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ASIGNATURA:

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

TRABAJO FINAL:
VISITA TÉCNICA A EMPRESA

CATEDRATICO:
ING. WALTHER FRANCISCO SANTOS

INTEGRANTES GRUPO No. 2:


NELSON ANTONIO CABRERA
LESLIE YULITZA EUCEDA
ROXNE JAVIER MEJIA
AURA LUZ ORTIZ
PAOLA CAROLINA RAMOS

FECHA: 17 DE ABRIL DE 2015

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2 INDICE

Rubro o actividad ............................................................................................................................ 5


Historia de la Empresa .................................................................................................................... 5
Visión ............................................................................................................................................. 5
Misión ............................................................................................................................................ 5
Principios y valores ......................................................................................................................... 5
Objetivos de la Empresa ................................................................................................................. 6
Objetivo General ............................................................................................................................ 6
Objetivos específicos ...................................................................................................................... 6
Cartera de productos ...................................................................................................................... 6
Competencia .................................................................................................................................. 6
Proveedores ................................................................................................................................... 7
Análisis FODA: .............................................................................................................................. 15
Método utilizado para determinar la demanda ............................................................................ 16
Manejo de la demanda ................................................................................................................. 17
Tipo de proceso y sus características ............................................................................................ 17
Descripción del proceso de producción o servicio ........................................................................ 18
Proceso de Ventas minoristas o al detalle .................................................................................... 18
Proceso de Ventas Mayoristas ...................................................................................................... 19
Diagrama de proceso de producción o servicio ............................................................................ 19
Análisis del proceso ...................................................................................................................... 19
Propuesta de mejora al proceso ................................................................................................... 20
Diagrama del nuevo proceso ........................................................................................................ 20
Otras recomendaciones ............................................................................................................... 20
Capacidad diseñada...................................................................................................................... 21
Capacidad efectiva ....................................................................................................................... 21
Salida Real .................................................................................................................................... 21
Recomendaciones: ....................................................................................................................... 21

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Distribución Física de las instalaciones ......................................................................................... 21
Análisis de la localización .............................................................................................................. 22
Recomendaciones ........................................................................................................................ 22
Métodos para determinar el número de empleados ................................................................... 23
Número de empleados ................................................................................................................. 23
Horarios de trabajo ....................................................................................................................... 23
Turnos........................................................................................................................................... 23
Beneficios de los empleados ........................................................................................................ 23
Sistemas de incentivos ................................................................................................................. 23
Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo ..................................................................... 24
El diseño adecuado del puesto de trabajo debe servir para: ........................................................ 24
Análisis y Recomendaciones ......................................................................................................... 25
Determinación del tiempo estándar ............................................................................................. 26
Cálculo del tiempo estándar ......................................................................................................... 26
Cálculo de Tolerancias: ................................................................................................................. 27
Determinar JET: ................................................................................................................................ 28
Normalización .............................................................................................................................. 28
Tabla 3: Factores de Fatiga ............................................................................................................... 28
Análisis general ............................................................................................................................ 30
Conclusiones .................................................................................................................................... 30
Recomendaciones ............................................................................................................................ 31
Anexos .............................................................................................................................................. 32

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3 INTRODUCCION
Los SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, es un establecimiento comercial que vende bienes de
consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, artículos de higiene,
perfumería y limpieza. Dicha empresa se ha comprometido a satisfacer las necesidades de los
clientes ofreciéndoles variedad de productos con excelente calidad, locales modernos y amplios,
precios competitivos y atractivas promociones.

La investigación se realizó enfocando nuestro estudio en dos departamentos fundamentalmente; el


de compra e inventario y el de inspección y empaquetado de los huevos de gallina. Esta
investigación permitió desarrollar los procedimientos sistemáticos aplicados en la Ingeniería de
Métodos, englobando las etapas iniciales del estudio y las técnicas, es decir la selección y definición
del problema estudiado, así como el registro de toda la información relacionada con dicho
problema; de tal forma se pudieron emplear los conocimientos, además; la información captada
fue registrada a través del uso de diagramas de proceso y diagramas de recorrido, en donde se
describieron detalladamente las operaciones realizadas, con el objeto de hacer correcciones y
proponer soluciones para lograr una mayor eficiencia.

Consecuente efectuamos el estudio de la estandarización de los tiempos del proceso de


empaquetado de los huevos de gallinas; se analizó el estudio de tiempos de las actividades relativas
a dicho proceso a través del cronometraje aplicando el método vuelta cero, así como la evaluación
de la habilidad, el esfuerzo, las condiciones de trabajo y la consistencia del operario, además; de las
necesidades personales, la fatiga y las tolerancias respectivas para la ejecución de las operaciones.

4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Rubro o actividad
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L. Es una empresa de servicio en el rubro de supermercados
que debido a la demanda de nuestros clientes ah extendido su línea de productos no solo de la
canasta básica permitiéndonos así satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes.
Brindando a la vez Fuentes de empleo y oportunidades de desarrollarse y desempeñarse en las
distintas áreas de trabajo.

Historia de la Empresa
Supermercado Ocotepeque inicio como un negocio pequeño en una familia de origen
Ocotepecano, constituidos en puerto cortés, razón por la cual esta empresa lleva desde su inicio el
nombre de Ocotepeque.

Inicio como una pequeña pulpería familiar del Señor Bernardo Mejía donde actualmente está
ubicada ferretería y maderera el Porvenir que posteriormente los señores Quiroz -Mejía en el año

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1998, fue tomando un desarrollo potencial año tras año gracias a la demanda de nuestros clientes
por lo cual se vio la necesidad de construir un local para un supermercado, con los años se construyo
el anexo para ampliar el área de carnicería, embutidos, frutas y verduras ya que la demanda lo
exigía.

Visión
Ser el Supermercado Ocotepeque comprometido a brindar la mejor calidad de vida a sus
colaboradores, enfocado en satisfacer los requerimientos de compra de nuestros clientes,
ofreciendo productos de la más alta calidad y al mejor precio posible.

Misión
Somos el Supermercado de mayor trayectoria en Puerto Cortes, proporcionando productos de la
más alta calidad para la satisfacción de nuestros clientes; brindando un ambiente de confianza y
familiaridad mediante un servicio personalizado y precios insuperables, contribuyendo de esta
forma a una mejor calidad de vida a través de nuestro compromiso con la sociedad y el medio
ambiente.
Nuestro sistema de Trabajo de equipo enfocado en el crecimiento y bienestar de nuestro capital
humano, la mejora continua y la máxima rentabilidad.

Principios y valores

• Temor a Dios
• Trabajo en equipo
• Respeto
• Responsabilidad
• Competitividad
• Vocación de servicio para satisfacer a nuestros clientes

Objetivos de la Empresa

Objetivo General
Suplir la demanda de cada uno de nuestros clientes brindándoles un servicio de calidad de manera
personalizada que nos permita seguir creciendo y desarrollándonos como empresa.

Objetivos específicos
• Brindar un servicio de calidad a todos nuestros clientes.
• Mantener una amplia variedad de productos.
• Ofrecer un ambiente higiénico, agradable y familiar.

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• Trabajar en equipo para el mejoramiento de la calidad de nuestro servicio y el desarrollo
como empresa.

Cartera de productos
Supermercado Ocotepeque, es una empresa de servicio dedicada a la venta de productos de
consumo básico, y otros productos suntuarios utilizados por el consumidor final.

Actualmente cuenta con una cartera de 8,000 SKU, para cubrir la exigente demanda de nuestros
clientes.

Competencia
Supermercado Ocotepeque, S. R. L. tiene como competencia directa a:
1. Supermercado El Barato, ubicado en el Kilometro 7 salida a Omoa.
2. Despensa Familiar
3. Mini súper el Porvenir

Otros competidores como ser pulperías, en menor escala.

Proveedores
SUPERMERCADO OCOTEPEQUE, S. R. L. cuenta con la siguiente lista de socios estratégicos:

AGENCIA BARRETT,S.A.DE C.V.


CARNES SAN ANDRES S.A. DE C.V.
COMIT - COMPAÑÍA INDUSTRIAL DEL TROPICO
MOLINO DE CAFÉ MAYA,S.A. DE C.V.
DIGRAL DISTRIBUCIONES GENERALES, S.
NUTRI-PET'S
DROMEINTER, S.A. DE C.V.
DECORACIONES PAMBI
PRONORSA
KIMBERLY-CLARK HONDURAS, S. DE R.L.
CORDIALSA
KUATTRO, S. DE R.L.
DISTRIBUCIONES IMPART
NOVALUZ S.A. DE C.V.
MIEL PURA MI REYNA
DISTRIBUIDORA MENDEZ CARRASCO

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ODESA S.A DE C.V.
PRODUCTOS TIPICOS
REDICA, S. DE R.L.
PANIFICADORA SUPERMAN
PRODEIMSA DE C.V.
SOLUCIONES ALIMENTICIAS S. DE R.L.
DEMAHSA DERIVADOS DE MAIZ DE HONDURAS
DILIMPORT DISTRIBUIDORA LICRA IMPORT
AGROINDUSRIAS BONILLA
DISTRIBUCIONES LEF, S. DE R.L.
ROSSEL MOLINA
BAZAR CANTON
GRANERO SAN MIGUEL
CADECA S.A. DE C.V.
ARDESA ARROZ Y DERIVADOS,S.A.
SUPERMERCADOS JUNIOR
DISTRIBUIDORA DE HUEVOS EL COSTEÑO
CARNICOS, S.A. / PROCASA

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IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES CHIA-YI

PAPELES S. DE R.L.

BELL FOODS,S. DE R.L.


INLAZA
SUMINISTROS TOTALES
PAPELERA CALPULES S.A. DE C.V.
PRODUCTOS SALU-VITA
DELICIA
DISTRIBUIDORA LE CLINIQUE
BODEGA DON MAURI
DROGUERIA ANDIFAR S. DE R.L.
PRODUCTOS ¨CHARLY¨
IMPORTADORA BLASI
JUMEX DE HONDURAS, S.A. DE C.V.
DISTRIBUCIONES COREA
CISA CENTRAL DE INGENIOS, S.A.
DISTRIBUIDORA D.J.
IFHSA
COMERCIAL GIBBOR
PUPUSAS VILLANOVENSES
C.A.S.E. COMPAÑÍA DE ALIMENTOS Y SUMINI
COPRODE S. DE R.L. DE C.V.
JESUS PINEDA
DISMEGA
IMPORME S.A. DE C.V.
MOLINO HARINERO SULA, S.A.
HERMANOS CHIRINO
DIPROQUIN
FABRICA DE ALIMENTOS LA MARIPOSA
PROASA PRODUCTOS ALIMENTICIOS SALEM
ALDEYMER
DISTRIBUIDORA NICOLE, S. DE R.L.
INVERME INVERSIONES MEJIA MAJANO

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COMISARIATO LOS ANDES

PASMO ASOCIACION PANAMERICANA DE MERCAD

PRODESOYA
D'CASA
DIHALPRO, S.A. DIST. HONDUREÑA DE ALIME
GRUPO SAN RAFAEL, S.A. DE C.V.
PROGCARNE,S.A.
FEDCO DE HONDURAS S. DE R.L.
RIGOBERTO MORENO
HELADERA HONDUREÑA KOBS
CELIO LOPEZ
INVERSIONES INTERNACIONALES JHONNY
RENE TURCIOS
DINTER
BUYCO S. DE R.L DE C.V.
DISTRIBUIDORA PETARHO
DISTRIBUIDORA HEBRON
MIEL EL COLMENAR
DIST. FRUTAS Y VERDURAS VELASQUEZ FUENT
EYL COMERCIAL, S.A.
IMPORTADORA MILENIUM
BODEGA TOÑITO
PARTY LAND
UNILEVER DE CENTRO AMERICA HONDURAS
PRODUCTOS ALIMENTICIOS MAMITA
LA ANTORCHA S. DE R.L.
DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA
DULCE ILUSION
KEY MART
FIESTA IMPORT S. DE R.L. DE C.V.
MICROEMVASES S.DE R.L.
TOMSAL, S.A.
DISTRIBUIDORA YAYITA

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INDUSTRIAS MOLINERAS, S.A DE C.V.

VIA NOVA S. DE R.L.

COAPIHL
COMERCIAL DUGLAS
MEDIAPRIN SOLUCIONES EDUCATIVAS Y EMPRE
DISTRIBUIDORA BOGA
IMPROIN
GUTTI FOODS, S.A.
PANIFICADORA Y REPOSTERIA EVELIA
MULTINEGOCIOS DE CENTRO AMERICA SRL
PROINTECO
BODEGA BONILLA
INFARMA
IMEDICAL-CODIFASA
OLIBODEGA DE HONDURAS S.A.
PLASTICOS VANGUARDIA,S. DE R.L. DE C.V.
ORGANIZACION PUBLICITARIA S.A LA PRENSA
BODEGA DON MARIO, S.A DE C.V.
RIGOBERTO MEJIA
INVERSIONES M.& A.,S. DE R.L. TIGO
ALMACENES EL COMPADRE S. DE R.L DE C.V.
DIUNSA
CARMEN VASQUEZ
TOSTURAS
DISTRIBUIDORA LOS PINOS
INDUSTRIA SABROSA
CONGELADOS DE HONDURAS, S.A. DE C.V.
AG INVERSIONES,S.DE.R.L.
PANADERIA ANA
QUALITY PRODUCTS INC, S.A. DE C.V.
ROSQUILLAS ¨APAGÜIZ¨
NETOR DOBLADO
CORPORACION DINANT S.A.

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ACP DE HONDURAS C.A.

DIMO S. DE R.L.

EMPACADORA DE SAL YODADA ¨LA TORTUGA¨


COMERCIAL SABILLON
CONDIMENTOS ¨DOÑA ELSITA¨
BODEGA DE AGROBASICOS, S. DE R.L. DE C.
EUREE S. DE R.L. DE C.V.
BRITISH AMERICAN TOBACCO CENTRAL AMERIC
DISTRIBUIDORA OLIVOS
INVERSIONES FROSTY S. DE R.L. DE C.V.
LABORATORIOS QUIMIFAR, S.A. DE C.V.
GRANJA ¨AVIAR¨
JORGE MILLA
AGUA ARROYO
PARIS PRODUCTS
BODEGA MIGUEL
INVERSIONES VARGAS
JINSA J. INVERSIONES, S.A.
COMERCIAL PAOLA
SPIRITS WINE GROUP HONDURAS S.A.
BAPROSA BENEFICIO DE ARROZ PROGRESO, S.
CH COMERCIAL PRODUCTOS NUVYS
FARMART
UNION, HONDURAS, S DE R.L.
DISTRIBUIDORA LARREINAGA
COMERCIAL ORTEGA
CORPORACION MANDOFER S.A DE C.V.
INVERSIONES ALEXA
LOOFAH PRODUCTS S.A.
DANNY DISTRIBUIDORA
CODIRE LA MERCERIA
IMPORTACIONES TOTYS
ALMACENES LADY LEE, S.A. DE C.V.

1
1
DIPROBE, S. DE R.L.

BODEGA EUSTACIO

LINO'S IMPORT
INVERSIONES JASS, S. DE R.L. DE C.V.
PLASTICOS DE HONDURAS,S.A. DE C.V.
LABORATORIOS D.N. S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA ALFA Y OMEGA, S DE R.L.
FRIJOL DEL VALLE
DINA PALST DINAMICA PLASTICAS, S.A.
CORPORACION LAS PALMAS
REPRESENTACIONES RDM S. DE R.L.
DIAL AIRTIME AND COMMODITIES (DIGICEL)
PROINFA
CADEPRO S.DE R.L. DE C.V.
GERMAN MIDENSA
INVERSIONES TAHM S. DE R.L.
INVERSIONES ZEBRA
MEGA DISTRIBUIDORA AVICOLA, S.A.
ROBERTS SEAFOOD
INTERCOSMO, S.A. DE C.V.
IMEXCO, S. DE R.L.
PANIFICADORA EL PORVENIR
MIGUEL ERAZO
PRICESMART HONDURAS S.A. DE C.V.
JOVITA ORELLANA
CONAPEL S.A DE C.V.
PRODUCTOS LACTEOS LOPEZ
DISAM DE HONDURAS
PAWA TRADING COMERCIAL
TORTILLADORA LOS ALAMOS
LACTHOSA LACTHEOS DE HONDURAS, S.A.
JUAN N. KAWAS CIA., SUCS., S.A.
INVERSIONES R & C

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HONDUTEL

IMPORTACIONES MUNDO NUEVO

SUPERTIENDAS XTRA
OMNI ORGANIZACIÓN DE MERCADEO NACIONAL
GLAMOUR SUPPLY S. DE R.L. DE C.V.
ALFONSO BALMACEDA
CENTRO DE SALUD BETHEL
ARCO INVERSIONES S. DE R.L.
IPRA INDUSTRIA PROCESADORA DE ALIMENTOS
SUPERMERCADO OCOTEPEQUE
INVERSIONES ALLYSON, S. DE R.L.
BIMBO
PAPELERIA CALPULES PACASA
SURTIDORA INTERNACIONAL, S.A.
CERVECERIA HONDUREÑA, S.A. DE C.V.
NESTLE HONDURÑA, S.A.
DIAPA
COMPAÑÍA UNIMERC S.A DE C.V.
DISTRIBUIDORA JIREH
MAXIMILIANO AGUILAR
DIA
DISTRIBUIDORA CONGA
DIVAL
BOQUITAS FIESTAS, S. DE R.L.
DISTRIBUIDORA EDT HONDURAS. S.A
MIMOS ICE CREAM S. DE R.L.
LEYDE LECHE Y DERIVADOS, S.A.
QUESOS DON MAURO
DISTRIBUIDORA DEL ATLANTICO, S.A DATLAN
ALIMENTOS ¨MARIE¨
FRUVETSA FRUTAS Y VEJETALES, S.A.
DIPROM
DISTRIBUIDORA RODRIGUEZ Y FLORES

1
3
FARINTER FARMACEUTICA INTERNACIONAL S.A

INVERSIONES FUTURAS

INVERSIONES PERLA
GABRIEL KAFATI, S.A.
MERHONSA
EMPACADORA CONTINENTAL S.A.
CORPORACION INDUSTRIAL DEL ATLANTICO S.
EMBUTIDOS EUROPEA
ALIMENTOS DE CORTES, S.A.
COMERCIAL DENNIS
INHSAL INDUSTRIA HONDUREÑA DE LA SAL
FABRICA ESPECIAS DON JULIO, S. DE R.L.
UTILES DE HONDURAS S. DE R.L.
AGUA VIVA
COPRODISA HONDURAS
BACHOSA BENEFICIO DE ARROZ CHOLOMA, S.A
PANIFICADORA HAWIT,S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA ¨ROSY¨

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ALIMENTOS,S.A.

INVERSIONES SADE, S. DE R.L.

DISTRIBUIDORA ISTMANIA S.A. DE C.V.


CORPORACION MANDOFER
MARCAS MUNDIALES DE HONDURAS, S.A.
DISOL
NATURAMAS, S. DE R.L.
INDUSTRIAS SULA, S DE R.L.
TAJADITAS DE ORO
DISTRIBUIDORA ¨EL EDEN¨ S. DE R.L.
PLASTICOS TOTI
MAYAB DISTRIBUIDORA S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA RAYOVAC HONDURAS, S.A.
REDIMA, S. DE R.L.
DIHEGO S. DE R.L. DE C.V.
LABORATORIOS FINLAY, S.A.
DISANPE, S.A. DE C.V. DIANA
INVERSIONES OLIVERA
ROMPOPO TIPICO HONDUREÑO
PANIFICADORA FERNANDEZ
KIKITOS INDUSTRIAL, S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS PINGÜINO, S DE R.L.
DISNA DE HONDURAS
NORMAN VARGAS
SUPER FARMACIA SIMAN, S.A.
DISTRIBUIDORA VENADITO,S.A. DIVESA
INVERSIONES LOGIS LAND S.A. DE C.V.

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Análisis FODA:

Fortalezas: Oportunidades: de las

 Ubicación estratégica  Construcción del parqueo


 Capital humano  Reacondicionamiento
 Instalaciones propias instalaciones
 Servicio al cliente  Expansión
 Equipo tecnológico

Debilidades: Amenazas:

 Proveedores en el extranjero  Inseguridad


 Sistemas de trabajo  Nuevas normas tributarias
 Horario de atención  Corrupción en el País
 Falta parqueo  Inestabilidad política

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5. PRONOSTICOS
Los pronósticos de la demanda: son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una
compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, orientan la producción, la
capacidad y los sistemas de programación de la empresa, y sirven como entradas en la planeación
financiera, de marketing y de personal.

Importancia de los pronósticos

Para poder desarrollar un proceso de planeación adecuado es necesario tener una perspectiva de lo
que acontecerá en el futuro. Por lo cual es necesario que se combinen hábilmente las condiciones
actuales de la demanda y la visión de lo que se espera que ocurra. Por lo tanto, la planeación debe
complementarse con modelos de pronósticos que le permitan tomar los datos estadísticos y las
condiciones del entorno para predecir de forma acertada las variaciones en la demanda. De esta
predicción parte el proceso de planeación de las organizaciones, para poder hacer una adecuada
asignación de sus recursos y así obtener los mejores resultados. (Nieto, 2005)

Los buenos pronósticos son de importancia crucial para todos los aspectos del negocio: El pronóstico
es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la demanda real. Por lo tanto, los
pronósticos de la demanda guían las decisiones en muchas áreas. Algunas de las áreas de mayor
importancia donde se ve el efecto del pronóstico son:

(1) recursos humanos;


(2) capacidad de producción, y
(3) administración de la cadena de suministro.

• Recursos humanos: La contratación, la capacitación y el despido de los trabajadores dependen


de la demanda anticipada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar trabajadores
adicionales sin previo aviso, la cantidad de capacitación declina y se afecta la calidad de la fuerza
de trabajo.
• Capacidad: Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar
entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de la participación en el mercado. Por
otro lado, si se construye una capacidad en exceso, los costos se dispararán.
• Administración de la cadena de suministro: Las buenas relaciones con el proveedor y, por ende,
las ventajas de precio en materiales y partes dependen de pronósticos adecuados.

Método utilizado para determinar la demanda


En el caso de SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L. el método utilizado para determinar la
demanda es EL PRONÓSTICO DE PROMEDIOS MÓVILES usa un número de valores de datos
históricos reales para generar un pronóstico. Los promedios móviles son útiles si podemos suponer
que la demanda del mercado permanecerá relativamente estable en el tiempo. Un promedio móvil

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de 4 meses se encuentra simplemente al sumar la demanda medida durante los últimos 4 meses y
dividiéndola entre cuatro. Al concluir cada mes, los datos del mes más reciente se agregan a la suma
de los 3 meses previos y se elimina el dato del mes más antiguo. Esta práctica tiende a suavizar las
irregularidades del corto plazo en las series de datos.

SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L.
VENTAS NETAS POR MES
PERIODO 2015

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL


L. 2,875,000.00 L. 2,920,000.00 L. 3,015,000.00 ¿?

Matemáticamente, el promedio móvil simple (que sirve como estimación de la demanda del mes de
abril de 2015) se expresa como:

PMS = 2875000 + 2920000 + 3015000

PMS = 8810000 = L. 2,936,666.67

Manejo de la demanda
Es decir que de acuerdo al comportamiento histórico de las ventas netas en los últimos 3 meses en
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, se estima que las ventas netas en el mes de abril del mismo
periodo andarán alrededor de Lp. 2,936,666.67. De igual forma es en este punto donde el principio
de que los pronósticos no son exactos se cumplen, ya que históricamente los meses de marzo y abril
en el supermercado las ventas duplican los promedios del resto de meses del año que el
supermercado se encuentra en una zona turística, y por el periodo de Semana Santa la afluencia de
clientes es relativamente superior al resto del año, por lo que a ojo de buen cubero el dueño estima
que las ventas para el mes de abril superaran fácilmente los 4 millones de lempiras.

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6 PROCESOS
Encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y
las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El
proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la
producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte
de la estrategia de operaciones de una empresa se determina en el momento de tomar esta decisión
sobre el proceso. (Render, 2009)

Tipo de proceso y sus características


Las empresas pueden utilizar distintos tipos de procesos para desarrollar sus productos o servicios.
La elección del tipo de proceso depende de varios factores:

1. La variedad de productos
2. El tipo de producto
3. La demanda del producto
4. Los deseos de la administración.

Entre los tipos de procesos más comunes tenemos:

1. Proceso enfocado en el producto


2. Proceso enfocado en el proceso
3. Proceso de enfoque repetitivo
4. Proceso de personalización masiva
5. Proceso de producción por unidad

En el caso de SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, por tratarse de una empresa de servicios


donde su producción está supeditada a la demanda o pedidos de la clientela el proceso es del tipo
Producción enfocada en el proceso, también conocido como producción intermitente, producción
por lotes o producción por pedidos.

Sistema usado cuando los flujos de trabajo no están normalizados para las actividades de
producción. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan cuando se fabrican productos
diferenciados o un tipo de producto básico con muchas posibles variantes de proceso. (Gaither,
2000)

La característica primordial de este tipo de producción es la flexibilidad: en la ruta o recorrido a


través de la planta, en el diseño de piezas y en el volumen.

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En las mismas instalaciones se pueden fabricar y ensamblar diversos tipos de piezas. Bajo volumen
de piezas o tamaño del lote, y ninguna secuencia de operaciones se podrá emplear en muchas piezas.
(Chase, 2009)

En la disposición “por procesos” se agrupan máquinas, servicios y equipos similares en una misma
área de trabajo. Es un modelo de distribución para sistemas que procesan pequeñas cantidades de
una gran variedad de productos, donde la distribución física de los departamentos o centros de
trabajo busca minimizar el acarreo de materiales (en este caso el transporte de materiales es en
lotes y generalmente se realiza en carretillas o con montacargas). (Render, 2009)

Características:

• Bajo a mediano volumen de producción Equipo de uso general


• Operaciones de mano de obra intensiva
• Mano de obra con habilidades generales
• Gran mezcla de productos
• Cambios frecuentes en el programa
• Generalmente se produce en base a pedidos

Descripción del proceso de producción o servicio

Proceso de Ventas minoristas o al detalle


1. El cliente se presenta a la tienda.
2. Toma un canasto o carretilla para manejo de productos.
3. Selecciona el producto a comprar entre los productos dispuestos en los estantes del
supermercado.
4. Se presenta a caja para cancelar los productos seleccionados.
5. El cajero registra los productos en el sistema de facturación.
a. Se gestiona el cobro.
b. Se emite comprobante de pago.
6. El asistente de caja empaca el producto del cliente.
7. Se entrega el producto al cliente.

Proceso de Ventas Mayoristas


1. El cliente hace el pedido al vendedor o directamente a la tienda.
2. El pedido es facturado.
3. La factura se entrega a bodega.
4. Bodega prepara mercadería para entrega al cliente.
5. El producto es entregado al cliente o envido según criterio de venta.

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Diagrama de proceso de producción o servicio

Análisis del proceso


Hasta este punto consideramos que el proceso de servicio que actualmente tiene implementado la
tienda es adecuado para la demanda que se genera, por lo que le permite dar una atención
personalizada a los clientes al estos presentarse a la caja y ser atendidos de forma directa por el
personal de caja.

En su momento se consideró eliminar a los asistentes de caja o empacadores, lo que consideramos


contraproducente para el servicio y atención personalizada que se le da al cliente actualmente en
detrimento de los ingresos por ventas que registra el supermercado.

Propuesta de mejora al proceso


En este punto al hacer una propuesta de mejora al proceso, la misma estaría orientada a
implementación de nuevas estrategias de venta y marketing, implementando servicios de entrega a
domicilio y un sistema de ventas en línea, aprovechando el los avances tecnológicos y el auge
positivo para los negocios de las redes sociales.

21
Por otro lado, es necesaria la capacitación del personal que tiene contacto directo con el cliente para
que estos entiendan el roll que juegan en el proceso de garantizar la fidelidad de los clientes.

Diagrama del nuevo proceso

El cliente se presenta a la
tienda./ Hace pedido en linea

Toma un canasto o carretilla para manejo de


Selecciona el producto a productos.
comprar entre los productos
dispuestos en los estantes
del supermercado.
Se presenta a caja para cancelar
los
El cajero registra los productos en el
sistema de facturación.
• Se gestiona el cobro.
• Se emite comprobante de pago.

empaca el producto del


cliente.

Se entrega el producto al cliente o Se envía


el producto a su casa si el cliente así lo
desea.
productos seleccionados.

El asistente de caja

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Otras recomendaciones
Es oportuno recomendar la implementación de un sistema de información para control de
mercadería, con el que ahora se cuenta es obsoleto y con fallas de control que pueden
desencadenar en pérdidas para la empresa.

El procesamiento de algunos productos, como frijoles fritos, empaque de huevos entre otros,
debe revisarse si los costos de producción hoy en día no resultan superiores a someter dichos
productos a compras directas con proveedores especializados en dichos productos.

7 CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES


Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En
los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un
sistema es capaz de generar durante un periodo específico (Chase, 2009). Otra definición dice que
capacidad es número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en
un periodo de tiempo específico de tiempo. (Render, 2009)

En el caso del supermercado se refiere a la capacidad de ventas en un mes.

Capacidad diseñada
3,500,000.00

Capacidad efectiva
3,000,000.00

Salida Real
2,000,000.00

Utilización = (2,000,000 / 3,500,000) x 100= 57%

Eficiencia = (2,000,000 / 3,000,000) x 100 = 66%

Como podemos ver se utiliza un 57% de las instalaciones, faltando un 43 % para mejorar y buscar
solución y lograr alcanzar un mejor porcentaje.

Se logra alcanzar el 66% de la capacidad planificada.

Recomendaciones:
• Incrementar un porcentaje más la en la ventas para ser más efectivo y aprovechar la
capacidad del supermercado

23
• Para una mayor eficiencia también debe incrementar la cartera de clientes puesto que se
necesitará de más ventas.

Distribución Física de las instalaciones


El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente que
cumpla con los requerimientos competitivos del Supermercado.
En todos los casos, el diseño que se plantea de la distribución de este negocio se considera la manera
de lograr lo siguiente:

1. Lograr Eficacia en la utilización de espacio, equipo y personas.


2. Mejorar el flujo de información de materiales y personas.
3. Crear un clima agradable en los clientes, empleados y condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejorar la interacción con el cliente.
5. Lograr Flexibilidad en casos particulares que se presente.

Actualmente en el mercado mundial existen productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y
creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos.

Con esto consideramos que nuestros equipos deben ser móviles y flexibles. Por eso de acuerdo al
espacio que contamos en la tienda, los escritorios de oficina y las divisiones deben ser móviles y
modulares, fácil de adaptar en cualquier circunstancia que se presente para hacer cambios rápidos
y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los administradores de
operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución y así estar preparados y estar a tiempo para
cualquier cambio.

Tomando en cuenta los requerimientos para una buena distribución que son:

1. Equipo para el manejo de materiales: Los administradores deciden qué equipo se va usar,
incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento, etc.
2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las necesidades del
personal, podemos proporcionar el espacio para cada componente.
3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas, plantas y alturas para
las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y brindar privacidad.
4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre los espacios
abiertos, alturas, oficinas privadas, etc.

24
9 LOCALIZACIO N

Análisis de la localización
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, ubicado en el departamento de Cortes, en la calle principal
de esta ciudad. Siendo esta una ubicación favorable para la empresa ya que es ahí donde se
concentra la mayor parte del comercio de la cuidad, mayor afluencia de personas.

Además en ese sector de la ciudad no hay competencia cercana por parte de otro supermercado,
solamente existe la presencia de bodegas, es un factor que favorece a la empresa ya que el
supermercado ofrece una gran variedad de productos.

Recomendaciones
El supermercado debe mejorar el estacionamiento para los clientes, ya que no se encuentra
debidamente rotulado, y otra recomendación seria ampliar esta área ya que cuando hay mucha
afluencia de clientes se congestiona y un aspecto muy importante es que una empresa cuente con
parqueo accesible y además que cuente con seguridad.

10 RECURSOS HUMANOS

Métodos para determinar el número de empleados

Número de empleados
La empresa cuenta con un personal de 25 empleados, personal administrativo, cajeros, seguridad,
aseo, mecánicos, etc.

Horarios de trabajo
Área Administrativa: 8:00 a.m.- 4:00 p.m.

25
Turnos
• Turno A: 7:00 a.m. - 2:00 p.m.
• Turno B: 2:00 p.m. – 9:00 p.m.

Beneficios de los empleados


• Transporte.
• Asistencia médica, clínicas.
• Alimentación a bajo costo. Capacitación y entrenamiento, Brigadas médicas.
• Cooperativa de ahorro y crédito Promueve el crecimiento personal.
• Uniformes

Sistemas de incentivos
• Bonificaciones
• Celebraciones día del Padre, día de la madre.
• Elección de días libres y vacaciones
• Horarios flexibles

Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo


El diseño ergonómico del puesto de trabajo intenta obtener un ajuste adecuado entre las aptitudes
o habilidades del trabajador y los requerimientos o demandas del trabajo. El objetivo final, es
optimizar la productividad del trabajador y del sistema de producción, al mismo tiempo que
garantizar la satisfacción, la seguridad y salud de los trabajadores.
El diseño ergonómico del puesto de trabajo debe tener en cuenta las características antropométricas
de la población, la adaptación del espacio, las posturas de trabajo, el espacio libre, la interferencia
de las partes del cuerpo, el campo visual, la fuerza del trabajador y el estrés biomecánico, entre otros
aspectos. Los aspectos organizativos de la tarea también son tenidos en cuenta.

Para diseñar correctamente las condiciones que debe reunir un puesto de trabajo se tiene que tener
en cuenta, entre otros, los siguientes factores:
• Los riesgos de carácter mecánico que puedan existir.
• Los riesgos causados por una postura de trabajo incorrecta fruto de un diseño incorrecto de
asientos, taburetes, etc.
• Riesgos relacionados con la actividad del trabajador (por ejemplo, por las posturas de trabajo
mantenidas, sobreesfuerzos o movimientos efectuados durante el trabajo de forma
incorrecta o la sobrecarga sufrida de las capacidades de percepción y atención del
trabajador).
• Riesgos relativos a la energía (la electricidad, el aire comprimido, los gases, la temperatura,
los agentes químicos, etc.)

26
El diseño adecuado del puesto de trabajo debe servir para:
• Garantizar una correcta disposición del espacio de trabajo.
• Evitar los esfuerzos innecesarios. Los esfuerzos nunca deben sobrepasar la capacidad física
del trabajador.
• Evitar movimientos que fuercen los sistemas articulares.
• Evitar los trabajos excesivamente repetitivos.
• Medidas de higiene y seguridad industrial
• La seguridad y salud laboral (denominada anteriormente como "seguridad e higiene en el
trabajo") tiene por objeto la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades
necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo.
• Medidas Preventivas Generales
• Limpieza y mantenimientos periódicos, y adecuados para evitar accidentes y averías.
• Mantener suelo limpio y seco, eliminando las grasas, elementos resbaladizos y obstáculos.
• Objetivos de la Higiene Industrial
• Reconocer los agentes del medio ambiente laboral que pueden causar enfermedad en los
trabajadores.
• Evaluar los agentes del medio ambiente laboral para determinar el grado de riesgo a la salud.
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos físicos.
• Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
• Mantener la salud de los trabajadores.
• Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
• Proponer medidas de control que permitan reducir el grado de riesgo a la salud de los
trabajadores.
• Capacitar a los trabajadores sobre los riesgos presentes en el medio ambiente laboral y la
manera de prevenir o minimizar los efectos indeseables.

Análisis y Recomendaciones
La empresa brinda al asociado toda las facilidades para trabajar en un ambiente agradable, ya que
recibe tanto el como la familia, reconocimientos y beneficios, así como toda la protección que
necesite para realizar sus funciones diarias en un horario establecido que le permite establecer sus
obligaciones con el hogar y con la empresa.

27
11 ESTUDIO DE LOS TIEMPOS
Este estudio de tiempos surge ante la necesidad de determinar qué tiempo invierte un trabajador
en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. El
estudio permitirá determinar si se puede reducir, modificar o en el mejor de los casos eliminar,
algunos aspectos improductivos para dar paso a la introducción de nuevos cambios que optimicen
el proceso.

Definimos Estudio de los Tiempos como un conjunto de técnicas que se utilizan para cuantificar el
tiempo en base a la medición del contenido de trabajo del método prescrito, los aspectos a estudiar
son el operario promedio, ritmo o velocidad de trabajo y suplementos o tolerancias por concepto de
fatiga. El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
comprende un cronómetro, un tablero o paleta de tiempos, formas impresas para estudio de
tiempos y calculadora de bolsillo.

Determinación del tiempo estándar


Para calcular el tiempo estándar se tomó la actividad de los huevos, ya que es una de las actividades
más receptivas en el proceso, que se pudo determinar durante las observaciones realizadas. Es de
destacar que dicha actividad se puede sub-dividir en tres elementos: revisar, colocar y embalar, cada
una con distintos tiempos.

Cálculo del tiempo estándar


Para realizar el Cálculo del tiempo estándar se tomó en cuenta un conjunto de pasos inherentes o
propios al proceso de recepción de los huevos y su respectivo proceso de empaquetado en cartones;
este último está conformado por tres elementos a los cuales se cuantifico el tiempo requerido por
cada uno para su ejecución utilizando un cronómetro y empleando el método de vuelta a cero, lo
que permitió obtener datos precisos y confiables para el estudio.
Sin embargo, se debe considerar que se pueden presentar algunos errores, debido a la capacidad
de reacción del analista al momento de activar o desactivar el cronometro.
Es necesario establecer la duración de la jornada de trabajo del Departamento encargado del
empaquetado de los huevos, en el Supermercado Santo Tome I, la cual es continua de siete horas y
medias (7:30) diarias de lunes a sábado, de 7:30 am a 3:00 pm; el tiempo que se lleva el operario
para iniciar su jornada es de quince (15) minutos y el tiempo de preparación final es de diez (10)
minutos y tienen establecidos 30 minutos para almorzar. De esta manera, establecemos la jornada
efectiva de trabajo (JET).

JET = JT - Tolerancias fijas

JET = 450 min – (15 + 10 + 30) min

28
JET = 395 min

Cálculo del Tiempo Estándar de la actividad realizada por el operario


Dividimos la operación en tres elementos:

 Revisar: consiste en rectificar que todos los huevos que se van a embalar estén en buenas
condiciones.

 Colocar: consiste en colocar la cantidad correcta de huevos en los cartones.


 Embalar: consiste en envolver con papel transparente los cartones de huevos.

Cálculo de Tolerancias:
NP = 15 min

TPI = 15 min

TPF = 10 min

Almuerzo = 30 min

JT = 7:30 hr/día (continua 7:30 am – 3:00 pm)

JT = 450 min

29
Determinar JET:

JT
JET Toleranciasfijas
JET = JT – (TPI + TPF + Almuerzo)
JET = 450 min – (15 + 10 + 30) min

JET = 395 min

Normalización
Cálculo de Fatiga

Para calcular la fatiga se emplea el Método Sistemático (ver tablas anexo 3)

Tabla 3: Factores de Fatiga

FACTOR NIVEL PUNTOS DESCRIPCIÓN


Temperaturas controladas según los
requerimientos de la tarea.
Temperatura N2 10
Trabajos internos 24ºC <
Temperatura <
29.5ºC

Ambientes de planta, ocasionalmente


presentan malos olores o mala ventilación.
Condiciones N2 10
Ambientales
Alta humedad. Sensación pegajosa en la piel
y ropa humedecida.
Humedad N3 15
Humedad relativa del 80%.

Nivel de Ruido alto entre 60 y 90 decibeles, pero de


naturaleza constante.
Ruido N2 10
Ambientes que requieren iluminación
especial o por debajo del estándar.
Iluminación N1 5
Duración del Operación que puede completarse en 15
Trabajo N2 40 minutos o menos.

30
Operaciones donde la terminación
Repetición del periódica está programada y su ocurrencia
es regular, los patrones previstos se
Ciclo N3 60 ejecutan por lo menos 10 veces al día.

Esfuerzo Físico Esfuerzo manual aplicado más del 40y el


70% del tiempo, para pesos entre 2.5 Kg. y
N1 20
30 Kg.

Atención mental y visual continuas debido a


razones de calidad o de seguridad, debido a
las operaciones repetitivas que requieren
Esfuerzo Mental un estado constante de alerta o de actividad
O Visual N3 30 de parte del trabajador.

Realización del trabajo parado o


combinado con el caminar y donde se
Posición de N2 20
permite que el trabajador se siente solo en
Trabajo pausas programadas para descansar.

Total Puntos: 220

• Rango: 220 – 226

• Clase: C1

• Concesión por Fatiga: 11%

• Fatiga: 45 min.

31
Normalización de NP y Fatiga:
JET (NP Fatiga) Fatiga) ( NP

TN X

395min (15 45)min 45)min (15

0.78870min X

X = 0.14125 min.

Análisis general
Luego de haber evaluado los procesos de descarga de productos, principalmente en los huevos de
gallina, se ha determinado las eficiencias, además de algunas fallas que en la actualidad se presentan
en la empresa SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, así como también las mejoras que traería la
implementación de un nuevo método, que permita solventar, o por al menos disminuir las fallas
existentes en el método actual.
En el método propuesto se sugiere la determinación de un espacio físico determinado
exclusivamente para selección, embalaje y almacenamiento de los huevos de gallina. De igual modo
se surgiere que una persona se encargue de dichas actividades en el tiempo adecuado. A demás
deben considerarse la implantación de un programa orden limpieza, que garantice el cumplimiento
de todas las operaciones de una manera efectiva.
Del estudio de tiempos realizado al proceso de empaquetado de los huevos de gallina se puede
acotar lo siguiente:
• Las condiciones de trabajo no son óptimas, siendo uno de los principales factores incidentes
en este, el factor humedad y la distribución del espacio físico, en cuanto a la iluminación se
considera que requiere de una iluminación especial.
• El tiempo estándar es similar al tiempo normal de la actividad.
• La habilidad del operario es excelente.

32
12 CONCLUSIONES
A partir del estudio realizado se pueden plantear las siguientes conclusiones:
• Es necesario programar un plan de trabajo que traiga consigo beneficios para la empresa, y
además es de suma importancia la evaluación al personal.
• Se desvirtúa el rol de administración en cuanto a la dedicación que requiere la organización
estratégica del departamento de inventario y almacén, lo más importante para la
supervivencia del supermercado a largo plazo.
• La distribución de las áreas tiene impacto sobre material y proceso.
• Existe pérdida de tiempo en la elaboración de las operaciones de empaquetamiento de
huevos, por el hecho de que un operario atienda dos o más actividades en paralelo.
• El área de pescadería no es la adecuada para el almacenamiento de huevos.
• El recorrido que realiza el producto para llegar a la pescadería es riesgoso, tomando en
cuenta la fragilidad de los huevos.
• El personal no es suficiente para realizar todas las actividades.
• La falta de orden e higiene en el área, incide en la calidad y tiempo de ciclo del proceso.
• Todo esto trae consigo un nivel de producción menor al deseado y por ende las ganancias
de la empresa disminuyen.
• La técnica del tiempo estándar permite fijar el espacio de tiempo necesario para llevar a cabo
un trabajo, haciendo breve evaluación de los factores que intervienen en el proceso.
• Con los resultados arrojados se pudo notar que la muestra inicial, es aceptable por lo que el
proceso se lleva a cabo de una manera eficiente.
• El rendimiento del operario es satisfactorio para la actividad, aun cuando el ritmo de trabajo
requiere de un esfuerzo especial, debido a que el operario debe mantener a otras tareas de
manera simultánea.
• Las condiciones de trabajo no son favorables para la ejecución del mismo.

33
13 RECOMENDACIONES
Para tratar de solventar los problemas existentes en la empresa SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S.
R. L, se recomienda lo siguiente:

• Programar un mejor plan de trabajo y hacer cumplir dicha programación.


• Trabajar estrictamente bajo planificación y evitar las improvisaciones que dañan a la
empresa.
• Evaluar la posibilidad de preparar un almacén para huevos dentro del depósito de alimentos
y no alimentos.
• Evaluar la posibilidad de contratar más personal, para evitar que un operario realice más de
dos actividades al mismo tiempo.
• Promover la limpieza y el orden las áreas de pescadería, charcutería y otras del mismo tipo.
• Levar a cabo la implementación del nuevo método propuesto.
• Hacer la limpieza constantemente para evitar la acumulación de suciedad en el área en
general.
• Realizar planes de concientización y capacitación a los operarios para evitar al máximo o en
el mejor de los casos eliminar las demoras.
• Limpiar el área de trabajo, incluyendo instrumentos, materiales y equipos antes de iniciar la
jornada, la persona que realice esta actividad debe hacerlo antes de la hora de inicio del
proceso de selección ,empaquetado y almacenamiento de los huevo de gallina.
• Implementar programas de capacitación y bonificación para los trabajadores que permitan
obtener rendimiento de estos mismos y, a su vez, logren motivar al trabajador de manera
tal que se preocupe por los intereses de la empresa.

14 ANEXOS

Glosario

Área de producción

El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de


ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal la
transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información)
en productos finales (bienes o servicios).

Capacidad de producción (Capacidad instalada)

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Capacidad de producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse de
un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.

Capacidad ociosa

Capacidad de producción que no está siendo utilizada, por ejemplo, una empresa puede tener una
capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo produce
900 000 (capacidad utilizada), entonces su capacidad ociosa será de 100 000 computadoras.

Capacidad utilizada (Volumen de producción)

Es la capacidad práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo.

A diferencia de la capacidad de producción, la capacidad utilizada es la que realmente se utiliza o se


ha utilizado, por ejemplo, una empresa puede tener una capacidad de producir 1 000 000
computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo produce (o produjo) 900 000 (volumen
de producción).

Disposición de planta (Layout)

Diagrama de flujo de un proceso productivo, por ejemplo, diagrama donde se señala dónde ingresan
los insumos, donde son almacenados, donde son procesados, y donde se almacena el producto final.

En una empresa de servicios, por ejemplo, en una empresa de transporte, diagrama en donde se
señala de donde sale el vehículo, donde recoge los clientes, y donde termina su recorrido.

Operaciones

Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en


productos (bienes o servicios).

Producción

Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos (bienes o servicios) producidos en
una empresa.

Productividad

Cociente resultante de dividir la producción (resultados obtenidos) entre los recursos (insumos
utilizados). Mientras mayor sea la producción y menores los recursos (o costos) utilizados en ella,
mayor será la productividad.

Programa de compras (política de compras)

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Programación de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores para un periodo de
tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a renecesitar para la producción o
comercialización de nuestros productos (bienes o servicios).

Recursos

Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que serán transformados
en éstos.

Tamaño de planta

Está referido al tamaño requerido por las instalaciones para satisfacer un determinado nivel de
producción o capacidad.

El tamaño de planta se verá afectado por el tipo de producto o servicio a generar, los procesos y
tecnologías elegidas para su producción, los planes de producción, etc.

Ejemplo de tamaño de planta: el área de producción de un determinado número de m2 y un


determinado número de equipos.

Tiempo asignado

Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier parada requerida para la
administración de la producción.

No se considera como tiempo asignado los tiempos requeridos para mantenimiento correctivo ni
paradas menores por ajuste de herramientas o cambios de dispositivos.

Imágenes útiles

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