INDICE

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRA ............................................................................................ 3

I. INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
II. OBJETIVOS............................................................................................................................... 3
 DESCRIPCION DEL METODO ................................................................................................... 3
 PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE-TECNICA DE REVISION Y
EVALUACION DE PROGRAMAS): ..................................................................................................... 4
 CPM (CRITICAL PATH METHOD-MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO): ......................................... 4
 ANALISIS .................................................................................................................................. 4
 DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM: ................................................................ 4
 VENTAJAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM: ..................................................................... 5
 DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL PERT Y CPM: ................................................................. 5
 PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ..................................................... 6
Factores que influyen en la selección de Recursos Humanos ....................................................... 6
Desarrollo del plan de Recursos Humanos. ............................................................................... 7
 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN PROYECTOS ...................................... 7
 Definición de los recursos ...................................................................................................... 8
 Definición de la estrategia de recursos .................................................................................. 8
 Planificación y nivelación de los recursos .............................................................................. 9
 PLANIFICACION DEL TIEMPO ................................................................................................ 11
1. CALENDARIO ......................................................................................................................... 11
Si puedes elegir... ¿No prefieres trabajar menos y mejor, que estar penando durante toda la ejecución de la
obra?........................................................................................................................................... 16
2. ASPECTOS GENERALES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO: ........................ 22
3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO ......................................................................... 24
a. SEGUIMIENTO ....................................................................................................................... 24
i. CRONOGRAMA DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES ............................................................. 24
ii. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE OBRA: ............................................................................ 26
iii. CRONOGRAMA DE VALORIZACIÓN DE OBRA .................................................................. 27
b. CONTROL:.............................................................................................................................. 28
i. CONTROL DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES: ..................................................................... 28
ii. CONTROL DE AVANCE DE OBRA:.......................................................................................... 29
iii. CONTROL DE VALORIZACIÓN FÍSICO – FINANCIERO DE LA OBRA .................................. 30
c. INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL: ............................................................................ 32
i. LIQUIDACIÓN DE OBRA: ....................................................................................................... 32
1. PROYECCION A FUTURO – CONTROL ................................................................................... 33
a. CRONOGRAMA DE OBRA ..................................................................................................... 33
b. PROGRAMAS DONDE SE DESARROLLAN.............................................................................. 34
c. CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA, MATERIALES Y EQUIPOS .......................................... 34
d. PROYECCION A FUTURO – GABINETE Y CAMPO .................................................................. 35
e. PROYECCIÓN A FUTURO - CAMPO ...................................................................................... 37
2. ACCIONES CORRECTIVAS ...................................................................................................... 38
 PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRA

I. INTRODUCCION

PERT y CPM se desarrollaron independientemente en la década de 1950. Desde entonces,

han sido entre las técnicas más ampliamente utilizadas de programación.

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no

que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de
gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores
de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear,
programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar
las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path
Method,) que son los más usuales para un primer cometido. En general estas técnicas
resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

II. OBJETIVOS

 Explicar los conceptos y términos relacionados.

 Explicar la importancia del planeamiento para la construcción de una obra.
 Discusión de experiencias en programación de obra.

III. APLICACIÓN DE METODOS DE PROGRAMACION PERT Y CPM

 DESCRIPCION DEL METODO

Son métodos administrativos usadas para programar, monitorear y coordinar

proyectos complejos de fabricación y de ingeniería formados por muchos sub-
proyectos. Las tareas que constituyen un proyecto se acomodan en orden
secuencial y se diagraman o grafican para mostrar la ruta crítica o el tiempo más
corto en el que puede terminarse el proyecto.
  PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE-TECNICA DE
REVISION Y EVALUACION DE PROGRAMAS):

o Se trata de una técnica que pretende optimizar el desarrollo y la

ejecución de un proyecto complejo mediante el análisis previo de todas
y cada una de las múltiples actividades o tareas que lo integran y que
están interrelacionadas temporalmente.
Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo mínimo
necesario para completar el proyecto total.

o OBJETIVO: Controlar los tiempos de ejecución de las diversas

actividades integrantes de los proyectos y dentro de los tiempos
disponibles.

 CPM (CRITICAL PATH METHOD-MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO):

o Es una técnica de planeamiento y control que tiene como fundamento

el grafo o red. Se basa en la experiencia, liberándolo de la
incertidumbre del tiempo y busca la optimización de los costos con un
adecuado empleo de los recursos y duración de las actividades. En el
CPM no se habla de estimaciones ni de aproximaciones sino de valores
exactos y predecibles lo que permite llevar su manejo en forma
proporcional.

o OBJETIVO: Tiene como objetivo la ejecución óptima de las actividades

del proyecto. Permite hace reducciones de tiempos en función de unos
costos por inversión en recursos.

 ANALISIS

 DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM:

PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
 CPM
 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el Proyecto.
 Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma

 VENTAJAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM:

PERT
 Permite planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
 Identifica los elementos más críticos del plan, problemas potenciales.
 Refleja en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
 Centra la atención en las partes criticas del proyecto.
 Informa sobre la utilización de los recursos.

CPM
 Permite la planeación y la programación efectiva de los recursos disponibles.
 Permite la simulación de caminos alternativos de acción en las operaciones
de producción.
 Permite reducir al mínimo las contingencias adversas a la realización del
proyecto.

 DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL PERT Y CPM:

PERT
 No considera importantes los costos de las actividades, así como la
utilización de los recursos.
 No es de aplicación a la mayoría de las Operaciones repetitivas de la
producción.
 CPM
 Por basarse en la experiencia solo considera las duraciones determinísticas
en la estimación de las duraciones de las actividades.
 Lo señalado le impide hacer proyecciones probabilísticas en los proyectos
de mediano y largo plazo.
 No es de aplicación en la mayoría de las actividades repetitivas de
producción.

 PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS

La Planificación de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del
equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto
avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse
personal del proyecto.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo

del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en
la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la
participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia
profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el
proyecto.

Factores que influyen en la selección de Recursos Humanos

El equipo de proyecto debe ser un grupo de equipo responsable de distintas

actividades que se le asignen conforme al inicio, planificación, ejecución,
monitoreo, control, supervisión y cierre de proyecto; de los cuales influyen distintos
factores como los siguientes:

 Influencia al equipo de trabajo. (Estar al tanto del recurso humano que podría
tener un impacto en el proyecto y poder influenciarlo en lo mayor posible)
 Comportamiento profesional y ético (Estar atento a que el equipo de trabajo
adopte un comportamiento ético y asegurarse de que así sea)

Conforme al avance del proyecto se debe reconsiderar la adición de personal al

equipo inicial, si en caso sea necesaria la incorporación de dicho recurso y de en
caso serlo cerciorar su nivel de experiencia para verificar el aumento o disminución
de rendimiento en el proyecto.
 Desarrollo del plan de Recursos Humanos.

El desarrollo del plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican

y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la
dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los
roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el
plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y
posterior liberación del personal.

También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las

estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los
programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los
asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de
personal a nivel de la organización.

 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN PROYECTOS

Para poder realizar la planificación de los recursos en proyectos es necesario

disponer de una definición clara del alcance y las tareas a ejecutar, el trabajo y
necesidades materiales de cada tarea, así como una primera definición del
cronograma y presupuesto disponible debido a que las limitaciones temporales y
económicas pueden afectar a la selección de los recursos.

Al mismo tiempo, y como se detalla en los artículos correspondientes, los recursos

afectan a la planificación de costes y el cronograma, lo que implica que estos
procesos deben ejecutarse de forma iterativa hasta llegar a una solución que sea
viable y cumpla con las limitaciones del proyecto.

Proceso de planificación de los recursos en proyectos

De forma general podemos decir que la planificación de los recursos en proyectos

incluye la definición de tres aspectos:

 Definición de los recursos. (¿Qué o quién necesitamos?)

 Definición de la estrategia de recursos. (¿Cómo lo obtendremos?)
 Planificación y nivelación de los recursos. (¿Cuándo lo necesitamos?)

Aunque el artículo muestra estos tres apartados en orden, estos se ejecutan en

paralelo y de forma iterativa, ya que existe un alto grado de interdependencia entre
ellos y con los otros planes del proyecto.
 Definición de los recursos

La definición de los recursos significa definir las características de cada recurso que
serán necesarias para ejecutar el proyecto, y en el caso de recursos internos la
identificación concreta del mismo. Esta definición suele hacerse a nivel de paquetes
de trabajo, ya que por lo general estos son ejecutados por una misma tipología de
recurso, o son contratados a un mismo proveedor en el caso de subcontratación.
De tal forma que diremos que para un determinado paquete de trabajo hará falta
un determinado colaborador, una empresa con determinadas características,
determinado equipamiento, o la compra de cierto material.

Para ello partiremos de la definición de las tareas incluida en el diccionario de la

WBS, el cual debe mostrar una definición de las necesidades de cada tarea que
usaremos para realizar las descripciones del puesto de trabajo, o las
especificaciones técnicas de compra.
Como resultado de este punto tendremos la definición de los responsables de cada
tarea en el diccionario de la WBS, el plan de recursos humanos, la definición de las
compras, y las diferentes descripciones de los puestos de trabajo. En la mayoría de
los casos esto último es algo inherente a la propia organización que no hará falta
desarrollar.

Muy relacionado con la definición de los recursos humanos está la definición del
organigrama, que define quien participa en el proyecto y las relaciones jerárquicas
dentro del proyecto, así como del plan de comunicación, que define qué y cómo
debe comunicarse dentro del proyecto.

 Definición de la estrategia de recursos

Como estrategia de recursos entendemos la definición del cómo vamos a

conseguir los recursos necesarios para el proyecto, lo que puede implicar
diferentes acciones:

 El uso de recursos internos a la organización: En este caso será

importante acordar con el responsable de estos recursos su
participación en el proyecto, la cual puede ser exclusiva o parcial. Esta
asignación debe formalizarse mediante la emisión del organigrama del
proyecto, y una lista de materiales o equipos. Así mismo, cuando
hablamos de recursos humanos en organizaciones matriciales o
funcionales, es importante definir los canales y necesidades de
coordinación entre el director del proyecto y el responsable de los
recursos.
 La adquisición de recursos externos: En algunos casos vamos a
encontrarnos con una falta de recursos o de conocimientos para cubrir
determinados paquetes de trabajo, lo que implicará tener que
contratar estos a empresas externas y dará como resultado la definición
 del plan de compras del proyecto. En este punto es importante
comentar que cuando hablamos de contratación, no únicamente nos
referimos a la externalización de paquetes de trabajo, sino también a
posibles autónomos o personal subcontratado que pueda reforzar los
equipos internos.
 Acciones de formación: Es posible que nos encontremos falta de algún
conocimiento específico en los recursos disponibles, lo cual implique
tener que realizar un plan de formación. En este caso es importante
definir esta necesidad de formación, su coste, e incluirlo en el proyecto
como una tarea más, ya que esta afectará a los costes y cronograma.

Como resultado de este punto tendremos el plan de recursos, el plan de

adquisiciones, y el plan de formación.

 Planificación y nivelación de los recursos

Este apartado consiste en conjuntar la necesidad de recursos, el cronograma de las

tareas, y la disponibilidad de los recursos, lo que determina en gran medida lo que
podemos o no asumir internamente, así como las fechas y cantidad en que vamos
a requerir cada recurso.

Para hacer esta nivelación de los recursos en el proyecto es importante conocer las
tareas a realizar y el recurso necesario para cada una, la cantidad de trabajo (horas
o cantidad) que va a requerir cada tarea, y la disponibilidad de los recursos
(vacaciones, horario, dedicación a otras tareas, cantidad etc). Uniendo estos
factores vamos a conseguir determinar la duración de cada tarea, las fechas entre
las que se va a ejecutar, y vamos a poder ajustar estas para que nunca superemos
la capacidad disponible del recurso. Para ilustrar eso imaginemos el siguiente
cronograma que muestra las tareas y los recursos asignados a ellas:

Si asumimos que solo disponemos de un recurso de cada tipo, entonces

podemos detectar una sobreasignación en los recursos A y C.
Una sobreasignación de un recurso implica la necesidad de nivelar el cronograma,
ya que este no es factible al superarse la disponibilidad del recurso. La forma de
hacer esta nivelación va a depender del método de planificación que estemos
usando. En el caso de usar PERT-CPM, es posible tener recursos trabajando
simultáneamente en varias tareas, mientras que si usamos Cadena Crítica la
multitarea no está permitida. De esta forma el cronograma anterior puede derivar
en los dos siguientes, en función de si usamos PERT o Cadena Crítica
respectivamente:
 Una vez tengamos el cronograma nivelado seremos capaces de conocer la duración
real del proyecto y las fechas en que vamos a necesitar cada recurso. Esta
información debe incluirse en el plan de recursos y mandarse a los responsables de
cada recurso, o en el plan de adquisiciones para programar su compra.

 PLANIFICACION DEL TIEMPO

1. CALENDARIO
El calendario del proyecto es un calendario de días o turnos laborales que
determina las fechas en las que se desarrollan las actividades del cronograma.
También establece los días no laborables, como los días festivos, los fines de
semana y los horarios de los turnos, por lo que en dichas fechas no se realizarán
las actividades del cronograma.
Cada proyecto puede utilizar unidades de calendario diferentes como base para
programar el proyecto.
Garantiza que se cumpla con las fechas marcadas.

1.1. ¿Cómo Planificar una obra de Construcción sin agobios?

Tanto sí ya sabes Cómo Planificar, como si no, seguro que alguna vez te lo has
planteado.
Esa sensación de tener por delante una tarea, que piensas, que, por falta de
experiencia, por lo menos en esos menesteres, no puedes dominar… O crees no
saber hacerlo. Y claro…, el agobio se hace presente y si no lo dominas, crece
hasta hacerse insoportable. Seguramente además tienes la presión encima de
una fecha de entrega temprana. Demasiada temprana para que puedas salir
airoso.
Buscas y buscas, información y no acabas de encontrar ésa que te dé una guía,
una guía para hacerlo, y además correctamente.
Así que lo intentas, por ti mismo: te sientas delante de tu ordenador e importas
tu lista de tareas. Cumplimentas los datos de cada tarea o actividad:
mediciones, unitarios, importes. Vas bien. Hasta aquí por lo menos.
 Es el momento de empezar a Coordinar, Programar, Planificar. Pero las dudas
empiezan a surgir. ¿Te ha pasado alguna vez?
Preguntas aquí y allá, pero cada vez se está haciendo la tarea más complicada y
claro, tampoco puedes estar molestando tanto a tus compañeros. Además, sí
te ayudan, pero no acabas de verlo, no acabas de entender cómo avanzar.
Te preguntas: ¿Cómo hacerlo?
Bueno, no te voy a engañar sin experiencia es muy complicado llegar a realizar
una planificación de la forma correcta. O por lo menos, coherente.
Aunque si realmente quieres aprender a Planificar y a sumar años de
experiencia a la tuya propia, puedes hacerlo aquí Taller de Planificación
Estratégica.
¿Cómo vas a entregar algo incoherente a tus jefes y/o a la Dirección Facultativa,
o a un cliente que luego te va a medir por dicha planificación?
Realmente no puedes permitirte esos lujos. Así que te toca aprender a hacerlo.
Pero aprender bien, como si tuvieras que defenderlo, es decir, llevarlo a cabo.

1.2. ¿Cómo hacer una correcta planificación si no tienes tiempo?

Hay determinadas pautas que se deben cumplir. Respetándolas, no es que
hagas un planning perfecto, pero su resultado será mucho más coherente y
cercano a una planificación realizada con el tiempo que necesita. De tal forma,
que sea posible defenderla durante la obra. Porque el trabajo a pie de obra, no
se trata de:
• Ejercer de adivinos.
• Entregar documentación o trabajo de cualquier forma y exponerte a las
consecuencias.
• No hacer el trabajo.

Ninguna de las anteriores opciones es válida, así que, sea cuál sean tus
circunstancias debes:
• Planificar, Programar y Organizar de la forma coorrecta, para...
• Llevar a cabo lo planificado.

1.3. 9 PASOS PARA SABER CÓMO PLANIFICAR UNA OBRA DE CONSTRUCCIÓN.

Para poder llevar a cabo los pasos siguientes, necesariamente debes tener
trabajo ya adelantado, y necesario para poder realizar una Planificación
Económica, o sencillamente, Para Llevar la Obra correctamente, luego a la hora
de planificar, sólo tienes que tener claridad de ideas y usar ese trabajo ya
 ejecutado con anterioridad. Eso y algo de conocimientos. En este artículo te
ayudamos a organizar tus ideas, dar claridad. Ya sabes,
La Claridad es Poder.
Empecemos a ver los Pasos que tienes que seguir. Pequeños Retos Para
Conseguir Grandes Resultados.
1.3.1. ¿Qué?
Antes de realizar cualquier tarea, que esto no se trata de rellenar papel, ni
de echar horas, es saber:
• ¿Qué vas a hacer?
• ¿Con qué motivo?
Tener un pensamiento estratégico, es tener claridad de ideas y conceptos.
Luego el primer paso es ponerse a ello. No sabes la cantidad de personas
que se agobian tremendamente, pero no salen de ese estado. Estado muy
desagradable, que sólo sirve para consumir tiempo y energía. Es decir, un
estado de ánimo totalmente inútil. Luego lo primero es ponerse a la tarea,
manos a la obra, ¡al tajo!
Preguntas sobre:
• ¿Qué voy a hacer?
• ¿Cómo lo voy a hacer?
• ¿Para qué lo hago? ¿Sirve a otras unidades o no?
• ¿Por dónde empezamos?
Son básicas para analizar cada tajo, tarea o actividad.
Y aún no hemos encendido el ordenador. Estos 9 Pasos se realizan antes de
encender cualquier ordenador, o ponerse a hacer un diagrama de Gantt. Se
trata de pararnos a pensar qué nos están pidiendo, qué necesita nuestra
obra. Y si has obtenido tu Título, créeme sabes. Aunque pienses que no
sabes: sabes. Aunque dudes hasta de lo que sabes.
Tendrás determinadas dudas. Dudas sobre rendimientos, o de
coordinación, o de cualquier otra índole. Pero tener dudas, es eso, tener
dudas. No es no saber.

1.3.2. ¿Por dónde?

Ahora ya sí, puede que, si no tienes suficiente experiencia, ésta sea tu
mayor duda. Pero la duda no es por dónde empezar a Planificar.
La duda es por dónde vas a empezar la obra.
 Para los que han cursado el Taller de Procedimiento Constructivo, este paso
está dominado. Ahora saben perfectamente cómo y por dónde atacar una
obra, qué hay que tener en cuenta, qué pesa más, cómo tomar decisiones,
de hecho, han adquirido un sistema para llegar a las mejores decisiones,
entre otras cosas, saben de coordinación y saben de rendimientos.
En cada escenario, evalúa todos los pros y contras, quédate con la mejor
balanza entre ambas. E intenta atenuar, en la medida de tus posibilidades,
dichos contra.

1.3.3. ¿La divido?

Organizar y Planificar, está íntimamente relacionado.
Y se trata de tomar decisiones, las más convenientes para tu obra, siendo
una de ellas, si decidas dividirla en obras más pequeñas y cómo las solapas.
• ¿Cómo sectorizar una obra?
• ¿Qué criterios son los que debes seguir?
• ¿Cómo tomar las mejores decisiones?

1.3.4. ¿Y ahora?
Aún no es momento de encender el ordenador, aún no hemos terminado
de tomar decisiones.
Tenemos que decidir la organización de nuestra obra. Es más importante
de lo que piensas. Sin este paso y el anterior, hacer una planificación sería
como dar pinceladas fuera del lienzo. Recuerda que trabajamos por
resultados, no rellenamos papeles para decorar paredes de despachos.

1.3.5. Proceso constructivo

Ahora ya sí, vamos entrando en una segunda fase, donde marcadas las
líneas generales de nuestra planificación, empezamos a centrarnos en el
detalle.
Debemos por lo tanto conocer esos detalles: nuestra Obra y el Proyecto.
Como he comentado anteriormente, este trabajo ya debemos haberlo
hecho en gran parte, mientras que realizábamos otras tareas:
• Descompuestos.
• Mediciones.
• Análisis replanteos de la obra.
1.3.6. Actividades

Seguimos entrando más en profundidad.

Teniendo en cuenta todos los datos que tenemos hasta ahora, lo que nos
queda es trabajo,y puede que tengamos una o más dudas. pero serán dudas
concretas. No un mar de dudas. Y una o varias dudas es fácil resolverlas.
Entre otras cosas, porque sabemos dónde tenemos que ir a buscar las
respuestas.
Así que, en este punto, puede que nos agobiemos por el exceso de trabajo
que tenemos, que se resuelve trabajando, o con ayuda. Pero en ningún
momento estamos agobiados por la incertidumbre o la ansiedad que nos
genera el no saber, y ver cómo pasa el tiempo, lo que nos genera
impotencia, y más estrés.

1.3.7. Programar
Este paso es trabajo específico de planificación, y reitero las dudas
concretas, mucho más concretas aún. Tan fácil como preguntar a quién
sabe, si es que no las sabemos nosotros.
Si estamos trabajando dentro de una organización, resolverlas, buscar la
información es fácil. Estamos rodeados de profesionales que saben.
Luego, la falta de experiencia, con recursos para solucionarlo, ya no puede
ser la excusa para no planificar de la forma correcta.

1.3.8. Implantar
Este paso trata de descomponer en pasos más fáciles de asimilar y llevar a
cabo lo planificado, es decir, su implantación y control. Y resume muchas
de las tareas, a grandes rasgos, que nos mantendrán muy ocupados durante
la ejecución de la obra.

1.3.9. Controlar
La forma en la que debemos realizar un seguimiento, un control de nuestro
Plan, de nuestra Planificación.
Debemos detectar los fuegos en sus inicios, y apagarlos inmediatamente.
Nunca debemos estar tan ocupados apagando fuegos, que se nos genere el
gran incendio.
Planificar de la forma correcta es muy importante, no sólo por evitarnos
trabajos extras futuros (apagar fuegos agota, genera pérdida de tiempo, de
plazo, merma el beneficio, y afecta a nuestro nivel de estrés). Sino porque
nuestra calidad como profesionales, nuestra satisfacción va en ello.
 Si puedes elegir... ¿No prefieres trabajar menos y mejor, que estar penando durante toda
la ejecución de la obra?

2. ACELERACION DEL PROYECTO

La metodología que se verá a continuación fue desarrollada por el sistema CPM. La estimación única
utilizada por el CPM y la estimación estimada del PERT, que se denominan “duración normal”, se
hacen bajo el supuesto de que las actividades se desarrollan en condiciones estándar y con la
disponibilidad normal de recursos para llevarla a cabo.
En la mayoría de las ocasiones es posible reducir el tiempo de realización de una actividad
aumentando la cantidad y/o calidad de recursos asignados para su ejecución, y en consecuencia
incrementando el costo de realización. Esta reducción tiene un límite tecnológico, por debajo del
cual sería imposible llevar a cabo la tarea, por más recursos que se le asignen y esfuerzo que se
realice. Este límite se denomina "tiempo crash" o "tiempo mínimo tecnológico".
El CPM propuso, entonces, dos estimaciones para cada actividad: la duración normal y la duración
“crash”. El costo directo asociado a la realización de una tarea en su duración normal se llama costo
normal, mientras que el costo directo asociado a la realización de la tarea en su tiempo mínimo
tecnológico se denomina costo “crash”. En la figura 11 se puede ver un ejemplo gráfico del
incremento de costo de una actividad al reducirla desde su tiempo normal hasta su tiempo “crash”.
El método CPM supone que la relación en el incremento de costo es lineal, aunque esto puede
resultar una hipótesis muy simplificativa en algunos casos.

En resumen, las actividades son susceptibles de ser reducidas, incrementando su costo. Con relación
al proyecto, su duración también puede reducirse desde su tiempo de ejecución normal hasta su
tiempo mínimo tecnológico (o "crash"), por debajo del cual no podría realizarse, mediante la
reducción de las duraciones de tareas que lo componen. Un ejemplo gráfico del incremento de costo
por reducción de tiempo de un proyecto se puede ver en la Figura 12.
El incremento de costo que se observa en la Figura 12 es el costo directo, es decir el asociado a los
recursos (mano de obra, materiales, equipos, capital, etc.) que se asignan para las actividades del
proyecto.
Sin embargo, en los proyectos existe típicamente también un costo indirecto, que se incrementa en
la medida que se demora su ejecución.
Supongamos un proyecto de mantenimiento de una planta. Mientras se lleva a cabo el
mantenimiento, la planta está parada, lo que implica un lucro cesante. En la medida que el proyecto
se atrasa, el costo por lucro cesante se incrementa.
Otro ejemplo de costo indirecto es el de la ejecución de una obra en donde haya que pagar una
multa por no finalizar el proyecto en término. Cuanto más se demore el proyecto tanto más
aumentará la multa.
Es decir, al disminuir el tiempo de realización del proyecto aumenta el costo directo, pero disminuye
el costo indirecto, tal como se puede ver en la Figura 13. La composición de ambas componentes
constituye el costo total del proyecto. El objetivo que se plantea a menudo consiste en reducir el
tiempo de ejecución normal (tN) hasta el tiempo óptimo (to), es decir aquel que minimiza el costo
total.
La segunda razón por la cual se reducen los proyectos es simplemente por razones políticas. Puede
ocurrir que, por algún motivo, el tiempo calculado de ejecución tN sea inaceptable y que la gerencia
requiera que se reduzca a un valor determinado.
En definitiva, es muy común que deba planearse la reducción del tiempo de ejecución de un
proyecto. Para ello el procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Las actividades que se seleccionan para reducir deben ser las críticas, porque son aquellas que
aseguran que su reducción puede significar efectivamente una reducción en la duración total del
proyecto.
2. De las actividades críticas se elige aquella cuyo incremento de costo por unidad de tiempo
reducido sea menor. Esto es obvio, por cuanto el objetivo consiste en reducir la duración del
proyecto al menor costo posible.
3. Se reduce la actividad crítica seleccionada hasta llegar a su mínimo tecnológico o hasta que se
modifica la criticidad del proyecto, lo que ocurra primero.
4. Si aún no se llegó a la duración óptima (o a la mínima exigida), se selecciona otra actividad crítica
(o varias actividades críticas dispuestas en ramas paralelas) y se procede de la forma indicada hasta
alcanzar dicha meta.

A fin de explicar el tema, se efectuará una reducción, sobre un ejemplo, desde el tiempo normal
hasta el tiempo mínimo tecnológico. En la tabla siguiente se indican las actividades de un proyecto,
sus prelaciones (a través de sus nodos origen y fin), sus duraciones (en semanas) y costos normales
y, finalmente, sus duraciones y costos "crash".

En primer lugar, se debe calcular el incremento de costo directo por unidad de tiempo reducida para
todas las actividades del proyecto. Estos valores se pueden observar en la tabla siguiente:
La red correspondiente a este proyecto en su tiempo normal se grafica a continuación:

De las actividades críticas (1-3, 3-4, 4-6 y 6-7) se elige aquella que tiene menor incremento de
costo por unidad de tiempo reducido.

2.1. Consideraciones de costo

Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las
fechas previstas en el proyecto. La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre
existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y los costos.

El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver más expeditas

algunas actividades con miras a reducir el tiempo de terminación del proyecto en general,
naturalmente a expensas de los costos totales del mismo.

Para evaluar si la intensificación de algunas actividades sería benéfica, el gerente necesita conocer
los siguientes tiempo y costos:

1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para completar la actividad
en condiciones normales.
2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo
normal.
3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo más corto posible requerido para
completar la actividad.
4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.
Este análisis se basa en la suposición de que los costos directos aumentan en forma lineal a medida
que el tiempo de la actividad se reducen en relación con su duración normal. Esta suposición implica
que por cada semana que se reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se elevarán en
una suma proporcional.

Para cualquier actividad, el costo de su intensificación para acortarla en una semana es:

El objetivo del análisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminación del proyecto con
el cual se minimice el total de costos del mismo.

En la determinación del programa de costo mínimo, comenzamos con el programa de tiempo

normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crítica, porque la longitud de la ruta
crítica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cuánto podemos añadir en términos
de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos
indirectos y penalización. El procedimiento incluye los siguiente pasos:

Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto.

Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda
el costo de intensificación más bajo por semana.

Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlo
más, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o bien, (c) el incremento de los costos directos sea
mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe más de una
ruta crítica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de
esas rutas, tengan que reducirse simultáneamente.

Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que
los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.

2.2. Programación y control computarizados de proyectos.

Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan extensivamente para

proyectos de gobierno, construcción, industria aeroespacial, entretenimiento, industria
farmacéutica, servicios públicos, manufacturas e ingeniería arquitectónica.

Actualmente existen softwares muy accesibles. Es posible que los programas estándar de software
tengan características diferentes en lo referente a sus informes de salida, y tal vez incluyan una o
varias de las siguientes capacidades.

 Gráficas de Gantt y diagramas PERT/CPM. La mayoría de los paquetes permite que el

usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de la computadora, para analizar
problemas específicos.
  Informes del estado del proyecto y resúmenes. Entre ellos figuran informes de varianza
presupuestaria que permiten comparar los gastos reales con los planeados en cualquier
etapa del proyecto, histogramas de recursos que muestran gráficamente el uso de un
recurso determinado a través del tiempo, informes de los progresos de cada trabajador en
las tareas realizadas e informes resumidos que revelan los progresos del proyecto para
ilustrar a la alta gerencia.

 Informes de rastreo. Estos informes identifican áreas de interés, como el porcentaje de

terminación de las actividades con respecto a los recursos de tiempo, presupuesto o mano
de obra. La mayoría de los paquetes de software permite rastrear varios proyectos al mismo
tiempo. Esta característica es importante cuando los recursos tiene que ser compartidos por
varios proyectos.

 PAC. (Project Accountability Chart). Fue sugerido por Martin y Trumbly en 1987. El PAC
combina una representación visual de responsabilidades con aspectos de la candelarización
proveída por el PERT y la gráfica de Gantt. El eje horizontal del PAC, como en la gráfica de
Gantt, es el tiempo. El eje vertical, sin embargo, representa responsabilidades, de cada
organización o individual, para ejecutar varios componentes del proyecto. Gráficamente es
mejor para aquellos proyectos con un número muy grande de responsabilidades. El PAC
muestra responsabilidades, tiempos y la interdependencia de grupos en las tareas del
proyecto.

Casi cualquier proyecto que requiera una cantidad apreciable de recursos se verá favorecido con el
uso de software para la administración de proyectos.

3. OPTIMIZACION
Maximizar el aporte a la riqueza de un proyecto en particular seleccionando las mejores alternativas
de inicio, tamaño, localización y momento óptimo de liquidar la inversión, reemplazo de equipos,
selección de proyectos dentro de una cartera con restricciones de capital, proyectos independientes
e interdependientes.
Momento óptimo para iniciar el proyecto
Puede darse el caso en que, siendo rentable invertir hoy, convenga más postergar la iniciación del
proyecto por uno o más años y obtener de esa manera beneficios netos mayores. Esta conveniencia
puede deberse a
i) cambios esperados en la tasa de descuento
ii) cambios esperados en el flujo de costos o beneficios Metodología: comparar el proyecto
de postergar el proyecto, versus la situación base que es no postergar.
SI
D VPN > 0 ==> POSTERGO
D VPN < 0 ==> HAGO HOY
D VPN = 0 ==> MOMENTO ÓPTIMO
Si bien la metodología es la misma, hay simplificaciones importantes que justifican distinguir entre
algunas situaciones
a) La inversión dura para siempre y los beneficios son función del tiempo calendario, independiente
del momento en que se construye el proyecto. Tasa de descuento constante.
b) La inversión tiene una vida finita y los beneficios son exclusivamente función del tiempo
calendario, independiente del momento en que se construya el proyecto. Tasa de descuento
constante
c) La inversión tiene una vida de n años y los beneficios son función del tiempo y del momento en
que se construye el proyecto
Entonces:
a) La inversión dura para siempre y los beneficios son función del tiempo calendario, independiente
del momento en que se construye el proyecto. Tasa de descuento constante.
En este caso, se presupone que los beneficios son función exclusivamente del tiempo, de modo que
ellos no se ven afectados por el hecho de construir el proyecto.
Puede ser el caso de una carretera, en donde los beneficios dependen de la cantidad de automóviles
que usan la carretera, y la cantidad de automóviles es una función del tiempo: a medida que pasan
los años habrá más de ellos. Es decir, se supone que la construcción (ampliación) de la carretera no
induce un mayor uso de ella por el sólo hecho de que se mejoró. O sea, en este caso sólo se tiene
en cuenta la tasa normal del crecimiento de la dotación de automóviles. Este es también el caso de
proyectos de agua potable, escuelas, electricidad, puertos, etc., en que la demanda por sus servicios
es claramente una función del tiempo calendario.

IV. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO: METODOLOGÍA GENERAL

2. ASPECTOS GENERALES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN

PROYECTO:

La metodología de seguimiento y control se encargan de verificar y controlar la

construcción de acuerdo a lo planificado en el expediente técnico, el uso de los
recursos establecidos, el tiempo estimado para realizar cada actividad, y por último
la utilización de un sistema de control periódico en la ejecución de la obra.

AREA DE GESTION DE PROCESO DE SEGUIMIENTO

PROYECTO DEFINICION ACTIVIDAD
Seguimiento del Revisión previa del proyecto con las
RELATIVO AL DISEÑO
Diseño características del lugar de intervención.
 Implementación de oficinas de seguimiento de
la construcción.
Seguimiento de
RELATIVO A LA
CONSTRUCCION Construcción
Supervisar el uso correcto de los diferentes
oficinas.
Manejar una buena comunicación, prevención
y mitigación con el personal de la construcción
GESTION SOCIAL Seguimiento Social
y las personas que viven próximas al terreno
de intervención.
Inspección del lugar previo a su intervención si
existe contaminación ambiental.
Seguimiento
MANEJO AMBIENTAL
ambiental Supervisar y evitar contaminación ambiental
dentro de la construcción como áreas
aledañas.
Cumplimiento del avance físico según el
proyecto.
Seguimiento de
PROCESO DE
SUPERVISION Supervisión
Seguimiento del personal durante la ejecución
del proyecto.

AREA DE GESTION DE PROCESO DE CONTROL

PROYECTO DEFINICION ACTIVIDAD
Revisar la planificación para la construcción.
Controlar el
ALCANCE
alcance Supervisar que se cumplan con los
especificado en el proyecto.
Supervisar las actividades del proyecto.
Controlar el
PLAZO
cronograma
Control de cronogramas del proyecto.
Controlar los
COSTOS Control de presupuesto
costos
 Control de cumplimiento de normas de
CALIDAD Controlar la calidad
calidad y especificaciones técnicas.
Control del cumplimiento del manejo de
seguridad laboral.
Controlar los
RIESGOS
riesgos
Control de cumplimiento del plan de
contingencia.

3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

a. SEGUIMIENTO

i. CRONOGRAMA DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES

El cronograma de adquisición de materiales tiene la finalidad de establecer que

materiales son requeridos para su uso en su debido tiempo durante la ejecución
de la construcción.

La realización de adquisición de materiales se da mediante un cuadro donde

indique el tipo de código o ítems, una breve descripción del material, la unidad
que se encuentra, la cantidad de material, el precio unitario del material, el sub
total del precio del material requerido, el tiempo en que se va a requerir el
material y posterior se da a conocer el total acumulado de la adquisición del
material.

CRONOGRAMA DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES

Tiempo
Código/ Precio Sub
Descripción Unidad Mes Mes Mes Mes
Items Unitario Total
01 02 03 04
Identificación Tipo de Unidad Valor Valor Tiempo de Requerimiento
del material Material de Unitario Total del Material
Medida (Mes, Semanas o Días)
Total Acumulado Valor Valor
En este ejemplo didáctico se puede apreciar una manera de realizar un Cronograma de

Adquisición de Materiales
 CRONOGRAMA DE ADQUISICION DE MATERIALES
PROYECTO : CONSTRUCCION MUROS DE CONTENCION AV. MANUEL J. CUADROS Y AV. GREGORIO ALBARRACIN -AV. JOSE GALVEZ
UBICACIÓN : DISTRITO ALTO DE LA ALIANZA
FECHA : SETIEMBRE 2005

PRECIO
CODIGO DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD SUB TOTAL MES 1
UNITARIO
500702 ABRAZADERA DE FªGª Ø=120 MM PZA 4.00 18.00 72.00 72.00
105128 ACCESORIOS PARA INODORO JGO 2.00 20.00 40.00 40.00
390500 AGUA M3 43.75 7.00 306.25 306.25
020409 ALAMBRE NEGRO N°16 KG 37.73 4.00 150.92 150.92
020410 ALAMBRE NEGRO N°8 KG 56.68 4.00 226.72 226.72
435501 ANDAMIO DE MADERA P2 68.46 3.20 219.07 219.07
511411 ANGULOS 1 1/2"X1 1/2"X1/8" M 7.20 6.75 48.60 48.60
511442 ANGULOS 1 1/4"X1 1/4"X1/8" M 5.42 5.00 27.10 27.10
511418 ANGULOS 1 1/4"X1 1/4"X3/16" M 633.66 5.45 3,453.45 3,453.45
511403 ANGULOS 1"X1"X1/8" M 69.72 3.50 244.02 244.02
050203 ARBUSTOS UND 12.00 15.00 180.00 180.00
040000 ARENA FINA M3 2.88 20.00 57.60 57.60
050104 ARENA GRUESA M3 59.05 20.00 1,181.00 1,181.00
390627 ASFALTO RC-250 GLN 13.18 4.70 61.95 61.95
260868 BISAGRA ALUMINIZADA DE 1-1/2X1-1/2 UND 7.36 1.80 13.25 13.25
260866 BISAGRA CAPUCHINA PLOMA 3 1/2" X 3 1/2" PAR 12.00 4.50 54.00 54.00
390629 BREA GLN 0.17 4.70 0.80 0.80
120865 CAJA DE CONCRETO PREFABRICADA (0.30X0.30 M.) PZA 3.00 18.00 54.00 54.00
120963 CAJA DE PASO METALICA C/TAPA 150MM X 150MM UND 2.00 9.00 18.00 18.00
120958 CAJA OCTOGONAL PVC 4"x4"x2 1/2 UND 7.00 1.00 7.00 7.00
120861 CAJA PORTAMEDIDOR MONOFASICO PZA 1.00 35.00 35.00 35.00
120959 CAJA RECTANGULAR PVC DE 4"x2 1/2"x2 1/2" UND 8.00 1.00 8.00 8.00
590102 CALAMINA GALVANIZADA 1.83 X 0.83 PLN 19.20 12.50 240.00 240.00
028401 CANDADO C/BORDE ACERADO MEDIANO UND 3.00 10.00 30.00 30.00
210000 CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5KG) BOL 993.54 18.00 17,883.72 17,883.72
230101 CEMENTO PORTLAND TIPO V BOL 5.87 21.50 126.21 126.21
240030 CERAMICO 30X30 CM. M2 41.96 30.00 1,258.80 1,258.80
301545 CHEMALAC Y DISOLVENTE JGO 10.52 175.00 1,841.00 1,841.00
304834 CINTA AISLANTE ELECTRICA 3M X 20 M. RLL 1.80 2.50 4.50 4.50
304839 CINTA BANDIT UND 12.00 6.00 72.00 72.00
120228 CORTACIRCUITO BIPOLAR UND 4.00 23.00 92.00 92.00
430031 CUARTON DE MADERA 3"X3"X1.50 M. UND 1.00 5.00 5.00 5.00
740216 CURVA PVC SEL (ELECTRICA) D=20 MM UND 20.00 0.35 7.00 7.00
105201 DUCHA CROMADA UND 2.00 42.00 84.00 84.00
740702 EMPALME PARA CONDUCTOR 6MM2 NYY PZA 8.00 15.00 120.00 120.00
390625 ESPONJA 1" PZA 3.60 14.50 52.20 52.20
440100 ESTACA DE MADERA P2 34.62 3.20 110.78 110.78
391601 ESTERA DE 2.00X3.00 M. UND 54.21 11.00 596.31 596.31
050201 ESTIERCOL X SACO DE 40 KG SAC 4.39 3.50 15.37 15.37
030032 FIERRO CORRUGADO KG 1,289.25 2.70 3,480.98 3,480.98
030037 FIERRO CORRUGADO DE 3/8" KG 310.94 2.70 839.54 839.54
021103 FIERRO LISO DE 1/2"X6M. UND 0.05 16.00 0.80 0.80
021100 FIERRO LISO DE 1/4" KG 759.81 2.70 2,051.49 2,051.49
021102 FIERRO LISO DE 5/8" KG 11.95 2.70 32.27 32.27
121450 FLUORESCENTE TP PRISMA 1X20 W M/JOSFEL UND 2.00 30.00 60.00 60.00
121449 FLUORESCENTE TP PRISMA 1X40 W M/JOSFEL UND 1.00 52.00 52.00 52.00

TOTAL PARCIAL S/. 73,230.11 73,230.11

TOTAL ACUMULADO S/. 73,230.11 73,230.11

ii. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE OBRA:

El Cronograma de ejecución de obra es un programa básico que define el

calendario de ejecución de un proyecto con sus actividades previstas.

La elaboración del cronograma debe realizarse con el mayor detalle

posible tomando de tiempo de calendario por meses y días en relación a
los conceptos en el que se está ejecutando, tomando como referencia su
elaboración en un cuadro que indique su ítem, nombre de la tarea a
realizar, unidad que se encuentra, metrado de la tarea, tiempo en el que
se va a ejecutar.

Nombre de la Metrado de la Tiempo de

Ítem Unidad
Tarea Tarea Ejecución
Numero de Unidad de Valor Graficación del
Descripción
Partida Medida numérico Tiempo
En este ejemplo didáctico se puede apreciar una manera de realizar un Cronograma de
Ejecución de Obra mediante el método de MS Project.

iii. CRONOGRAMA DE VALORIZACIÓN DE OBRA

Es un cronograma que permite controlar el valor financiero de la

construcción cuando se realice la ejecución de la obra.

El cuadro consiste en el ítem de identificación de la partida, descripción

de la partida, el precio parcial, el tiempo en que se encuentra valorizado
la partida y posterior al total del precio de la valorización de la obra.
También incluye en la parte inferior el porcentaje de avance de cada
tiempo establecido, precio de cada tiempo y su porcentaje total
acumulado.

CRONOGRAMA DE VALORIZACION DE OBRA

Tiempo
Descripción
Código/ Item Precio Parcial Mes Mes Mes
Mes 04
01 02 03
Identificación Tiempo
Tipo de Item Valor Monetario
de partida (Mes, Semanas o Días)
Total Valor Monetario Valor Monetario
 Porcentaje de avance de cada tiempo Porcentaje de cada tiempo
Monto de avance de cada tiempo Precio de cada tiempo
Porcentaje total acumulado Porcentaje de avance total

En este ejemplo didáctico se puede apreciar una manera de realizar un Cronograma

de Valorización de Obra.

b. CONTROL:

i. CONTROL DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES:

Es la supervisión de ingreso, salida de materiales como también su uso en

la ejecución de la obra.

El encargado del ingreso y salida de material está previsto por el

almacenero y el residente de obra. Para tener un mayor control de los
materiales se debe realizar tomar las siguientes consideraciones:
Durante la Ejecución de la obra se debe anotar cada material previsto en
el expediente técnico y los que han sido utilizados en la obra para tener
un mayor control de cada material.

ii. CONTROL DE AVANCE DE OBRA:

En el control de avance de obra es la comparación del metrado del

expediente técnico con la ejecución de la obra.

Por lo que se tomaría en un cuadro comparativo teniendo como

referencia el ítem de partida, descripción de la partida, unidad de la
partida, metrado programado del Expediente Técnico, metrado
ejecutado de la obra, porcentaje de avance de la partida y observaciones
que se apreciaron durante la ejecución del proyecto.

En este ejemplo didáctico se puede apreciar una manera de realizar un

Cuadro comparativo.

iii. CONTROL DE VALORIZACIÓN FÍSICO – FINANCIERO DE

LA OBRA

Es el cuadro de valorización del proyecto en su avance físico y financiero

durante o finalización de la ejecución de la obra.

En el cuadro cuenta con lo siguiente: ítem o código de la partida,

descripción de la partida, Precio Parcial, tiempo de ejecución del proyecto
y en la parte inferior el costo directo del proyecto, gastos generales,
gastos de supervisión, liquidación, estudios, monto total del proyecto,
avance en porcentaje del proyecto y el avance acumulado del proyecto.
 Tiempo de
Código / Ítem Descripción Precio Parcial
Ejecución
Descripción de Precio de la Tiempo
Número de Partida
la Partida Partida Meses / Días.
Costo Directo del Proyecto Valor Valor
Gastos Generales Valor Valor
Gastos de Supervisión Valor Valor
Gastos de Liquidación Valor Valor
Gastos de Estudios Valor Valor
Monto de Proyecto Valor Valor
Avance Porcentaje Porcentaje
% Avance Acumulado Porcentaje Porcentaje

En este ejemplo didáctico se puede apreciar una manera de realizar un Cuadro de

Valorización Físico- Financiero.
c. INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL:

i. LIQUIDACIÓN DE OBRA:

Es la recopilación de toda la información desarrollada durante de la

obra y es presentada mediante un informe final con documentación
sustentada y detallada de la obra desde su inicio a su fin.

Una referencia Aproximada de lo que debería contener el Informe es

lo siguiente:

a) Documentos Administrativo
 R.A. de Aprobación del Expediente Técnico
 R.A. de Aprobación de Ampliación de Plazo
 R.A. de Aprobación de Adicional
 R.A. de Aprobación de Deductivo
 Resolución de Designación del Residente de Obra
 Resolución de Designación del Inspector o Supervisor de
Obra
 Acta de Inicio de Obra

b) Documentos de Aspecto Técnico

 Expediente Técnico (Adjunto)

 Expediente de Ampliación de Plazo

 R.A. de Aprobación de Adicional

 R.A. de Aprobación de Deductivo

 Cuaderno de Obra (Adjunto)

 Informes Mensuales del Residente de Obra

 Informe Final del Residente de Obra

 c) Documentos de Aspecto Financiero
 Planilla de Remuneraciones CAS

 Órdenes de Compra

 Ordenes de Servicio

 Resumen de Comprobantes de Pago

 Pedido de Comprobante de salida (PECOSA)

 Cuadro de Necesidades y Formato de Requerimientos

 Kardex (Adjunto)

V. PROYECCION A FUTURO, ACCIONES CORRECTIVAS

1. PROYECCION A FUTURO – CONTROL

a. CRONOGRAMA DE OBRA

Es donde se define el calendario de ejecución del conjunto de actividades previstas.

No es sólo la fecha de inicio y el plazo de ejecución, sino la programación de cada
una de las partes que la componen.
El cronograma se divide por partidas o elementos de ejecución, por lo que es
habitual apoyarse en el presupuesto y la medición para elaborarlo.

b. PROGRAMAS DONDE SE DESARROLLAN

MS PROJECT PRIMAVERA

c. CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA, MATERIALES Y EQUIPOS

Es la programación de los insumos, mano de obra y equipos requeridos para la

ejecución del proyecto.
 Esto se puede programar de manera semanal, mensual y anual.

Con la correcta programación se puede optimizar el traslado de los insumos,

generando ahorro en el flete.

d. PROYECCION A FUTURO – GABINETE Y CAMPO

 BIM

BIM es el acrónimo de Building Information Modeling, aunque podría ser

perfectamente Building Information Management, ya que el BIM tiene mucho que
ver con la gestión de la información y no sólo con el modelado.

Mucha gente piensa aún que el BIM es un software, frecuentemente escuchamos

hablar de BIM como si fuera Revit, Archicad, o cualquier otra plataforma de las
muchas que hay en el mercado.

Es importante aclarar que BIM no es un software, aunque obviamente el software

forma parte del BIM. BIM es un método de trabajo que se define en el contexto de
la cultura colaborativa y de la práctica integrada, y supone una profunda
transformación que afecta a todos los procesos de diseño, constructivos y de
gestión de activos que hemos conocido hasta ahora.

Este nuevo método de trabajo, integra a todos los agentes que intervienen en el
proceso de edificación, arquitectos, ingenieros, constructores, promotores,
facilities managers, etc., y establece un flujo de comunicación trasversal entre

AHORRO DE OPTIMIZACION CALIDAD Y

TIEMPO DEL PROCESO RENTABILIDAD
ellos, generando un modelo virtual que contiene toda la información relacionada
con el edificio durante todo su ciclo de vida, desde su concepción inicial, durante
su construcción y toda su vida útil, hasta su demolición.

La información concentrada y registrada en este modelo virtual es muy diversa y

cada vez más completa. Va desde los agentes intervinientes en el proceso, el propio
modelo del edificio, aspectos técnicos, estructurales, de instalaciones, de eficiencia
energética, económicos, de materiales, comerciales, fases de ejecución,
mantenimiento, administración, etc.

Cada agente que interviene en el proceso de edificación, es parte del método de

trabajo BIM, cada uno de ellos tiene unas competencias propias y acceso a la parte
de información que le es relevante. Por eso es fundamental que todos ellos
conozcan el método BIM y cómo funcionan sus herramientas.

La información que se aporta al modelo BIM, proviene de distintos tipos de

software, programas de modelado, cálculo estructural, MEP, software de
presupuestos, análisis de comportamiento energético, etc. El conocimiento de
todas estas herramientas y de la capacidad de interoperabilidad entre ellas, es
fundamental para la correcta implantación del BIM.

Las ventajas del BIM respecto al método de trabajo tradicional son evidentes,
enumeremos brevemente algunas de ellas:

Las plataformas BIM actualizan automáticamente la información que es editada en

cualquier parte del modelo. Esto quiere decir que si un elemento es modificado en
una planta, se modifica automáticamente en las secciones, alzados y vistas 3D, igual
que si se modifica una característica en un listado, cambia automáticamente en
todo el proyecto. No hay posibilidad de error humano. La información siempre es
coherente.

Al trabajar todos los agentes sobre un único modelo, no hay posibilidad de pérdidas
de información debidas a la descoordinación entre versiones que manejan los
distintos profesionales.

Al establecer este método de trabajo en paralelo, todos los agentes pueden

plantear desde el principio las opciones que consideren más convenientes para el
proyecto, implicando directamente a toda la organización. El proyecto se desarrolla
en tiempo real de forma coordinada en un entorno colaborativo, siempre bajo la
supervisión del cliente.

El BIM permite disponer en todo momento de cualquier información que se

requiera, tanto de de diseño como técnica, de costes, plazos de ejecución,
mantenimiento, etc. También permite hacer modificaciones en tiempo real que
actualizarán automáticamente todos estos parámetros, aumentando el grado de
personalización y adecuación del proyecto a las necesidades del cliente.

Las tareas de facility management se vuelven mucho más eficientes, al tener toda
la información real del activo bajo demanda.

Estas y otras ventajas tienen como resultado una optimización de todo el proceso
de edificación y gestión de activos durante todo el ciclo de vida, que se vuelven
infinitamente más eficientes y cuyos costes y plazos de ejecución se reducen
considerablemente.

Cualquier profesional relacionado con el proceso de edificación debería conocer y

ser capaz de trabajar con BIM, de otra forma, quedará en clara desventaja frente a
sus competidores.

e. PROYECCIÓN A FUTURO - CAMPO

 TECNO PANEL - EMMEDUE

Placa de poliestireno: EPS (Poliestireno expandido sintético) Espesor y densidad

variables.

Malla de acero galvanizado con elevada resistencia a la tensión.

 Conectores electrosoldados trasversalmente de Φ3 mm (min. 60 por m2).

Solapa de traslape.

Revoque estructural: Primera capa de mortero lanzado de 15 mm de

espesor, como cobertura del acero sobre las dos caras del panel.

Segunda capa de mortero lanzado de 10 mm de espesor, acabado liso o

corrugado.

2. ACCIONES CORRECTIVAS

Es toda modificación que se puede realizar, con la finalidad de mejorar el Proyecto. Ya sea en
rendimiento o producción, planificación de trabajo, etc.

Ejemplo

El vaseado de una losa de concreto de gran dimensión. En lo cual el residente de obra ve por
conveniente, hacer el vaseado con concreto premezclado que reduciría la cantidad de mano de obra
y aumentaría el rendimiento
Otra opción también sería el adelanto de partidas. Para aprovechar el vaseado con concreto
premezclado

VI. BIBLIOGRAFIA

 https://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
 https://uacm123.weebly.com/5-gestioacuten-de-los-recursos-humanos-del-
proyecto.html