

Рис. 15
Отличия между первой и второй системой определяют утверждения
Главного Уровня
Существующая система

Июль Июль

1 2 3
Спрогнозировать Составить полугодовой На ежемесячном
развитие рынка план работ собрании внести в план
необходимые поправки

Рекомендуемая система

Июль Сентябрь

2
Определить
политику склад-
ских запасов

1 3 4 5 6
Спрогнозиро- Спрогнозиро- Составить Перед еже- На собрании
вать возможное вать точное полугодовой месячным окончательно
развитие рынка развитие рынка план работ собранием утвердить план
отдать план на
оценку эксперту

Рекомендуемая структура

Изменить сроки составления прогнозов

Определять объем склад- Приступать к составлению На ежемесячных собрани-


ских запасов для упроще- плана работ не ранее ях вносить необходимые
ния планирования сентября поправки
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 71

Особенность данного вида вводной части заключается в том, что


начинать следует с описания существующей системы (см. рис. 15), а затем
описать новую систему, которая позволит делать более точные прогнозы.
После этого на Главном Уровне объясняются отличия между ними.
Мне хотелось бы подчеркнуть необходимость четкого понимания
обеих систем: существующей и рекомендуемой. Возможно, вы дума-
ете, что отлично знаете их. Но если они не будут описаны и проана-
лизированы во вводной части, велика вероятность того, что в вашем
документе будут упущены важные моменты.

Выбор решения из ряда альтернативных


Часто менеджеры просят своих подчиненных проанализировать
проблему и предложить варианты ее решения. Собственно говоря,
при тщательном исследовании проблемы альтернативных решений
быть не может (см. главу 8): либо то, что вы предлагаете, поможет
разрешить проблему, либо нет.
На самом деле менеджер имеет в виду следующее: «Предоставьте
мне несколько вариантов решения проблемы, если не найдете тот
единственный, который поможет нам разрешить ее полностью».
Таким образом, в своей служебной записке вы перечисляете альтер-
нативные решения только в том случае, если они заведомо известны
читателю (к примеру, обсуждались ранее). В этом случае структура
вводной части определяется легко:
С = Мы хотим сделать Х.
РС = У нас есть несколько вариантов того, как это можно сделать.
В = Какой из них нам наиболее подходит?
Рассмотрим пример:
С = Как вам известно, после заявления о том, что машина 5-105 HP
больше подходит для бурения нефтяных скважин при низких тем-
пературах, наш крупнейший заказчик объявил, что вместо нашей
машины будет использовать модель конкурентов 7 3/4 НР.
РС = У нас есть три варианта решения сложившейся проблемы:
− Снизить цену на нашу модель.
− Совершенствовать нашу модель по образцу модели конкурентов.
− Модернизировать модель 5-105 НР для последующего ее исполь-
зования в узкоспециализированных областях.
В = Какой из вариантов нам наиболее подходит?
72 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Выбрав подходящий вариант, вы можете заполнить Главный


Уровень, на котором объясняется, почему данный вариант предпо-
чтительнее двух других. Самый простой и лучший способ объясне-
ния своего выбора — это перечисление ваших критериев оценки:

Выбран вариант В

Он эффективнее, Он дешевле, Его легче осуществить,


чем варианты А и Б чем варианты А и Б чем варианты А и Б

Если же вариант В не всегда лучше вариантов А и Б, то можно обо-


сновать свое решение, дав оценку каждому из вариантов:

Выбран вариант В

Вариант В устраивает Вариант А нам Вариант Б нам


нас больше всего, но… не подходит, так как… не подходит, так как…

Другими словами, вы указываете основную причину, по которой


выбрали вариант В, и основную причину, по которой отвергли вари-
анты А и Б.
Однако бывает, что ни один из вариантов не обеспечивает желае-
мого результата или вам вообще ничего не приходит в голову. Тогда
возникает соответственно вопрос «Что делать?», а ответом будет
следующее:

Все зависит от того, какого результата вы хотите достичь

Выбирайте вариант А, Выбирайте вариант Б, Выбирайте вариант В,


если вашей целью являет- если вашей целью явля- если вашей целью являет-
ся достижение стабильно ется быстрое получение ся психологический ком-
высокого объема продаж прибыли форт в коллективе
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 73

Заметьте, что здесь речь идет не об «альтернативных вариантах


решения проблемы», а об «альтернативных целях». В этом и состоит
разница.

Примеры введений, часто используемых


в консалтинге
Документы, используемые в консалтинге, отличаются от других
бо л́ьшим объемом и тем, что основная их цель — предоставление
определенного плана действий. В своих служебных записках, отче-
тах, презентациях и предложениях консультант обычно дает ответ
на первые три из четырех вопросов, указанных на рис. 10. О том, как
правильно выстроить структуру консалтинговых документов, под-
робно рассказано в главах 8 и 9. Здесь же я хотела бы кратко рассмо-
треть два наиболее часто встречающихся в консалтинге документа:
— письмо с деловым предложением;
— обзор проделанной работы.

Письмо с деловым предложением

Эти документы имеют большое значение для консалтинговых фирм,


поэтому составляются с особой тщательностью. Большинство
фирм, обращаясь к своим клиентам, используют следующую
структуру:

С = У вас возникла проблема (1-2 предложения, описывающих про-


блему).
РС = Вы решили обратиться за помощью к независимой компании.
В = (Сможет ли эта компания решить ее?)

Конечно же, ответ компании на подразумеваемый ею же вопрос


будет положительным. Затем последуют еще четыре утверждения:

1. Мы понимаем вашу проблему.


2. У нас имеется надежный способ ее решения.
3. Мы обладаем огромным опытом в реализации данного подхода.
4. Заключение договора с нами будет выгодным для вас.
74 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Используя повествовательную форму для изложения Развития


Ситуации и Вопроса, получим следующую вводную часть:

Мы были рады принять участие в обсуждении проблемы выхода вашей


компании на рынок автомобильных запчастей. В данном документе
описано наше предложение, которое поможет вам выбрать наилучший
вариант решения проблемы и разработать стратегию по захвату значи-
тельной доли рынка за короткий срок.

Данная структура предложения используется в основном для


новых клиентов, когда консультант, уделяя значительное внимание
описанию проблемы, хочет показать читателю, что он является экс-
пертом в данной области.
Если вы уже знакомы с клиентом и ваше предложение — лишь
формальность, проблема представляется во вводной части следую-
щим образом (более подробно эта тема освещена в главе 8):
С = У вас возникла проблема (3-4 абзаца, объясняющих про-
блему).
РС = Вы хотите, чтобы консалтинговая фирма помогла вам
решить ее.
В = Какое содействие вы готовы оказать консультантам в
решении проблемы?

Далее вы описываете подход, который будете использовать для


решения проблемы. Рассмотрев этот подход, клиент примет реше-
ние, стоит ли воспользоваться услугами вашей консалтинговой ком-
пании. Такая структура вводной части позволяет вам как составите-
лю документа описать дальше в основной части конкретные примеры
из своего опыта.

Обзор проделанной работы

Этот документ обычно составляется для обсуждения с клиентом


результатов каждого отдельного этапа проекта. Согласно графи-
ку, после завершения каждого этапа вы предоставляете клиенту
отчет о проделанной работе. Рассмотрим структуру первого отче-
та, которая, в принципе, будет такой же и во всех последующих
отчетах:
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ ВВЕДЕНИЯ 75

С = Мы работаем над проблемой Х.


РС = Мы говорили, что на первом этапе нашего анализа опре-
делим, имеет ли место Y. Мы завершили первый этап.
В = Каковы результаты?
После ознакомления с отчетом у клиента появится план дальней-
ших действий. Возможно, он попросит провести дополнительные
исследования или же одобрит полученные результаты и попросит
перейти ко второму этапу. Следующий отчет может выглядеть так:

С = В предыдущем отчете мы говорили, что в вашей компании суще-


ствует проблема неполной загрузки мощностей.
РС = Вы ответили, что эта проблема временная, так как ваш конкурент
собирается вскоре уйти из этого бизнеса. Вы попросили нас
исследовать данный вопрос. Мы закончили наше исследование.
В = (Что вы обнаружили?)
О = Исследование показывает, что вскоре у вас появятся еще более
серьезные проблемы с загрузкой мощностей.

Схематично это можно представить так:


С = Мы сообщили вам Х.
РС = Вы попросили нас исследовать Y, что мы и проделали.
В = Что вы обнаружили?
Надеюсь, что, прочитав данную главу, вы поняли, насколько
важно продумать структуру вводной части. Как было показано, хоро-
шее введение не только привлекает и удерживает внимание читате-
ля, но и упрощает восприятие информации.
Любую ситуацию можно истолковать по-разному. Повествова-
тельная форма придает убедительность той интерпретации, кото-
рую выбрал составитель документа, и удерживает читателя от иной.
Благодаря простой констатации фактов читатель не склонен оспари-
вать идеи автора. Кроме того, повествовательная форма подчерки-
вает заботу автора о читателе, для которого он старается как можно
яснее описать ситуацию.
Глава 5

ИНДУКЦИЯ
И ДЕДУКЦИЯ:
ОТЛИЧИЯ

В
предыдущих главах было продемонстрировано, что документ
станет понятным для читателя лишь тогда, когда идеи в нем
взаимосвязаны, тщательно структурированы и образуют
пирамиду с разными уровнями абстракции, относящимися к одной
мысли.
Идеи в пирамиде связаны тремя способами: снизу вверх, сверху
вниз и параллельно. Утверждение, стоящее в пирамиде над какой-
либо группой идей, обобщает их либо делает из них вывод, а они, в
свою очередь, разъясняют или доказывают его. Внутри группы идеи
располагаются на одном уровне и связаны между собой логически,
причем тип логической последовательности зависит от того, была
группа идей сформирована методом индукции или дедукции.
Чтобы научиться четко выражать свои мысли устно и письменно,
вам необходимо понимать различия между индуктивным и дедук-
тивным методом рассуждения.
На рис. 16 представлены два небольших примера, иллюстрирую-
щих отличия этих двух методов. Дедукция представляет собой после-
довательность суждений «от общего к частному», которая приводит к
выводу, начинающемуся со слов «Поэтому...» или «Следовательно...»;
утверждение, расположенное в вершине пирамиды, подводит итог
всей цепочке аргументов, опираясь на последнее суждение (то есть
дедуктивные суждения последовательно вытекают друг из друга).
Индукция же описывает группу схожих суждений, а затем форму-
лирует заключительное утверждение о том, что общего между ними.
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 77

Рис. 16
Отличие дедуктивного способа аргументации от индуктивного

Дедуктивный способ

Я летаю, потому что я птица

Птицы летают Я — птица Поэтому я летаю

Индуктивный способ

В Польшу вскоре войдут вражеские танки

Французские танки стоят Немецкие танки стоят Русские танки стоят


у польской границы у польской границы у польской границы

Насколько существенно отличие этих методов, будет показано


ниже. Как только вы уловите эту разницу, у вас больше не возникнет
проблем с выбором и применением того или иного метода рассужде-
ния для четкого изложения своих мыслей.

Дедуктивный метод рассуждения


Людям проще мыслить дедуктивно. Однако этот метод слишком гро-
моздок при письменном изложении мыслей. Надеюсь, мне удастся
это продемонстрировать.

Суть метода дедукции

Прежде всего давайте разберемся, что представляет собой дедуктив-


ный метод рассуждений. Обычно под ним понимается умозаключе-
ние в форме силлогизма — доказательства, в котором заключение
следует из двух суждений (большей посылки и меньшей посылки).
Я считаю, что это определение слишком запутанно и не объясняет
принципы применения дедуктивного метода на письме. Попробуем
подойти к этому вопросу с другой стороны.
78 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Представьте процесс дедуктивного рассуждения как систему трех


обязательных элементов:

1. Утверждение о некой реальной ситуации.


2. Утверждение о другой ситуации, связанной с предыдущей и суще-
ствующей параллельно с ней; при этом второе утверждение уточ-
няет либо субъект, либо предикат первого.
3. Вывод, следующий из этих двух ситуаций, существующих одно-
временно.
На рис. 17 показано несколько примеров дедуктивных рассужде-
ний, каждое из которых содержит эти три элемента:

Рис. 17
Элементы дедуктивного рассуждения следуют друг из друга

Следовательно, Сократ
Все люди смертны. Сократ — человек.
смертен.

Цель антимонопольного Поэтому деятельность


Монополия профсоюзов
законодательства — профсоюзов должна
тормозит процессы
стимулирование регламентироваться
производства
процессов производства антимонопольным
и реализации.
и реализации. законодательством.

Компания, отвечающая
Следовательно, при-
этим трем критериям, Компания А отвечает
обретение компании А
считается выгодным всем трем критериям.
выгодно.
приобретением.

Рост объемов
Настоящая структура Следовательно, необхо-
производства является
компании не позволяет димо внести изменения
результатом выполнения
выполнить ни одно в существующую
четырех основных
из четырех требований. структуру.
требований.

Из суждений каждого примера можно вывести заключитель-


ное утверждение: «Так как Сократ — человек, он смертен», или
«Так как профсоюзы ведут себя как монополии, то их деятель-
ность должна регламентироваться антимонопольным законода-
тельством», или «Если вы хотите увеличить объем производства,
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 79

вы должны внести изменения в существующую структуру компа-


нии».
Это классические примеры дедуктивных рассуждений, которые
включают все три этапа. Однако, возможно, иногда вам захочется
опустить какой-либо из этих этапов и объединить несколько суж-
дений, чтобы сократить и упростить процесс аргументации. Это
вполне допустимо, но при условии, что читающий сможет понять ход
ваших мыслей.
Предположим, имеется следующая группа суждений, изложен-
ных дедуктивным методом:

— Объем переработки макулатуры соответствует потребностям вну-


треннего рынка.
— Но мы начали продавать макулатуру другим странам.
— Поэтому теперь у нас наблюдается нехватка макулатуры.
— Нехватка макулатуры ведет к дефициту газетной бумаги.
— Мы испытываем нехватку макулатуры.
— Поэтому у нас дефицит газетной бумаги.

На рис. 18 приводится сокращенная цепочка дедуктивных рассуж-


дений. Вы видите, насколько громоздко такое доказательство, вклю-
чающее все без исключения этапы рассуждения. Это главная причина,
по которой я не рекомендую использовать дедуктивный метод при
составлении письменных документов: он делает простое сложным.

Рис. 18
Дедуктивные суждения могут быть объединены

Дальнейшая продажа макулатуры азиатским странам


может привести к сокращению и без того небольшого
предложения газетной бумаги в Южной Калифорнии

Однако Южная
Предложение макулатуры Калифорния продает Дефицит макулатуры
в Южной Калифорнии макулатуру азиатским усугубит и без того
достаточно для удовлет- странам, что вызвало небольшое предложение
ворения как текущего, ее острый дефицит, газетной бумаги
так и будущего спроса и этот дефицит в Южной Калифорнии
сохранится в будущем
80 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Когда следует использовать дедуктивный метод

Исходя из вышесказанного, я бы посоветовала вам на Главном


Уровне придерживаться индуктивного метода: это облегчит про-
чтение и понимание документа.
Давайте проследим за процессом мышления человека, читаю-
щего доклад, составленный вами с применением метода дедукции.
Предположим, вы хотите сообщить ему, что он должен внести кое-
какие изменения в процесс работы организации. Ваши аргументы
будут выглядеть следующим образом:

Вы должны изменить…

Почему?

Следовательно,
Вот то, что Вот причины
вам необходимо
неэффективно этого
предпринять это

Как?

А1 B1 C1 А2 B2 C2 А3 B3 C3

Чтобы проследить логику ваших рассуждений, читатель должен


для начала понять и запомнить высказывания A1, B1, C1 о том, что
является неэффективным. Конечно, это не так уж сложно. Но потом
ему придется сопоставлять факт А1 с его причиной А2 и удержи-
вать всю эту информацию в голове, пока вы не проделаете то же
самое с В1—В2 и С1—С2. Но и это еще не все. Далее вы предлагаете
ему повторить весь процесс, увязывая на этот раз А1 и А2 с дей-
ствием А3 (что следует предпринять), а потом проделать то же самое
с В и С.
Таким образом, вы не только отнимаете у читателя много вре-
мени на то, чтобы он наконец понял, что ему следует сделать в
понедельник утром, но и заставляете его полностью воспроизвести
ваш процесс мышления. Вы как будто говорите ему: «Я проделал
колоссальную работу, и вы должны об этом знать». Было бы гораз-
до проще, если бы вы представили ту же информацию при помощи
индукции:
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 81

Вы должны изменить…

Как?

А3 В3 С3

Почему?

А1 A2 B1 B2 C1 C2

В отличие от предыдущего примера здесь вы сначала отвечаете на


вопрос «Как?» и лишь потом — на вопрос «Почему?». Хотя суждения
нижних уровней могут излагаться при помощи дедукции, ответ на
Главный Вопрос читатель получает сразу в начале документа, а ниже
может ознакомиться с вашими рассуждениями по каждому из пред-
лагаемых изменений.
Меня часто спрашивают, не является ли дедуктивный метод все
же более убедительным и лаконичным. Для рассуждений – может
быть. Но мы говорим о том, как лучше изложить свои мысли на бума-
ге.
Другими словами, в процессе рассуждения у вас возникает целый
ряд заключений, которые могут быть перечислены в списке реко-
мендаций (рис. 19). Такого рода таблицы позволяют наглядно пред-
ставить все факты, натолкнувшие вас на соответствующие раз-
мышления об их причинах, которые, в свою очередь, позволили вам
сформулировать рекомендации.

Рис. 19
Анализ проблемы всегда проводится с помощью дедуктивного метода

Обнаруженные нами Выводы, сделанные Рекомендации


факты в результате анализа
Вот то, что неэффективно Вот причины этого Вот что следует предпринять
А1 А2 А3
В1 В2 В3
С1 С2 С3

Хотя данные термины — факты, выводы, рекомендации — употре-


бляются часто, на самом деле они довольно условны. Это всего лишь
произвольные названия одного и того же уровня абстракции.
82 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Чтобы сделать вывод из имеющихся фактов, вам придется исполь-


зовать три метода рассуждения: индукцию, дедукцию (оба эти мето-
да вам уже известны) и абдукцию*. Последний метод базируется на
допущениях и используется только тогда, когда вы ищете инфор-
мацию для подтверждения какого-либо своего предположения (см.
Приложение А). Как только необходимая информация найдена, ход
рассуждений меняется на индуктивный.
После того как вы собрали все свои мысли в таблицу, вам остается
лишь решить, в какой форме их представить. Если в дедуктивной, то рас-
полагайте свои суждения в том порядке, в каком они следуют в таблице,
то есть сначала первая колонка, потом вторая и, наконец, третья. Если
же вы хотите представить свои мысли индуктивно, то просто поверните
таблицу на 90 градусов против часовой стрелки и изложите на Главном
Уровне рекомендации, а соответствующие им факты и выводы — ниже.
Основной вопрос здесь заключается в том, с чего начать: сообщить
читающему, почему он должен внести изменения, а затем как это сде-
лать, или же убедить его, что он должен внести изменения, а затем
пояснить почему. Как правило, лучше сначала изложить действие,
так как именно это и интересует читающего. Хотя иногда (в очень
редких случаях) важнее как раз доводы.
Рассмотрим следующие два диалога:

Ситуация 1
Читающий: «Расскажите, как мне сократить затраты?»
Консультант: «Ваши затраты сократить очень легко».
Читающий: «Как?»
Консультант: «Сделайте А, В, С».

Очевидно, что в данном случае пирамида строится по индуктив-


ному принципу:

Ваши затраты легко сократить

Сделайте А Сделайте В Сделайте С

* Силлогизм, где большая посылка является достоверной, а меньшая — лишь вероятной;


сочетает в себе признаки индукции и дедукции. Прим. ред.
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 83

Ситуация 2
Читающий: «Скажите, как мне сократить затраты?»
Консультант: «Забудьте о сокращении затрат, лучше подумайте о про-
даже своего бизнеса».
Читающий: «Почему? Как? Вы уверены? Боже правый!»

В данном случае определенно требуется дедуктивный метод аргу-


ментации.

Забудьте о сокращении затрат, лучше подумайте


о продаже своего бизнеса

Ваша корпоративная
Новые владельцы,
Угроза бизнесу структура не позволит
возможно, справятся
из-за границы растет вам эффективно отреа-
с этой угрозой
гировать на эту угрозу

Другим примером использования метода дедукции на Главном


Уровне может быть ситуация, когда есть опасность, что читающий
не поймет действие без предварительного объяснения. Так, Дэвид
Хертц в своей статье, представленной на рис. 11, счел нужным для
начала объяснить причину выбора данного аналитического подхода
и лишь затем приступил к его описанию. И это действительно облег-
чило восприятие написанного.
Однако эти две ситуации не так уж часты. Для формулировки
утверждения Главного Уровня вы скорее будете использовать индук-
тивный метод. (Обратите внимание: мы говорим именно о Главном
Уровне, а не о более низких.) Дедуктивные доводы легко восприни-
маются лишь в том случае, если они сразу, без развернутых поясне-
ний, дают ответ.

Птицы летают Я — птица Поэтому я летаю

Но если для того, чтобы перейти от первого суждения ко вто-


рому и от второго к третьему, требуется 10-12 страниц, то доку-
мент становится слишком запутанным и непонятным. Поэтому
лучше оставить дедукцию для более низких уровней: там требуется
84 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

меньше пояснений, поэтому дедуктивные доводы звучат лаконичнее


и понятнее.
Прежде чем применять дедукцию на нижних уровнях пирами-
ды, полезно ознакомиться с приведенными на рис. 20 несколькими
примерами допустимых форм рассуждений, которые отличаются от
классических силлогизмов.

Рис. 20.
Формы дедуктивных рассуждений могут отличаться друг от друга

Возврат к нормальным
Пекин стал проводить дипломатическим отно- В силу этого США
более открытую шениям может изменить не могут больше
внешнюю политику политическую обстановку игнорировать Китай
на Дальнем Востоке

Утверждение Комментарий к утверждению Следовательно

Но ученые будут
Ученые готовы
оспаривать новое, Атомная физика Поэтому ученые
принять новые
если оно требует требовала не сразу приняли
теории, если они
изменения изменения принципы
основываются
привычных представлений атомной физики
на старых
представлений

Утверждение Комментарий Комментарий Следовательно


к утверждению к утверждению

Предполагалось, Это привело к


что спрос на услуги Исходя из этого После таких пред- многочисленным
компаний, занима- прогноза анали- варительных рекомендациям
ющихся розливом тики предсказали оценок цена акций по заключению
напитков Coca- рост доходов возросла долгосрочных
Cola, возрастет сделок

Утверждение Комментарий Следовательно Следовательно


к утверждению

Когда в стране существу-


Следовательно, решение
ет централизованное Поэтому реальной вла-
социальных и экономи-
планирование, все реше- стью обладают только
ческих вопросов зависит
ния принимаются государственные
от государственных
представителями чиновники
властных структур
государственной власти

Утверждение Следовательно Следовательно


Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 85

Выстраивая дедуктивную цепочку, необходимо следовать двум


правилам: а) в дедуктивном доказательстве нельзя использовать
более четырех суждений; б) нельзя использовать более двух сужде-
ний типа «следовательно». Конечно, вы можете не соблюдать эти два
правила, но тогда группы суждений будут слишком объемными и
запутанными.

Индуктивный метод рассуждения


Изложение идей на основе индуктивного метода — непростой про-
цесс, требующий творческого подхода. Вы объединяете различные
идеи, события, факты, в чем-то схожие друг с другом, в одну группу
и формулируете утверждение относительно их общности. Но пользо-
ваться этим методом нужно с осторожностью.
В примере о танках, приведенном на рис. 16, описанные события
были истолкованы как воинственные действия против Польши.
Поэтому был сделан вывод о том, что территория Польши в скором
времени будет захвачена другими странами. Однако с тем же успе-
хом эти события можно истолковать и как подготовку союзников
Польши к нападению на другие страны Европы.
Итак, чтобы научиться мыслить индуктивно, вам необходимо
применять следующие два принципа:
— объединение суждений в группу;
— исключение тех суждений, которые не вписываются в эту
группу.
О том, как оперировать этими двумя принципами, будет подробно
рассказано в главе 6. Здесь же мы постараемся разобрать только их
основы, чтобы научиться четко различать метод индукции и метод
дедукции.

Суть индуктивного метода

Ключевым приемом индуктивного метода является определение


общего слова – родового понятия для всех суждений группы. Этим
словом всегда будет существительное во множественном числе
(например, в примере с Польшей это «воинственные действия» или
«приготовления к нападению»).
86 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

Если вы посмотрите на рис. 21, то заметите, что каждую группу


суждений можно описать общим существительным во множествен-
ном числе: «действия», «проблемы». Обратите также внимание, что
ни одно из суждений не является лишним в своей группе и подходит
по смыслу своему родовому понятию.

Рис. 21
При индукции объединяются схожие суждения

Усовершенствовать процессы, когда сотрудники работа-


ют непосредственно у клиента

Создание меньшей группы


Рациональное Предоставление клиентам
сотрудников, которые
распределение сотрудников соответствующей
обладают большими
между клиентами информации
навыками

Действия

В будущем совместная собственность может прине-


сти ряд проблем вам и вашей семье

Может
не соответствовать Может повлечь
Может увеличить Может усложнить
вашим желаниям, необходимость
сумму налога бракоразводный
которые вы хотели уплаты налога
на наследство процесс
бы указать в своем на дарение
завещании

Проблемы

После того как определено родовое понятие, необходимо проверить


вашу аргументацию. Для этого надо к каждому суждению поставить
вопросы и посмотреть, дает ли главное утверждение ответ на каждый
из них. (Например, можно ли утверждать, что увеличение налога на
наследство станет проблемой для самого наследника? Да, конечно,
это его не обрадует.)
Для сравнения рассмотрим два примера, приведенных на рис. 22.
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 87

Рис. 22.
Вывод не должен выходить за рамки группы суждений

Менеджеры плохо управляют,


потому что они сознательно…

Не решаются Пренебрегают
Отказываются
отказаться основными
реально Игнорируют Пренебрегают
от убыточных принципами
взглянуть критику деталями
видов дея- политики
на факты
тельности компании

Примеры плохого управления

Если менеджеры не желают взглянуть реально на факты, игнори-


руют критику и т.д., можно ли сделать вывод, что они плохо управля-
ют из-за того, что делают это все сознательно? Конечно нет. Данные
рассуждения неверны.

Анализ всех расходов позволит найти пути


повышения прибыли

Низкий уровень Большое количество Высокие цены


производительности сверхурочных часов на продукцию

Показатели

Верен ли вывод о том, что можно увеличить прибыль при низ-


кой производительности труда, больших объемах сверхурочной
работы и завышенных ценах на продукцию? Возможно, но я бы
скорее назвала три или четыре абсолютно других показателя. В
этом примере связь между конечным утверждением и тремя суж-
дениями слишком абстрактна. Конечное утверждение не содер-
жит конкретного вывода, который бы касался только этих трех
утверждений.
На самом деле в данном случае мы имеем дело с дедуктивным рас-
суждением, ошибочно представленным как индуктивное. Ход мыс-
лей должен быть таков: низкая производительность труда привела к
88 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

увеличению сверхурочного времени, что обусловило неконкуренто-


способность цен. Таким образом, конечное утверждение необходимо
было бы сформулировать следующим образом: «Наши цены так
высоки из-за низкой производительности труда».
Всякий раз, когда вы располагаете лишь одним доказательством
чего-либо, необходимо использовать дедуктивный метод.

В чем отличия

Я думаю, вы уже поняли, как сильно отличаются дедукция и индук-


ция, и теперь сможете легко определить разницу между ними.
Помните, что при дедукции второе суждение должно уточнять
субъект или предикат первого. Если этого не наблюдается, значит,
данное рассуждение построено по индуктивному принципу; чтобы
проверить его правильность, попробуйте объединить его элементы с
помощью общего родового понятия.
В качестве примера приведу два так называемых дедуктивных
заблуждения:

Все коммунисты являются сторонниками общедоступной медицины.


Некоторые члены правительства являются сторонниками общедоступ-
ной медицины.
Следовательно, некоторые члены правительства являются коммуни-
стами.
Все кролики быстро бегают.
Некоторые лошади быстро бегают.
Следовательно, некоторые лошади на самом деле — кролики.

Я думаю, вы обратили внимание, что в обоих случаях второе


суждение никак не комментирует первое, поэтому их нельзя
связать дедуктивно. Вместе с тем в обоих случаях второе утверж-
дение вводит новое действующее лицо (существительное во мно-
жественном числе). Как вы уже знаете, группировка схожих суж-
дений под общим существительным во множественном числе есть
не что иное, как метод индукции. Таким образом, здесь смешаны
два метода.
Еще один пример. Предположим, я говорю вам:

Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском


рынке.
Глава 5. ИНДУКЦИЯ И ДЕДУКЦИЯ: ОТЛИЧИЯ 89

Можете ли вы определить, какое из представленных ниже суж-


дений связано с данным высказыванием индуктивно, а какое дедук-
тивно?

Тот факт, что на китайский рынок скоро выйдут американские бизнес-


мены, совершенно точно побудит японских бизнесменов к дальнейшей
активизации деятельности.
Американские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском
рынке.

Совершенно ясно, что в первом случае связь дедуктивная, а во


втором — индуктивная.
Заметьте, что в индуктивных суждениях вы обычно сохраняете
субъект и изменяете предикат или, наоборот, оставляете неизмен-
ным предикат и изменяете субъект. Например, вы могли бы сказать:

Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском рынке.


Американские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском
рынке.
Немецкие бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском
рынке.
Инвестиционные потоки направлены в Китай.

Или же:

Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском рынке.


Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на индийском
рынке.
Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на корейском
рынке.
Японские бизнесмены активно расширяют свое присутствие в Юго-
Восточной Азии.

Возможен и третий вариант:

Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на китайском


рынке.
Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на исландском
рынке.
Японские бизнесмены расширяют свое присутствие на перуанском
рынке.

Что общего между Китаем, Исландией и Перу, кроме того, что


японские бизнесмены выходят на эти рынки? Ничего. Эти факты
90 Часть I. ЛОГИКА В ПИСЬМЕ

никак не связаны друг с другом, и из них невозможно сделать общий


вывод. Это просто новости. А в составляемых вами документах вы
ведь хотите изложить свои рассуждения, а не новости.
Очень важно помнить о различии между констатацией фактов
и рассуждением. Многие полагают, что любой достоверный факт
может быть включен в основной текст документа. Но в главе 1 мы
уже говорили: утверждение может быть включено в документ лишь
в том случае, если оно помогает пояснить или доказать утверж-
дение, стоящее на более высоком уровне пирамиды. Утверждение
более высокого уровня, в свою очередь, можно вывести из группы
суждений лишь тогда, когда суждения должным образом связаны
друг с другом, то есть связаны либо индуктивно (общий субъект
или предикат), либо дедуктивно (последующее суждение вытекает
из предыдущего).
Часть II

ЛОГИКА
В РАССУЖДЕНИЯХ
ВВЕДЕНИЕ

В
первой части вы познакомились с «золотыми правилами»
составления документов. Даже при отсутствии большого
опыта вам должно быть достаточно этих знаний для опре-
деления общей структуры своих рассуждений. Вы легко сможете
представить себе следующее: Предмет обсуждения, Вопрос, инте-
ресующий читающего, текущую Ситуацию и ее Развитие, основное
утверждение, а также утверждения Главного Уровня. Затем, исполь-
зуя «диалог» с читателем, вы без затруднений определите идеи ниже-
стоящего уровня.
Определив эти идеи, не спешите развивать мысль дальше.
Сначала запишите их, а потом внимательно перечитайте. Вполне
вероятно, вы обнаружите, что совершили одну из двух весьма рас-
пространенных ошибок:
— привели ряд не связанных между собой утверждений.
Поскольку их можно было отнести к одному родовому поня-
тию («десять этапов» или «пять проблем»), вы расценили их
как схожие, абсолютно забыв о необходимости логической вза-
имосвязи между ними;
— поместив несколько идей в одну группу, вывели из них утверж-
дение, которое не несет никакой существенной информации
(«У компании пять проблем»).
Привычка представлять перечисления широко распространена.
Но останавливаться на них допустимо лишь в том случае, когда вам
ВВЕДЕНИЕ 93

нужно описать что-либо в мельчайших подробностях. Если же вы


имеете дело с рассуждениями, то необходимо убедиться, что выска-
зывания каждой группы логически взаимосвязаны, и после этого
сформулировать утверждение, которое передает эту логику.
Критический анализ идей при их группировке требует немало
времени и усилий. Именно поэтому им часто пренебрегают, забывая,
что он является основой мыслительного процесса. В результате вы не
можете выразить то, что хотели бы, и, что еще хуже, сами не понимае-
те до конца суть своих рассуждений. Таким образом вы не только зря
тратите свое время, но и не достигаете желаемых результатов.
В качестве примера приведу два списка проблем, касающихся
одной и той же ситуации.
Оригинал:

Клиенты недовольны системой отчетности по показателям продаж


и складских запасов:
1. Отчеты составляются недостаточно часто.
2. Данные по складским запасам недостоверны.
3. Данные по складским запасам поступают с опозданием.
4. Данные по складским запасам невозможно сопоставить с данными о
продажах.
5. Клиенты хотят, чтобы форма отчетов была улучшена.
6. Клиенты не хотят видеть в отчетах бесполезные сведения.
7. Клиенты хотят, чтобы вся отчетная информация была представлена в
одном формате, без разделения ее на более важную и менее важную.
8. Клиенты хотят, чтобы отчеты позволяли уменьшить количество рас-
четов, производимых ими вручную.

Исправленный вариант:

Ежемесячный отчет об объемах продаж и складских запасах совер-


шенно бесполезен:
1. Он содержит недостоверные данные.
2. Формат отчета очень громоздкий.
3. Несвоевременное составление отчета не позволяет использовать
представленные в нем данные на практике.

Согласитесь, для принятия решения по проблемам, перечислен-


ным в первом списке, потребуется намного больше времени. В данной
94 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

части рассматриваются приемы, используемые для лаконичной и


верной группировки. Это, во-первых, поиск логики, объединяющей
группу идей и определяющей последовательность их изложения
(подробнее об этом вы прочитаете в главе 6), а во-вторых, выделение
главного смысла этой группы идей — так называемый индуктивный
скачок (об этом рассказывается в главе 7).
Данные приемы образуют вместе то, что я называю «трезвыми
рассуждениями». Ими нелегко овладеть, но это основополагающие
для процесса мышления навыки. Поэтому я настоятельно советую
вам запастись терпением и разобраться в этих приемах.
Глава 6

УСТАНОВЛЕНИЕ
ЛОГИЧЕСКОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

О
дно из золотых правил составления документов гласит:
идеи любой группы должны быть выстроены в логической
последовательности. Тогда они действительно будут свя-
заны друг с другом, и ни одна не будет упущена из виду. Другими
словами, вы можете сгруппировать идеи, которые назовете «эта-
пами», однако, не расположив их одну за другой в порядке следо-
вания (первая, вторая, третья), вы не будете уверены в том, что все
эти идеи характеризуют один и тот же процесс и ни одна из них не
упущена.
Установление логической последовательности в дедуктивном
доказательстве не вызывает особых проблем, так как она определя-
ется самой его структурой. Однако в случае с индуктивной группи-
ровкой вы сами должны выбрать порядок изложения. Поэтому вам
необходимо научиться этому.
Последовательность, в которой вы записываете свои мысли, не
должна быть случайной. Она определяется на основе анализа логи-
ческих взаимосвязей между идеями.
Рассмотрим три различные ситуации, каждой из которых прису-
ща своя логика последовательности:
1. Три способа решить проблему.
2. Три ключевых фактора успеха отрасли.
3. Три проблемы компании.
96 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Для установления связей между идеями необходимо провести


логический анализ. Выбранная последовательность должна отра-
жать аналитический процесс, результатом которого стало объеди-
нение идей в группу. Человеческий мозг способен всего на три вида
аналитической деятельности такого рода (рис. 23).

Рис. 23
Основополагающее слово группировки
определяет последовательность идей

1. Определить меры, необходимые действия = хронологическая последовательность

Результат

Мера 1 Мера 2 Мера 3

2. Разделить систему на составляющие = структурная последовательность

Компания X YZ

Подразделение А Подразделение В Подразделение С

3. Систематизировать схожие вещи = сравнительная последовательность

Множество
проблем

Данные три про- Все остальные


блемы проблемы

1. Определение мер, необходимых для достижения желаемого резуль-


тата. Когда вы советуете читающему предпринять какое-либо
действие (скажем, уволить менеджера по продажам или возложить
ответственность за прибыль на региональные представительства),
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 97

вы предполагаете, что оно приведет к желаемому результату. То


есть вы сначала определили цель, а затем меры для ее достижения.
Когда для достижения результата необходимо осуществить
несколько действий, то они образуют единый процесс или систе-
му. Этапы этого процесса обычно можно совершить лишь один за
другим. Поэтому их совокупность подчиняется хронологической
последовательности, а итогом этой группы действий всегда явля-
ется некий результат.
2. Разделение системы на составляющие. Вы сталкиваетесь с этим
приемом при создании схемы организационной структуры ком-
пании или изображении структуры отрасли. К примеру, при
определении ключевых факторов успеха какой-либо отрасли
прежде всего вы должны представить себе ее структуру и лишь
после этого определить, что должно быть предпринято для
достижения успеха в каждой ее составляющей. Таким образом,
общая группа ключевых факторов успеха будет составлена в
той же логической последовательности, что и составляющие
структуры отрасли. Это и есть структурная последователь-
ность.
3. Классификация. На самом деле утверждение о том, что у компа-
нии есть три проблемы, не совсем верное. Проблем на самом деле
гораздо больше, но выделены только три наиболее важные, и все
они имеют какой-то особый признак, выделяющий их из осталь-
ных. (Например, проблемы, возникающие в результате отказа от
передачи полномочий.)
Все три проблемы схожи по этому признаку, но все же отлича-
ются друг от друга, так как он выражен в них в разной степени.
Следовательно, их можно упорядочить по степени выраженности
этого признака, выбранного вами для определения этих про-
блем как первоочередных. Такую последовательность называют
по-разному: сравнительная последовательность или последова-
тельность по степени значимости.
Эти виды последовательностей могут использоваться по отдель-
ности или в сочетании друг с другом, но наличие по крайней мере
одного из них является обязательным. Другими словами, каждо-
му аналитическому процессу (или их сочетанию) соответствует
98 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

какая-либо из этих трех логических последовательностей. Если


вам не удается обнаружить логику, значит, группировка неверна.
А теперь я расскажу немного подробнее о каждой логической
последовательности и о том, как использовать их для проверки
своих рассуждений.

Хронологическая последовательность
Хронологическая последовательность наиболее проста для понима-
ния, так как используется чаще всего: вы представляете меры, кото-
рые нужно предпринять для достижения требуемого результата, в
том порядке, в котором их следует реализовывать.
Идеи одной группы могут представлять собой либо реальные
меры, либо предложения (рекомендации, цели). Они также могут
быть изложены в форме выводов, к которым вы пришли в результате
размышлений. При построении идей в хронологической последова-
тельности можно выделить две типичные ошибки: во-первых, неспо-
собность отличить причину от следствия (то есть меру от самого
результата), и во-вторых, непонимание реального процесса, который
лежит в основе размышлений.

Как отличить причину от следствия


Наиболее распространенной проблемой является неумение отли-
чить причину от следствия. Как уже говорилось, для достижения
желаемого результата иногда необходимо осуществить комбинацию
различных действий, и если она сильно разветвлена, то возникает
множество причин и следствий. Для наглядности давайте рассмо-
трим список мер, которые были предложены одной фирме для повы-
шения производительности:

На первом этапе следовало бы предпринять следующие меры:


1. Провести опрос ключевого управленческого и контролирующего пер-
сонала.
2. Проследить и задокументировать все операции и процессы.
3. Определить самые важные функции.
4. Проанализировать организационную структуру.
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 99

5. Разобраться в предоставляемых услугах и критериях оценки произ-


водительности.
6. Оценить уровень производительности основных бизнес-процессов.
7. Определить проблемы и их причины.
8. Определить и обосновать возможные области повышения произво-
дительности труда.

Во-первых, данная группа содержит слишком много идей, что


затрудняет их восприятие. (Вспомните о магическом числе семь.)
Обычно я рекомендую уменьшать число идей одной группы до
четырех-пяти: в более обширной группе идеи могут оказаться не свя-
занными между собой, и часть вашего рассуждения станет неясной.
(Например, некоторые из десяти заповедей говорят о грехе против
Бога, а другие — о грехе против человека, однако, читая их вместе, мы
не замечаем этого существенного различия.)
Во-вторых, если бы все эти действия предпринимались в той
последовательности, в которой они изложены, они привели бы
исполнителя в растерянность, поскольку относятся к разным уров-
ням абстракции: некоторые из них на самом деле входят в состав
других. То есть перед нами набор мини-процессов, являющихся
частью общего процесса. Если их не структурировать, то стано-
вится очень сложно проследить всю систему предлагаемых мер по
достижению желаемого результата. В действительности автор имел
в виду следующее:

На первом этапе мы определим потенциальные возможности повыше-


ния производительности:
1. Определим самые важные функции компании (3):
— проведем опрос ключевого персонала (1);
— проследим и задокументируем все операции и трудовые процес-
сы (2);
2. Определим проблемы, которые возникают при выполнении этих
функций (7):
— определим организационную структуру (4);
— разберемся в предоставляемых услугах и критериях оценки про-
изводительности (5);
— оценим уровень производительности (6).
3. Предоставим рекомендации по внедрению возможных изменений (8).
100 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Теперь автор может проверить, подходят ли перечисленные им


меры для решения возникшей проблемы и не упустил ли он что-
нибудь. Например, достаточно ли этих трех мер для определения
потенциальных возможностей повышения производительности?
Если я проведу опрос ключевого управленческого персонала, про-
слежу и задокументирую все операции и трудовые процессы, смогу
ли я определить самые главные функции компании?
Чтобы правильно определить причинно-следственные связи, пред-
ставьте себе, как вы сами будете совершать описанные вами действия
и чего достигнете в результате каждого из них. Т.е. определите, долж-
ны ли вы совершать то или иное действие до того, как перейдете к
следующему, или для того, чтобы перейти к следующему.
Умение представить процесс сэкономит ваше время, так как вы
быстро сможете оценить, удалось ли вам в своем перечислении пере-
дать именно то, что вы имели в виду. Например:

При стратегическом планировании необходимо учитывать временной


цикл:
1. Осознание потребности.
2. Разработка стратегии по созданию соответствующего товара или
услуги.
3. Реализация стратегии.
4. Выведение товара или услуги на рынок и быстрый рост.
5. Замедление роста, зрелость рынка.
6. Приток денежных средств.
7. Упадок/спад.

Чтобы проанализировать данный пример, нужно для начала


ответить на вопрос: понимаете ли вы описанный процесс? Поставьте
себя на место исполнителя и представьте, как вы последовательно
предпринимаете одно действие за другим: «Сначала я определяю
потребность, затем разрабатываю стратегию, затем реализую ее…».
И вот тут возникает проблема.
Оказывается, автор объединил в одну группу меры, которые пред-
принимает компания (1, 2, 3), и их результаты (4, 5, 6, 7). Если вы
внимательно рассмотрите результаты, то поймете, что пункты 4, 5, 7
отображают классическую кривую жизненного цикла товара:
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 101

Замедление Зрелость
роста

Быстрый
рост
Выведение Упадок/
на рынок спад

В пункте 4 автор, похоже, имел в виду оценку реакции рынка,


обусловленную первыми тремя пунктами. Таким образом, остается
еще один лишний пункт (6) — приток денежных средств. Однако это
всего лишь одна из характеристик стадии насыщения рынка, так что
этот пункт можно вообще исключить. Теперь список выглядит сле-
дующим образом:

При стратегическом планировании необходимо учитывать временной


цикл:
1. Осознание потребности.
2. Разработка стратегии создания соответствующего товара/услуги.
3. Реализация стратегии.
4. Оценка реакции рынка.
5. Изменение стратегии в соответствии с реакцией рынка.

Определение процесса, лежащего в основе рассуждений

Понимание того, что вы говорите о реальном процессе, может быть


весьма полезным для внесения ясности в ваши высказывания. Очень
часто люди приводят ряд утверждений, которые лишь намекают на
то, что они хотели выразить. Например:

Определение компании…
1. В большой степени опирается на работу маркетингового отдела:
— сегментация потребителей;
— сегментация поставщиков.
2. Подвергается изменениям с течением времени:
— начальные/конечные стадии жизненного цикла товара;
— динамика конкурентоспособности.
3. В рассматриваемой отрасли не обязательно является единственной
в своем роде.
4. Находится под влиянием собственных слабых и сильных сторон.
102 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Даже несмотря на то, что во главе данной группы идей отсутству-


ет обобщающее утверждение, можно с уверенностью предположить,
что их что-то объединяет. Попытавшись представить себе реальную
последовательность (сегментация, отслеживание изменений на рынке,
оценка собственного положения), вы увидите, что основная мысль
явно связана с описанием положения компании на рынке. Таким обра-
зом, вы можете сформулировать ваше высказывание более четко:

Для оценки положения вашей компании на рынке необходимо провести


тщательный анализ:
1. Определить сегменты рынка.
2. Оценить вашу конкурентоспособность в каждом сегменте.
3. Проследить изменение вашего положения на рынке с течением вре-
мени.

Теперь автор может точно определить, не пропустил ли он каких-


либо важных пунктов. В данном случае список достаточно полный.
Таким образом, путем рассуждений вы можете сформулировать
вопросы для проверки цепочки рассуждений. Представьте, к при-
меру, что к вам пришел ваш коллега, показал свой доклад и спросил:
«Как ты думаешь, подойдет?» Вы берете его доклад и читаете:

Традиционная схема оценки инвестиционного проекта — сравнение


будущего дохода с возможными затратами:
1. Часто эта методика не обоснована технически.
2. В ее основе лежит слишком упрощенная концепция.
3. Она приводит к принятию неправильных решений.

Изучив последовательность, вы заметите, что автор не учел хро-


нологию. Последнее утверждение следовало бы поместить перед
списком в качестве главной мысли, так как оно является следствием
из двух других.
Традиционная схема оценки инвестиционного проекта приводит к при-
нятию неправильных решений:
1. В ее основе лежит слишком упрощенная концепция.
2. Она часто не обоснована технически.

Кроме того, вы должны были представить себе реальный процесс


оценки проектов.
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 103

Разработать Разработать методику,


Применить методику
подходящую концепцию основанную
на практике
оценки на этой концепции

Теперь видно, что в своем докладе автор комментирует первую и


вторую части процесса, но не касается третьей. Возможно, с внедре-
нием методики нет никаких проблем или же, что вероятнее, он просто
забыл написать об этом. Но вы, проанализировав ход его рассужде-
ний в обратном направлении вплоть до исходной проблемы, знаете,
что необходимо проверить, указан ли в докладе ответ на вопрос «Есть
ли проблемы с применением этой методики?».
Иногда вы будете сталкиваться с тем, что хронологическая после-
довательность устанавливается в уже существующей структуре,
в которой определены составляющие и их порядок. Поэтому давайте
рассмотрим структурную последовательность.

Структурная последовательность
Что именно понимается под структурной последовательностью? Это
порядок описания какой-либо структуры, которую можно изобра-
зить посредством диаграммы, карты, рисунка, фотографии и т.п. Она
может быть реальной или абстрактной, предметом или процессом.
Самое главное — при описании она должна быть правильно разделе-
на и должна отображать все свои составляющие.

Создание структуры

Когда вы делите целое на части, вы должны убедиться, что выделен-


ные вами составляющие:
1. Взаимно исключают друг друга.
2. Взятые вместе, исчерпывающе характеризуют предмет.
Этим признакам я дала аббревиатуру МЕСЕ (Mutually Exclusive,
Collectively Exhaustive) . Я уверена, что вы используете эту концеп-
цию всякий раз, когда создаете организационную структуру компа-
нии (см. рис. 24).
«Взаимоисключение» означает, что в подразделении по произ-
водству предметов домашнего обихода не дублируются процессы,
происходящие в подразделении по производству шин, а процессы
104 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Рис. 24
Путем деления группы на элементы можно получить
взаимоисключающие составляющие, которые в совокупности
исчерпывающим образом характеризуют предмет

Компания Akron Tire and Rubber

Подразделение Подразделение
Подразделение
по производству предметов по производству
по производству шин
домашнего обихода спортивного инвентаря

Иссле- Марке- Произ- И М П И М П


дования тинг водство

подразделения по производству спортивного инвентаря отличны


от процессов других подразделений. Иными словами, в структуре
исключены какие-либо повторы. «Исчерпывающим образом» озна-
чает, что в компании Akron Tire and Rubber нет ничего такого, что не
было бы представлено в трех вместе взятых подразделениях. То есть
в описании ничего не упущено.
Если вы должны описать какую-нибудь структуру, то можете
быть уверены, что применение данных правил позволит сделать это
наилучшим образом.
Итак, структурная последовательность означает, что вы описы-
ваете каждую составляющую структуры по порядку их следова-
ния на схеме. Но откуда вам знать, в какой последовательности их
располагать? Этот вопрос возникает довольно часто при создании
организационной структуры компании. Ответ: последовательность
должна отражать принцип, использованный для определения самих
элементов.
Существует три основных способа деления структуры организа-
ции: по видам деятельности (например, исследования, маркетинг,
производство), по месту осуществления деятельности (например,
Восточный регион, Средний Запад, Запад) или по сфере деятельности,
связанной с определенным товаром, рынком или клиентом (например,
шины, предметы домашнего обихода, спортивный инвентарь).
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 105

− Если в основе деления лежит вид деятельности, отражающий какой-


либо процесс, то используется хронологическая последовательность.
− Если в основе деления лежит местоположение, то составные части
располагают в структурной последовательности, согласно их гео-
графическому расположению.
− Если в основе деления лежит сфера деятельности, связанная с
отдельным товаром или рынком, то последовательность будет срав-
нительной, независимо от того, какой признак положен в основу
классификации (объем продаж, размер инвестиций и т.п.).
Предположим, для реорганизации структуры муниципальной
власти вы должны составить список ведомств, которые должны
войти в ее состав. По вашему мнению, в компетенцию местных вла-
стей города должны входить:
1. Жилищно-коммунальное хозяйство.
2. Транспорт.
3. Здравоохранение.
4. Образование.
5. Культура и отдых.
6. Охрана окружающей среды.
Перечисление составляющих организовано в порядке убывания
их значимости для населения. Использование такой последователь-
ности (особенно при описании организационной структуры ком-
пании) позволяет удостовериться, что в структуру включены все
составляющие, необходимые для полной характеристики объекта.
Если же требуется описать устройство материального объекта,
ваша задача заключается в анализе принципа его работы и располо-
жении частей в той последовательности, в которой они выполняют
свои функции. Таким образом, если бы вы обсуждали радиолокатор,
то расположили бы его части в следующей последовательности:
1. Модулятор.
2. Излучатель.
3. Антенна со сканирующим устройством.
4. Ресивер.
5. Индикатор.
106 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Модулятор преобразует энергию, а излучатель выдает ее. Антенна


направляет ее в пространство. Натолкнувшись на препятствие, радио-
луч возвращается, улавливается антенной, сканируется и передается
ресиверу, а индикатор, в свою очередь, визуализирует эти сигналы.

Описание структуры

После того как структура определена и зарисована, можно при-


ступать к ее словесному описанию: сверху вниз и слева направо по
схеме, переходя от одной составной части к другой. В такой последо-
вательности можно давать техническое описание любого аппарата.
Однако можно также использовать и «визуальную» последова-
тельность. Для наглядности обратимся к карте Синайского полу-
острова . Вот его описание:

На любой карте Ближнего Востока Синайский полуостров расположен


прямо в центре. Он представляет собой перевернутый равнобедренный
треугольник идеальной формы, острый клин которого, кажется, отсекает
Африку от Азии. В зависимости от политических убеждений его можно
рассматривать в нескольких контекстах: как «восточную руку» Египта, свя-
тую египетскую землю, отделенную Суэцким каналом чуть больше столе-
тия назад от своего отечества; как естественное и логичное продолжение
Израиля в южном направлении, массивное расширение пустыни Негев;
как северный придаток Саудовской Аравии, отделенный от этой необъят-
ной страны узким заливом Акаба; или просто как древний мост, соединя-
ющий Восток и Запад, удобный путь для караванов и армий захватчиков.
(Из журнала The New Yorker от 4 июня 1979 г.,
«Синай: великая и ужасная пустыня», Бартон Бернштайн)
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 107

«Контексты», в которых можно рассматривать Синайский полуо-


стров, приведены в той последовательности, в которой их воспринял
бы читающий, перемещаясь по карте по часовой стрелке, начиная
с верхнего левого угла. Сначала он бы увидел часть Египта, затем
южную территорию Израиля, затем верхнюю часть Саудовской
Аравии. И в итоге он бы проследовал в обратном направлении: с вос-
тока на запад. Таким образом, автор представил, как читающий изу-
чал бы карту Ближнего Востока, и отразил эту последовательность
в своем описании.

Использование структурной последовательности


для внесения ясности в рассуждения

Структурная последовательность, так же как и хронологическая,


может быть использована для выявления ошибок в логических свя-
зях. Вообразите, что вы являетесь главой транспортного ведомства
и вам на рассмотрение представлен следующий перечень рекомен-
даций:

Как нам представляется, задачи таковы:


1. Проверить и проанализировать работу в строительной и ремонтной
службах.
2. Определить гибкость административных и управленческих служб:
способны ли они быстро реагировать на запросы населения и своев-
ременно решать текущие проблемы.
3. Проверить и проанализировать работу служб по составлению про-
ектной документации, проектированию дорог и мостов, охране окру-
жающей среды, выдаче прав на проезд по платным трассам и органи-
зации дорожного движения.
4. Проверить и проанализировать организационную структуру ведом-
ства.
5. Определить слабые и сильные стороны каждой из служб.

Присмотритесь к списку. Пятый пункт на самом деле относится


к каждому из остальных, поэтому его нужно исключить. То, о чем
говорится в оставшихся пунктах, можно представить так:

1. Ремонт.
Строительство.
2. Повседневная работа.
108 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

3. Проектная документация.
Проектирование дорог и мостов.
Охрана окружающей среды.
Выдача прав на проезд.
Организация дорожного движения.
4. Организационная структура.

Если вы попробуете рассмотреть их с точки зрения процесса стро-


ительства дорог, то получите следующие этапы:
1. Проектирование.
2. Строительство.
3. Эксплуатация.
4. Ремонт.

Возможно, автор хотел сказать, что цель данного проекта состоит


в следующем:

Определить, правильно ли организована деятельность ведомства


и управление им, а также не препятствует ли такая структура выполне-
нию четырех его основных функций.

Приведу еще один довольно сложный пример, утверждения кото-


рого практически не связаны друг с другом. Он наглядно иллюстри-
рует ситуацию, когда автор вроде бы имеет некоторое представление
о том, какова должна быть структура его рассуждений, но слишком
нечеткое, чтобы применить его.
Данная служебная записка была составлена одним из сотруд-
ников компании, занимающейся производством безалкогольных
напитков. Компания решила разливать свой продукт не в стеклян-
ные, а в пластиковые бутылки. У нее было два варианта реализации
данного решения: покупать пластиковые бутылки или наладить их
самостоятельное изготовление. Автор списка был против открытия
собственного производства.

Существует ряд внутренних и внешних рисков, а также ряд сдерживаю-


щих факторов, которые делают нежелательными инвестиции в проект
по самостоятельному производству пластиковых бутылок:
1. Технический риск: проблемы с разработкой дизайна.
2. Риск, связанный с защитой окружающей среды: законодательный
запрет на самостоятельное производство одноразовых бутылок.
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 109

3. Ценовой риск: неготовность покупателя платить за тару в период


инфляции (так как стеклянная бутылка подлежит многоразовому
использованию, многие производители напитков не включают ее
стоимость в цену своего товара).
4. Ограниченное применение: а) данный маркетинговый ход не оправда-
ет себя, если мы будем продавать наши бутылки другим производите-
лям напитков; б) могут возникнуть проблемы с правом собственности
в случае продажи наших бутылок другим производителям напитков.
5. Капиталоемкость проекта: период окупаемости данного проекта
будет чрезвычайно длительным.
6. Снижение чистой прибыли за акцию в результате привлечения заем-
ных средств.
7. Краткосрочные затраты на научно-исследовательские и опытно-кон-
структорские разработки.
8. Проблемы с ликвидностью: средства отвлекаются на расширение
бизнеса.
9. Более низкие цены у производителей стеклянных бутылок и (или) более
низкие темпы инфляции в отрасли по производству стекла.
10. Как только мы объявим о выходе на данный рынок, другие произ-
водители пластика в целях устранения конкурентов могут значи-
тельно снизить свои цены, что негативно скажется на прибыльности
инвестиционного проекта (в среднем этот показатель составляет
7—10%).
11. Для рынка по производству тары характерна низкая прибыль, на
нем выживают лишь производители с наименьшим уровнем затрат.
Поэтому при выходе на данный рынок возможно ухудшение показа-
телей соотношения цены к чистой прибыли.

Этот список абсолютно не упорядочен, но его можно привести в логи-


ческую последовательность точно так же, как в предыдущих примерах.
Для начала необходимо внимательно просмотреть список и постарать-
ся понять опасения автора по поводу каждого пункта. Сформулировав
каждый из них своими словами, вы получите следующие элементы:

1. Высокие затраты.
2. Законодательный запрет.
3. Снижение объема продаж или цен.
4. Низкий уровень продаж.
5. Большие объемы инвестиций и низкая прибыль на инвестированный
капитал.
6. Снижение чистой прибыли на акцию.
110 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

7. Высокие затраты.
8. Потребность в заемных средствах.
9. Опасность снижения цен.
10. Опасность снижения цен.
11. Невысокая маржа, низкое соотношение цены к чистой прибыли.

Обсуждая издержки, продажи, цены, инвестиции и прибыльность


инвестиций, бизнесмены всегда основываются на взаимосвязях
между данными элементами. Эти взаимосвязи можно изобразить
при помощи логической древовидной схемы. Сопоставив утверж-
дения автора с элементами схемы, вы поймете, что он хотел сказать
следующее: «Проект негативно скажется на показателе прибыли
на инвестированный капитал».
Продажи/
Выручка (3, 4)

Прибыль  Цена (3, 9, 10)


Прибыль на инве-
стированный : Маржа (11) –
капитал (5)
Инвестиции (5) Затраты (1,7)

Утверждения относительно чистой прибыли на акцию и соотно-


шения цены к чистой прибыли можно сопоставить с элементами дру-
гой схемы, которая приводит нас ко второму заключению: «Проект
негативно скажется на чистой прибыли на акцию».
Чистая прибыль на акцию (6)

Цена акции (6) 

Соотношение цены к чистой прибыли (11)

У нас осталось еще два нераскрытых утверждения: пункт 8 «Нам


придется привлекать заемные средства» и пункт 2 «Риск, связанный
с тем, что мы не сможем продавать нашу продукцию из-за законо-
дательных ограничений на производство одноразовых бутылок».
Утверждение о заемных средствах можно включить в первую схему,
так как для расчета прибыли процентные ставки наряду с другими
затратами вычитаются из выручки (чтобы не усложнять схему, я не
стала изображать на ней отдельно процентные ставки и налоги).
Подведем итог нашим рассуждениям.
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 111

Прежде чем приступать к производству пластиковых бутылок, необхо-


димо все тщательно проанализировать.
1. Если все еще существует запрет на использование одноразовых буты-
лок, мы не сможем заняться данным бизнесом.
2. Даже если такого запрета уже не существует, этот бизнес может
негативно повлиять на нашу прибыль.
— В краткосрочном периоде возможно снижение чистой прибыли на
акцию.
— В долгосрочном периоде возможно снижение прибыли на инве-
стированный капитал.

Теперь, когда основная мысль автора ясна, вы можете более тща-


тельно изучить отдельные утверждения, чтобы убедиться в их обо-
снованности. (Замечу, что прогноз не оправдался, так как данная
компания все-таки занялась производством пластиковых бутылок
и добилась потрясающих успехов. Очевидно, автор упустил из виду
положительные стороны данного проекта.)
Я хочу повторить еще раз: не структурировав рассуждения, нель-
зя утверждать, что они бессмысленны (даже если на первый взгляд
это выглядит именно так). Только установление структуры позволит
определить все недостатки и упущения.

Сравнительная последовательность
Наконец мы подошли к сравнительной последовательности, которую
чаще всего называют последовательностью по степени важности.
Это порядок, в котором в рамках одной группы вы выстраиваете
предметы и понятия, обладающие общим признаком: например, три
проблемы, четыре причины, пять переменных. Именно в подобных
ситуациях чаще всего встречается главная ошибка, о которой я уже
говорила: автоматическое перечисление элементов без учета их вза-
имосвязи.

Правила классификации: как разделить группу элементов


на подгруппы

Когда вы говорите: «Перед компанией стоят три проблемы», вы тем


самым отделяете эти три проблемы от всех других, создавая структуру
из двух взаимоисключающих и исчерпывающих подгрупп (рис. 25).
112 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Рис. 25
Классификация сужает круг рассматриваемых предметов

3000
проблем, стоящих перед
организацией

3 проблемы, которые имеют


общий признак, выраженный в каж-
дой проблеме в разной степени 2997 других проблем

Их взаимоисключение основано на том, что каждая подгруппа


имеет некий признак, присущий только ей. В рамках одной подгруп-
пы вы размещаете все ее элементы по степени выраженности данного
признака: начиная с того, в котором признак выражен наиболее ярко
(если речь идет о значимости, то начиная с самого важного), и далее
по убывающей.
Многие спрашивают меня, обязательно ли всегда на первое место
ставить самое важное утверждение и не эффектнее ли делать наобо-
рот: начинать с наименее важного, чтобы в конце прийти к самому
весомому. Отвечу так: возможно, это и произведет впечатление, но
все же эмоции и логика – разные вещи. Все зависит от целей: если
нужно добиться большего эмоционального воздействия, вполне
допустимо изменить порядок утверждений. В большинстве случаев,
однако, первым стоит наиболее важное из них. Рассмотрим пример.

Система выставления счетов за телекоммуникационные услуги должна


быть максимально удобной:
1. Должна отвечать потребностям клиентов.
2. Должна соответствовать требованиям внутреннего менеджмента.
3. Должна подчиняться внешним правилам.

Хотя система и должна отвечать всем трем требованиям, но после-


довательность их изложения показывает, что на первом месте нахо-
дятся потребности клиента. В данном примере мы имеем следующие
подгруппы:
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 113

Все критерии

Функциональные кри-
терии Другие критерии

Сравнительная последовательность встречается в деловых доку-


ментах реже, чем хронологическая или структурная. Но нельзя
сказать, что не используется вовсе. Человеку от природы свойствен-
но относить предметы к определенным классам (подгруппам). Он
делает это со всем, что видит вокруг, классифицируя не только то,
что обладает общим признаком, но и то, что относится к единому
процессу или единой структуре.

Как определить элементы,


ошибочно включенные в подгруппу?

Умение правильно определить принцип отнесения идей к той или


иной подгруппе поможет вам более ясно формулировать свои мысли.
Допустим, вы читаете такой текст:

Традиционная методика финансовой оценки инвестиционных проектов


дает следующие неверные рекомендации:
1. Корпорации должны инвестировать средства в любые проекты, доходы
от которых будут превышать стоимость инвестированного капитала.
2. Точная оценка рисков и их вероятности — ключевой фактор для
эффективного распределения ресурсов.
3. Планирование инвестиционных проектов и их бюджетирование пред-
ставляют собой два отдельных процесса.
— Бюджетирование относится к компетенции финансовой сферы.
4. Задача менеджеров высшего звена заключается в анализе цифр про-
екта, а не его основополагающих идей.

Кажется, что эти четыре «неверные рекомендации» отражают


общепринятые в корпорациях правила. Но так ли это? Попробуем
представить их в более краткой форме и в качестве результатов, а не
рекомендаций:
114 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Задачами финансового отдела являются:


1. Одобрение инвестиционных проектов.
2. Оценка будущих рисков.
3. Разделение планирования и бюджетирования.
4. Убеждение менеджеров высшего звена в важности анализа цифр.

Теперь ясно, что все пункты, кроме третьего, являются частью


процесса принятия решения, а он предполагает хронологическую
последовательность идей и четкое обобщающее утверждение:

Традиционная методика финансовой оценки инвестиционных проек-


тов может привести к неэффективному распределению ресурсов, так
как согласно этой методике:
1. Оценка рисков является ключевым фактором при выборе инвестици-
онных проектов.
2. Менеджеры высшего звена больше внимания уделяют анализу цифр
проекта, а не его основополагающим идеям.
3. Корпорации, пренебрегая всеми остальными критериями, инвести-
руют средства в любые проекты, доходы от которых, по их расчетам,
превысят стоимость инвестированного капитала.

В данном небольшом примере было несложно найти лишний


пункт. Однако зачастую человек сталкивается с огромным списком
утверждений, которые он классифицирует как «причины» или «про-
блемы», не замечая, что их можно разбить на несколько подгрупп.
Давайте вспомним пример из введения к данной части:

Клиенты недовольны системой отчетности по показателям продаж и


складских запасов:
1. Отчеты составляются недостаточно часто.
2. Данные по складским запасам недостоверны.
3. Данные по складским запасам поступают с опозданием.
4. Данные по складским запасам невозможно сопоставить с данными о
продажах.
5. Клиенты хотят, чтобы форма отчетов была улучшена.
6. Клиенты не хотят видеть в отчетах бесполезные сведения.
7. Клиенты хотят, чтобы вся отчетная информация была представлена
в одном формате, без разделения на более важную и менее важную.
8. Клиенты хотят уменьшить количество собственных расчетов.
Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 115

Прочитайте внимательно все перечисленные пункты и попро-


буйте разбить их на категории, обозначив тип проблемы, обсужда-
емой в каждом пункте (например, проблему «Отчеты составляются
недостаточно часто» можно кратко определить как «Неудобные
сроки»).

Жалоба Тип проблемы

1. Отчеты составляются недостаточно часто


1. Неудобные сроки
3. Данные по складским запасам поступают
с опозданием

2. Данные по складским запасам недостоверны


4. Данные по складским запасам невозможно
сопоставить с данными о продажах 2. Плохо подготовленные данные
6. Клиенты не хотят видеть в отчетах бесполез-
ные сведения

5. Клиенты хотят, чтобы форма отчетов была


улучшена
7. Клиенты хотят, чтобы вся информация была
представлена в одном формате, без разделе- 3. Неудобный формат
ния на более важную и менее важную
8. Клиенты хотят уменьшить количество расче-
тов, производимых ими самими

Теперь понятно, что автор на самом деле сообщает всего о трех


проблемах, связанных с отчетностью: сроки, данные и формат.
В какой последовательности они должны быть представлены? Все
зависит от того, о чем идет речь: о процессе подготовки отчета, про-
цессе его изучения или о процессе решения проблемы. Другими сло-
вами, последовательность зависит от вопроса, на который мы даем
ответ:

Почему существующая
Почему клиентам Как нам решить
система не предоставляет
не нравится этот отчет? эту проблему?
нужную информацию?

2. Она собирает недосто- 1. Отчет выходит слишком 3. Определить, какая инфор-


верные данные поздно мация и в каком виде нуж-
на клиентам
3. Ее отчеты слишком объ- 3. Когда клиенты его получают,
емны они не могут разобраться 2. Проверять, чтобы инфор-
в нем мация была достоверной
1. Отчеты выпускаются ею
слишком поздно, что не 2. Когда клиентам все-таки 1. Контролировать сво-
позволяет использовать удается разобраться, оказы- евременность выхода
данные вается, что данные неверны от четов
116 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Таким образом, идеи можно объединить в группы, если следовать


трем правилам:
1. Определить тип каждого утверждения
2. Сгруппировать утверждения по типам
3. Определить последовательность, в которой должны следовать
группы утверждений

Вот еще один пример:

Причин экономического спада в Нью-Йорке много, и они трудноразре-


шимы. Среди них можно выделить:
1. Самые высокие заработные платы по стране.
2. Высокие тарифы на электроэнергию, аренду и землю.
3. Пробки на дорогах, увеличивающие транспортные издержки.
4. Нехватка площадей под строительство новых предприятий.
5. Высокие налоги.
6. Научно-технический прогресс.
7. Конкуренция со стороны новых экономических центров на юго-запа-
де и западе США.
8. Перенос бизнеса в пригороды.

В данном случае мы снова сталкиваемся с хаотичным перечисле-


нием «причин». Повторим шаги, проделанные нами в предыдущем
примере. Для начала найдем схожие идеи.

Жалоба Тип проблемы

1. Самые высокие заработные платы по стране 1. Высокие издержки


2. Высокие тарифы за электроэнергию, аренду
и землю
3. Высокие транспортные издержки
5. Высокие налоги

4. Нехватка площадей под строительство предпри- 2. Неподходящие территории


ятий
6. Научно-технический прогресс (требующий модер-
низации производства, что не всегда возможно
в черте города)
8. Перенос бизнеса в пригороды

7. Новые центры на юго-западе и западе США 3. Альтернативные варианты


Глава 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ 117

Теперь определим нужную последовательность перечисления


проблем и сформулируем само сообщение. Здесь мы, скорее всего,
имеем последовательность по степени важности, то есть сравни-
тельную:

Причины экономического спада в Нью-Йорке установить несложно:


1. Высокие издержки.
2. Сложные условия для производства.
3. Привлекательность альтернативных вариантов.

Итак, в данной главе я постаралась наглядно продемонстрировать,


как работает правило объединения идей в группы: чтобы убедиться в
обоснованности их объединения, необходимо проверить последова-
тельность, в которой они изложены. Если вы имеете дело с группой
идей, изложенных индуктивно, пробегитесь глазами по странице.
Можете ли вы уловить последовательность изложения (хроноло-
гическая, структурная, сравнительная)? Если нет, то можете ли вы
определить общую характеристику, которая бы объединяла их в
одну группу? Если вы имеете дело с длинным списком, можете ли
вы рассортировать идеи по подгруппам, расположив последние по
порядку?
Убедившись, что группа идей является полной и правильной, вы
можете приступать к формулировке логического заключения. Как
правильно это делать, описано далее в главе 7.
Глава 7

ОБОБЩЕНИЕ
СГРУППИРОВАННЫХ
ИДЕЙ

Н
аконец мы подошли к еще одному золотому правилу: идеи
любого уровня должны обобщать идеи, сгруппированные
ниже, так как выводятся непосредственно из них.
Обобщающее утверждение нетрудно вывести при дедукции:
необходимо подытожить все суждения дедуктивной цепочки, осно-
вываясь главным образом на последнем. Если же вы имеете дело с
группой суждений, связанных друг с другом индуктивно, то задача
главного утверждения — описать эту связь. Таким образом, обобще-
ние сгруппированных идей — завершающий этап мыслительного
процесса.
Зачастую читающий сталкивается с тем, что рассуждение не
доведено до логического завершения. Я уже приводила примеры,
где составитель документа объединяет идеи, имеющие лишь общие,
а не конкретные взаимосвязи. Из-за этого он не может определить
их логическую последовательность и соответственно обобщить.
Но даже если он и выстроит их в логическую цепочку, ему сложно
сформулировать обобщающее суждение, которое должным образом
завершало бы мыслительный процесс. Поэтому многие ограничива-
ются пустым утверждением, не несущим в себе никакого смысла, как
например:
«У компании должно быть три цели».
«В организации существует две проблемы».
«Мы рекомендуем внести пять изменений».
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 119

Я называю эти утверждения пустыми потому, что они не обобща-


ют идеи, сгруппированные ниже, а лишь указывают их тип. В резуль-
тате они оказываются «мертвым грузом».

Избегайте пустых утверждений


Пустые, неинформативные утверждения бесполезны, так как они
не способны заострить на чем-то внимание читателя или слуша-
теля, не могут заинтересовать его; существует даже вероятность,
что он вообще не поймет, что именно вы пытались ему сказать.
В качестве примера приведу диалог, который я однажды услыша-
ла по радио:

Первый ведущий:
— Джон Уэйн считает, что он имеет полное право описать биографию
Сэмюэла Джонсона в силу трех причин: одинаково несчастное дет-
ство, проведенное в Стаффордшире; одинаковое оксфордское обра-
зование; одинаковые литературные предпочтения.
Второй ведущий:
— Я не согласен. Что касается Стаффордшира, здесь можно поспорить.

Все посмеялись, и ведущие продолжили что-то рассказывать.


И в тот момент я подумала: «Нет. Не могу поверить, что я это услы-
шала». Давайте разберемся. Вы включаете радиопередачу и ожи-
даете услышать в самом начале идеи, которые будут обсуждаться
далее. Но вместо этого вам предлагают пустое утверждение, не
несущее в себе никакого смысла («в силу трех причин»). Из него
сложно понять, о чем идет речь. Поэтому, когда дальше вы слышите:
«Одинаково несчастное детство в Стаффордшире…», — вы предпо-
лагаете, что это и есть основное утверждение ведущего. Однако оно
вам неинтересно, и следующие два вы слушаете уже без особого
внимания.
Будь я на месте первого ведущего, я бы сказала так: «Джон Уэйн
считает, что он имеет полное право описать биографию Сэмюэла
Джонсона, потому что они очень похожи».
На данном примере я продемонстрировала, что понимается под
обобщающим утверждением. Очевидно, что наш ум готов скорее
воспринять утверждение «Он сделал это, так как они очень похожи»,
нежели «Он сделал это в силу трех причин». Второе утверждение
120 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

звучит мертво. Оно и является на самом деле мертвым, а документ,


переполненный подобными утверждениями, будет очень скучным и
неинтересным.
Существует еще одна причина, по которой следует избегать
пустых утверждений: они оставляют мыслительный процесс неза-
вершенным и заставляют читателя или слушателя самостоятельно
закончить его. Между тем одно из главных достоинств правильного
обобщения состоит в том, что оно указывает направление дальней-
ших рассуждений. Как только ваша аудитория поймет суть, она
сможет самостоятельно продолжить вашу мысль в одном из двух
возможных направлений:
— продолжить делать выводы из полученной информации (дедук-
ция);
— подыскивать схожую информацию (индукция).
Но сначала необходимо правильно обобщить сгруппированные
идеи (рис. 26).

Рис. 26
Обобщающее утверждение указывает дальнейший ход рассуждений

? ?

Обобщающее Комментарий Следова- Обобщающее Схожее Схожее


утверждение к утверждению тельно… утверждение утверждение утверждение

Дедуктивное Индуктивное
рассуждение рассуждение

Еще один пример из моей практики. Сотрудник одной компа-


нии написал: «У нас имеются две организационные проблемы» —
и назвал их. Главное утверждение было пустым, и было очевидно, что
его необходимо переписать. Поэтому он решил проверить: а) явля-
ются ли проблемы, перечисленные уровнем ниже, действительно
организационными; б) выстроены ли они в логической последова-
тельности.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 121

Логическую последовательность мы так и не обнаружили, а


при попытке найти общее выяснилось, что речь шла вовсе не об
организационных проблемах, а скорее об организационных под-
разделениях компании, в которых происходило недостаточное
делегирование полномочий. Как только это стало ясно, оказалось,
что существуют не две проблемные области, а четыре, из кото-
рых сначала удалось установить лишь одну. В итоге сотруднику
удалось сделать правильные выводы: основная организационная
проблема компании заключалась в неспособности делегировать
полномочия (рис. 27). Определив ее, он смог приступить к поиску
путей ее решения.

Рис. 27
За пустыми утверждениями скрываются незавершенные рассуждения

Обобщение отсутствует Правильное обобщение

В компании имеются Основная организационная проблема


две организационные компании заключается в неспособности
проблемы делегировать полномочия

1 2 1 2 3 4

Поэтому очень важно правильно обобщить суждения. Каким


образом? Сначала проверьте сами идеи группы: правильно ли выбра-
на последовательность, выполняются ли правила взаимоисключе-
ния и исчерпывающего описания. Затем определите тип вашего
утверждения. Это будет либо утверждение о мерах, дающее указание
что-то сделать, либо утверждение о ситуации, рассказывающее о
чем-то произошедшем или имеющемся. Затем сформулируйте обоб-
щающее утверждение, для чего необходимо:
— описать результат принятых мер (если это указания к действию);
— указать общую характеристику (если это описание ситуации).
Эти правила продемонстрированы на рис. 28.
122 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Рис. 28
Обобщающее утверждение зависит от типа суждений нижнего уровня

Дедуктивное рассуждение Индуктивное рассуждение

Обобщение Результат Вывод


Описание Описание
мер ситуации

Аргументы Меры Классификация

Определение результата принятых мер


В большинстве своем деловые документы содержат рекомендации по
принятию каких-либо мер: постановке целей, определению необхо-
димых изменений и действий и так далее. Вы сталкиваетесь с ними
при написании руководств, разработке планов действий, описании
различного рода систем, а также при разъяснении путей решения
проблемы. Как раз этот процесс описания рекомендаций, их обосно-
вания и обобщения является самым сложным из всех мыслительных
процессов. Поэтому так часто мы вязнем в запутанных и непонятных
руководствах.
Основная трудность заключается в определении взаимосвязей
между совокупностью мер. Как нам известно, меры всегда прини-
маются для достижения какой-либо цели. Следовательно, заклю-
чительным утверждением в этом случае должен быть предполага-
емый результат их реализации. Любая совокупность мер, сформу-
лированных по правилам взаимоисключения и исчерпывающего
описания, а также их предполагаемый результат представляют
собой единую замкнутую систему (если все без исключения меры
будут реализованы, то будет достигнут и указанный результат).
Процесс, охватывающий большое количество мер, будет пред-
ставлять собой иерархию из нескольких таких замкнутых систем
(рис. 29).
Основная проблема заключается в том, что в любой группе сами
меры не имеют особой связи между собой — их можно группировать
только по предполагаемому результату. Другими словами, формаль-
но все подобные утверждения в рамках одной иерархии схожи: все
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 123

Рис. 29
Критерием для группировки идей о принятии мер
служит конечный результат
РЕЗУЛЬТАТ

Результат

Меры

Результат

Меры

Результат

Меры

они начинаются со слов «Вам следует» или «Мы должны». Но чтобы


объединить какие-либо из них в одну группу и оценить полноту
получившегося списка, вам придется определить результат, который
дадут перечисленные меры.
Результат же, в свою очередь, зависит от предлагаемых вами кон-
кретных мер. Вследствие такой взаимозависимости процесс написа-
ния такого документа может стать настоящим кошмаром, особенно
если описываемая система состоит из нескольких уровней и поду-
ровней.
К счастью, существует несколько правил, которые могут упро-
стить вашу задачу:
1. Прежде чем сгруппировать меры, опишите каждую из них как
можно более точно.
2. Определите очевидные причинно-следственные связи и на их
основе выделите главные и вспомогательные меры.
3. Сформулируйте обобщающее утверждение, которое напрямую
вытекает из описанных мер.
124 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Давайте мерам точное описание

В иерархичных структурах с причинно-следственными связями


обобщение начинается снизу: «Необходимо предпринять данные
действия, чтобы получить промежуточные результаты. Для дости-
жения результата, описанного на следующем, более высоком уровне,
необходимо проделать действия, перечисленные на том уровне» — и
так далее. Не должно быть никаких совпадений и повторов; идеи в
рамках одной группы должны исчерпывающим образом детализиро-
вать их обобщающее утверждение.
Чтобы убедиться, что идеи одной группы являются исчерпыва-
ющими, ваша формулировка конечного результата должна давать
предельно ясное представление о нем. Например, вы не можете
сказать «Если мы предпримем следующие три действия, то сможем
увеличить нашу прибыль». Такое утверждение неконкретно, так как
увеличение прибыли может быть как на 10%, так и на 2%, а действия,
которые вам придется предпринять для достижения одного и друго-
го результата, будут разными. Поэтому данное обобщение следовало
бы сформулировать следующим образом: «Если мы предпримем эти
три действия, то сможем увеличить нашу прибыль на 10% к 15 янва-
ря». Подобная конкретизация позволяет потом проверить, достигне-
те ли вы желаемого результата.
Не всегда, конечно, результат можно представить в цифровом
выражении. Но можно найти какой-нибудь наглядный способ, позво-
ляющий определить степень завершенности действия. Например,
напрячь воображение и представить, что будет, если предпринять то
или иное действие. Таким образом вы постепенно придете к оконча-
тельному утверждению.
С этой точки зрения указанное ниже предложение составлено
неграмотно и непонятно читающему:

В каждом человеке необходимо развить чувство всеобщей сознательно-


сти, чтобы он осознал свою роль как члена мирового сообщества.

Понятно ли вам, что мы должны сделать? И каким образом мы


узнаем, что мы уже сделали это? Можно ли отличить тех, кто уже
достиг уровня всеобщей сознательности, от тех, кто еще не достиг?
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 125

Если вы не можете ответить на эти вопросы, значит, вы не пони-


маете, что имел в виду автор, и, что еще хуже, не можете предло-
жить план действий. Это значит, что вы не знаете, какие идеи долж-
ны быть расположены на нижнем уровне, которые давали бы ответ
на вопрос «Каким образом?». Следовательно, данное утверждение
бессмысленно.

Развитие всеобщей сознательности

Каким образом?

Ничем не лучше ситуация, когда меры перечислены, но изложе-


ны неясно. Читающему абсолютно непонятно, что нужно делать.
Например:

Чтобы в конфликтных ситуациях уменьшить риск конфронтации сторон


и направить дискуссию в конструктивном направлении, комиссия, соз-
данная для изучения данного вопроса, должна:
— принять во внимание позицию каждого участника;
— установить доброжелательные взаимоотношения с сотрудниками
компании;
— развить навыки по проведению интервью;
— составить план проведения интервью и должным образом реализо-
вать его;
— научиться добиваться всеобщего согласия по обсуждаемому вопросу.

И что же должна предпринять Комиссия для организации кон-


структивных дискуссий? Чего она добьется в случае выполнения
всех этих пяти пунктов? В данном примере не указана конкретная
цель этих рекомендаций. Не зная цели, невозможно оценить, доста-
точно ли этих пяти мер для ее достижения.
Единственный путь решения данной проблемы – определить,
как должен выглядеть «конечный продукт», то есть очертить ситу-
ацию, которая укажет на завершенность предпринятых действий.
Только затем вы сможете сформулировать обобщающее утверж-
дение. Разберем это на примерах. На рис. 30 я привела несколько
неясных формулировок, каждую из которых затем перефразировала,
чтобы стало понятно, что имелось в виду на самом деле.
126 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Рис. 30
При формулировке идей, описывающих меры, необходимо указать
«конечный продукт»

Что было сказано Что имелось в виду

Повысить эффективность деятельности Возложить ответственность за процесс


региональных представительств планирования на региональные пред-
ставительства
Сократить дебиторскую задолженность Наладить систему отслеживания нео-
плаченных счетов
Пересмотреть процесс управления Установить, требуется ли преобразова-
ние системы управления
Улучшить финансовую отчетность Разработать систему отчетности, кото-
рая позволит своевременно вносить
изменения
Решить стратегические вопросы Определить конкретные пути долго-
срочного стратегического развития
Реорганизовать трудовые ресурсы Назначить работников на подходящие
им должности.

Как вы уже заметили, перефразированное утверждение воспри-


нимается легче, так как при его прочтении возникает конкретный
образ. От этого документ становится более интересным читателю.
Выигрывает и составитель документа, так как четко очерченный
результат указывает ему дальнейший ход рассуждений.
Например, в первом пункте, представляя, как ответственность
за процесс планирования возлагается на региональные представи-
тельства, я вижу, как они занимаются подготовкой ежегодных пла-
нов. Это стимулирует мой дальнейший ход рассуждений:
— Каким образом можно удостовериться, что региональные пред-
ставительства разрабатывают правильные планы?
— Что происходит после того, как планы составлены и отосланы
на рассмотрение?
Возможно, одного лишь возложения ответственности за плани-
рование на региональные представительства будет недостаточно.
Может быть, придется внедрить единую систему ежегодных бюд-
жетных показателей или сформировать рабочую группу, которая
возьмет на себя весь процесс планирования.
А теперь для сравнения попробуем представить себе, как выгля-
дит «повышение эффективности деятельности региональных пред-
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 127

ставительств». Что мы получим? Ничего конкретного, что подтол-


кнуло бы нас к дальнейшим размышлениям.
На рис. 29 вы видели, что в рамках одной структуры действие может
выступать одновременно и в качестве меры, и в качестве результата.
Следовательно, все этапы должны выглядеть «законченным продук-
том» независимо от уровня иерархии. В противном случае вы не смо-
жете оценить, включили ли вы в группу все необходимые меры.
Рассмотрим рекомендации по внедрению нового процесса:

1. Следите за суммами дебиторской задолженности и причинами ее


возникновения.
2. Постоянно отслеживайте сроки задержки платежей на большие и
средние суммы.
3. Высылайте напоминания с указанием сумм неоплаченных счетов и
сроков задержки.
4. Добивайтесь оплаты задолженностей.
5. Поднимайте проблему неоплаты счетов с длительным сроком
задержки до уровня руководителей.
6. При необходимости обращайтесь к услугам агентства по взысканию
долгов.

В случае выполнения перечисленных рекомендаций компания


должна достигнуть своей цели. Но цель здесь как раз не конкрети-
зирована (как, впрочем, и большинство самих рекомендаций). Если
бы от составителя документа попросили уточнений, то со словами
«Все очень просто» он изобразил бы следующую таблицу:

Время Один Два Три Четыре Пять Шесть


Сумма месяц месяца месяца месяца месяцев месяцев

Более 100 000


долларов

10 000—100 000
долларов

Менее 10 000
долларов

К таблице он дал бы следующие пояснения:


Срок задержки платежа варьирует от одного до шести месяцев,
а сумма просроченных платежей — от 100 до 100 000 долларов (иногда
и выше). Система работает по следующей схеме:
128 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

1. В случае просрочки платежа в пределах одного месяца бухгалтерия


просто высылает повторный счет.
2. Если просрочка составляет два месяца, бухгалтерия должна выслать
напоминание об оплате.
3. Если просрочка составляет три месяца, представитель отдела сбыта
должен лично созвониться с покупателем.
4. Если просрочка составляет четыре месяца, то звонок покупателю
должен сделать кто-нибудь из управленческого персонала.
5. Все остальные счета необходимо передавать агентству по взыска-
нию долгов.

«То есть я хотел сказать вот что», — говорит он и пишет следующее:

Чтобы уменьшить дебиторскую задолженность, необходимо:


1. Отсортировать все счета по срокам и суммам задолженности.
2. В зависимости от степени важности выставленных счетов возложить
ответственность по взысканию долгов на:
— бухгалтерию;
— отдел сбыта;
— директора;
— агентство по взысканию долгов.

Новый документ, безусловно, более понятен. Но обобщающее


утверждение все еще остается не совсем правильным: получает-
ся, что, если какой-нибудь из счетов компании оплачивается, то
дебиторская задолженность сокращается — даже если просрочка
составляла менее одного месяца. То есть счет будет оплачен даже
при том, что ни одна из рекомендаций не будет выполнена. Поэтому
необходимо изменить формулировку обобщающего утверждения
так, чтобы она описывала конечный результат, которого компа-
ния достигнет при помощи двух указанных выше мер. Возможно,
утверждение «Чтобы уменьшить дебиторскую задолженность,
необходимо…» стоит заменить другим: «Система отслеживания
неоплаченных счетов должна…».
Итак, мы вплотную подошли к вопросу о значимости правиль-
ной формулировки обобщающего утверждения. Мы выяснили, что
суть приведенных рекомендаций заключается в разработке системы
отслеживания неоплаченных счетов, и можем критически оценить
две предложенные меры и определить, достаточно ли их для этого.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 129

Пока утверждение не сформулировано правильно, вы не сможете


объективно оценить, включены ли в ваш список все необходимые
меры. Многие считают, что этим требованием исчерпывающей пол-
ноты можно пренебречь. Вместо этого они предлагают к каждой из
мер задавать вопрос, полагая, что из ответов на них и сложится окон-
чательная картина. На мой взгляд, такой подход лишь усложняет
дело: вам все равно придется представлять себе «конечный продукт»
и решать, подходит ли он вам.
Например:

Чтобы убедить заинтересованные стороны в преимуществах создания


стратегического альянса и получить согласие на его финансирование,
необходимо подготовить ответы на следующие вопросы:
1. Уверены ли владельцы бизнеса в том, что этот рискованный проект
получит одобрение со стороны всех заинтересованных лиц?
2. Какова будет реакция рынка и как это повлияет на репутацию компа-
нии?
3. Готовы ли топ-менеджеры принять данный рискованный проект?
Не видят ли они в нем угрозы своему положению и карьере?
4. Если кто-либо из значимых лиц увидит угрозу в создании такого альян-
са, как можно будет убедить его в необходимости сотрудничества?
5. Как этот проект будет воспринят клиентами, поставщиками, нынешними
партнерами альянса, финансистами и конкурентами?

Самый простой способ проверить, приемлем ли данный подход, —


это представить себе, как вы посылаете пятерых сотрудников собрать
нужную вам информацию. Выполнив свое задание, каждый из них
представляет результаты. В итоге вы получите информацию по пяти
темам, которые не обязательно связаны между собой:

1 2 3 4 5

Мнение Реакция Реакция высшего Способы убедить Реакция со стороны:


заинтересо- рынка управленческого представителей — клиентов
ванных лиц персонала различных сторон — поставщиков
в сотрудничестве — нынешних партнеров
— финансистов
— конкурентов

А теперь представьте, что у вас только один помощник, вы огра-


ничены временными рамками и к тому же у вас нет средств на про-
ведение такого исследования. Как быстро и эффективно собрать
130 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

необходимую информацию, которая позволила бы убедить всех


в преимуществах стратегического альянса?
Что вы думаете о таком плане действий:

Группы людей, чьи интересы, Способы убеждения


возможно, будут затронуты Их отношение в необходимости
при создании данного альянса к проекту сотрудничества

Организаторы совместного дела


Высший управленческий персонал
Клиенты
Поставщики
Партнеры
Финансисты
Конкуренты

Просмотрев данную таблицу, каждый поймет, в чем заключается


процесс. Первый этап исследования фактически завершен. Теперь
нужно послать вашего помощника для сбора информации, требуе-
мой для завершения второго этапа. Реализация третьего этапа воз-
можна лишь после завершения второго.
Позвольте мне повторить еще раз: чтобы ясно описать действия,
представьте себе, как и в какой последовательности вы их будете про-
изводить, а затем опишите предполагаемый результат.

Структурируйте меры, разбив их на главные


и вспомогательные
Человек склонен перечислять действия в той последовательности, в
которой они должны происходить. Однако в этом случае и действия,
и их результаты выстраиваются на одном уровне, что делает документ
непонятным. Между тем подобный список всегда можно разбить на
два уровня: верхний, на котором указаны главные меры, и нижний, со
вспомогательными мерами. Рассмотрим конкретный пример:
Компания, стремящаяся усовершенствовать свою телекоммуникаци-
онную систему, может достигнуть положительных результатов, реали-
зовав следующий план:
1. Оцените работу имеющегося оборудования.
2. Определите основные бизнес-процессы, которые в той или иной сте-
пени нуждаются в телекоммуникационных услугах.
3. Определите ваши цели в области телекоммуникаций.
4. Назначьте группу специалистов для исследования рынка телекомму-
никационных услуг.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 131

5. Оцените эффективность сотрудничества с поставщиками телеком-


муникационных услуг.
6. Определите основные варианты технологических решений.
7. Введите систему контроля расходов на телекоммуникации.
8. Тщательно изучите технические характеристики оборудования.
9. Проверьте работу существующих линий связи.
10. Разработайте единый организационный подход.

Просматривая такого рода список, читающий будет искать глав-


ные меры и вспомогательные, чтобы наглядно представить себе
общую структуру процесса и вывести обобщающее утверждение.
Разбить общий план действий на уровни несложно: мера относит-
ся к главному уровню, если вы предполагаете реализовать ее прежде,
чем реализуете следующие указанные меры; мера является вспомо-
гательной, если она должна быть реализована для того, чтобы стала
возможной реализация следующей главной меры.
Вернемся к нашему примеру. Думаю, многие оставили бы данный
перечень в том виде, в каком он есть, предположив, что для совершен-
ствования телекоммуникационной системы необходимо предпринять
все эти меры. Но если вы выделите из них те, которые должны быть
реализованы раньше других (3, 4, 10), и те, которые должны быть реа-
лизованы для того, чтобы перейти к реализации следующих (1, 2, 9; 6,
8, 5; ? , 7), то получите более наглядный план действий:

1. Определите ваши цели в области телекоммуникаций (3).


— Оцените работу имеющегося оборудования (1).
— Определите основные бизнес-процессы, которые в той или иной
степени нуждаются в телекоммуникационных услугах (2).
— Проверьте работу существующих линий связи (9).
2. Назначьте группу специалистов для исследования рынка телекомму-
никационных услуг (4).
— Определите основные варианты технологических решений (6).
— Тщательно изучите технические характеристики оборудования (8).
— Оцените эффективность сотрудничества с поставщиками теле-
коммуникационных услуг (5).
3. Разработайте единый организационный подход (10).
— Назначьте ответственного менеджера (?).
— Введите систему контроля расходов на телекоммуникации (7).
132 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Теперь вы можете не только полностью охватить всю систему пред-


лагаемых мер, но и проверить, не упущены ли какие-нибудь пункты.
Например, как определить бизнес-процессы, которые нуждаются в
телекоммуникационных услугах? Или каким образом разработать
единый организационный подход? Возможно, для координации всех
действий необходимо назначить ответственного менеджера.
При разграничении уровней главное — не переусердствовать с
методологическими приемами, классифицируя предметы по различ-
ным признакам. Излюбленный прием сотрудников консалтинговых
фирм — выделение в качестве этапов «задач», «целей» и «преиму-
ществ».

Общая цель

Задачи Цели Преимущества

Такая классификация предполагает, что между этими этапами


существует четкая граница. Сначала вы выполняете задачи, затем
достигаете целей, и только после этого получаете преимущества.
Тогда иерархия будет выглядеть так:

Общая цель

Преимущества

Цели

Задачи
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 133

Обратите внимание: в данном случае мы читаем пирамиду по


горизонтали, а не по вертикали. Выполнив перечисленные задачи,
вы достигнете поставленных целей, что даст вам желаемые преиму-
щества. Однако рассуждения не стали более ясными.
Предполагается, что выделение трех уровней абстракции позволит
определить тип действий на каждом из них. Но указанная классифи-
кация не имеет никакого смысла. Мы уже говорили, что меры нельзя
разбить на подгруппы на основе классификационного признака, так
как это неизбежно ведет к повторам: ведь нет ничего существенного,
что отличало бы меры, относящиеся к задачам, от мер, относящихся к
целям и преимуществам. Основой для группировки мер может быть
только достигаемый результат, а единственно правильной последова-
тельностью является та, в которой они приведут к цели.
В качестве примера рассмотрим документ, подготовленный кон-
салтинговой компанией, которая должна была обучить работни-
ков одной фирмы стратегическому планированию. Консалтинговая
компания для достижения пяти целей поставила перед собой шесть
задач. Результатом должно было стать создание трех преимуществ
для клиента.

Задачи Цели Преимущества


для клиента
Обучить сотрудников совре- Передать знания по вопро- Создание двух групп,
менным методам стратеги- сам стратегического плани- отлично разбирающихся в
ческого планирования рования и управленческих методах стратегического
ноу-хау управления и способных
Осуществить передачу применять их
ноу-хау и концептуальных Адаптировать методологию
решений к существующей системе Передача ноу-хау по стра-
планирования тегическому планированию
В качестве наблюдателя в более короткие сроки и
принять участие в семина- Описать ноу-хау по страте- с меньшими затратами,
рах фирмы-клиента по пла- гическому планированию в нежели поиск и прием на
нированию руководстве компании работу менеджера с соот-
Предложить пути совер- Внести свой вклад в соз- ветствующими навыками
шенствования существую- дание корпоративной куль- Использование приобре-
щей системы планирования туры, где стратегическое тенных знаний уже в сле-
мышление играет важную
Определить недостающую роль в процессе принятия дующем плановом периоде
для осуществления стра- решений
тегического планирования
информацию Принять участие в разра-
ботке стратегии, которая
Подготовить сотрудников, обеспечит клиенту долго-
которые внедрят результа- срочное превосходство над
ты исследования в следую- конкурентами
щем плановом периоде
134 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Существует очень хороший способ сортировки идей: урезать их


до ключевых слов, а затем отыскивать повторы. Применив данный
метод в нашем примере, мы получим новую таблицу:

Задачи Цели Преимущества


1. Обучение 7. Передача ноу-хау 12. Две группы, способные
2. Передача ноу-хау 8. Адаптация к существую- выполнять эти функции
3. Консультирование щей системе планирова- 13. Передача ноу-хау без
ния существенных затрат
4. Предложение путей
совершенствования 9. Описание ноу-хау в ру- 14. Внедрение уже в следу-
ководстве компании ющем плановом перио-
5. Определение недо- де
стающей информации 10. Создание корпоративной
культуры, подразуме-
6. Внедрение в следую- вающей стратегическое
щем финансовом году мышление
11. Участие в разработке
оптимальных стратегий

Теперь несложно найти все повторы и определить уровни абстрак-


ции, а затем построить пирамиду, на вершине которой будет располо-
жено утверждение, описывающее «конечный продукт».

Передача фирме-клиенту ноу-хау


в сфере стратегического планирования

Обучение двух рабочих Помощь при внедрении


Адаптация
групп стратегическому новой системы в следую-
к существующей системе
планированию щем плановом периоде

После небольших доработок окончательный вариант документа


будет выглядеть так:
Мы организуем быструю передачу ноу-хау вашей фирме (2, 7, 13).
1. Обучим две консультативных группы методам и концепциям страте-
гического планирования (1, 12).
2. Адаптируем новые концепции к существующей системе планирова-
ния (4, 5, 8, 9).
3. Будем сотрудничать с вашими работниками при внедрении новых кон-
цепций в течение следующего планового периода (3, 6, 10, 11, 14).

В данном документе процесс рассуждения построен вокруг дей-


ствий, которые должны привести к желаемому результату, а не
вокруг категорий идей.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 135

Сделайте обобщение, которое включает в себя


смысл всех перечисленных мер
Разобравшись с этапами действий, вы подходите к самому трудно-
му — формулированию обобщающего утверждения об их результа-
тах. К сожалению, здесь я не могу предложить вам простой и доступ-
ный метод. Могу лишь повторить два общих правила:
— Группа идей должна подчиняться правилу МЕСЕ (Mutually
Exclusive, Collectively Exhaustive — взаимоисключение и исчер-
пывающее описание).
— Обобщение должно описывать результат перечисленных дей-
ствий — «конечный продукт».
Вы можете потом проверить свои рассуждения на предмет отсут-
ствия противоречий. В только что приведенном примере говори-
лось, что если компания обучит сотрудников, создаст подходящую
систему планирования и составит руководство по планированию,
то она обязательно выберет правильную стратегию поведения на
рынке. Это утверждение стоило бы сформулировать немного иначе:
«Возможно, это поможет компании определить стратегию поведения
на рынке». Однако два правила, сформулированные выше, не могут
гарантировать правильности такого обобщения.
Я могу лишь привести несколько примеров служебных записок,
представив их в двух вариантах: оригинальном и переработанном
мной. Думаю, эти примеры будут для вас весьма полезными, так как
они демонстрируют ход моих рассуждений. Уловив суть, вы сможете
делать то же самое самостоятельно.
Вот пример, в котором обобщение сформулировано неясно:
Для стимулирования продаж акций на Лондонском международном
страховом рынке необходимо:
— составить рейтинг доходов клиентов по сферам деятельности;
— определить желаемую долю акционерного капитала в каждой из сфер;
— перераспределить агентов по продажам акций между существую-
щими сферами.

Прочитав это, я подумала: «Не согласна. Получается, что, даже если


будет осуществлена всего одна сделка, это будет означать увеличение
продаж». Поразмыслив, я спросила себя: «Если я составлю рейтинг
доходов, определю долю акционерного капитала, перераспределю
136 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

агентов, к чему это приведет? А если эти меры не будут предприняты,


то чему это может воспрепятствовать?» В результате у меня получи-
лось новое обобщающее утверждение:

Для стимулирования продаж акций на Лондонском международном


страховом рынке необходимо переориентировать все имеющиеся
ресурсы на клиентов с наиболее высокими потенциальными возмож-
ностями.
(Каким образом это можно сделать?)

Данное утверждение выглядит более интересным, так как оно не


является пустым. Читающий готов услышать дальнейшие идеи, так
как мы подвели его к вопросу «Каким образом?». Мы, в свою очередь,
можем удостовериться в правильности своих идей, проверив, позволят
ли перечисленные меры достичь результата, указанного в обобщении.
Вот еще один пример с не совсем понятным утверждением:
С целью улучшения системы обучения рабочих в Великобритании пред-
лагается:
— убедить руководителей компаний в том, что правительство рассма-
тривает обучение рабочих как одно из приоритетных направлений;
— создать условия для проведения обучающих курсов специализиро-
ванными компаниями;
— заинтересовать рабочих в прохождении обучения.

Так как предложения в данном примере несколько громоздки, для


начала необходимо выделить в них главное. Для этого попробуем
определить в каждом предложении объекты действий:
— Руководители компаний.
— Компании, предлагающие курсы.
— Работники.
Теперь разберемся: почему обсуждаются именно эти три катего-
рии, что у них общего? Очевидно, что все они являются участниками
системы обучения в Великобритании.
Далее попытаемся определить, что предлагается сделать в отно-
шении каждой категории:
— Убедить в приоритетности данного направления.
— Создать условия для обучения.
— Заинтересовать.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 137

Что общего между этими тремя мерами? Все они — своего рода
стимулы к действию. Можно предположить, что автор на самом деле
хотел сделать следующее обобщение:

С целью улучшения обучения рабочих в Великобритании мы должны соз-


дать систему, которая найдет поддержку у каждого из ее участников.
(Что для этого необходимо предпринять?)

Такое утверждение более интересно, и читающему захочется узнать


ваши дальнейшие рассуждения. Кроме того, оно позволяет вам само-
му проверить, являются ли ваши рассуждения законченными.
И в заключение приведу еще один пример, в котором неясно сфор-
мулировано утверждение о проблемах разработки новых высоко-
технологичных продуктов.

Проблемы, с которыми сталкивается отдел по разработке новых про-


дуктов:
1. Каким образом при разработке учесть требования корпорации и тре-
бования рынка.
2. Как оптимально распределить имеющиеся ресурсы между различны-
ми проектами по разработке продуктов.
3. Как выполнить требования маркетингового отдела, касающиеся
сокращения сроков разработки новых продуктов.
4. Как правильно распределить средства, выделяемые на проведение
НИОКР, чтобы уложиться в сроки, установленные для освоения новых
продуктов.
5. Как проинформировать всех соответствующих лиц (внутри и вне ком-
пании) о преимуществах готовящихся к выпуску продуктов.
6. Как заинтересовать научный и управленческий персонал в сотрудни-
честве при разработке новых продуктов.

Согласно методике, применявшейся выше, первым делом выде-


лим главное в каждой идее:
1. Разработка необходимых продуктов.
2. Правильное распределение ресурсов.
3. Сокращение сроков разработки.
4. Своевременная разработка.
5. Проведение эффективной маркетинговой политики.
6. Вовлечение в процесс научных сотрудников и управляющих.
138 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

На втором этапе необходимо выделить подгруппы схожих мер:


1. Определение продуктов, которые будут соответствовать требова-
ниям рынка:
— Принятие во внимание требований, выдвигаемых корпорацией
и рынком (1).
— Выполнение требований маркетингового отдела (3а).
2. Сокращение сроков разработки и производства новых продуктов
(3б):
— Правильное распределение ресурсов (2).
— Организация работы отдела НИОКР согласно установленным
срокам выпуска нового продукта (4).
— Стимулирование научных сотрудников и управляющих к уча-
стию в данных процессах (6).
3. Продвижение нового продукта на рынок наиболее эффективным
способом (5).
Третий этап — формулировка обобщающего утверждения. Что
будет, если реализовать все три меры? Очевидно, что мы получим
востребованный продукт, и наша компания предложит его первой,
что позволит ей добиться высоких продаж.
Вспомним общеизвестную истину: тот, кто первым предлагает
новый продукт на рынке, получает своего рода премию. Жизненный
цикл товаров постоянно сокращается, и сокращение сроков раз-
работки новинок — одна из приоритетных задач производителей.
Исходя из этого, смею предположить, что автор пытался сказать
следующее:
Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при разработке
нового продукта, — сможем ли мы организовать этот процесс так, чтобы
удовлетворить требования рынка и превзойти конкурентов.
(Что необходимо сделать, чтобы быстро и эффективно отреагировать
на требования рынка?)
1. Способны ли мы определить продукты, которые будут востребо-
ваны?
2. Возможно ли сокращение сроков их выведения на рынок?
3. Способны ли мы разработать эффективные маркетинговые методы,
которые позволили бы значительно увеличить объем продаж?
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 139

Я думаю, вы уже поняли, как непросто научиться грамотному


изложению на бумаге последовательности действий и насколько пра-
вильный порядок облегчает понимание вашего документа. Поэтому
стоит потратить время и усилия на изучение описанной методики.
Итак, в первую очередь сформулируйте свои идеи как можно более
точно, представив себе результаты каждой из них. Затем объедините
схожие меры в подгруппы. И наконец, сформулируйте обобщающее
утверждение, представляющее собой предполагаемый результат
реализации предложенных мер.

Поиск и обобщение схожих характеристик


Я уже обращала ваше внимание на то, что излагаемые идеи описы-
вают либо действия, либо ситуации. Это значит, что они либо дают
указание что-то сделать, либо рассказывают о том, что имеет место.
В последнем случае их можно охарактеризовать при помощи родо-
вых понятий: причины, проблемы, выводы... Следовательно, объеди-
нение в данном случае обусловлено общей характеристикой.
В главе 6 уже объяснялось, что представляет собой классифи-
кация. Если говорят: «У нас имеются три организационные про-
блемы», — это значит, что все проблемы компании были разделены
на две группы (см. рис. 25 в главе 6).
Отнесение проблем просто к классу «организационных» еще не
позволяет выделить в них нечто особенное. Это лишь первый этап
мыслительного процесса — простое перечисление проблем, над кото-
рыми следует задуматься. На втором этапе необходимо доказать,
что их объединяет что-то, позволяющее отделить их от других про-
блем. Третий этап — это определение этой единой характеристики,
в результате чего мы получаем новое утверждение. И только после
этого можно с уверенностью сказать, что процесс рассуждений
закончен.
Многие составители деловых документов останавливаются уже
на первом этапе — иногда потому, что не знают о существовании
дальнейших, но чаще потому, что не могут выделить суть перечис-
ленных идей. В подобных ситуациях вы должны:
— найти структурное сходство, которое объединяет идеи в одну
группу;
140 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

— выделить подгруппы схожих идей;


— сделать индуктивный скачок к обобщающему утверждению.

Определение структурного сходства

Идеи относятся к одной группе, если их субъект или предикат имеют


какую-то общую характеристику. Возможно три варианта:
— Во всех предложениях одной группы описывается субъект
одного типа.
— Во всех предложениях рассматривается действие или объект
одного типа.
— Во всех предложениях подразумевается утверждение одного
типа.
Выражение «одного типа» не обязательно подразумевает «абсо-
лютно одинаковый». Это значит только, что идеи относятся к одной
категории или могут быть охарактеризованы одним существитель-
ным во множественном числе.
Если субъект один и тот же, то сходство необходимо искать между
предикатами. Если, наоборот, идентичны предикаты (действия или
объекты), то сходство надо искать между субъектами. Если вы не
обнаружили сходство ни там, ни там, то следует искать схожее
утверждение, которое подразумевается в каждой из идей.
Определение схожих характеристик бывает затруднено, особен-
но когда идеи сформулированы красивым языком: в таких случаях
хороший стиль препятствует критическому анализу. Главное здесь –
абстрагироваться от языка и сконцентрироваться на ключевой мысли.
Рассмотрим пример, который часто встречается на практике:

В новой системе планирования и контроля можно выделить четыре


основные характеристики:
1. Планирование и контроль должны осуществляться ежегодно.
2. Составление планов должно быть интегрировано во все процессы
компании.
3. Сбор информации для составления планов должен осуществляться
сверху вниз под руководством высшего управляющего персонала.
4. При составлении планов должна четко разграничиваться текущая и
планируемая деятельность компании.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 141

Сначала вам кажется, что документ звучит вполне убедительно,


весомо и солидно. У вас создается впечатление, будто автор сообщает
какую-то важную информацию, и вы не замечаете, что обобщающее
утверждение является абсолютно пустым и не несет в себе никакого
смысла.
Если же мы забудем про стиль и попытаемся понять, о чем идет речь,
то сразу заметим, что у всех предложений один и тот же субъект —
планы или система планирования. Следовательно, связь между иде-
ями необходимо искать среди предикатов, которые утверждают, что
система планирования:
— ежегодная;
— интегрированная в процессы компании;
— сверху вниз;
— разграничивает настоящее и будущее.
Какой же фактор может объединить все эти четыре характери-
стики системы планирования? Того, что они отображают реаль-
ность, недостаточно. Мы видим, что пустое утверждение препят-
ствует дальнейшему процессу мышления: объединение в одну
группу идей, не обладающих общей характеристикой, не позволяет
подняться на следующий уровень абстракции и сформулировать
обобщающее утверждение, что делает невозможным дальнейший
ход рассуждений.
Мне пришлось существенно изменить документ, чтобы передать
мысль автора:

Цель внедрения новой системы планирования и контроля — направить


деятельность каждого подразделения организации на достижение
более высоких показателей. Для этого требуется:
— составление каждым подразделением ежегодных планов по дости-
жению установленных показателей;
— координирование процесса планирования на всех уровнях;
— контроль выполнения запланированных показателей.

Запомните: если между идеями не прослеживается четкая взаи-


мосвязь, кроме той, что все они являются «проблемами», «причина-
ми» или «выводами», то это значит, что группировка неверна (как в
примере выше) и ее необходимо изменить.
142 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

В приведенном списке было всего четыре пункта, поэтому про-


анализировать их было несложно. Большинство же составляемых
списков значительно обширнее этого. В таких случаях после выяв-
ления характеристики, объединяющей все идеи списка, следует
выделить несколько их подтипов и сформировать из них отдельные
подгруппы.

Разбиение группы идей на подгруппы


Рассмотрим пять жалоб на качество информации, поступающей от
информационной системы компании:
1. С целью дальнейшего анализа данные о производительности должны
постоянно обновляться.
2. Необходимы актуальные данные о текучести кадров по всем специ-
альностям.
3. Необходимо собирать информацию о наших конкурентах, чтобы
отслеживать их активность на различных рынках.
4. Информация о существующем уровне заработных плат на рынке
поступает не в полном объеме.
5. Существует необходимость в получении информации о суммах вло-
женного капитала в различные подразделения компании и различные
проекты.

В каждой из жалоб выделена общая характеристика этой группы


идей — неудовлетворенность поступающей информацией. В доку-
менте говорится, что информация:
1. Должна постоянно обновляться.
2. Должна предоставляться.
3. Должна собираться.
4. Недостоверна.
5. Не поступает.
Данные пункты можно разделить на две подгруппы:
— жалобы на то, что в данный момент такая информация отсут-
ствует (2, 3, 5);
— жалобы на то, что информация поступает, но является недосто-
верной ввиду недостаточности или неактуальности (1, 4).

Почему мы выделили именно эти два типа проблем? Что заста-


вило автора объединить их в одну группу? Видимо, то, что в силу
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 143

перечисленных недостатков получаемая информация бесполезна


для планирования. В таком случае мы получим новое утверждение:
Сложившаяся система не позволяет собрать информацию, которая
соответствовала бы целям планирования.
(Почему?)
— Требуемая информация либо отсутствует вовсе,
— Либо недостоверна.

Определив обобщающее утверждение, можно затем найти пра-


вильную логическую последовательность, чтобы установить, не упу-
щены ли еще какие-нибудь недостатки существующей информаци-
онной системы. Думаю, данную группу можно дополнить еще одним
пунктом: «Если же она и достоверна, то предоставлена в неудобном
для чтения и анализа виде».
Основная ценность правильного обобщения состоит в том, что оно
помогает вам разобраться в своих размышлениях. Читающему же
оно заранее говорит о том, что он увидит ниже, а это облегчает вос-
приятие и делает документ более интересным. И если формулировка
исчерпывающая, то сомнения в ваших доводах вряд ли возникнут.
Вот пример скучного документа:
Результаты оценки работы подразделения информационных систем
(ИС) свидетельствуют, что:
1. От менеджеров подразделения ИС требуется строгое соблюдение
установленных сроков, чтобы это не препятствовало своевременной
реализации стратегических заданий;
2. Менеджерам не хватает опыта работы;
3. Традиции, сложившиеся в подразделении ИС, позволяют отклонять-
ся от установленных сроков исполнения проектов;
4. Методики, инструменты и способы системного развития применяют-
ся подразделением непоследовательно;
5. Никогда ранее менеджерам не приходилось внедрять системы таких
масштабов, сложности и значимости;
6. Менеджеры не прошли соответствующие курсы обучения;
7. Учитывая стоимость, план и временные рамки реализации стратеги-
чески важных проектов, можно сказать, что возникает риск несоблю-
дения сроков;
8. Существующая методика развития жизненного цикла информаци-
онных систем несовместима с такими современными технологиями
развития программирования, как быстрая разработка приложений,
разработка распределенных приложений и разработка прототипов.
144 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

Попробуем выделить самые важные элементы этого списка.

1. Необходимость соблюдения сроков.


2. Неопытность менеджеров.
3. Опасность несоблюдения установленных сроков.
4. Непоследовательное применение методологических приемов.
5. Отсутствие опыта реализации таких огромных проектов.
6. Отсутствие необходимых знаний.
7. Риск невыполнения проектов вовремя.
8. Отсутствие необходимых технических инструментов.
Теперь приведем документ в надлежащий вид с четко сформули-
рованными идеями, которые способны заинтересовать читающего.

Анализ работы вашего подразделения корпоративных информацион-


ных систем показал, что существует риск несоблюдения менеджерами
установленных сроков реализации проектов (3, 7).
— У них недостаточно опыта в выполнении данного вида работ (2, 6).
— Никогда ранее они не имели дела с системами таких размеров и
сложности (5).
— Им не хватает навыков применения требуемой методики и инстру-
ментов (4, 8).

В рассмотренных примерах было несложно определить основную


мысль. Однако иногда это бывает очень трудно. В таких случаях
необходимо использовать так называемый метод индуктивного скач-
ка, основой которого является визуализация взаимосвязей между
идеями группы.

Индуктивный скачок

Рассмотрим краткий отчет консультанта, который по просьбе клиен-


та проанализировал возможность выхода на рынок запасных частей
и аксессуаров для автомобилей:

Наши выводы:
1. Рынок является достаточно большим и быстрорастущим.
2. Данный вид деятельности является прибыльным.
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 145

3. Ключевые характеристики данного рынка свидетельствуют


о существовании серьезных барьеров, препятствующих выходу
на него.
4. В целом на рынке наблюдается положительная тенденция, но неко-
торые неопределенности не позволяют составить точные прогнозы
развития отдельных его сегментов.
5. В целом данный рынок привлекателен, но сильно фрагментирован.

Все идеи можно разбить на две подгруппы:


— преимущества: рынок большой, растущий, привлекательный,
прибыльный, на нем сложились благоприятные тенденции (1, 2,
4, 5).
— недостатки: серьезные барьеры для выхода на рынок, неопреде-
ленности развития, фрагментация рынка (3, 4, 5).
Преимущества можно обобщить без особых затруднений. Вполне
понятно, что если рынок большой, растущий и прибыльный, со сло-
жившимися благоприятными тенденциями, то он является привле-
кательным. Попробуем схематично представить привлекательность
рынка в виде круга.
Что касается недостатков, их обобщить труднее. Фрагментация
означает, что в круге можно выделить несколько сегментов, причем
спрогнозировать развитие некоторых из них невозможно. Значит,
эти сегменты должны отличаться от других, что схематично изобра-
жено на рисунке ниже. И наконец, существуют барьеры, препятству-
ющие выходу на рынок. Изобразим их в виде линии, не позволяющей
подойти к кругу.

Лишь некоторые
На рынок трудно сегменты рынка
выйти являются
привлекательными

Какие выводы можно сделать из данного визуального представ-


ления?
146 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

— Лишь некоторые сегменты рынка являются привлекательными.


— Выйти на данные сегменты рынка будет непросто.
Связаны ли эти два утверждения индуктивно? Есть ли что-нибудь
общее между привлекательностью сегмента и проблемой выхода на
него? Нет. Если они и связаны между собой, то только при помощи
дедукции:

Лишь некоторые сегменты рынка


Выйти на них непросто Следовательно…
являются привлекательными

Какой можно сделать вывод? В данном документе его нет. Что хотела
сказать консалтинговая компания? «Следовательно, забудьте про это»?
«Следовательно, вам придется заплатить немалые деньги за выход на
этот рынок»? «Следовательно, необходимо обратиться к нам за помо-
щью по разработке правильной стратегии»? Утверждение автора явля-
ется пустым, оно не позволяет завершить процесс рассуждений.
Иногда можно столкнуться с группой идей, которые, казалось бы,
описывают ситуацию, но на самом деле — действия. В таких ситуациях
советую для начала предположить, что они объединены в одну группу
на основе сходства, а затем изменить форму изложения, представив
конечный результат, который подразумевают действия. Пример:

Существует четыре показателя, которые необходимо учитывать при


распределении ресурсов:
— Порядок и время реализации мероприятий.
— Определение особых задач работников.
— Определение типа требуемой информации (ее содержание и форма
представления).
— Процесс принятия решения.

Почему автор выбрал именно эти четыре показателя? Что общего


между ними, почему их объединили в одну группу? Сформулировав
идеи более конкретно, вы сможете определить последовательность
их изложения и поймете, что на самом деле речь идет о четырех эта-
пах процесса. Возможно, автор хотел сказать следующее:

В процессе распределения ресурсов основная задача руководителя


заключается в том, чтобы своевременно привлечь необходимых работ-
ников и подобающим образом организовать их работу. (Как?)
Глава 7. ОБОБЩЕНИЕ СГРУППИРОВАННЫХ ИДЕЙ 147

— Объяснить порядок и время реализации мероприятий (1).


— Уточнить, по каким вопросам необходимо принять решения (2).
— Определить, кто примет в этом участие (4).
— Определить, какая понадобится для этого информация (3).

Некоторые считают, что идеи, описывающие ситуацию, невозмож-


но выстроить в хронологической последовательности. Это мнение
ошибочно. Ниже приводится список утверждений о коммерческих
предложениях одной компании. В пределах группы их можно рас-
положить по хронологическому принципу.

Коммерческие предложения могли бы быть представлены нашим кли-


ентам в совершенно иной форме с помощью:
1. Более тщательного анализа возможностей эффективного использо-
вания ресурсов.
2. Координирования работ по составлению предложений (единый про-
цесс контроля их качества, разработка стандартов по содержанию
и оформлению, а также внедрение системы постоянного повышения
качества).
3. Совершенствования процесса повторного использования информа-
ции, собранной ранее.
4. Внедрения процесса обмена знаниями и опытом внутри компании и в
целом по отрасли.
5. Снижения расходов на составление предложений.
6. Дальнейшего сокращения времени реагирования на запросы клиентов.
7. Оформления предложений с учетом требований клиентов.

Если следовать этапам нашего стандартного процесса (опреде-


ление схожих характеристик, затем обобщение), то мы увидим, что
перед нами список действий, которые следует расположить в хроно-
логической последовательности:

Наши предложения не являются эффективным маркетинговым инстру-


ментом, так как:
1. Им не хватает убедительности (1, 4, 7).
2. У них непрезентабельный вид (2).
3. Процесс составления предложения занимает слишком много време-
ни (3, 5, 6).

Хочу отметить, что нет необходимости использовать эту методику


абсолютно по всему тексту документа: такая точность формулиро-
148 Часть II. ЛОГИКА В РАССУЖДЕНИЯХ

вок нужна не всегда. Если вы уверены в правильности своих доводов,


то обобщающее утверждение может быть и менее конкретным:

Коммерческие предложения могут быть представлены нашим клиен-


там в совершенно иной форме, если мы будем:
1. Представлять их в более убедительной форме.
2. Приводить их к более презентабельному виду.
3. Составлять их в более сжатые сроки.

Подведем итог. Нельзя просто взять и объединить в одну группу ряд


идей, предполагая, что читающий самостоятельно поймет принцип
группировки. Идеи должны подразумевать какое-то общее утвержде-
ние, которое отражает особенность их взаимосвязей. Сначала опреде-
лите эту взаимосвязь для себя, а потом опишите ее читателю.
При группировке всегда задавайте себе вопрос: «Почему я объ-
единил именно эти идеи, а не какие-нибудь другие?» Ответом на этот
вопрос будет:
— Все перечисленные вами идеи обладают общей характеристи-
кой, отличной от других.
(В таких случаях обобщающее утверждение будет представ-
лять собой вывод, полученный на основе выявленной особен-
ности сходства.)

— Все идеи являются мерами, которые необходимо предпринять


для достижения желаемого результата
(В таких случаях обобщающее утверждение отражает прямой
результат предпринятых мер.)

Если вы проверите, подчиняются ли ваши утверждения этим пра-


вилам, то увидите, понятны ли они для читающего.
Часть III

ЛОГИКА В РЕШЕНИИ
ПРОБЛЕМ
ВВЕДЕНИЕ

С
о временем вы настолько привыкнете к формуле «Ситуа-
ция — Развитие Ситуации — Вопрос», что будете автома-
тически применять ее при написании небольших доку-
ментов. А прием «мысленного диалога», верный выбор после-
довательности изложения и правильные обобщения, о которых
говорилось в главах 6 и 7, позволят вам довольно легко структу-
рировать текст.
Иначе дело обстоит с длинными документами, такими как докла-
ды и презентации (в которых в общих чертах предлагается решение
проблемы) или проектные планы и предложения (в которых рас-
сказывается, какие конкретные шаги необходимо предпринять).
В подобных случаях сбор данных займет какое-то время, а написа-
ние документа растянется на несколько дней или даже недель и, воз-
можно, потребует участия нескольких авторов. В результате может
возникнуть путаница.
Эта часть книги написана специально для тех, кому приходит-
ся заниматься составлением всевозможных проблемно-ориентиро-
ванных документов: для консультантов по вопросам управления,
аналитиков, специалистов по исследованию рынка и т.д. Материал,
представленный в подобных документах, как правило, весьма объ-
емен и сложен. Однако есть апробированные, надежные способы их
грамотного составления, используемые аналитиками и консультан-
тами во всем мире. Если вы работаете в этой сфере и занимаетесь
определением, анализом проблем и изложением в письменном виде
ВВЕДЕНИЕ 151

путей их решения, то в этой главе вы найдете для себя много полез-


ной информации.
Проблемно-ориентированные документы, как правило, дают ответ
на один из трех вопросов (в зависимости от того, что уже известно
читающему):
— Что следует сделать? (Если решение неизвестно.)
— Следует ли это делать? (Если поступило предложение по реше-
нию.)
— Как это следует сделать? Как бы вы это сделали? (Если реше-
ние было найдено и одобрено.)
В таких случаях во вводной части необходимо определить при-
роду проблемы, что позволит верно выбрать тип вопроса. Затем,
используя принцип пирамиды, можно приступать к описанию при-
чин проблемы и необходимых мер по ее устранению. Другими слова-
ми, вы следуете логическому процессу:

Определение Структурирование Проведение Построение


проблемы процесса анализа анализа / пирамиды
поиск решения рассуждений

Чтобы упростить процесс написания документа, нужно:


а) верно определить проблему;
б) тщательно структурировать процесс сбора и анализа данных,
чтобы потом было легче выстроить пирамиду рассуждений.
Иначе говоря, нужно организовать первые два этапа таким
образом, чтобы потом не составило труда перейти от третьего
к четвертому. Можно сказать, что первые три этапа — это основа
пирамиды.
Однако определить проблему и структурировать процесс анали-
за может оказаться весьма сложно. Обстоятельства, послужившие
причиной проблемы, зачастую неизвестны, запутанны или неверно
интерпретированы; кроме того, любая проблема подразумевает
наличие огромного количества информации, характеризующей раз-
личные ее аспекты. Поэтому составитель документа, чтобы ничего
не упустить, старается учесть и принять во внимание все мелочи —
и плодит бесчисленное множество возможных «решений».
152 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Чтобы избежать путаницы и сделать процесс написания доку-


ментов более эффективным, был разработан ряд аналитических
моделей.
— В главе 8 представлена модель определения проблемы, предва-
ряющая ее анализ и используемая в качестве базиса для опреде-
ления структуры введения «Ситуация — Развитие Ситуации —
Вопрос».
— В главе 9 описываются другие модели, которые помогут про-
вести тщательный анализ рассматриваемой проблемы и про-
верить жизнеспособность предложенных вами решений.
Глава 8

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПРОБЛЕМЫ

В
аше заявление о существовании проблемы означает, что
результаты, получаемые в данный момент, не соответствуют
вашим ожиданиям и отличаются от желаемых. Вы обнару-
живаете, что сложившаяся ситуация приводит к тому, что я называю
Нежелательным Результатом (Р1).
Проблема заключается в том, что вам не нравится текущий
результат (например, снижение продаж) и вы хотите добиться друго-
го (роста продаж), который можно назвать Желаемым Результатом
(Р2). Решение проблемы подсказывает, как перейти от Р1 к Р2.

Ситуация Р1 Р2

Таким образом, определение проблемы служит началом «струк-


турирования процесса анализа» — эффективной методики принятия
решений, представляющей собой поиск ответов на ряд последова-
тельных вопросов:
1. Существует ли проблема (или, наоборот, благоприятная возмож-
ность)?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
154 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

4. Что мы могли бы предпринять?


5. Что нам следует предпринять?
Первые два вопроса помогают определить проблему, третий —
обнаружить причины ее возникновения, а четвертый и пятый — опре-
делить наиболее эффективные пути ее устранения (либо использо-
вания благоприятной возможности):

1. Существует ли проблема
(или, наоборот, благоприятная
Определение проблемы
возможность)?
2. В чем она заключается?

3. Почему она существует? Структурирование процесса анализа

4. Что мы могли бы предпринять?


Поиск решения
5. Что нам следует предпринять?

При изложении результатов анализа ответы на первый и вто-


рой вопросы становятся введением вашего документа, а остальные
образуют утверждения пирамиды. В этой главе я продемонстрирую
способ определения проблемы, который позволяет легко перейти к
написанию вводной части отчета.

Модель определения проблемы


Как уже отмечалось ранее, проблема представляет собой расхож-
дение между тем, что есть, и тем, что вы хотите иметь. Это рас-
хождение не возникает из ниоткуда — оно является результатом
сложившейся ситуации, будь то простые обстоятельства или же
целый клубок взаимосвязанных причин. Понимание этого крайне
важно как для выявления самого расхождения, так и для осознания
его значения.

Определение элементов проблемы

Рассмотрим модель определения проблемы, а точнее элементы


этой модели, на упрощенном примере. Предположим, компания
уже тридцать лет продает товар, который пользуется огром-
ным спросом. Пусть это будет промышленное оборудование. На
протяжении всего времени компания использует хорошо себя
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 155

зарекомендовавший метод продаж, который заключается в том,


что менеджеры по продажам составляют список предполагаемых
покупателей и высылают им заранее подготовленное коммерче-
ское предложение.
Долгое время дела в компании шли отлично, продажи росли при-
мерно на 10% в год. Однако в этом году ближе к четвертому кварталу
выяснилось, что вместо ожидаемого роста продажи сократятся на
10%. Узнав об этом, компания планирует предпринять срочные меры,
которые позволят вернуть объемы продаж на прежний уровень.
Рассмотрим проблему как результат сложившейся Ситуации
(рис. 31). В данной Ситуации имеется Отправная Точка (которую
можно назвать также Начальной Сценой), представленная существу-
ющей структурой или процессом (в нашем примере это стандартный
метод продаж). Ожидалось, что этот метод приведет к Желаемому
Результату Р2 (ежегодный рост продаж на 10%). Однако в результа-
те неких действий (составление прогноза объема продаж на конец
года) обнаружилось возможное возникновение Нежелательного
Результата Р1 (угроза снижения объема продаж).

Рис. 31
Проблема порождена сложившейся Ситуацией

Ситуация Р1 Р2

Отправная Точка Угроза Сохранение


(Начальная Сцена) ежегодному 10%-ного еже-
росту годного роста

Составить Выслать
Составить
список предложение
коммерческое
предполагае- потенциальным
предложение
мых клиентов покупателям

Событие, Как обеспечить дальнейший рост?


Нарушающее Равновесие
Расширить список клиентов
Предполагается, что продажи Пересмотреть коммерческое предложение
снизятся на 10% Предложить демонстрацию товара на видео

Между желаниями и реальностью существует расхождение, кото-


рое и является проблемой. Для ее решения необходимо опреде-
лить причины расхождения и необходимые для его устранения
меры. Причины, как правило, скрываются в тех процессах, которые
156 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

зафиксированы в качестве Отправной Точки. Теперь вы должны


ответить на три вопроса:
— Что происходит? (Ситуация [Отправная Точка + Событие,
Нарушающее Равновесие])
— Что нас не устраивает? (Р1)
— Что мы хотели бы получить вместо этого? (Р2)
Как только вы ответите на эти вопросы, проблема будет опреде-
лена и вы сможете сформулировать Вопрос, а затем приступить к
поиску Решения, которое, как правило, заключается в изменении
структуры или процесса, представляющих Отправную Точку. В
нашем примере сокращение объема продаж могло произойти в силу
того, что:

— список предполагаемых клиентов неверен;


— коммерческое предложение недостаточно убедительно;
— способы доставки предложений потенциальным покупателям
неэффективны .

Теперь у вас есть вся необходимая информация, позволяющая


структурировать процесс анализа проблемы и определить причины
ее возникновения. Для этого необходимо разработать модели иссле-
дования и логические древовидные схемы (подробнее о них можно
прочитать в главе 9). В рассматриваемом примере при помощи таких
моделей можно проанализировать все процессы, влияющие на про-
дажу товаров, определить причины снижения продаж и меры, кото-
рые помогут решить данную проблему: внесение изменений в список
потенциальных клиентов, пересмотр коммерческих предложений и
новые способы их доставки .

Составление вводной части

Если вы готовы приступить к письменному изложению путей реше-


ния проблемы, то в качестве введения лучше всего использовать
только что полученное определение проблемы. Вы просто описыва-
ете ее, пока не дойдете до Развития Ситуации, после ознакомления
с которым у читающего сразу возникнет Вопрос. В нашем примере
структура введения будет такой:
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 157

С = Использование нашего привычного метода продаж позволяло на


протяжении 30 лет увеличивать объем продаж на 10% ежегодно
(Отправная Точка).
РС = Квартальные прогнозы показывают, что на этот раз продажи не
только не вырастут, но и сократятся на 10%, что означает невыпол-
нение годового плана (угроза, Р1, Р2).
В = Как обеспечить дальнейший рост продаж?

Устранить недостатки процесса

Расширить список Пересмотреть коммер- Высылать клиентам видео


возможных клиентов ческое предложение с презентацией товара

Конечно, это весьма упрощенный пример, в котором несложно


сформулировать вопрос:

С = Положение, которое нас устраивало


Ситуация Р1 Р2
(Ситуация).
РС = В данный момент мы не можем достичь
обычных показателей (Р1, Р2).
? В = Что нам следует предпринять?

Большинство проблем развивается по более сложной схеме.


Например, компания знает, в чем заключается проблема, и находит
решение. В этом случае встает вопрос «Правильное ли это реше-
ние?» либо «Как реализовать данное решение?». В таком случае
Развитием Ситуации является это решение, которое наводит на
Вопрос:

Ситуация Р1 Р2 С = У нас была проблема (Ситуация, Р1, Р2).


РС = Мы нашли ее решение (Решение).
В = «Правильное ли это решение?» или
«Как реализовать данное решение?»
?

Или еще один вариант: компания разработала решение своей про-


блемы, но оно не привело к желаемому результату. В таком случае мы
снова возвращаемся к вопросу «Что следует предпринять?».
158 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Ситуация Р1 Р2

Решение С = У нас была проблема, и мы нашли способ


ее решения (Ситуация, Р1, Р2, Решение).
Решение РС = Но решение не принесло ожидаемого
не принесло результата.
ожидаемого
результата В = Что следует предпринять?

Бывают и трехуровневые проблемы, в которых и второе решение


не приводит к желаемому результату. Предположим, что ваша ком-
пания производит продукты питания. При выпуске новых видов
продукта вам бы хотелось в течение нескольких недель проводить
пробные продажи в супермаркетах и лишь затем начинать крупно-
масштабную реализацию.
Вы обращаетесь в супермаркеты с просьбой разрешить пробные
продажи, но они не хотят выделять торговые площади под неизвест-
ный продукт. После того как вы предлагаете им хорошую плату, они
соглашаются.

Рис. 32.
Можно выделить три уровня проблемы

Ситуация Р1 Р2

Отправная Точка Супермаркеты Пробные


против продажи

Гонорар
Произво- Новый Супер-
дитель товар маркет

Событие, Нарушающее Равновесие Тариф = $20 000 Пробные продажи


за разумную плату
Желание более тщательно протестировать
продукт

Мы отказываемся платить

Супермаркеты
против

?
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 159

Через некоторое время супермаркеты объединяются в сеть, и их


тарифы вырастают до $20 000 в неделю. Вам такая цена кажется
неприемлемой, и вы созываете совещание для обсуждения про-
блемы. По итогам совещания вы решаете не соглашаться на такие
условия. В ответ на это супермаркеты отказываются предоставлять
свои торговые площади под ваш продукт. Таким образом, проблему
можно структурировать так, как это показано на рис. 32.
Эта проблема и в самом деле запутанная. Однако, структуриро-
вав ее и расположив элементы в правильной последовательности,
вы легко сможете изложить ее во вводной части вашего доклада.
В данном случае следует описать полученную структуру согласно
получившейся на рис. 32 схеме, представив в самом конце Развитие
Ситуации, которое наводит на Вопрос.

С = Как вам известно, для того чтобы получить у супермаркетов раз-


решение на недельное тестирование новых продуктов, мы обычно
платили им некоторую сумму. Размер ее с каждым годом увеличи-
вался и на сегодняшний день достиг $20 000. Это слишком высокая
плата за недельное использование торговых площадей. Мы пыта-
лись доказать супермаркетам, что такое решение является необо-
снованным, и в итоге отказались платить по новому тарифу.
РС = К сожалению, в ответ супермаркеты отказались предоставлять
свои площади под тестирование наших продуктов.
В = Как мы должны на это отреагировать?

Как я уже отмечала, создание модели определения проблемы явля-


ется первым этапом поиска верного решения, а также первым шагом при
построении пирамиды рассуждений. К тому же вы найдете эту модель
весьма полезной при анализе переданных вам на рассмотрение доку-
ментов: она помогает установить, правильно ли определена проблема.
В каждом из этих случаев вы должны следовать следующей схеме:
1. Выделите основные элементы проблемы, как это было показано на
рисунках выше.
2. Определите, на какой стадии находится Решение. (Было ли оно
предложено? Было ли одобрено?)
3. Сформулируйте подходящий Вопрос.
4. Проверьте, насколько точно вводная часть отображает определен-
ную вами проблему.
160 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

5. Убедитесь в том, что пирамида рассуждений дает ответ на постав-


ленный Вопрос.
Ниже приводится подробное описание этого процесса, а также
реальный пример. В главе 9 показано, как перейти от определения
проблемы к ее анализу, а затем к разработке возможных решений.

Выделение основных элементов проблемы


Как уже было сказано, для определения проблемы необходимо выде-
лить следующие элементы:
— Отправная Точка и Событие, Нарушающее Равновесие;
— Р1 (Нежелательный Результат);
— Р2 (Желаемый Результат).
Эти элементы довольно четко очерчивают проблему и позволяют
точно описать ее.

Отправная Точка (Начальная Сцена)

Представьте себе, что вы сидите в театре и с нетерпением ждете


начала спектакля. Занавес открывается, и на сцене вы видите деко-
рации, изображающие конкретное место в определенный момент
времени. Это и есть Начальная Сцена, или Отправная Точка. Затем
происходит что-то, что дает начало развитию спектакля. Это и будет
Событие, Нарушающее Равновесие.
Определение проблемы представляет собой точно такой же про-
цесс. Только в момент, когда открывается занавес, вы видите соб-
ственную компанию, или компанию вашего клиента, или отрасль,
в которой возникла проблема. Отправная Точка (Начальная Сцена)
будет иметь такую структуру или такие процессы, которые легко
представить наглядно.

Типичные структуры Отправной Точки Типичные процессы Отправной Точки

Организационная структура Сбыт или маркетинговая деятельность


Конфигурация локальной сети компании Информационные системы
Месторасположение предприятий Процессы управления
и офисов Системы распределения
География рынков Производственные процессы
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 161

При описании Начальной Сцены необходимо максимально доступно


излагать информацию. Представьте себе, что ваши читатели недостаточ-
но осведомлены в данной сфере или что вы рассказываете о проблеме
своему другу. Он должен без особых усилий понять, о чем идет речь.

«У одной компании было три склада, с которых она дистрибутировала


по всей стране хозяйственные товары…»

Ваш друг сразу представит себе эти три склада.

Cклад Cклад Cклад

Хозяйственные
товары

Или вы можете сказать:


«Наша компания состоит из ряда независимых предприятий, работа-
ющих в сфере, в которой возможно использование новых технологий
обработки изображений».

Ваш друг, возможно, представит себе следующую схему:

Обработка
изображений

На первом этапе, то есть на этапе представления Отправной


Точки, описание должно быть предельно лаконичным. Расширить
его вы сможете во вводной части вашего документа.

Событие, Нарушающее Равновесие

Иногда что-то нарушает нормальный ход дел. То, что происходит,


или могло произойти, или, вероятно, произойдет в далеком или
162 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

ближайшем будущем, и есть Событие, Нарушающее Равновесие (в


предыдущем примере это появление новой технологии). Оно угро-
жает стабильности текущего положения, описанного в Отправной
Точке, и тем самым порождает Нежелательный Результат (Р1).
Событие, Нарушающее Равновесие, может быть:
Внешним — если это изменение, произошедшее во внешней среде,
например:
— появление нового конкурента;
— переход к использованию новой технологии;
— смена правительства;
— изменение потребительского поведения.
Внутренним — если это изменение, предпринятое по инициативе
самой компании, например:
— внедрение нового бизнес-процесса;
— установка новой компьютерной системы;
— выход на новый рынок;
— изменение ассортимента.
Недавно признанным — если это изменение, требующее немедлен-
ных действий, например:
— низкая производительность или эффективность;
— неудовлетворительные технические характеристики;
— исследование рынка, прогнозирующее изменение поведения
потребителей.
Иногда консультанту бывает трудно определить, какие именно
обстоятельства породили проблему. В таком случае лучше сразу пере-
йти к Р1, то есть к тому, чем недоволен клиент в структуре или процессе.

Р1 (Нежелательный Результат)

Нежелательный Результат — это либо проблема, которую ваш кли-


ент пытается уладить сейчас (или которой он хочет избежать в буду-
щем), либо упущенная возможность. К Нежелательному Результату
приводит, как правило, Событие, Нарушающее Равновесие, которое
способно:
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 163

— неблагоприятно повлиять на структуру или процессы внутри


компании;
— заставить пересмотреть и изменить деятельность компании,
ассортимент;
— поставить под вопрос уровень информированности компании о
потребителях, рынках, конкуренции, ключевых факторах успе-
ха, процессах и технологиях.
Нежелательных Результатов может быть сразу несколько. Однако
на своей схеме вы должны представить Р1 как можно более кратко.
Например, компания не в состоянии обслуживать рынок или ее доля
на рынке сокращается. Или уменьшились объемы продаж, сократи-
лась прибыль, ухудшились финансовые результаты, рынок развива-
ется не в том направлении, которое ожидалось и т.д.

Р2 (Желаемый Результат)

Желаемый Результат (Р2) — это то, что нужно получить вместо Р1.
Вы должны сформулировать Желаемый Результат предельно четко
(иначе будет сложно выбрать правильное Решение для его достиже-
ния) и представить его в количественном выражении или как опре-
деленное конечное состояние (иначе вы не сможете определить, что
достигли его). Например:
— Достичь 10%-ного роста продаж на конец года.
— Сократить время продвижения товара на рынок на 30%.
— Убедить супермаркеты принять товар на пробную реализацию
за разумную плату.
Возможно, вы не сумеете описать Желаемый Результат как кон-
кретный конечный продукт или вовсе не сможете сформулировать
его. В таком случае укажите общую ситуацию, в которой вы хотели
бы оказаться после решения проблемы.
Таким образом, при выделении основных элементов проблемы вы
должны построить приблизительную, но распознаваемую модель,
которая позволит выявить пробелы в вашем понимании и на основа-
нии которой вы сможете составить вводную часть документа.
В главе 9 вы увидите, что формулировки определений Отправной
Точки, События, Нарушающего Равновесие, Нежелательного
164 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

и Желаемого Результатов в процессе поиска решения проблемы


могут меняться. Например, начав сбор необходимой информации,
вы можете обнаружить, что ваши знания об изменении внешних
факторов расширились, и это позволит заново сформулировать Р1
и Р2. Связь между отдельными элементами модели, однако, сохра-
нится.

Определение Вопроса
Выделив основные элементы проблемы, можете приступать к поис-
ку вопроса, который интересует читателя. Этот вопрос зависит от
того, насколько далеко читатель продвинулся в поиске решения
проблемы. Хочет ли он просто знать, как получить Желаемый
Результат? Или он уже понял, как это сделать, и его интересует
что-то иное?
Некоторые допускают большую ошибку, не принимая во внима-
ние ту информацию, которой обладает читатель. Выяснив, какие
действия уже были предприняты для решения проблемы, вы пой-
мете, на какой вопрос должен быть дан ответ в вашем документе и
как следует строить пирамиду ваших рассуждений.
Если в качестве ориентира использовать определение пробле-
мы, то в зависимости от того, насколько близко читатель подошел
к ее решению, можно выделить семь видов проблемных ситуаций.

Наиболее распространенные ситуации:


1. Он не знает, как вместо Р1 получить Р2.
2. Он знает, как получить Р2, но не уверен в правильности своего
решения.
3. Он точно знает, как получить Р2, но не знает, как это реализовать.

Возможные вариации:
4. Он думал, что знает, как получить Р2, и реализовал свое решение,
но оно оказалось неверным.
5. Он нашел несколько возможных решений, но не знает, какое
выбрать.

Редко встречающиеся ситуации:


Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 165

Рис. 33
Определите, насколько близко читатель подошел к решению проблемы

Ситуация 1 Р1 Р2 С = Ситуация.
РС = Р1, Р2.

? В = Как вместо Р1 получить Р2?

Ситуации 2 и 3 Р1 Р2 С = Ситуация, Р1, Р2.


РС = Решение.

Решение В = Правильное ли это решение?


(Вариант: как реализовать его
на практике?)

Ситуация 4 Р1 Р2 С = Ситуация, Р1, Р2, решение.


РС = Решение не сработало.

Решение В = Что следует предпринять?

Решение
не сработало

Ситуация 5 Р1 Р2 С = Ситуация, Р1, Р2.


РС = У нас есть несколько вариантов
решения проблемы.
Вариант А
Вариант Б В = Какой вариант лучше?
Вариант В

Ситуация 6 Р1 ? С = Ситуация, Р1.


РС = Мы знаем, что должно быть
изменено, но не знаем,
? к чему мы должны стремиться
или как этого достичь.
В = Какими должны быть наши цели
или стратегия?

Ситуация 7 ? Р2 С = Ситуация, Р2.


РС = Мы не уверены, находимся ли мы
в состоянии Р1.
?
В = Есть ли у нас проблема и если да,
то что нам следует делать?
166 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

6. Он знает Р1, но не может четко сформулировать Р2, что мешает


приступить к поиску решения.
7. Он знает Р2, но не уверен в том, что находится в состоянии Р1.
На рис. 33 показано, как в каждом из этих семи случаев основные
элементы проблемы формируют структуру вводной части.

Написание вводной части


Как вы убедились, модель определения проблемы позволяет выде-
лить элементы проблемы в той последовательности, в которой их
проще всего излагать во вводной части документа. Вы просто опи-
сываете схему — слева направо и сверху вниз. Последнее, что уже
известно читателю, — это Развитие Ситуации, поэтому о нем гово-
рится в конце вводной части.
Ниже приводятся примеры вводной части и пирамиды рас-
суждений для каждой из семи стандартных ситуаций, указанных
на рис. 33.

1. Что следует делать?

Такая структура является самой простой. Ее несложно проана-


С = В данный момент для продажи това-
ра мы используем метод Х.
РС = Ожидаются более высокие темпы
Следует внести роста, поэтому есть опасение, что
эти изменения метод Х окажется неэффективным.
В = Что следует изменить?
Как?

Мера 1 Мера 2 Мера 3

лизировать и описать, так как Ситуация всегда отображает текущее


состояние дел, а Развитие Ситуации всегда подразумевает жела-
ние изменить состояние Р1 на состояние Р2. Эту структуру можно
использовать, если требуется объяснить, какие изменения следует
внести в существующую систему. В данном случае вводная часть
будет выглядеть следующим образом:
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 167

Ситуация: Так система работает в настоящий момент.


Развитие Ситуации: Желаемого результата достигнуть не уда-
ется.
Вопрос: Что следует изменить, чтобы добиться нужного резуль-
тата?

Элементы Главного Уровня такой пирамиды обычно можно обоб-


щить как «изменения». Если же вам необходимо объяснить, как соз-
дать новую систему, а не изменить существующую, вы будете иметь
дело с «этапами».

Ситуация: Вот чем мы хотели бы заниматься.


Развитие ситуации: У нас это не получается.
Вопрос: Как нам научиться этому?

2. Следует ли это делать?

С = У нас могут возникнуть проблемы,


так как некоторые компании отрасли
внедряют новый подход.
РС = Если новый подход окажется успеш-
Да ным, нам придется что-то менять.
В = Следует ли нам планировать эти
изменения?
Как?

Изменение А Изменение Б Изменение В

В рамках данной структуры возможно несколько вариантов.

Ситуация: У нас сложилась следующая ситуация (или возникла


проблема).
Развитие Ситуации: Мы планируем предпринять действие Х.
Вопрос: Правильно ли мы поступим, предприняв это действие?

Ситуация: Мы планируем предпринять действие Х.


Развитие Ситуации: Мы не хотим предпринимать действие Х,
пока не убедимся, что сложилась ситуация Y.
Вопрос: Сложилась ли ситуация Y?
168 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

3. Как это сделать?


С = У нас возникла проблема.
РС = Мы нашли решение этой проблемы.
Придерживайтесь
В = Как реализовать это решение?
следующих указаний

Как?

Первый этап Второй этап Третий этап

Эту структуру можно также использовать, если вы хотите объяс-


нить, каким образом удалось что-то сделать:

Ситуация: У нас была проблема.


Развитие ситуации: Мы решили ее с помощью Х.
Вопрос: Как вы осуществили Х?

Ситуация: У нас есть цель.


Развитие ситуации: Мы внедряем систему (или процесс), которая
поможет достичь ее.
Вопрос: Как эта система (или процесс) работает?

4. Принятое ранее решение оказалось неправильным.


Что следует предпринять теперь?

С = У нас была проблема, и мы приняли


Будьте настойчивы несколько мер по ее решению.
и делайте все
основательно РС = Ни одна из них не сработала.
В = Что следует предпринять теперь?

Мера 1 Мера 2 Мера 3

Как вы уже, наверное, заметили, эта структура является про-


должением первой, так как вопрос остается прежним: «Что следует
предпринять?». Разница лишь в том, что у проблемы может быть
несколько уровней. Чтобы правильно определить вопрос, необходи-
мо изучить каждый из них.
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 169

5. Какой вариант выбрать?


С = У нас был план, который предполага-
лось реализовать при помощи мето-
да Х.
РС = Поступила информация, что метод Y
Метод Y лучше более эффективен.
В = Какой метод выбрать?

Почему?

Позволяет Позволяет Позволяет


улучшить А улучшить Б улучшить В

Возможные варианты решений всегда следует перечислять


сразу в Развитии Ситуации, чтобы при чтении основной части
документа было понятно, о чем идет речь. В таком случае читаю-
щий будет знать, что существует несколько вариантов решений,
каждый из которых оценивается и анализируется далее по тексту.
(Однако следует избегать бессмысленных перечислений, в кото-
рых большинство вариантов сразу же отвергается.) Вы должны
проанализировать каждый действительно доступный вариант и
доказать, что только один из них поможет решить проблему. Ни в
коем случае нельзя использовать следующую схему доказатель-
ства:

Метод А плох, Метод Б плох, Поэтому используйте


потому что потому что метод В

Дело не в том, что варианты А и Б плохи, а в том, что именно вари-


ант В позволяет решить проблему.

6. Какой должна быть наша стратегия?

Иногда клиенты консалтинговых компаний говорят, что ситуация


является для них настолько новой, что они не в состоянии поставить
четкие цели и разработать план действий по их достижению.
170 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

С = Доля нашей компании на рынке очень мала.


РС = Мы не знаем, какую максимальную долю рынка могли бы
завоевать, но уверены, что она могла бы быть значительно
большей.
В = Какой должна быть наша стратегия, чтобы завоевать макси-
мальную долю рынка?

Должны стремиться завоевать нишу А

Почему?

Существует На каждом из них Наибольшего прорыва


всего несколько путей вы столкнетесь с различ- можно добиться
успешного развития ными препятствиями в нише А

Как?

В таких случаях и обращаются к консультантам — чтобы те проана-


лизировали ситуацию в отрасли, определили, что является ключом
к успеху, а также выявили сильные стороны клиента. Определив
конкурентоспособность клиента, консультанты могут разработать
подходящую для него стратегию.
Главным утверждением такого документа будет указание страте-
гии, а на Главном Уровне будут представлены либо меры, необходи-
мые для ее реализации, либо дедуктивное рассуждение о том, какую
стратегию следует выбрать и почему (это продемонстрировано на
схеме выше).

7. Есть ли у нас проблема?


С = В связи с появлением новых групп потребителей в
отрасли ожидаются некоторые перемены.
РС = Существует мнение, что эти перемены могут неблаго-
приятно сказаться на положении компаний в отрасли.
В = Так ли это?

Нет, это не так. Перемены положительно


отразятся на состоянии отрасли

Почему?

Перемены позволят А Перемены позволят Б Перемены позволят В


выйти на рынок дальше развиваться избежать проблем
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 171

Вопрос клиента отражает его обеспокоенность по поводу перемен


в отрасли. Возможно, клиент обратился в консалтинговую компа-
нию с просьбой провести бенчмаркинг, чтобы сравнить свое поло-
жение с положением конкурентов или компаний других отраслей,
занимающихся той же деятельностью.

Пример из практики
Чтобы у вас сформировалось полное представление о том, как
использовать при составлении документа все вышеизложенное,
рассмотрим один конкретный пример из практики. Начнем мы с
определения проблемы и закончим выстраиванием пирамиды рас-
суждений.
Компания, занимающаяся розничной торговлей хозяйственны-
ми товарами, владела тремя складами, расположенными в Вустере,
Эвансвилле и Лас-Вегасе. Кроме этого она арендовала складские
помещения у компании DMSI. Первоначально предполагалось, что
трех оптовых складов будет достаточно для обслуживания 490
магазинов. Однако иногда даже четыре склада едва справлялись
с обслуживанием 438 магазинов. С учетом ожидаемого годового
роста на уровне 4—5% и планируемого открытия 198 новых магази-
нов ожидалось, что через два года у компании возникнут проблемы
со складскими помещениями.
Компания разработала несколько путей решения проблемы, а
именно: расширить один или несколько из имеющихся складов;
построить еще один или два склада; усовершенствовать процессы
доставки товаров со складов в магазины; продолжать прибегать к
помощи сторонних организаций. У этих мер были разные показатели
рентабельности инвестиций. Компания хотела выбрать такой вари-
ант, который обеспечил бы минимальные капитальные и эксплута-
ционные затраты, не оказав при этом отрицательного воздействия на
ассортимент и скорость поставок товаров в магазины.
На рис. 34 изображено определение проблемы, откуда становится
понятно, что вводную часть следует излагать согласно структуре 5,
описанной на рис. 33.
С = У нас есть проблема.
РС = У нас есть несколько вариантов ее решения.
172 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Рис. 34
Структурируйте проблему

Ситуация Р1 Р2

Отправная Точка (Начальная сцена) Через два года воз- Иметь в распоря-
никнут проблемы со жении достаточно
складскими поме- складских
щениями помещений

Вустер Эванс- Лас- Аренду-


вилль Вегас емые
— расширить один или несколько имею-
площади
щихся складов
— построить четвертый и при необходи-
Простая стратегия распределения мости пятый склад
широкого ассортимента товаров — усовершенствовать процесс доставки
Теоретически могут обслуживать товаров со складов в магазины
490 магазинов, фактически — продолжать прибегать к помощи сто-
для обслуживания 438 магазинов ронних организаций
приходится прибегать дополнительно
к услугам DMSI

Событие, Нарушающее Равновесие Разные Подход, обеспечивающий:


показатели — минимальные капиталь-
Объем товаров растет на 4—5% в год
рентабельности ные затраты
Ожидается открытие 198 новых мага-
инвестиций — минимальные эксплуа-
зинов
тационные затраты
— ту же скорость поставок
— тот же широкий ассор-
тимент товаров

В = Какой вариант выбрать?


Таким образом, вы получаете вводную часть и переходите к по-
строению пирамиды рассуждений, как это показано на рис. 35.
Модель определения проблемы не так уж проста в применении.
Но она незаменима, если вам нужно изложить проблему в устной
или письменной форме. Кроме того, она помогает составить вво-
дную часть документа, цель которого — предложить решение про-
блемы.
Чтобы найти решение, необходимо провести анализ, который
представляет собой выявление причин проблемы и оценку воз-
можных действий по их устранению. Ценность модели определения
Глава 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 173

Рис. 35
Определив проблему, переходите к построению пирамиды

С = Три склада, построенные для обслуживания 490 мага-


зинов, справляются с обслуживанием лишь 438 магази-
нов, используя при этом дополнительно арендованные
помещения. Если объем товаров будет расти на 4—5%
ежегодно и будут добавлены 198 новых магазинов, то уже
через два года мы будем испытывать недостаток в склад-
ских мощностях. Необходимо принять своевременные
меры, которые позволят размещать на складе требуемое
количество товаров.
РС = Рентабельность инвестиций зависит от мер, которые
будут приняты, и от времени, затраченного на их реали-
зацию. Нам нужен такой подход, который бы обеспечил
минимальные капитальные и эксплуатационные затраты
и одновременно позволил работать с той же скоростью
и с таким же широким ассортиментом товаров.
В = Какой должна быть стратегия распределения товара?

Добавлять складские мощности постепенно,


как можно дольше избегая строительства
четвертого склада

В текущем Внедрить Продолжить Через три Через пять


году провести методы пользоваться года лет построить
реконструк- сокращения услугами расширить новый склад
цию складов периода хра- сторонних склад в Джорджии
в Вустере нения товаров организаций в Лас-Вегасе или в Северной
и Эвансвилле на складе или Южной
Каролине

проблемы заключается в том, что она закладывает основу для про-


ведения структурированного анализа.
Глава 9

СТРУКТУРИРОВАНИЕ
ПРОЦЕССА АНАЛИЗА
ПРОБЛЕМЫ

А
нализировать проблему необходимо по стандартной схеме:
Сбор Описание Обобщение Рекомендации
информации полученных данных данных

Чтобы последние два этапа этого процесса — обобщение данных и


предложение рекомендаций — были эффективными, процесс сбора
информации должен помогать обнаруживать логически связанные
между собой факты. Однако на практике обычно собирается подряд
вся информация, доступная по данному предмету, и до тех пор, пока все
факты и цифры не будут получены, их полезность не оценивается.
Такой подход влечет за собой дополнительную работу. Будет
более эффективно, если вы разработаете модель исследования и
логическую древовидную структуру, которые позволят определить
последовательность рассуждений. Тем самым вы не только сделаете
процесс принятия решения более эффективным, но и упростите про-
цесс выстраивания пирамиды ваших мыслей.
В данной главе я постараюсь рассказать о преимуществах пред-
лагаемого мной подхода по сравнению с традиционным, а также об
альтернативных подходах.

Сбор информации как подготовительный этап


анализа
Методология сбора информации берет свое начало со времен ста-
новления консалтинга (1950—1960-е годы). В то время у консал-
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 175

тинговых компаний еще не было достаточно знаний об отраслях и


компаниях, поэтому стандартным подходом к изучению проблемы,
независимо от ее специфики, стал сбор данных, которые позво-
ляли в полном объеме проанализировать состояние компании
или отрасли.
1. Для определения ключевых факторов успеха в конкретной отрас-
ли исследовались:
— характеристики рынка;
— уровень цен, расходы и объемы инвестиций;
— технологические требования;
— отраслевая структура и уровень прибыльности.
2. Для оценки слабых и сильных сторон клиента исследовались:
— положение компании на рынке и объемы ее продаж;
— уровень технологического развития компании;
— структура расходов;
— финансовые показатели.
3. Показатели деятельности клиента сравнивались с ключевыми
факторами успеха отрасли.
4. После этого разрабатывались рекомендации по использованию
возможностей рынка для решения проблем компании.

Количество собранных фактов превышало все разумные пре-


делы, и вместе с тем на их основании невозможно было сделать
конкретные выводы. Одна из ведущих консалтинговых компаний
подсчитала, что в 60% всей собранной информации не было ника-
кой необходимости. Консультанты предоставляли слишком много
«интересных» фактов и схем, не имевших отношения к проблеме
компании. Часто собранная информация была неполной, что не
позволяло дать надлежащее обоснование разработанным рекомен-
дациям, и в последнюю минуту приходилось искать дополнитель-
ные сведения. Это делало консалтинговые услуги дорогостоящими
и одновременно ставило под вопрос их качество. Но даже если
информация была собрана в достаточном объеме, требовалось
много усилий и времени для составления окончательной версии
176 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

доклада, который был бы понятен клиенту. Согласно такому подхо-


ду все собранные факты классифицировались на следующие груп-
пы: производство, маркетинг, проектирование дальнейшего роста,
проблемы и так далее.
Но, как было отмечено в главе 7, очень трудно сделать выводы,
используя информацию, сгруппированную таким образом. Чтобы
структурировать ее более наглядно, со временем консалтинговые
компании решили представлять ее в той последовательности, в кото-
рой она собиралась. В результате были выделены новые категории:
факты, выводы, рекомендации. Но их вряд ли можно назвать более
полезными, чем предыдущие. В обоих случаях на сбор информации
уходило много времени, и в результате получались длинные скучные
документы, а истинность полученных выводов была сомнительной.
Растущие расходы и неудовлетворительные результаты работы
заставили консалтинговые компании отказаться от прежних под-
ходов к исследованию проблем. Они поняли, что, прежде чем при-
ступать к сбору информации, необходимо структурировать процесс
анализа проблемы (именно так сегодня и работают лучшие консал-
тинговые компании). В некоторой степени это аналог классического
научного метода, согласно которому необходимо:
— сделать несколько альтернативных предположений;
— разработать план проведения одного или нескольких экспе-
риментов, которые помогут с большой степенью уверенности
исключить какие-либо гипотезы;
— провести эксперимент, чтобы получить точный результат;
— на основе полученного результата составить план действий по
решению проблемы.

Другими словами, такой подход позволяет заранее представить


вполне возможные причины, объясняющие существование пробле-
мы (данный метод известен как абдукция и описан в Приложении А
к этой книге), и направить свои усилия на сбор информации, дока-
зывающей верность или ложность выдвинутых гипотез. Уверенные
в том, что их предположения о причинах проблемы верны, консуль-
танты приступают к разработке конструктивных решений по их
устранению.
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 177

«Но как же определить «вероятные причины»? — возразите вы.


— Это же чистые предположения!» Вовсе нет. Вы должны полу-
чить их на основе тщательного исследования структуры той
сферы, в которой возникла проблема. Это и будет Отправная
Точка вашей модели определения проблемы. Чтобы разобраться
в данной структуре, необходимо разработать подходящую модель
исследования.
Существует большое количество моделей исследования, помо-
гающих организовать процесс анализа, а также множество логиче-
ских древовидных схем, упрощающих разработку рекомендаций.
Зачастую различия между этими двумя методами сложно уловить.
Поэтому их объединяют под общим названием «аналитические
методы» (или «методы анализа проблем»). Однако я считаю необхо-
димым объяснить каждый метод, чтобы вы знали, какой из них и в
какой ситуации применять.

Разработка моделей исследования


Использование моделей исследования помогает визуально пред-
ставить процессы, происходящие в той сфере, в которой у клиента
возникла проблема, и выявить элементы и действия, на которых
будет основываться анализ. Возьмем один очень простой пример.
Предположим, у вас болит голова. Вы не знаете, почему она болит, и,
следовательно, не знаете, как избавиться от боли. Для начала визу-
ально представим возможные причины проблемы.

Ушиб головы
Внешние Аллергия
Реакция на погоду
Физиологические
причины
Ангина, простуда
Внутренние Опухоль мозга
Водянка мозга
Головная боль
Стресс,
напряжение

Психологические
причины

Ипохондрия
178 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Применив уже упоминавшееся во второй части этой книги пра-


вило МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), получим,
что голова может болеть по двум причинам: либо физиологическим,
либо психологическим. Если по физиологическим, то головная боль
может быть вызвана внешними или внутренними факторами. Если
внешними, то вы, возможно, ударились головой, либо у вас аллергия
или реакция на погоду и т.д.
Как было показано в главе 6, существует только три метода
структурирования информации: деление системы на составляю-
щие (структурная последовательность), определение очередности
действий (хронологическая последовательность) и деление на осно-
ве классификационного признака (сравнительная последователь-
ность). При поиске причин проблемы можно использовать несколько
методов одновременно.
Итак, для эффективного анализа проблемы необходимо собрать
полезную информацию. Как определить, какая информация будет
полезной? Для этого вы должны заранее составить модель иссле-
дования. Формулируя затем к каждому элементу модели вопрос,
требующий ответа «да» или «нет», вы определите, какая именно
информация должна быть собрана. Эти данные и послужат основой
для анализа возникшей проблемы.

Визуализация структуры

Любая сфера, любой процесс имеют четкую структуру. Это система,


состоящая из различных элементов, каждый из которых выполняет
свою функцию. Если вы изобразите на листе бумаги, как система
функционирует или должна функционировать, то полученный рису-
нок поможет вам определить вопросы, на которые вы должны отве-
тить для установления причин имеющейся проблемы.
На рис. 36 показаны элементы маркетинга и реализации, позволяю-
щие розничному продавцу побудить потребителя к покупке. Из рисун-
ка следует, что причины владения слишком малой долей рынка (Р1)
кроются либо в том, что потребитель сам недостаточно хорошо осоз-
нает необходимость приобретения товара, либо в том, что продавец не
может убедить его в такой необходимости. Требуется, таким образом,
собрать доказательства в пользу одного из этих предположений.
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 179

Рис. 36
Изображение структуры процесса
Маркетинг

Осознание
Первичная Повторная
потребности
покупка покупка
Оптовая Розничная в товаре
торговля торговля

Доля рынка
Покупка
Произво- Розничный
Оптовик Потребитель
дитель торговец

Размещение
Стимулиро-
товара Калькуляция
вание
на полках цены
продаж
магазинов

Реализация

Другой типичный аналитический прием — изучение бизнес-про-


цессов и ключевых тенденций отрасли. Поделим, например, отрасль
на сегменты, как это показано на рис. 37, и определим структуру про-
даж и конкурентоспособность каждого из них. Из рисунка видно,
где создается добавочная стоимость, как изменяются расходы, где
генерируется прибыль, в каких случаях прибыль зависит от внеш-
них факторов и когда требуется привлечение внешнего капитала. На
рисунке показаны также рычаги управления системой, указываю-

Рис. 37.
Изображение структуры отрасли

Экономические рычаги управления

Полностью Торговые Покрытие


интегрированное наценки издержек
производство реализации

Распределе-
Поставщики Производи- ние товаров Розничные Послепродажное
Клиенты
сырья тели между торговцы обслуживание
оптовиками

Контроль Преобладание Важные Срок


за дефицитными оптовой характеристики службы
ресурсами торговли товара товара

Маркетинговые рычаги управления


Рентабельность
180

инвестиций Прибыль от
Рис. 38

Активы
реализации

Внеоборотные Оборотные
структуры компании

— Здания — Производственные запасы


— Сооружения, — Дебиторская задолженность
оборудование — Денежные средства
Изображение финансовой

— Текущие обязательства

Затраты Объем продаж

Фиксированные Переменные Конъюнктура Сопутству- Товары Цены


Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

рынка ющие услуги

— на исследования — Внутренний рынок — Качество


— на реализацию — Внешний рынок — Оформление
Материалы Услуги Трудовые ресурсы
— на эксплуатацию — Конкуренция — Ассортимент
— на производство
— Снабжение топливом
Запасы Сырье — Электроснабжение — Техобслуживание — Точный расчет цен
Затраты — Ремонт — Конкурентные цены
и т.д. Произво-
Эффек- на опла- — Условия поставки — Себестоимость
дитель-
тивность ту труда
ность
(в час)
— Закупочные цены
— Качество
— Отходы Методы — Методы — по тарифу
работы повышения — за сверхурочные
— Товарооборот работы
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 181

щие на самые уязвимые элементы бизнеса, которые требуют особого


внимания при анализе возникшей проблемы.

Изображение причин и следствий

Второй метод исследования проблемы заключается в установлении


причинно-следственных связей, задач и действий, которые ведут
к конечному результату. Основой этого метода является отображе-
ние различных уровней финансовых элементов, задач или действий.
1. Финансовая структура. Данный подход можно использовать,
например, при необходимости изобразить финансовую структуру
компании с целью установления причин низкой рентабельности
инвестиций (Р1). Рассмотрите схему, представленную на рис. 38.
2. Структура задач. Анализ важнейших задач компании предпола-
гает более глубокий и более точный подход. Весь комплекс задач
базируется на финансовой структуре компании. При построении
схемы исходным элементом является повышение доходности
акции, а все остальные элементы — отдельные управленческие
задачи. К полученной структуре добавляют элементы отчета о
прибылях и убытках и баланса, которые также представляют
собой те или иные задачи. Преимущество данного подхода состо-
ит в том, что при обнаружении проблемы можно сразу определить
соответствующую меру по ее устранению. На рис. 39 приведена
структура задач табачной компании.
Прибыль от реализации, например, оценивается как разность
между выручкой и затратами на производство и реализацию
(табачный лист, упаковочный материал и т.д.), а также на рекламу
и продвижение товара. Каждый показатель интерпретируется как
задача (повысить чистые суммы продаж, уменьшить расход табач-
ного листа и т.д.). Таким образом, мы получаем полную информа-
цию об основных задачах компании и можем проанализировать
наметившиеся тенденции, взаимозависимость показателей, срав-
нение со средними показателями по отрасли, что позволит опре-
делить методы повышения доходности акции.
3. Структура действий. Этот подход помогает установить совокуп-
ность действий, ведущих к нежелательному конечному результату,
182 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Рис. 39 Элементы выручки,


расходов,
Изображение важнейших задач компании инвестиций

— Повысить чистые
суммы продаж
— Уменьшить расход
сырья и упаковоч-
Выручка ного материала
Снизить затраты на произ- — Сократить рабо-
Повысить водство и реализацию чие часы
прибыль от
Для отдельных брендов: — Уменьшить коли-
реализации
Снизить расходы чество рабочих
на рекламу и продвижение
— Повысить валовую
прибыль
— Снизить расходы
на рекламу
и продвижение

Повысить

Показатели отчета о прибылях и убытках


прибыль от — Перераспределить
реализации, руководство
Повысить уменьшить — Снизить расходы
общую прибыль торговые активы на материалы
и уменьшить
торговые активы — Уменьшить выку-
пленную долю
контрольного
Снизить пакета акций
Повысить Снизить данные
косвенные — Снизить зар-
прибыль расходы в целом
и накладные плату, арендные
от операционной по компании
расходы платежи, суммы
деятельности,
уменьшить амортизационных
торговые активы отчислений
и прочие расходы
— Снизить общую
Повысить сумму косвенных и
доходность накладных
акции расходов
Увеличить суммы
получаемых про-
центов / умень- — Уменьшить суммы
шить суммы выплачиваемых
выплачиваемых процентов
процентов
— Повысить прибыль

— Уменьшить суммы
Повысить выплачиваемых
рентабельность процентов
собственных
Снизить налого- — Повысить чистую
средств за счет
вые ставки прибыль
привлечения
заемных
— Уменьшить коли-
чество недвижи-
мости
Показатели бухгалтерского баланса

— Сократить произ-
водственные запа-
сы, незавершенное
Продать активы производство,
или сдать количество готовой
их в аренду продукции
Уменьшить
торговые Уменьшить в целом
— Снизить дебитор-
активы по компании
скую задолжен-
ность
— Повысить креди-
торскую задол-
женность
— Сократить денеж-
ные средства
— Повысить объемы
инвестиций
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 183

например высоким расходам или слишком длительному периоду


установки оборудования (рис. 40). Цель — визуально представить
все причины, которые могут привести к неудовлетворительному
результату, и связать их между собой.
Например, установка распределительного телефонного обору-
дования включает работы, производимые в здании подрядчика,
и работы, выполняемые подрядчиком на территории заказчика.
Элементами данного процесса являются специалисты, выпол-
няющие работы, используемые устройства, устанавливаемое
оборудование, специалисты, тестирующие установленное обо-
рудование, и заказчик, контролирующий результаты работ на
разных стадиях. Как все это взаимосвязано?

Как видим, анализ следует начинать с выяснения причин


неудовлетворительного результата (например, почему установка
оборудования занимает много времени). На следующем уров-
не необходимо перечислить предполагаемые причины, которые
должны быть взаимно исключающими и исчерпывающими: недо-
статок специалистов, работающих у заказчика, слишком большое
количество часов на каждого специалиста и снижение уровня
ответственности.
Далее каждую причину необходимо разбить на подпричины. Чем
объяснить тот факт, что специалисты проводят больше времени у
заказчика? Либо они там медленнее работают, либо работа на выезде
сама по себе требует больше времени, либо произошли неожиданные
задержки. В результате вы получите полный список вопросов, требу-
ющих полной информации для анализа возникшей проблемы. А ваш
опыт должен подсказать вам, с чего следует начать.

Классификация возможных причин проблемы

Третий подход представляет собой разбиение предполагаемых при-


чин проблемы на группы. При этом рекомендуется в рамках групп
выделять подгруппы, чтобы точнее определить факторы, на которые
необходимо обратить внимание. Так, на рис. 41 показано, что сни-
жение объема продаж сети магазинов можно объяснить влиянием
либо постоянных, либо переменных факторов. Тот, кто проводит
анализ, предполагает, что на продажи повлияли обе группы факто-
184

Рис. 40

Способ установки X занимает


больше времени, чем способ Y
результату

Больше часов, прове- Меньше специалистов, Меньше рабочих


денных у заказчика работающих у заказчика часов в неделю
Действия, ведущие
к неудовлетворительному

Неожиданные задержки со Больше времени требуется Низкий темп работы


сдачей объекта заказчику

Нарушение Плохо Задержки в Для завершения Меньше работы Низкий уровень Ухудшение Снижение
связи составлен- выполнении работ требуется выполняется обучения новых контроля мотивации
с исполни- ный график отдельных выполнять на территории Изношенный специалистов Менее Снижение
телем работ этапов больше задач исполнителя инвентарь опытные производи-
специалисты тельности
Потребность Несвоевре- Постоянный кон- Более сложные
Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

в излишней менное троль со стороны условия труда


рабочей силе внесение заказчика
изменений
в план — Большое разнообразие оборудования — Сокращение вре- — Уменьшение
— Проблемы складирования мени на контроль зарплаты
— Проблемы доступа к различным — Сокращение числа — Сокращение
— Неверная информация устройствам контролеров срока пребыва-
— Несоответствие информации — Ограниченное рабочее пространство — Менее опытные ния в должности
установленным требованиям — Вредные условия труда контролеры — Уменьшение
— Несвоевременное поступление информации шансов на
карьерный рост

— Задержка в поставке инструментов — Больше простоев — Снижение уровня ответственности — Повышение временных стандар-
— Задержка в поставке оборудования — Плохое планирование — Более молодой состав специалистов тов на выполнение задач
— Несвоевременное прибытие спе- — Повторное выполнение — Сокращение времени на обучение — Ограничения по производитель-
циалистов плохо сделанной работы — Низкая квалификация ности со стороны профсоюзов
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 185

Рис. 41.
Возможные причины возникшей проблемы
Падение спроса на рынке

Количество магазинов
Постоянные
факторы Размер магазинов
Объем продаж
Месторасположение магазинов

Неподходящие товары

Неправильная планировка магазинов

Неверное ценообразование
Переменные
факторы Неудачное внутреннее оформление

Неподходящий торговый персонал

Неудачное внешнее оформление


Прибыль

Слишком низкие цены на выпускаемый продукт

Рентабельность
Слишком высокая закупочная цена
продаж
Неподходящий ассортимент

Слишком большой перечень затрат


Затраты
на реализацию Зависимость ассортимента товара от уровня затрат на него
товаров
Недостаточный контроль затрат

ров, и пытается установить, какую необходимо собрать информацию


для доказательства того, что: а) снижение объема продаж вызвано
падением спроса; б) месторасположение магазинов не соответствует
требованиям рынка; в) размер магазинов недостаточен, и так далее.
Ваша задача заключается в том, чтобы выделенные группы фак-
торов подчинялись правилу МЕСЕ, то есть были как можно более
полными, а их элементы взаимно исключали друг друга. На основе
этих факторов вы определите причины возникновения проблемы, а
отвечая на вопросы «да» или «нет», установите достоверность этих
причин. Таким образом, вы получите схему, по которой следует ана-
лизировать проблему.
186 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Существует еще один способ классификации причин возникшей


проблемы — изображение структуры выбора. Эта древовидная схема
основана на предыдущей — совокупности мер, позволяющих обна-
ружить причины нежелательного результата. В данном случае мы
последовательно отображаем на схеме группы факторов, представ-
ляющие собой причины и подпричины проблемы. В каждой группе
присутствует по два фактора. Факторы перечисляются до тех пор,
пока не будет достигнут уровень, на котором расположена наиболее
точная информация о причинах проблемы.
Пример такой последовательной дихотомии приведен на рис. 42.
Неэффективная реализация товаров объясняется неудовлетвори-
тельной работой либо розничных продавцов, либо главного управле-
ния. Чем могут быть вызваны плохие результаты розничной торгов-
ли? Может, неудачным выбором магазинов? Если это так, то причина
неэффективной реализации товаров найдена. Если же магазины
выбраны верно, то, возможно, вы недостаточно часто посещаете их?
Если с частотой посещений все в порядке, то, может быть, вы что-то
делаете неверно во время этих посещений? И так далее.

Отсутствие
Рис. 42 Эффективные
четких
действия
Изображение структуры выбора приоритетов
Верные Высокая
для всех стадий процесса решения загруженность
продавцов
Неэффективные
Частые действия Неправиль-
посещения ная система
Неверные премиальных
Удачный выплат
решения
выбор
магазинов Неправильное
Плохая управление
Редкие
работа
посещения
розничных
продавцов
Неудачный
Неэффек- выбор
тивная магазинов
реализация
товаров
Плохая
работа
главного
управления

Секрет схемы выбора состоит в том, чтобы наглядно представить


всю последовательность процесса и изобразить его в виде развет-
вленной структуры. Составление такой схемы выявляет те элементы
системы, по которым необходимо собрать информацию для анализа
и поиска решения проблемы.
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 187

Рис. 43
Изображение последовательности поиска решения

1 2 3
Существует ли проблема В чем состоит Почему проблема
с данным брендом? проблема? существует?

Общая
Регион
прибыль
Рентабельность
продаж

Объем продаж Канал


данного бренда сбыта
Отпускная
цена
Общий объем
рынка Размер
упаковки
Контролируемые
расходы
Доля бренда
на рынке Тип
Неконтролируемые покупателя
расходы

Позиционирование Реализация Осведомленность Проба Повторная покупка


Правильно ли Всегда ли продук- Информирована ли Предлагается ли Намерена ли
позиционирован ты данного брен- целевая группа покупателю целевая группа
бренд? да есть в продаже? о бренде? попробовать купить продукт
продукты бренда? бренда повторно?

Узнаваемые
Целевая Непринятие
Регион признаки Упаковка
группа товара
бренда
Цель —
Свойства
покрытие
товара
расходов
Воздействие Непринятие
Демонстрация
рекламы цены
Преимущества
Канал
для поку-
сбыта
пателя

Отпускная Цель — Уровень


Способ Частота
цена расширение расходов
продвижения использования
направлений на рекламу
реализации
Тип
магазина
Освещение Время Повод для
бренда в СМИ продвижения использования
Торговая
марка Условия
торговли
Доля региона
Приложение
в общем Профиль
Размер к другому
объеме продаж потребителя
упаковки товару
компании

Упаковка
Рекламные
средства

Обратная связь
188 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Более подробной версией структуры выбора является последо-


вательная маркетинговая структура, изображенная на рис. 43. Она
ценна тем, что все ее элементы анализируются максимально скрупу-
лезно и последовательно.
Если ни на одной из линий проблема не выявлена, необходимо
еще раз проверить, правильно ли определены целевая группа и пре-
имущества товара для потребителя.
Предположим, что на основе проведенного анализа вы выделили
несколько показателей, свидетельствующих о несоответствии вашей
маркетинговой политики требованиям рынка (неподходящая упа-
ковка, неправильная организация рекламной кампании, неправиль-
ные методы продвижения, нечастое использование товара потреби-
телями). Недостатки, обнаруженные с левой стороны приведенной
схемы, должны быть исправлены в первую очередь. (Нет смысла
убеждать покупателей чаще применять товар, пока вы не усовершен-
ствуете процесс продвижения, и нет смысла повышать расходы на
продвижение, если товар по-прежнему будет рекламироваться неце-
левой группе покупателей.)
Как только вы разработали модель для исследования проблемы, у
вас как у консультанта появляется отличный инструмент, позволя-
ющий подробно объяснить клиенту, что происходит в его компании.
Вы можете представить ему следующие факты:
— Что представляет собой структура (система), ведущая к неже-
лательному результату Р1 в настоящий момент (то есть то, что
происходит сейчас).
— Как функционировала структура (система) до настоящего
момента и что привело к нежелательному результату Р1, сло-
жившемуся на данный момент (то есть то, что происходило
ранее).
— Как должна выглядеть структура (система) в идеале, чтобы она
привела к результату Р2 (то есть что именно вы должны сде-
лать, чтобы достичь поставленных целей).
В первом и втором случае вы можете обнаружить, какие необхо-
димы изменения, чтобы построить идеальную систему. В третьем
случае вы можете выявить недостатки существующей системы по
сравнению с идеальной.
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 189

Ключевой момент схемы исследования — это верный выбор


вопросов, на которые нужно ответить «да» или «нет». Они позво-
ляют однозначно определить причастность той или иной причины
к возникновению проблемы. Огромное преимущество данных схем
заключается также в том, что они заранее указывают, где заканчива-
ется ваше исследование.
В этом состоит отличие схем исследования от алгоритмов при-
нятия решений и диаграмм PERT*, которые указывают только на
необходимость принятия мер (см. рис. 44).

Применение моделей исследования


Обычно, когда я объясняю модели исследования, мне задают вопрос:
«Как узнать, какие модели необходимо разрабатывать в той или
иной ситуации? А когда модель выбрана, как определить, нужно ли
изучить все ее элементы или только часть из них?»
Это зависит, конечно, от того, насколько хорошо вы знаете анали-
зируемый предмет. Правильное решение не появится само по себе.
Оно требует исчерпывающих знаний в той сфере, где вы работаете,
будь то производство, маркетинг или информационные системы.
Модель исследования, разрабатываемая для анализа проблемы,
обычно определяется Начальной Сценой. На рис. 45 описана про-
блема, с которой столкнулся департамент информационных систем
(ДИС) компании Х, а также меры, предложенные консультантом для
решения этой проблемы.

Проблема клиента
Недавно основанное подразделение ДИС столкнулось с про-
блемой: темпы роста компании превышают прогнозируемые.
Несмотря на внедрение новых систем планирования и контроля,
компания не справляется с выполнением заказов, и возникла
опасность, что ей не удастся воспользоваться появившимися на
рынке возможностями.
Желая изменить ситуацию, компания попросила консультанта
разработать рекомендации по повышению эффективности производ-
ства и улучшению производительности.
* Program evaluation-and-review technique method (англ.) — метод оценки и пересмотра
планов. Прим. перев.
190 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Рис. 44
Алгоритм принятия решений и диаграмма PERT
указывают лишь на необходимость принятия мер

Алгоритм принятия решения

Время принятия решения Возможное развитие событий

Время принятия решения 1 Время принятия решения 2


2 года

Высокий
показатель
совокупного
спроса
А. Изначально высокий спрос,
Построить низкий текущий спрос
большой
завод
Низкий
показатель
совокупного
спроса Высокий показатель
А. совокупного спроса
Расширение
завода
1 Низкий показатель
совокупного спроса

Высокий показатель
Изначально 2 совокупного спроса
высокий
спрос
Б. Низкий показатель
Б. Нет
Построить совокупного спроса
изменений
маленький
завод
Изначально
низкий
спрос

Диаграмма PERT

Пр о Мера Событие
ве д
ите
с ани
т арн
о-те
х н ич
еск и
е ра
боты
Установите Установите
внутренние оконные
стены рамы
1 2 3 4 5
Сделайте Закончите
от ы внутреннюю полы
р аб
иц к ие покраску
лот н
те п
ве д и
Пр о
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 191

Рис. 45
Проблема: при дальнейшем росте ДИС
не справится со своими обязанностями

Ситуация Р1 Р2

Отправная Точка (Начальная Сцена) Опасение, что ДИС Производственные


не справится мощности способны
с обязанностями справиться
Компания Х при дальнейшем с ожидаемым ростом
росте Повышение
Опасение, что производительности
возможности системы и эффективности
ДИС не используются работы
в полном объеме

Новый бизнес растет быстрее,


чем ожидалось
ДИС использует недостаточно Установить потребности в информации
эффективные системы
Оценить текущие
Составление основного информационные системы и процедуры
плана производства и графика работ
Разработать предложения по быстрому
Планирование объемов закупок внедрению изменений
и их контроль
Оценить возможности повышения
Контроль работы цехов производительности
Контроль выполнения заказов в долгосрочной перспективе
Оценить возможность немедленного
Событие, Нарушающее Равновесие улучшения системы контроля

Проблемы с поставками материалов,


несвоевременное выполнение заказов

Так как проблема заключается в низких показателях эффектив-


ности и производительности на уровне цехов, причины нужно искать
в процессах, осуществляемых именно в цехах. Поэтому модель
исследования должна изображать общую картину этих действий и
процессов. Консультант решил следовать общей схеме сбора инфор-
мации «по максимуму» и написал в своем предложении, что соберет
и проанализирует следующие данные:

— прогнозируемые темпы роста;


— управленческие задачи ДИС;
— потребности управляющего персонала в информации;
— существующие системы и процедуры;
— сферы с низкими показателями эффективности, причины низ-
кой производительности;
192 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

— причины неэффективности системы контроля;


— методы отслеживания складских запасов и расхождений между
фактическими и принятыми к учету запасами;
— степень использования имеющихся ресурсов.

Если консультант последует этой схеме и приступит к опросу


работников компании о каждой ее сфере, то в итоге он получит
огромное количество данных и даже не сможет установить, какая
информация имеет отношение к исследуемой проблеме, а какая — нет.
Если же он начнет с построения модели исследования, изобража-
ющей структуру компании, то сможет, во-первых, понять, что проис-
ходит, и, во-вторых, выдвинуть несколько предположений о причинах
проблемы. Зная их, он сможет приступить к целенаправленному поис-
ку информации, которая подтвердит или опровергнет его гипотезы.

Подготовительная стадия процесса анализа

На рис. 46 представлена часть схемы, которой консультант должен


придерживаться при сборе информации.
На основе данной схемы можно выдвинуть обоснованные пред-
положения относительно слабых мест компании и сформулировать
соответствующие вопросы. Например:
1. Данные о заказах и времени их выполнения — превосходит ли
компания своих конкурентов по времени выполнения заказов и
укладывается ли в сроки?
2. Закупаемые товары — существуют ли задержки или чрезмерные
расходы при закупке сырья, материалов и комплектующих?
3. Наличие товарно-материальных запасов — часто ли на складе не
оказывается требуемых материалов и влияет ли это на производ-
ство и производственные расходы?
4. Наличие производственных мощностей — достаточно ли имеющихся
производственных мощностей для выполнения запланированного?
5. Расходы на информационную систему — одинаково ли эффектив-
на существующая система контроля для всех сфер компании и
обоснованны ли связанные с ней расходы?
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 193

Рис. 46
Прежде чем приступить к поиску информации,
разберитесь в организационной структуре компании

Проектирование Закупки

Производ-
Контроль Оценка про-
Обработка ственное График Отгрузка
материа- изводствен-
заказа проекти- работ товара
лов ных операций
рование

Товарно-
Данные Оплата материальные Производст- Отгрузка Информация,
о заказах материалов запасы и венные товаров предоставляемая
Система
и времени и их факторы, процессы в магазины руководству
контроля
их выполне- распре- определяющие и расчет и очеред- для принятия
ния деление размещение загрузки ность решений
заказов

6. Отчеты управленческого персонала — обеспечивают ли необхо-


димую систему контроля имеющиеся отчеты о состоянии про-
изводства и эффективности использования человеческих ресур-
сов?

Теперь консультант должен собрать информацию, которая помо-


жет ему ответить «да» или «нет» на каждый из поставленных вопро-
сов и определить, верны ли выдвинутые предположения. Он, конеч-
но, захочет собрать как можно больше и той информации, которая
значилась в его первоначальном списке. Но теперь он знает, имеет ли
данная информация отношение к анализируемой проблеме и требу-
ются ли какие-либо дополнительные данные.
С управленческой точки зрения очень важно, чтобы консультант,
прежде чем приступить к работе, определил источник каждого блока
информации, назначил ответственных за ее сбор и рассчитал вре-
менны е́ и финансовые затраты. Тогда он быстро и эффективно опре-
делит причины проблемы и разработает подходящие рекомендации
по их устранению.
194 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Построение логических древовидных схем


Логические древовидные схемы помогают найти альтернативные
методы решения проблемы. Как уже говорилось выше, способность
принимать правильные решения напрямую зависит от профессио-
нализма того, кто их принимает. Специалисты понимают саму суть
проблемы и могут предложить неожиданные решения. Те же, кто не
способен сразу вникнуть в проблему, могут воспользоваться логиче-
скими древовидными схемами и разработать возможные решения на
их основе.
Давайте вспомним еще раз этапы последовательного аналитиче-
ского процесса:
1. Существует ли проблема?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
4. Что мы могли бы предпринять?
5. Что нам следует предпринять?

На втором и третьем этапе вы строите модель существующей систе-


мы, используя в качестве вспомогательных инструментов структур-
ные и причинно-следственные схемы, которые показывают, как под-
разделения компании, ее операции и задачи объединяются в единую
систему. На четвертом и пятом этапе вы рассматриваете варианты
того, как система могла бы выглядеть. Здесь необходимо использовать
логические древовидные схемы, которые помогают найти возможные
решения, а также определить их влияние на компанию в случае, если
данные решения будут реализованы. Эти схемы можно также исполь-
зовать для выявления ошибок в уже написанных документах.
Вернемся к рис. 39, на котором была представлена структура задач
компании. Предположим, что при помощи данной структуры было
обнаружено, что прямые затраты на оплату труда слишком высоки.
Чтобы помочь клиенту разобраться в том, как их снизить, кон-
сультант решил при помощи логической древовидной схемы струк-
турировать и представить в логической последовательности взаимо-
исключающие и исчерпывающие возможности снижения затрат. На
рис. 47 представлена часть данной структуры.
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 195

Рис. 47
Возможные пути снижения затрат

Первичные затраты Сократить затраты в час

— Уменьшить количество сверхурочных часов


— Привлечь более дешевую рабочую силу
Производственные — Сократить премиальные выплаты
затраты
Сократить
прямые
затраты
на оплату
труда
Затраты Уменьшить количество часов,
на упаковку затрачиваемых на производство миллиона
штук сигарет

— Уменьшить число рабочих на одну производ-


ственную машину
Прочие затраты — Повысить скорость производственных машин
— Повысить эффективность производственных
машин

А теперь попробуем разобраться в представленной структуре:


1. Выделите составляющие прямых затрат на оплату труда:
— подготовка материалов к производству;
— производство сигарет;
— упаковка;
— прочее.
2. Разбейте затраты на производство одной сигареты на две состав-
ляющие: а) денежные затраты в час; б) количество часов, требуе-
мое для производства миллиона штук сигарет:
3. Определите способы снижения денежных затрат в час:

Затраты Часы = Затраты



час Сигареты сигарета

— уменьшить количество сверхурочных часов;


— привлечь более дешевую рабочую силу;
— сократить премиальные выплаты.
196 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

4. Определите способы сокращения времени на производство мил-


лиона штук сигарет:
— уменьшить число рабочих на одну производственную машину;
— повысить скорость производственных машин;
— повысить эффективность производственных машин.
5. Переходите на следующий уровень.

После того как структурированы логически возможные решения,


можно приступать к расчету прибыли и оценке риска каждой из
предложенных мер.
Логические древовидные схемы можно использовать и для опре-
деления стратегических возможностей. На рис. 48 представлено
несколько стратегических возможностей роста в небольшой евро-
пейской стране и меры по их реализации.

Анализ основных вопросов


В отношении процесса составления моделей исследования и логиче-
ских древовидных схем зачастую применяется один и тот же термин
«анализ основных вопросов». Это сбивает с толку, и многие не пони-
мают, в каких случаях использовать модели исследования, а в каких
– логические схемы. Постараюсь объяснить, почему возникает такая
путаница.

Предыстория
Насколько я помню, впервые термин «анализ основных вопросов»
был употреблен в 1960 году консультантами McKinsey & Company
Дэвидом Хертцем и Картером Бэйлзом, проводившими исследова-
ния для властей Нью-Йорка. Разработанный ими метод анализа воз-
можных решений, позволявший делать осознанный рациональный
выбор в сложных ситуациях, и получил название анализа основных
вопросов. Данный метод мог применяться, если:
— решение должно быть найдено как можно быстрее (напри-
мер, сколько субсидий город должен выделять на обеспечение
жильем семей со средним уровнем дохода);

— внимания заслуживали несколько альтернативных решений;


Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 197

Рис. 48
Изображение совокупности реализуемых стратегических возможностей

Увеличьте объемы займов


для новых секторов экономики

Заполните незанятые Активизируйте деятельность в сфере


ниши государственного финансирования

Расширьте кредитование

Используйте
возможности роста
корпоративного
сектора
Увеличьте объемы финансирования в
Использование строительной отрасли
возможностей,
Увеличьте объем
появляющихся Организуйте финансирование
финансовых операций
при средних земельных банков
в строительстве
темпах роста Разработайте схемы комплексного
экономики финансирования строительства
новых домов
Привлеките капитал
в торговые и инве-
стиционные сделки
между европейскими
странами

Увеличьте объемы сделок с дочер-


Примите участие в ними компаниями
новых международных
проектах, реализуе- Организуйте предоставление
мых в данной стране услуг по валютным операциям и по
финансированию торговых сделок

— необходимо было учесть большое количество различных пере-


менных и целей;

— результат мог быть оценен по нескольким критериям, зачастую


противоречащим друг другу;

— принятые меры могли значительно повлиять на другие сферы,


в которых назрели проблемы.

Например, существуют различные способы обеспечения жильем


семей со средним уровнем дохода (строительство жилья в одном
месте или в нескольких). Однако некоторые из этих способов могут
противоречить целям, поставленным в других сферах (вывоз мусора,
198 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

загрязнение воздуха). Метод анализа основных вопросов как раз и


должен был расставить приоритеты.
Ключевым моментом в этом методе было составление последо-
вательной схемы исследуемого процесса и изображение на каждой
его стадии основных переменных (ОП) — внешних, экономических,
административных и социальных факторов, влияющих на процесс.
Затем делались предположения относительно того, как каждая из
ОП повлияет на процесс и насколько это будет соответствовать
поставленным целям. В результате принималось решение, как путем
изменения ОП достичь желаемой цели.
Такой метод оказался слишком сложным и не нашел должного
применения. Но изображение схем исследуемого процесса и выдви-
жение гипотез отложились в памяти многих, и теперь практически
каждая аналитическая модель воспринимается как «анализ основ-
ных вопросов» и считается «важным инструментом для принятия
решения» и «важным методом для быстрой и согласованной работы
группы специалистов». А поскольку консультанты работают на раз-
личные компании, то неправильное понимание этого термина стало
весьма распространенным.

Неправильное толкование модели


Возможно, есть фирмы, которые научились эффективно использо-
вать модель анализа основных вопросов для принятия решений. Я, к
сожалению, не знаю таковых. Те модели, с которыми столкнулась я,
были довольно запутанными. В качестве примера приведу структуру
проблемы одного из английских розничных банков.

Ситуация Р1 Р2

Начальная Сцена Невозможность Создание


работать в других прибыльного
европейских бизнеса
Структура странах в Европе
Английский
европейских
розничный банк
розничных банков

Событие, Нарушающее Равновесие


Разработка стратегии
ЕС разрешает банкам принимать участие для розничных банков Европы
в международных сделках
Глава 9. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ 199

А вот план «анализа основных вопросов», который консалтинго-


вая компания рекомендовала использовать своим специалистам.
1. Начните с вопроса клиента (например: «Какой должна быть наша
стратегия в Европе?»).
2. Сформулируйте основные вопросы и подвопросы (подразумеваю-
щие ответ «да» либо «нет»).
3. Выдвиньте свои гипотезы по данным вопросам (ответив на них
«да» или «нет»).
4. Определите, какая информация нужна для точного ответа на
поставленные вопросы.
5. Назначьте ответственных за сбор информации.
6. Сделайте выводы, разработайте рекомендации.
7. Проверьте правильность выводов и рекомендаций.

Как видите, этот подход во многом напоминает тот, который я рас-


хваливала выше, но здесь он имеет несколько недостатков.
Начнем с первых двух пунктов. Консультанту предлагается на
основе «вопроса клиента» сформулировать «основные вопросы и
подвопросы». Но основные вопросы не могут быть взяты из вопро-
са клиента (Р2). Они должны быть взяты из структуры ситуации,
которая привела к Нежелательному Результату Р1 (в нашем примере
это сущность бизнеса клиента и его несоответствие структуре евро-
пейских розничных банков). Кроме того, непонятно, как оценить,
является ли список основных вопросов исчерпывающим.
Заметим также, что в плане неправильно указано отношение
между основными вопросами и гипотезами. Формулирование
гипотез на третьем этапе не имеет смысла, так как для проведения
анализа не важно, подтвердятся ли они. Другими словами, согласно
этому плану, если ваша гипотеза подтверждает основной вопрос,
то это и есть причина проблемы. Но ведь это всего лишь гипотеза.
Так вы рискуете упустить важные моменты. Правильнее рассу-
ждать, оперируя только основными вопросами и подвопросами, так
как они полностью представлены на аналитической древовидной
схеме.
200 Часть III. ЛОГИКА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

***
Все методы, рассмотренные в этой части — определение проблемы,
разработка моделей исследования и составление логических древо-
видных схем, — выполняют две функции. Во-первых, они помогают
разработать системный подход к решению проблем — который гаран-
тирует, что вы сконцентрируете свое внимание на реальной проблеме
клиента, найдете ее причины и что ваше решение будет правильным.
Во-вторых, они значительно упрощают процесс структурирования
и написания окончательного документа, устанавливая его логику и
позволяя выстроить пирамиду рассуждений.
На практике консультанты зачастую прилагают слишком много
усилий для составления отчета, но он все равно оказывается непо-
нятным клиентам. И все потому, что не уделяется должное внимание
логике изложения.
Часть IV

ЛОГИКА
В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ
ВВЕДЕНИЕ

И
так, вы построили пирамиду рассуждений и приготовились
излагать свои идеи. Спешить не стоит. Помните, что вы
должны представить их таким образом, чтобы читающий
мог мысленно охватить все составляющие иерархической структуры
вашего документа. Эта необходимость возникает не только в случае
с письменным изложением идей, но и в случае с представлением их в
форме схем и графиков на экране.
Раньше все деловые документы составлялись в форме служебных
записок или докладов. C развитием печатных и графических техно-
логий родилась концепция визуальных презентаций. Первоначально
это были лишь диапозитивы, показываемые с помощью проекторов.
Сегодня же при помощи компьютера вы можете сами создавать слай-
ды и даже полнокадровое видео.
Форма презентации зависит от объема вашего сообщения и от
числа заинтересованных лиц.
— В случае небольшого сообщения, предназначенного для одного
или нескольких человек, вы, скорее всего, напишете обычную
служебную записку или доклад и вышлете непосредственным
получателям.
— В случае небольшого сообщения, предназначенного для широ-
кого круга людей, вы, возможно, предпочтете устную форму
изложения, сопровождаемую схемами или несложными рисун-
ками.
ВВЕДЕНИЕ 203

— В случае большого сообщения, предназначенного для широко-


го круга людей, вы, скорее всего, представите его на слайдах и
продемонстрируете при помощи проектора.
Независимо от формы представления вашего сообщения вы долж-
ны удостовериться, что размещение текста и иллюстраций на стра-
нице или экране позволяет читателю или слушателю увидеть логику
изложения еще до того, как он осмыслит полученную информацию.
Методы визуализации, конечно, зависят от того, готовите ли вы
письменный доклад для одного человека или же несколько сотруд-
ников будут смотреть на экран, слушая параллельно ваши коммента-
рии. В обоих случаях необходимо соблюдать правила, позволяющие
повысить наглядность изложения. В четвертой части речь пойдет
именно об этих правилах.
Глава 10

ОТОБРАЖЕНИЕ
ПИРАМИДЫ ИДЕЙ
В ДОКУМЕНТЕ

Е
сли говорить о письменных документах, то, вероятнее
всего, составленный вами доклад будут читать без вашего
присутствия, поэтому нужно сделать так, чтобы основные
идеи можно было сразу увидеть и понять. В идеале за первые 30
секунд читающий должен полностью уловить ход ваших мыслей
(Ситуация, Главное утверждение и утверждения Главного Уровня)
и, кроме того, понять взаимосвязи между вспомогательными груп-
пами идей.
Для длинных докладов существует несколько способов фор-
матирования текста, которые помогают отобразить соподчинен-
ность идей в пирамиде рассуждений. Самые распространенные
из них:
а) иерархия заголовков;
б) нумерация и подчеркивание главных утверждений;
в) индексационная нумерация идей;
г) вынесение идей в отдельный блок;
д) маркированные списки.
Вы, конечно, спросите, какой способ самый лучший. Я лично
предпочитаю использовать иерархию заголовков. Тем не менее каж-
дый из способов имеет свои преимущества. Поэтому рассмотрим
каждый из них подробно.
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 205

Какой бы способ форматирования вы ни выбрали, ваша главная


задача — как можно более наглядно представить информацию, тем
самым упростив ее восприятие и понимание. Это означает, что
форматирование должно соответствовать уровням абстракции
ваших рассуждений (рис. 49) и включать связующие фразы, кото-
рые последовательно переводят читающего от одной группы идей к
другой.
Рис. 49
Заголовки должны отображать разделы идей пирамиды

Название документа
Основная
или его части
мысль

Заголовки 1.
разделов

Заголовки 1.1.
подразделов

Нумерация 1.1.1.
абзацев

Символьное
обозначение
утверждений

Выделяйте структуру документа


В случае с небольшим документом (не более двух абзацев на каждое
утверждение Главного Уровня) несложно сделать основные мысли и
взаимосвязи между ними заметными. Вы просто подчеркиваете их,
и они сразу бросаются в глаза (рис. 50).
Если же документ состоит более чем из двух абзацев к каждому
утверждению Главного Уровня, то сначала нужно дать заголовки
каждому из утверждений, а затем подробно описать их (рис. 51).
206 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Рис. 50
Сделайте главные вопросы и утверждения заметными

Кому Дата
От кого Тема: Финальный забег на скачках

Мы должны утвердить перечень правил о ставках на скачках для газеты, а также


копию телевизионного видеоролика. Пожалуйста, просмотрите их и сообщите,
отвечают ли они нашим требованиям. У меня есть три вопроса:
1. Как зрители узнают правила скачек? Зрители могут узнать о проведении скачек
из рекламного ролика. Но если правила будут описаны только в газете, можно
предположить, что не каждый, увидев ролик, купит газету. Поэтому с розыгры-
шем лотереи могут возникнуть проблемы.
2. Будут ли они делать ставки? В копии видеоролика сказано, что призы будут
разыгрываться на основе лотереи. Но не оговаривается, что в лотерее примут
участие только те, кто сделал ставки. А именно так планирует агентство. Тот,
кто видел только ролик, будет неприятно удивлен при попытке поучаствовать в
розыгрыше.
3. Будет ли рекламный ролик понятен зрителю? Я уже предупредил агентство,
что ролик должен быть максимально понятным. Учитывая, насколько короткими
принято делать рекламные ролики в последнее время, с этим у нас могут воз-
никнуть проблемы.

С уважением,

Рис. 51
Четко излагайте утверждения Главного Уровня

Кому Дата
От кого Тема: Собрание по вопросам отраслевых
продаж, запланированное на 25 августа

На нашем собрании, посвященном отраслевым продажам и запланированном


на 25 августа, мы расскажем вам, как в сети супермаркетов следует оформлять
отдел спиртных напитков, чтобы получить максимальную прибыль. Для проведе-
ния данного тренинга нам необходимо получить описание проблемы, с которой
столкнулись супермаркеты в различных районах. Для этого мы просим вас сде-
лать следующее:
— К 11 июля выбрать подходящую сеть супермаркетов
— К 10 августа собрать необходимую информацию
— К 15 августа структурировать собранную информацию и выслать нам

ВЫБОР СЕТИ СУПЕРМАРКЕТОВ


Выбранная вами сеть должна быть...
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 207

Иерархия заголовков

Данный способ заключается в том, чтобы постепенно смещать вспо-


могательные заголовки и утверждения вправо относительно основ-
ных. Таким образом вы отобразите соподчинение идей. Каждому
уровню должно соответствовать свое оформление (рис. 52).

Рис. 52
Дайте заголовок каждому уровню идей

1. ЗДЕСЬ ДОЛЖНО БЫТЬ НАЗВАНИЕ ДАННОЙ ЧАСТИ ТЕКСТА


Названия глав нумеруются и располагаются по центру страницы. (Не забудьте,
что заголовки должны передавать суть содержания главы.) Текст, который сле-
дует сразу после названия главы (или после названия документа), должен четко
формулировать основную идею. Кроме этого, в первых абзацах должна содер-
жаться информация, которая требуется для того, чтобы ваш читатель оказался на
той же «исходной линии», что и вы. Помните, что названия всех глав должны быть
оформлены одинаково.
Основные группы идей, которые вы планируете осветить дальше в документе,
должны быть выделены в тексте каким-нибудь особым способом, например:

— Первое главное утверждение


— Второе главное утверждение

ЗДЕСЬ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАГОЛОВОК РАЗДЕЛА


Заголовок должен передавать идею, которая будет описана в данном парагра-
фе. Его формулировка грамматически должна соответствовать формулировкам
других заголовков этого уровня. Параграф может быть разбит на подпараграфы
или, если утверждения небольшие, на пронумерованные абзацы. Главные идеи
подпараграфов обязательно должны быть предварительно представлены читаю-
щему и могут быть выделены особо.

— Первое вспомогательное утверждение


— Второе вспомогательное утверждение

Заголовок подраздела
Он тоже должен отражать основополагающие идеи этого блока текста, а его
оформление должно соответствовать оформлению других заголовков этого
уровня.
Если требуется дальнейшее дробление, то можно использовать для этого нуме-
рацию абзацев.

1. Порядковый номер абзаца. Первое предложение или вводную фразу можно


подчеркнуть, чтобы указать, что пронумерованные абзацы относятся к одному
и тому же утверждению. Для объяснения утверждения может потребоваться
более одного абзаца. Постарайтесь ограничиться тремя.
208 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

— Это абзац, выделяемый символом. Он используется для выделения идей


пронумерованного абзаца.
• Редко приходится разбивать идею на составляющие. Но если это все-таки
необходимо сделать, то все выглядит именно так.

***
Кроме перечисленных способов можно использовать звездочки (*) или точки (•),
расположенные по три в ряд в центре страницы, если после них следует резюми-
рующий комментарий к данному разделу.
Символ в виде точки может использоваться также в маркированных списках,
если в них менее пяти элементов, или рядом с отдельным абзацем, в котором
содержится важное утверждение, если необходимо привлечь к нему внимание
(как ниже).
• Такие абзацы должны быть вынесены отдельно и сформулированы как можно
более кратко.

Это, конечно, всего лишь пример. Вы можете выбрать любой дру-


гой стиль форматирования. Главное — чтобы он отображал иерар-
хию идей, а для этого необходимо соблюдать следующие правила:
1. Никогда не выделяйте заголовком только одну идею. Заголовки
указывают на уровень абстракции, а на отдельном уровне, как
известно, не может располагаться только одна идея. У вас не может
быть только один тематический раздел, или один подраздел, или
единственный нумерованный абзац. Не следует давать блоку тек-
ста заголовок только для того, чтобы страница лучше смотрелась.
Заголовок сигнализирует о том, что сформулированная в нем идея
является лишь частью группы идей, дополняющих друг друга.
2. Оформляйте идеи одной группы одинаково. Необходимо подчерки-
вать общность идей одной группы. Например, можно использовать
одинаковую грамматическую форму: то есть если заголовок перво-
го пункта начинается с глагола, все остальные названия пунктов
тоже должны начинаться с глагола в той же форме. Пример:

Назначить управляющего директора


Для координации основной деятельности
Для принятия конструктивных решений
Определить зоны ответственности
Перегруппировка гостиниц в зависимости от требуемого уровня
поддержки со стороны управления
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 209

Назначение ответственных за международную деятельность


Перевод дочерних отелей и ресторанов на самостоятельное
управление

Обратите внимание: если заголовки подпунктов какого-то пункта


начинаются со слова «для», то это вовсе не значит, что то же отно-
сится и к остальным подпунктам: между группами идей должна
проходить некая незаметная граница.
3. Формулируйте заголовки лаконично, передавая лишь основную
мысль. Заголовки нужны для того, чтобы напомнить читающему
о главной мысли, а не для того, чтобы давать пояснения и доказа-
тельства. Поэтому они должны быть как можно более краткими.
Вернемся к примеру, указанному выше. Вы ведь не станете форму-
лировать заголовок первого пункта как «Назначить управляюще-
го директора для обеспечения функционирования центральной
власти». Слишком много слов для такой простой мысли.
4. Рассматривайте заголовки как элементы, не относящиеся к основ-
ному тексту. Заголовки пишутся скорее для зрительного вос-
приятия, а не для того, чтобы размышлять над ними. Читающий
быстро пробегает по ним глазами, не уделяя им особого внима-
ния. Поэтому основной текст синтаксически не должен зависеть
от формулировки заголовков. Вот пример неудачного построения
первого предложения, где для понимания смысла приходится
обращаться к заголовку:

Назначить управляющего директора


Данное решение было принято не просто для того, чтобы устано-
вить ответственного за выполнение текущей работы...

Предложение, следующее сразу после заголовка, должно свиде-


тельствовать о том, что вы перешли к новой теме. Весь документ
при этом должен выглядеть как единое целое, даже если из него
убрать заголовки. Это правило, конечно, не относится к пронуме-
рованным абзацам.
5. Представляйте группу заголовков каждого уровня заранее.
В самом начале раздела, подраздела и т.д. следует представить
читателю утверждение, которое вы собираетесь доказывать.
Иначе он не поймет, что именно вы пытаетесь сказать, пока
210 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

не дочитает до конца. Поэтому после названия документа ни в


коем случае нельзя сразу размещать заголовок следующего уров-
ня. Читающего необходимо ввести в курс дела и рассказать, о чем
пойдет речь.
6. Не переусердствуйте. Это, пожалуй, самое главное правило.
Заголовки нужны лишь в том случае, если они помогают читаю-
щему удержать в голове структуру и основные мысли докумен-
та.

Если заголовки сформулированы должным образом, то, собрав их


в оглавление, вы получите краткий конспект вашего доклада. Такое
оглавление отражает весь ваш мыслительный процесс — но лишь
в том случае, если заголовки сформулированы правильно. Ваше
оглавление будет абсолютно бесполезным, если оно составлено так,
как показано ниже:

Оглавление
Введение 1
Исходные данные 2
Результаты исследования 3
Выводы 15
Рекомендации 23

Нет никакой необходимости выделять в отчете разделы под назва-


нием «Введение» или «Исходные данные». Во-первых, они отчасти
дублируют друг друга, так как оба содержат вводную информацию.
Во-вторых, их присутствие в оглавлении абсолютно бесполезно:
разве можно представить себе какую-нибудь другую информацию
в начале текста? Заголовки должны указывать на отдельные груп-
пы идей, а в данном примере идеи описываются на Главном Уровне,
который имеет пустой с точки зрения информативности заголовок
«Результаты исследования».

Нумерация и подчеркивание утверждений

Другой распространенный способ отображения иерархии идей —


это подчеркивание целых утверждений Главного Уровня (рис. 53).
Идеи нижних уровней также могут быть подчеркнуты, но в таком
случае они должны быть выделены отступом и оформлены немного
иначе.
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 211

Рис. 53
Подчеркивание утверждений и выделение их отступом
также помогает отобразить иерархию

В НАЗВАНИИ УКАЖИТЕ ГЛАВНОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ


Напишите абзац или несколько абзацев, раскрывающих Ситуацию. <…>
Напишите абзац или несколько абзацев, раскрывающих Развитие ситуации и
Вопрос. Не забывайте, что иногда Вопрос подразумевается, и тогда писать его
нет необходимости. <…>
Укажите Главное Утверждение. Если документ состоит более чем из семи абза-
цев, то перечислите на Главном Уровне все его утверждения:
• Первое утверждение Главного Уровня
• Второе утверждение Главного Уровня
• Третье утверждение Главного Уровня

РАСПОЛОЖИТЕ ЗАГОЛОВОК, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПЕРВОМУ УТВЕРЖДЕНИЮ


ГЛАВНОГО УРОВНЯ
Составьте небольшое введение, подводящее к главному утверждению. Если
в разделе более 7 абзацев, то второстепенные утверждения раздела должны
оформляться следующим образом:
1. ПРОНУМЕРУЙТЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ, НАПИШИТЕ ИХ
ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ И ПОДЧЕРКНИТЕ.
(1) Идеи следующего уровня оформляются так: отступ, нумерация арабскими
цифрами в круглых скобках*, подчеркивание.
1. Идеи следующего уровня (если документ объемный): нумерация без кру-
глых скобок, отступ, подчеркивание.
• Идеи следующего уровня: отступ, маркер в виде точки.
— Идеи следующего уровня: отступ, маркер в виде тире.

Однако это оформление смотрится не очень красиво. Современ-


ные компьютерные программы позволяют найти новые, более изящ-
ные способы оформления текста. Например, выделение основных
утверждений жирным шрифтом, а вспомогательных на более низких
уровнях — подчеркиванием.

1. НУМЕРАЦИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ УТВЕРЖДЕНИЙ, ЗАГЛАВНЫЕ


БУКВЫ, ЖИРНЫЙ ШРИФТ.

(1) Отступы, нумерация в круглых скобках, жирный шрифт.


1. Для очень больших документов — нумерация без скобок, отступы,
подчеркивание.

* В русской системе рубрикации после цифры принято ставить только одну скобку —
закрывающую. Прим. ред.
212 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Какой бы из этих способов вы ни выбрали, главная задача форма-


тирования — сделать процесс чтения быстрым и легким. Читающий,
пробежавшись по тексту и выхватив из него только основные утверж-
дения, должен без особых усилий понять смысл вашего сообщения.
Чтобы добиться этого, следует помнить несколько правил:

1. Соблюдайте логику модели «вопрос-ответ». На вопросы данного


уровня должны давать прямой ответ утверждения, расположенные
уровнем ниже. В такой модели неуместны изысканные выражения
и пространные комментарии. Это лишь нарушит прозрачность
вашей логики. Если требуется представить исходные данные или
дать какие-либо пояснения, это следует делать соответственно во
вводном или заключительном абзаце каждого раздела.
2. Как можно четче формулируйте утверждения. Логика ваших
рассуждений может быть потеряна, если, чтобы ухватить суть,
требуется прочесть более 30 слов. Утверждение должно состоять
максимум из 10 слов, и в нем должно быть не более одного субъек-
та и предиката.
3. Строго ограничивайте свои утверждения структурой дедуктив-
ного или индуктивного доказательства. Многие просто перечис-
ляют суждения, игнорируя правила индукции и дедукции. Но в
дедуктивной цепочке не должно быть более четырех суждений,
а в индуктивной — более пяти. Если вы видите, что это правило
нарушено, значит, вероятнее всего, вы где-то упустили возмож-
ность группировки.

Индексационная нумерация

Во многих компаниях (а особенно в государственных учрежде-


ниях) для разбиения текста на части предпочитают использовать
цифры, а не заголовки. Иногда нумеруют даже абзацы. Считается,
что так можно быстро и четко выделить отдельную тему или реко-
мендацию.
Однако на самом деле такая нумерация может отвлечь внимание
читающего от содержания документа. Есть и еще один недостаток:
в случае внесения каких-либо поправок или дополнений в готовый
документ вам придется менять нумерацию всех последующих частей.
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 213

Если вы все же считаете, что именно такая нумерация позволяет


быстро найти нужную часть документа, то я бы посоветовала комби-
нировать ее с иерархией заголовков. Заголовки ценны тем, что они
кратко формулируют суть сгруппированных под ними идей. Они
также весьма удобны, когда необходимо быстро освежить в памяти
прочитанное.
Предположим, вам говорят: «В разделе 4.1 о производственной
прибыли...» Такое обозначение раздела указывает лишь на его рас-
положение в документе, но не несет смыслового оттенка. Если доку-
мент был прочитан недавно, то читающий, конечно, имеет общее
представление, о чем идет речь. Но если он читал документ давно,
то ему будет недостаточно просто посмотреть на нумерацию, чтобы
вспомнить, о чем говорилось в данном разделе.

Рис. 54
Использование индексационной нумерации для обозначения иерархии идей

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОДХОДЯЩИХ СЛОВ


Хххххххххххххх ххххххххххххххххххх ххххххххххххххххххх ххххххххх
ххххх ххххх ххххх ххххх ххххх хх ххххххххххххх хххххххххххххххххххххх
хххххххххххххххххххххххххххххх
Ххххх хххх ххххх ххххх хххххххххххххххххххх хххххххх ххх хххххххххххххххххххх
хххххххххххххх хххххххххххххххххххххххххххххх ххххххххххххххххххххххххх

5.1 ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ПОКАЗЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ


Хххххххххххххх ххххххххххххххххххх ххххххххххххххххххх ххххххххх ххххх
ххххххххххххххххххх хххххххххххххххххххххх хххххххххххххххххххххххххххххх

5.1.1 Наглядный материал


Хххххх хххххххххххххххххххххххххххххххх ххххххххххххх ххххххххххх хххх
хххххххххххх хххххххххххх ххххххххххххххххххххххххх ххххххххххххххххх

5.1.2 Время
Хххххх хххххххххх ххххххххххх ххххххххх хххххххх хххх ххххххх ххххх

5.1.3 Наилучший способ


Ххххх ххххххххххх хххх ххххххххххх хххххххх хххххх ххххххххххх ххххх
хххххххххххххххххххххххх хххххххххххххххххххххххххххххххх ххххххххх

5.2 НЕ ЧИТАЙТЕ С ЛИСТА


Ххххх хххххххххххххххххххххххххххх хххххххххххххх ххххх хх ххххххх хххх
хххххххххххххх хххххххххххх хххххххххххххххххх ххххххххххх хх хххххх
214 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

На рис. 54 представлена выдержка из учебника по составлению


презентаций, для структурирования которого применены одновре-
менно иерархия заголовков и индексационная нумерация.
Какую бы систему индексации вы ни предпочли, она должна ото-
бражать реальную структуру документа. Абзацы, из которых состо-
ят вводные части, заключения и связующие элементы, конечно, в
общий счет не входят и не нумеруются.

Вынесение идей в отдельный блок

Иногда документ получается настолько коротким, что нет смыс-


ла использовать заголовки или многоступенную индексационную
нумерацию. Но так как документ в любом случае состоит из группы
идей, они должны быть выделены обязательно.
Группы суждений, описывающие или объясняющие общую идею,
всегда воспринимаются проще, если они выделены в отдельный блок.
Ниже приведены две версии одной служебной записки. Прочтите их
и сравните.
С Фрэнком Гриффитом и инженерами я запланировал встречу на вто-
рую неделю сентября, а с сотрудниками подразделения А1 — на третью
неделю сентября. Целью встречи является обсуждение темы творче-
ского мышления.
Думаю, для вводной части нам необходимо подготовить несколько слай-
дов. Мои предложения вы найдете в приложении. Кроме того, нам пона-
добятся слайды с примерами способов воздействия на поведение чело-
века. Эти слайды можно будет показать в конце презентации. Их следует
также распечатать, чтобы они служили раздаточным материалом.
Слайды о наших инновациях, например слайд о музыкальных инстру-
ментах, будут особенно полезны для Фрэнка Гриффита, а также инте-
ресны для сотрудников подразделения А1.
Недавно мы приобрели фильм на эту тему, который покажем во время
вводной части нашей программы. Слайды понадобятся также для раз-
дела «Инновационная среда».

Прочитав данную версию документа, можно понять, что имел в


виду автор. Однако для понимания удобнее вторая версия, где глав-
ные идеи собраны вместе, выделены и бросаются в глаза.
Я запланировал встречу с Фрэнком Гриффитом и инженерами на вто-
рую неделю сентября, а с сотрудниками подразделения А1 — на третью
неделю сентября. Цель встреч — обсудить тему творческого мышле-
ния. Для этих встреч мне потребуется несколько видов слайдов:
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 215

1. Слайды с основными идеями, которые должны быть отме-


чены во время вводной части. Мои предложения вы найдете
в приложении.
2. Слайды с примерами способов воздействия на поведение человека.
Эти слайды можно показать в конце презентации. Их следует также
распечатать, чтобы они служили раздаточным материалом.
3. Слайды о наших инновациях, например слайд о музыкальных инстру-
ментах. Они будут особенно полезны для Фрэнка Гриффита, а также
интересны сотрудникам подразделения А1.
4. Слайды о необходимых мерах по созданию среды, благоприятной для
разработки инноваций.

Основное правило, которое следует помнить при использовании


данного метода, состоит в том, что формулировки всех идей одного
уровня должны иметь одинаковую грамматическую форму. Это
позволит не только сделать их более лаконичными и понятными,
но и проверить, действительно ли вы говорите именно то, что имели
в виду. Так, в первой версии служебной записки автор не указал,
какую именно информацию он хотел бы увидеть на слайдах об инно-
вационной среде, а во второй мы видим, что ему нужны слайды, рас-
сказывающие о конкретных мерах по созданию такой среды.
Такое оформление, подчеркивающее общность идей одной груп-
пы, облегчает их осмысление. Однако если этот метод используется
наряду с иерархией заголовков, то важно не переусердствовать, иначе
восприятие документа может ухудшиться.

Маркированные списки

Маркированные списки – это один из вариантов предыдущего мето-


да. Обычно в своих отчетах консультанты используют именно его.
При этом способе соподчиненность идей выражается благодаря
использованию разных видов значков-маркеров с одновременным
смещением каждого следующего уровня вправо (как показано
в примере ниже). Таким образом структурируется весь текст, а не
только заголовки.
Правила использования этого метода не так строги, как правила
использования остальных. Главная задача — выделить основные
идеи таким образом, чтобы они были заметны сразу. Однако не стоит
перегружать их информацией: это мешает усвоению.
216 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Формат отчета о проделанной работе


1. В отчетах о проделанной работе идеи выделяются различными способами.
А. Вы должны делать так в том случае, если:
— вы представляете идеи клиенту, пока он их читает;
— вы хотите побудить клиента к обсуждению представляемых идей, чтобы:
• сразу же узнать его мнение о результатах вашего исследования;
• и продолжить исследование в требуемом направлении.
Б. Поэтому вы должны расположить идеи на странице в той форме, которая
облегчит процесс чтения. В этом случае читающий:
— быстро уловит основные идеи;
— без затруднений обнаружит взаимосвязи между идеями;
— отличит более важные идеи от менее важных.

2. Для достижения надлежащего визуального эффекта следует соблюдать опре-


деленные правила.
А. На каждом уровне делать краткие, но однозначные утверждения, избегая:
— излишних пояснений;
— замысловатых выражений.
Б. Каждый уровень ограничивать одним утверждением.
В. Для идей одного уровня по возможности использовать параллельные струк-
туры.
Г. Проверять, имеют ли идеи каждого уровня непосредственное отношение к
идеям вышестоящего уровня. Идеи нижних уровней должны:
— либо уточнять и пояснять вышестоящие утверждения;
— либо доказывать их.

3. Если вы не собираетесь следовать этим правилам, то не стоит применять этот


метод.

Все перечисленные методы позволяют визуализировать струк-


туру изложения. Они соответствуют логическим процессам, проис-
ходящим в мозгу в процессе чтения, и потому упрощают восприятие
информации, экономя время читающего. В рамках одного документа
эта экономия, конечно, не очень заметна, но она становится значитель-
ной, если ежедневно приходится просматривать множество бумаг.

Не забывайте о связующих звеньях


После того как вы составили вводную часть и приступили к написа-
нию основного текста, необходимо подвести читающего к тому, о чем
пойдет речь. Для этого к каждому утверждению Главного Уровня
необходимо сформулировать свою небольшую вводную часть. Если
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 217

документ длинный, то время от времени нужно резюмировать ска-


занное и сообщать, о чем будет рассказано далее (лучше всего делать
это либо в начале, либо в конце каждой группы основных идей). При
этом очень важно, чтобы такие переходы были связаны с текстом.
Вот как, например, писать не стоит:

В данной главе рассматриваются приоритеты, которых стоит придер-


живаться. Следующая глава будет посвящена тому, каким образом
расставить данные приоритеты.

Другими словами, вы должны не просто указать вопросы, которые


поднимаются в двух главах. Вы должны связать то, о чем в них гово-
рится, снабдив каждый раздел или подраздел собственным неболь-
шим введением или употребив термины из предыдущей части. Если
блок текста слишком велик, то в конце его необходимо подвести итог
вышесказанному и лишь затем переходить к следующему разделу.

Введения к разделам

Хороший способ подготовить читающего к каждому из утвержде-


ний Главного Уровня — дать в начале каждого раздела предысторию
в форме Ситуация — Развитие Ситуации — Вопрос. Это подведет
читающего к Ответу, который и сформулирован на Главном Уровне.
Мы уже обсуждали этот способ в главе 4. Рассмотрим еще раз статью
о методе TQM (рис. 55).
Ниже приведены заголовки к каждому утверждению Главного
Уровня, а также примеры вводных частей к главам, которые готовят
читающего к следующему утверждению.

БЕНЧМАРКИНГ
Начнем с бенчмаркинга. Скажем, в вашем банке был разработан
эффективный подход TQM, который позволяет сократить время, затра-
чиваемое на предоставление ссуды, с двух дней до двух часов. Мы
предполагаем, что этого достаточно для гарантии конкурентного пре-
имущества, но не можем быть полностью в этом уверены, не сравнив
наш показатель с показателями конкурентов. Именно на этом этапе
и вступает в дело бенчмаркинг.
ABM
Предположим, мы провели оценку показателей конкурентов при
помощи бенчмаркинга. Выяснилось, что мы являемся лидером на
рынке, а все остальные банки равняются на нас. На данном этапе
218 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

мы, безусловно, можем собой гордиться. Однако оправданной эта


гордость будет лишь в том случае, если доход, получаемый банком
от предоставления различных услуг, превышает его затраты по этим
услугам. Единственным способом проверить, какие услуги приносят
самый высокий доход, является анализ затрат по видам деятельно-
сти. Это можно сделать при помощи метода ABM.
TQM
Итак, предположим, что результаты бенчмаркинга и ABM свидетель-
ствуют о конкурентоспособности банка. Можно ли теперь быть полно-
стью уверенным в превосходстве используемых методов управления?
Нет, если банк продолжает применять прежний подход TQM. Важно не
просто удостовериться в конкурентоспособности банка, а сохранить
свои конкурентные преимущества. Если используемый подход TQM не
согласуется с текущей стратегией, то, вероятнее всего, банк свои пре-
имущества потеряет. Что следует предпринять в такой ситуации?

Как видите, в каждом случае мы следовали схеме Ситуация —


Развитие Ситуации — Вопрос. В наиболее полном виде эта схема
представлена в самом начале документа; в основной же его части
она дается в сокращенной форме. Но в любом случае она должна
содержать ту информацию, которая уже известна читающему (либо
которую он воспримет как достоверную).

Рис. 55
Утверждения Главного Уровня должны быть представлены заранее

С = TQM был самым популярным методом управления в 80-х. Он


использовался для снижения затрат, а также для улучшения каче-
ства товаров и услуг с целью повышения их конкурентоспособно-
сти и прибыльности.
РС = Большинство компаний использует сегодня некоторые формы
TQM, однако не всегда добивается желаемого результата. А лиде-
рам рынка удается каким-то образом удерживать свою долю и
высокие уровни прибыли.
В = Как? Что лидеры рынка делают лучше, чем остальные компании?

Наряду с TQM лидеры рынка


используют другие методы управления

Они используют
Они применяют АВМ Они совершенствуют TQM,
бенчмаркинг для оценки
для оценки реального чтобы усилить эффект
своей эффективности/
уровня затрат от используемых стратегий
производительности
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 219

Повтор ранее употребленных выражений

Техника повтора ранее употребленных выражений заключается в


том, чтобы использовать какое-либо слово, фразу или идею из тех,
что были описаны ранее, в качестве вводного предложения к новой
части документа. Примерно таким образом вы связываете два абзаца.
Например:

Ни один управляющий данной компании не несет полной ответственности


за организацию ее работы на протяжении рабочего дня. Отсутствие необ-
ходимого руководства и координации работы основного и администра-
тивного персонала ведет к… (список проблем.)
Проблемы, возникающие в результате отсутствия руководства и коор-
динации работы на протяжении рабочего дня, усугубляются неправиль-
ным распределением зон ответственности…

Этот способ можно использовать при написании новых разделов,


подразделов и т.д. Представьте себя на месте консультанта, готовящего
доклад для сети отелей Ritz-Ryan. В первом разделе доклада говорится о
том, что Ritz-Ryan не использует в полной мере преимущества владения

Рис. 56
Разделы документа должны быть связаны между собой

Поэтому компания должна


Однако неверная
упростить организационную
Собственность Ritz-Ryan организационная структура
структуру высшего
является гарантом успеха компании не позволяет
управленческого состава,
каждого из ее отелей в полной мере использовать
что позволит лучше
и ресторанов преимущества владения
контролировать деятельность
данной собственностью
отелей и ресторанов

Необходимо четко разграничить зоны


Необходимо назначить управляющего ответственности и наделить работников
директора соответствующими полномочиями
и обязанностями

Чтобы он Перегруппи- Поручить


координировал ровать отели отдельному Перевести
Чтобы
работу в зависимости работнику дочерние отели
он вносил
основного от требуемого координацию и рестораны на
конструктивные
и администра- уровня поддерж- работы отелей, самостоятель-
изменения
тивного ки со стороны находящихся за ное управление
персонала управления границей

За пределами
В Лондоне
Лондона
220 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

отелями, ресторанами и др. Вы приступаете к написанию второго раз-


дела, в котором будут описаны недостатки организационной структуры
Ritz-Ryan, не позволяющие компании получать максимальную при-
быль. У вас должна получиться такая же пирамида, как на рис. 56.

В данном примере связующие звенья могут выглядеть следую-


щим образом.
Между двумя первыми разделами:

В организационной структуре высшего управленческого персонала и


совета директоров компании имеются два недостатка. Именно они не
позволяют Ritz-Ryan в полной мере использовать преимущества владе-
ния собственностью.

Между двумя подразделами:

Компании Ritz-Ryan следует не только назначить единого управляю-


щего директора, но и внести изменения в организационную структуру
высшего управленческого состава, четко разграничить зоны ответ-
ственности и наделить работников необходимыми полномочиями и
обязанностями.

Между двумя пунктами подраздела:

Управляющий директор не только обеспечит эффективную координа-


цию работы основного и административного персонала, но и повлияет
на укрепление дисциплины внутри организации, необходимой для
улучшения работы всей компании.

Думаю, суть метода вам понятна: вы выбираете ключевое слово


или фразу из уже готового раздела (подраздела) и переносите в
следующий, устанавливая тем самым связи между ними. Главное —
не переусердствовать с формулировками связующих звеньев. Они
должны быть лаконичными (не надо заново переписывать все, что
было сказано выше) и, конечно, понятными (в них не должно быть
абсолютно новой информации).

Обобщающие разделы

Иногда главы и разделы получаются очень длинными и запутанны-


ми. Поэтому в конце каждой такой главы или раздела необходимо
обобщить сказанное и лишь затем переходить дальше. Пример обоб-
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 221

щения можно найти в главе 4 в конце раздела «Повествовательная


форма», где резюмированы основные правила составления вводной
части.
А вот так, например, будет выглядеть обобщение доклада для ком-
пании Ritz-Ryan:

Таким образом, предлагаемая в данной главе организационная струк-


тура высшего управленческого состава компании Ritz-Ryan включает в
себя совет директоров и его председателя, управляющего директора,
которому подотчетны три исполнительных директора, каждый из кото-
рых, в свою очередь, отвечает за одно из главных направлений деятель-
ности компании. Данная структура обеспечивает надежную основу для
устойчивого руководства и контроля за деятельностью всей компании.
Только путем упрощения организационной структуры компания может
получить все преимущества, описанные в данном докладе.

Обобщения такого плана делать несложно. Главное — понимать,


что в них всего лишь кратко формулируются главные идеи описан-
ного выше текста.

Заключительная часть документа

Теоретически, если вы следовали правилам пирамиды при состав-


лении вводной и основной части документа, вам вряд ли понадо-
бится делать общий вывод. Тем не менее чисто с психологической
точки зрения вы чувствуете, что необходимо как-то изящно закон-
чить документ, а не просто записать последнюю идею и остано-
виться на этом. Так, например, краткие служебные записки всегда
заканчиваются фразой: «Если возникнут какие-нибудь вопросы,
звоните».
Для читающего самым очевидным знаком окончания докумен-
та являются три звездочки по центру страницы (как в примере на
рис. 52). За ними может следовать небольшой абзац, начинающийся
словами «В заключение…», который должен напомнить читающему
основную мысль документа. Однако этот абзац не должен превра-
титься в перечисление всего того, что только что было изложено. Вот
пример неудачной формулировки:
В данном докладе были представлены рекомендации по реорганиза-
ции компании, а также меры, которые для этого должен предпринять
каждый отдел.
222 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Нет однозначного мнения относительно того, должен ли в конце


документа делаться общий вывод. Мне кажется, цель заключения —
не просто показать клиенту необходимость принятия предложенных
вами мер, но и побудить его к действию.
Эти указания могут представлять собой некое философское
высказывание или призыв к немедленным действиям. Когда Авраам
Линкольн во второй раз стал президентом, в своем обращении к
нации он сумел выразить и то, и другое:

Без чувства злобы по отношению к кому бы то ни было, с чувством


милосердия по отношению ко всем, с верой в справедливость, пока
Господь нам дарует эту справедливость, давайте же будем продолжать
бороться, чтобы завершить дело, которое начали: залечим раны нашей
страны, позаботившись о тех, кто воевал, о вдовах и о сиротах — сде-
лаем все возможное, чтобы добиться мира в нашей стране и в целом на
Земле и сохранить его навечно.

Высказывания должны быть сдержанными настолько, насколько


этого требуют предмет документа и аудитория. К примеру, президен-
ту авиакомпании вряд ли понравится излишняя эмоциональность в
требующем немедленного утверждения документе о принципиально
новой системе планирования. Но при рассмотрении менее срочных
вопросов, в которых он к тому же достаточно хорошо ориентируется,
он спокойнее отнесется к эмоциональным высказываниям.
В целом, если вы желаете сделать заключение, то составьте его
в такой форме, чтобы читающий понял, что ваши рекомендации
важны не только на данный момент, но и в перспективе. Образцовое
в этом плане заключение я встретила в докладе, рассказывающем
о важности создания единой европейской системы компьютерного
поиска технической литературы:

«Если вам удастся ввести эту систему, вы не только предоставите уни-


кальную возможность ее пользователям, занятым в промышленности,
торговле, искусстве и науке, получить доступ к научной и технической
информации Европы, но и создадите единый информационный рынок,
который объединит в себе базы данных всех пользователей. В пер-
спективе это может привести не только к совершенствованию систем
стандартизации и координации, но и к разработке абсолютно новых
стандартов. С нашей точки зрения, такая перспектива является много-
обещающей, и мы рады будем сотрудничать с вами в осуществлении
данного проекта».
Глава 10. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ В ДОКУМЕНТЕ 223

Указание дальнейших действий

Как вы уже заметили, я не советую всем писать заключение, так как


сделать это правильно удается немногим. Тем не менее иногда заклю-
чительный раздел просто необходим. Речь идет о тех ситуациях,
когда вы описываете действия, которые должны быть предприняты
незамедлительно.
Необходимость в указании дальнейших действий возникает в том
случае, если документ большой и в нем содержатся, например, реко-
мендации о том, какой линии поведения необходимо придерживаться
вашему клиенту. Если он примет их, то, скажем, в понедельник утром
ему нужно будет предпринять ряд действий. Как раз для этого и соз-
дан раздел под названием «Дальнейшие действия». Единственное
правило, которому вы должны следовать при написании такого рода
разделов, звучит так: «Писать только то, что не вызовет вопросов». Это
значит, что предлагаемые вами меры должны быть очевидными.
Например, представьте, что в своем докладе вы рекомендуете кли-
енту купить какую-либо компанию. После 30 страниц блестящего
анализа причин того, почему вы находите эту идею хорошей, можно
быть уверенным, что клиент последует вашим рекомендациям.
Затем в разделе под названием «Дальнейшие действия» вы пишете
следующее:

Если вы решите купить эту компанию, то вам следует:


1. Позвонить владельцу компании и пригласить его на обед.
2. Позвонить в банк и позаботиться о том, чтобы на момент покупки на
вашем счету была нужная сумма денег.
3. Созвать комитет по вопросам поглощения для уточнения деталей.

Клиент не спросит вас: «Почему я должен пригласить его на обед,


а не на ужин?» Данные пункты после всего изложенного восприни-
маются как нечто само собой разумеющееся, и читающий согласится
с ними без возражений. Если бы эти действия вызывали вопросы, вы
включили бы их в основную часть доклада.

***
Главная цель всех этих методов оформления текста — макси-
мально облегчить работу читающему, чтобы он не задумывался о
224 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

том, откуда что взялось и почему написано так, а не иначе. Ведь он


не изучал методы анализа и вряд ли настолько же информирован
о предмете доклада, как вы (даже если предметом доклада являет-
ся его собственная компания). И наконец, он не должен теряться в
догадках, что именно вы имели в виду в той или иной фразе.
Вы не можете точно знать, с какими мыслями ваш читатель дойдет
до конца документа. Поэтому ваша задача — при помощи различных
связующих элементов вернуть его внимание к теме.
Глава 11

ОТОБРАЖЕНИЕ
ПИРАМИДЫ ИДЕЙ
НА ЭКРАНЕ

Б
ольшинство людей предпочитают излагать свои мысли устно.
Они полагают, что презентация — это то же, что обычный
доклад, но только в виде слайдов. То есть идеи пирамиды
нужно всего лишь перенести на слайды, дополнив их при необходи-
мости несколькими рисунками. Если бы это было так...
Проблема заключается в том, что информация может в любой
момент перестать быть интересной слушателям. Поэтому вам нужно
суметь предугадать реакцию слушателей и удержать их внимание.
Иначе говоря, вы должны «развлекать» аудиторию во время деловой
презентации, а это требует немалого мастерства.
Вы должны устроить шоу, а для этого нужны актер, сценарий,
эскизы, визуальные эффекты; кроме того, необходим учет таких фак-
торов, как время, темп речи и так далее. Таким образом, вы должны
обладать целым рядом навыков, которые у вас совсем не ассоцииру-
ются с «показом слайдов».
Типичный слайд для деловой презентации чаще всего выглядит
так, как показано на следующей странице.
Для начала отмечу, что это просто список идей, непоследова-
тельных и не связанных между собой. Кроме того, семь пунктов —
это слишком много. И что делает докладчик? Он, вооружившись
пятью или шестью десятками такого рода слайдов, монотонно зачи-
тывает все подряд слушателям, которые едва не умирают от скуки.
Бывает и того хуже: докладчик произносит свою речь не в той
226 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
В основу создания нового канала поставок товаров для сектора услуг професси-
ональной медицины легли следующие принципы:
1. Канал поставок должен быть организован таким образом, чтобы можно было
обеспечить максимальную удовлетворенность конечного покупателя.
2. Работа по реорганизации канала поставок должна быть ориентирована на буду-
щее. При этом должно учитываться влияние таких факторов, как нормы здраво-
охранения, оперативность поставщиков и структура процессов закупки.
3. Модель канала поставок должна учитывать уникальные характеристики про-
дукции профессиональной медицины.
4. Процессы должны быть смоделированы таким образом, чтобы они обеспе-
чивали финансовую стабильность всех заинтересованных сторон данного
процесса.
5. Роли и обязанности по управлению каналом поставок должны быть рас-
пределены между его участниками таким образом, чтобы гарантировалась
максимальная эффективность поставок.
6. Стандартные услуги, по которым можно достичь снижения затрат за счет
их консолидации при одновременном сохранении качества обслуживания,
должны быть объединены в рамках одного подразделения.
7. Особые услуги, по которым учет затрат должен вестись децентрализованно,
должны осуществляться отдельными компаниями сектора.

последовательности, в которой она отражена на слайдах, что приво-


дит к полной неразберихе.
В результате мы имеем не визуальную презентацию в полном
смысле этого слова, а декламирование (именно так это и называет
гуру подготовки презентаций Джин Желязны) представленного на
слайдах текста. Авторы подобных слайдов защищают свою манеру
показа презентаций, аргументируя это тем, что так они ничего не
забудут или что в конце презентации они «раздадут тезисы».
Чтобы научиться правильно готовить деловые презентации, необ-
ходимо освоить навыки публичного выступления. Многие компании
не жалеют на это денег и отправляют своих сотрудников на соответ-
ствующие курсы.
Любой человек, в чьи обязанности входит разработка презента-
ций, должен знать основополагающие способы удержания внимания
аудитории:
— Текстовые слайды должны содержать только наиболее значимые
мысли, которые должным образом группируются и обобщаются.
Формулировки должны быть как можно более краткими.
Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 227

— Текстовые слайды должны быть дополнены слайдами


с понятными рисунками, схемами, таблицами или диаграм-
мами.
— Последовательность слайдов должна быть хорошо продумана и
представлять собой единый сценарий.
В презентации необходимо использовать два вида слайдов — тек-
стовые и графические. Соотношение между ними в идеале должно
быть 10:1. Их функции разделяются следующим образом:
1. Пояснение структуры презентации (текстовые слайды).
2. Выделение важных групп идей, таких как выводы, рекомендации
или меры, которые следует предпринять (текстовые слайды).
3. Отображение взаимосвязей, которые сложно описать словесно
(графические слайды).
В данной главе я не буду объяснять всех тонкостей создания слайдов
и проведения эффективной презентации. Для этих целей я хочу поре-
комендовать вам прекрасные книги Джина Желязны (который много
лет был директором отдела визуальных коммуникаций McKinsey в
Нью-Йорке), например «Говори на языке диаграмм»*, из которой я
почерпнула большинство идей данной главы. Я расскажу лишь неко-
торые правила, которые Джин разработал для создания текстовых
слайдов и рисунков. Кроме того, я объясню свой подход к применению
в сценарии презентации (а затем в слайдах) принципа пирамиды.

Создание текстовых слайдов


При создании текстовых слайдов важно осознавать, что именно вы
являетесь главным актером этого шоу. Наибольший интерес пред-
ставляете всегда вы сами, а не слайды. Слайды — лишь вспомога-
тельный инструмент, обеспечивающий плавный ход презентации.
Поэтому сразу четко решите для себя, какую информацию вы произ-
носите вслух, а какую — показываете на экране.

Информация, которую вы произносите вслух

* Издана на русском языке: Желязны, Д. Говори на языке диаграмм / Джин Желязны. —


М. : Манн, Иванов и Фербер : Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
228 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Чтобы продемонстрировать разницу между произносимым текстом


и его отображением на слайде, я приведу часть устного сценария и
слайдов к нему. (Здесь рассматривается та же проблема создания
новых каналов поставок, что и в примере, приведенном выше.)
Я считаю, что лучшие текстовые слайды — это те, которые
передают ваши мысли как можно проще и яснее. На таких слайдах
Сценарий Текущая ситуация
В компании Jackson Foods участились случаи отсутствия необходимого
товара на складе. Это неизбежно ведет к потере доли рынка.
— Отсутствие необходимого товара на складе вызвано производ-
ственными проблемами.
— Производственные проблемы, в свою очередь, связаны с неправиль-
ной организацией процесса поставок.
— Процессы поставок и производства не ориентированы на ключевых
клиентов и не направлены на устранение проблем с наличием товара
на складах.

Слайд
Текущая ситуация
Частое отсутствие необходимого товара на складе
— Производственные проблемы
• Плохая организация процесса поставок

отсутствуют связующие или вводные утверждения: их произносят


устно. Правда, в этом случае слайды сами по себе не будут понятны
тому, кто не присутствовал на презентации. Поэтому многие
дополняют слайды текстом сценария, размещая его на титульном
слайде. Однако в таком случае сценарий должен быть конспектив-
ным, без связующих звеньев.
Помните, что текстовые слайды должны передавать лишь главные
утверждения пирамиды (рис. 57).

Информация, представляемая на экране

Принимая решение о том, что именно поместить на отдельные тек-


стовые слайды, помните следующие рекомендации:
1. На слайде должна быть представлена только одна идея – та,
о которой сейчас говорится. Исключением из этого правила может
быть лишь ситуация, когда вы перечисляете ряд утверждений,
которые более подробно объясняются на последующих слайдах.
Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 229

Рис. 57
На слайдах должны быть представлены главные утверждения пирамиды

Утверждения, Утверждения, описывающие Главное утверждение


описывающие Ситуацию Развитие Ситуации и утверждения
Главного Уровня

  1
  2
 
3

Первое утверждение Первое вспомогательное Второе вспомогательное


Главного Уровня + утверждение в форме утверждение в форме
вспомогательные комментария к графику комментария к графику
утверждения или группе графиков или группе графиков

а б
1
а
б
в

Третье вспомогательное Второе утверждение Следующее вспомогатель-


утверждение + Главного Уровня + ное утверждение в форме
график вспомогательные комментария к графику
или группа графиков утверждения или группе графиков

в а
2
а
б
в
230 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

2. Используйте утверждения, а не заголовки. На слайде вы можете


написать одно или несколько слов, указывая направление ваших
мыслей, а также разместить небольшую фразу. Следите за тем,
чтобы ваша мысль была выражена четко.

Что лучше: «Перспективы продаж» или «Благоприятные перспекти-


вы продаж»?

Вторая формулировка лучше, так как она не оставляет сомнений


в том, что хочет сказать докладчик.
3. Сокращайте текст. Старайтесь не помещать на слайд больше
шести строк или приблизительно тридцати слов. Если слов нужно
больше, подумайте о том, чтобы сделать несколько слайдов.
4. Используйте простые слова и числа. Длинные слова, технические
термины и запутанные фразы сбивают людей с толку и отвлекают
их внимание. То же касается и цифр: $4,9 миллиона воспринима-
ется легче, нежели $4 876 987.
5. Выбирайте правильный размер шрифта. В американской метри-
ческой системе надежным ориентиром является число 32.
Если вы знаете расстояние от экрана до самого дальнего слуша-
теля, то разделите это расстояние (в футах) на 32, и получите
наименьший размер букв (в дюймах), который сможет разобрать
слушатель со своего места. Например, для расстояния 16 футов
буквы на экране должны быть высотой не менее 0,5 дюйма*.
Если же вам известен размер букв на экране, то, умножив его на
32, вы получите самое большое расстояние, с которого можно
будет разобрать этот текст. Таким образом, если размер шрифта
0,75 дюйма, то слова не будут видны с расстояния более 24 футов**.
Я допускаю использование трудных для прочтения слайдов лишь
в том случае, когда вы хотите продемонстрировать всю сложность
проблемы, заставляя слушателя приостановиться и вчитаться
в текст, а не автоматически пробежаться по нему глазами. Но

* Один фут равен примерно 30 см; один дюйм равен примерно 2,5 см. Прим. перев.
** Применительно к европейской метрической системе (при условии, что расстояние до
слушателей измеряется в метрах, а буквы на экране — в сантиметрах) «магическое число»
будет 3,8. То есть, например, букву высотой в 1 см будет хорошо видно с расстояния не более
3,8 м. Прим. ред.
Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 231

Джин Желязны не согласен со мной в данном вопросе. Он утверж-


дает следующее:

«Мне неудобно говорить аудитории, что текст на слайде тяжело


разобрать и поэтому они могут не читать его; это нелепо. Если
информация важна, значит, она должна быть написана разборчи-
во. Кроме того, вряд ли создание нечитабельного слайда является
удачным способом продемонстрировать сложность проблемы».

6. Проектируйте слайды так, чтобы на них было интересно смо-


треть. Интерес аудитории помогут удержать правильный выбор
типа слайда, правильное размещение объектов на нем, а также цве-
товое решение. Один из наиболее интересных приемов Джина —
его способ «заставить слайд работать». Так как большинство тек-
стовых слайдов выглядят одинаково, их унылая череда утомляет
аудиторию. Но если вы попробуете представить ваши идеи в виде
рисунка, на котором изображены группы слов и взаимосвязи
между ними, то слайд будет выглядеть намного интереснее. На
рис. 58 показано, что именно имеет в виду Джин Желязны.
7. Используйте приемы мультипликации, чтобы повысить интерес
аудитории. Еще один способ повышения интереса аудитории и
передачи сложной информации — постепенная демонстрация
частей слайда. Сначала вы показываете и объясняете одну часть
слайда, затем другую и так далее. Так, комментируя рис. 58, вы
сначала продемонстрируете первый круг, затем добавите следую-
щие три круга, потом — прямоугольники... В итоге весь слайд не
покажется слушателю сложным.

Проектирование слайдов с рисунками


В текстовых слайдах используется привычное средство коммуника-
ции — слова. При создании же графических слайдов упор делается
на иные средства — схемы, графики, таблицы и диаграммы, которые
гораздо эффективнее передают большое количество данных и слож-
ные взаимосвязи явлений.
Общее правило таково — слайды с рисунками должны представ-
лять ваше сообщение как можно проще и четче: у слушателей нет
времени гадать, для чего указаны и что означают те или иные элемен-
ты. Если схема или график чересчур сложны или излишне детализи-
232 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Рис. 58.
Текстовые слайды должны выглядеть интересно

Возможны три метода увеличения


производительности машин

Модификация некоторых машин

…усовер- Более частый ремонт


шенствованию
машин Более профессиональный ремонт

Повышение скорости работы

Более строгий отбор работников

…повы- Улучшение качества обучения


Увеличить
шению работников
производи-
тельность можно производи-
благодаря… тельности Сокращение текучести кадров
бригад
Изменение системы поощрения

Обучение старших работников

Назначение дополнительных
…повышению старших работников
эффективности
работы начальников Совершенствование системы
смен планирования

Постановка более четких целей

рованы, вы потеряете драгоценное время на ненужные объяснения,


которые уводят от основной темы. (Это, конечно, не касается специ-
ально подготовленной диаграммы или схемы, которая поясняется
по мере того, как докладчик развивает свою мысль. Но помните, что
таких слайдов не должно быть более одного-двух.)
Как правило, слайды с рисунками наглядно отражают данные,
которые вы хотите донести до аудитории (при помощи гистограмм,
круговых и точечных диаграмм, графиков и т.д.). Диаграммы и схемы
Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 233

обычно используют, чтобы ответить на один из пяти вопросов (рис.


59—63):

— Из каких элементов состоит структура?


— Каково соотношение между отдельным элементом и целой струк-
турой? Между различными элементами? Изменяется ли оно?
— Что и как меняется?
— Как распределяются элементы?
— Какова взаимосвязь между элементами?
Секрет заключается в том, чтобы выбрать вопрос, на который
нужно ответить, сформулировать ответ на него в качестве заголовка
к диаграмме, а затем выбрать наиболее подходящий вид диаграммы.

Рис. 59
Из каких элементов состоит структура?
Региональная организация позволяет Jackson Foods использует стандартный
проще осуществлять передачу полномочий канал поставок

Организация Процесс

Рис. 60
Каковы соотношения в ней?

«Почти половина продаж «Консервированные «Издержки сокращались


приходится продукты приносят ежегодно. Исключение
на Западный регион» самую низкую прибыль» составил лишь один год»

Соотношение между Соотношение между Изменение соотношения


отдельным элементом различными элементами с течением времени
и целой структурой
234 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Рис. 61
Что и как меняется?

«Продажи остаются неизменными, «Ужесточение конкурентной борьбы


но цены растут» привело к сокращению разрыва»
Объем продаж /
уровень цен

Время Время

Рис. 62
Как распределяются элементы?

«Стоимость большинства заказов «Большинство заказов приходится


составляет более $1000» на середину месяца»
Количество

Количество
заказов

заказов

Стоимость заказов Дни месяца

Рис. 63
Какова взаимосвязь между элементами?

«Увеличение расходов не связано «Между размером компании и количе-


с увеличением объема сверхурочной ством размещаемых заказов не суще-
работы» ствует очевидной взаимосвязи»
Размер компании

Расходы Сверхурочная работа Количество заказов


Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 235

Убедитесь, что заголовки схем и диаграмм соответствуют изо-


бражению и тому, что вы хотите сказать. Фраза «Доля прибыли по
регионам» намного менее информативна, чем предложение «Почти
половина продаж приходится на Западный регион».
Верная формулировка утверждения, проиллюстрированного
диаграммой, позволяет свести к минимуму путаницу. Разные зри-
тели по-разному воспринимают взаимосвязи, представленные на
схемах. Это зависит от их убеждений, образования и интересов.
Вы же в своей презентации должны обращать внимание аудито-
рии на те аспекты, которые сами считаете важными. Не забывайте
это.

Составление эскиза презентации


Если вы усвоили требования, предъявляемые к слайдам, значит, вы
готовы к созданию полноценной презентации. Здесь использование
принципа пирамиды заключается в следующем:

1. Напишите полную версию вводной части в том порядке, в котором


собираетесь ее произносить. Так вы ничего не упустите и убеди-
тесь в том, что вопрос, на который вы будете отвечать, действи-
тельно интересен слушателю.
2. Подготовьте эскиз презентации, распечатав чистые слайды и надпи-
сав в их верхней части утверждения вводной части, а также утверж-
дения Главного Уровня и уровня, следующего за Главным.
3. Подготовьте черновой вариант того, как вы представите каждое
утверждение. Как правило, в черновик не входят конкретные циф-
ровые данные — указываются только их типы, а также делаются
необходимые пометки относительно видов взаимосвязей, которые
вы собираетесь продемонстрировать.
4. Запишите слова, которые будут сказаны во время показа каждого
слайда, чтобы убедиться, что ваша речь будет связной, а ее визу-
альное сопровождение — достаточно полным.
5. Завершите проектирование слайдов и отправьте их на оформле-
ние.
6. Репетируйте, репетируйте, репетируйте!
236 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Рис. 64
Начните с пирамиды рассуждений

С = Ежегодно организация поставок обходится Jackson Foods в 12


миллионов долларов, что составляет 14% ее чистой прибыли.
По сравнению с издержками других компаний это очень дорого
и неэффективно. Часто необходимый товар отсутствует на скла-
де, доставка не всегда осуществляется своевременно и в полном
объеме. Все это ведет к невыполнению в срок заказов клиентов и
к приобретению многих товаров в кредит.
РС = Для снижения расходов и улучшения процесса поставок были при-
няты некоторые меры. Предполагалось, что это позволит пред-
ложить клиентам новые условия и повысить объемы заказов.
Однако издержки и эффективность остались на прежнем уровне.
Компания обеспокоена влиянием данных факторов на финансо-
вый результат.
В = Что необходимо предпринять, чтобы улучшить финансовый
результат?

Необходимо разработать новую систему поставок,


которая обеспечит компании конкурентные
преимущества

Совершенствовать
Принять Развить навыки и систему управления
немедленные меры Сократить расходы опыт, необходимые поставками
по улучшению на каждом этапе для достижения с целью создания
обслуживания процесса поставок долгосрочных устойчивых
клиентов улучшений конкурентных
преимуществ

— Приоритетное — Упрощение дис- — Организация — Выбор самых опе-


фокусирование на трибьюторской долгосрочного ративных постав-
клиентах класса А сети планирования щиков
— Изменение про- — Синхронизация — Составление про- — Выбор поставщи-
цессов управле- процесса планиро- гнозов продаж ков-новаторов
ния заказами вания — Изменение систе- — Выбор лучшей
— Консолидация мы закупок компании для
операций закупоч- сотрудничества
ной деятельности
— Совершенство-
вание организаци-
онной структуры
Глава 11. ОТОБРАЖЕНИЕ ПИРАМИДЫ ИДЕЙ НА ЭКРАНЕ 237

Эскиз презентации в самом простом понимании представляет


собой разграфленный лист бумаги. В каждую «ячейку», символи-
зирующую отдельный слайд, записываются последовательно ваши
утверждения, после чего нужно определить, что должно быть пред-
ставлено в текстовом виде, а что — в графическом.
Чтобы вам было понятнее, на рис. 64 я изобразила типичную пира-
миду рассуждений, а на рис. 65 показала, как могли бы выглядеть пер-
вые слайды к ней. Вверху каждого слайда обязательно поместите фразу,
обобщающую смысл приведенных на нем утверждений. Она будет
напоминать, о чем идет речь в данный момент. Особенно этот прием
полезен, если на комментирование слайда требуется много времени.
В этой главе обсуждались лишь самые общие правила преобразо-
вания идей пирамиды в презентацию, но не говорилось о детальном
планировании и анализе. Для этих целей могу порекомендовать вам
чудесную книгу Энтони Джея «Эффективная презентация», в кото-
рой подробно рассказывается о том, что вы должны знать об аудито-
рии, постановке презентации, приемах представления и репетициях.
В этой книге вы найдете также много интересных высказываний. Мое
любимое: «Презентация — это благосклонность, проявленная теми,
кто ее слушает, к тем, кто ее проводит». Помните об этих словах.

Рис. 65
Составьте эскизы слайдов к вводной части, Главному Уровню и уровням,
следующим за Главным

1. Текущая ситуация 2. Предпринятые изменения не при-


несли результатов
Высокие издержки, низкий уровень
обслуживания клиентов — Нехватка товара на складе для мелких
заказов
— Проблемы, возникающие при произ-
водстве — Длительный период обработки зака-
зов
— Плохая организация процесса поставок
— Сложная дистрибьюторская сеть
— Слабое регулирование процесса про-
изводства и поставок — Неправильные прогнозы

3. Стратегия 4. Первый этап: обеспечить стабиль-


Разработать новую систему поставок, ность в процессах поставок
которая обеспечит компании конкурент- — Достичь стабильного, надежного уров-
ные преимущества ня обслуживания клиентов
— Сократить совокупные расходы систе-
мы поставок
— Развить навыки и опыт, необходимые
для долгосрочных улучшений
238 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

Рис. 65 (Продолжение)

5. Второй этап:
запустить проекты постоянного повышения производительности

— Упрощение процесса поставок


Самый оператив- — Сокращение времени поставок
ный поставщик и связанных с поставками расходов

— Новые технологии
Система поставок — Предложение новейших товаров
как конкурентное Поставщик-
новатор в кратчайшие сроки
преимущество — Инновации в обслуживании

Самая лучшая — Взаимовыгодное сотрудничество


компания для — Альянсы со стратегическими
сотрудничества поставщиками

6. Достичь устойчивого, надежного 7. На 50% клиентов


уровня обслуживания клиентов приходится 95% стоимости заказов
— Приоритетное фокусирование
на клиентах класса А
— Изменение процессов управления
заказами

8. Большое количество мелких заказов 9. На 10% продукции


приходится 60% стоимости заказов

Размер заказа

10—17 18. Достичь устойчивого, надежного


… уровня обслуживания клиентов
— Приоритетное фокусирование
на клиентах класса А

— Изменение процессов управления


заказами
Глава 12

ОТОБРАЖЕНИЕ
ПИРАМИДЫ ИДЕЙ
В СОЗНАНИИ

Е
сли вы помните, в самом начале книги я сказала, что ясное
изложение мыслей на бумаге состоит из двух шагов: во-первых,
определение вопроса, который вы хотите обсудить; во-вторых
— описание этого вопроса.
Разработав структуру пирамиды и проверив логику идей каждой
группы, вы точно знаете, что именно хотите донести до читающего.
Вы также знаете, в какой последовательности должны идти ваши
рассуждения. Все, что вам остается, — записать текст.
На первый взгляд это кажется очень простой задачей.
Предполагается, что обычный служащий способен запросто превра-
тить пирамиду своих рассуждений в последовательность лаконич-
ных, изящных предложений и абзацев, четко передающих сообщение
автора и вызывающих интерес у читающего. Увы, это не всегда так.
Среднестатистическое предложение тяжеловесно, многословно и
перенасыщено терминологией. Это делает текст малопонятным, а
предмет разговора — крайне скучным. Вот несколько примеров:

— Важнейшей областью потенциального улучшения является повы-


шение экономической эффективности деятельности торгового пер-
сонала согласно новой политике реализации товаров в магазине и
изменениям в сфере торговли.
— Планирование мер по возможному внесению поправок в буду-
щем должно основываться на группе предварительных альтерна-
тивных планов, утвержденных заказчиком, и представлять собой
план, созданный на случай непредвиденных обстоятельств, а также
240 Часть IV. ЛОГИКА В ПРЕЗЕНТАЦИЯХ

руководство по внесению изменений в специальные программы и


другие статьи дискреционных расходов.
— В условиях существующей организационно-правовой структуры
вопрос о точности анализа движения денежной наличности осо-
бенно актуален, а поскольку составляемые в данный момент опе-
рационные отчеты не отвечают указанному требованию, то повыше-
ние качества анализа возможно осуществить только посредство