MODELOS GERENCIALES PARA LA INNOVACIÓN

GRUPO: 207028_6

UNIDAD 1, 2 Y 3: FASE 4 - DIAGNOSTICAR FORO

ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE BASADA EN PROYECTOS

VITESMIN NAVARRO
JORGE ARMANDO ALVAREZ
YONIS HERNAN HERNANDEZ
DIANA PAOLA MENDOZA CABALLERO
LUIS EDUARDO URANGO

Presentado a:
NUBIA STELLA SALAZAR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
JULIO DE 2018
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

Cuadro de roles

ROLES A DESARROLLAR POR EL ESTUDIANTE DENTRO

ESTUDIANTE
DEL GRUPO COLABORATIVO

LÍDER DIANA MENDOZA C

DINAMIZADOR DEL PROCESO LUIS EDUARDO URANGO

RELATOR VITESMIN NAVARRO

UTILERO YONIS HERNAN HERNANDEZ

VIGÍA DEL TIEMPO JORGE ARMANDO ALVAREZ

Cuadro de preguntas del foro

SEMANA 1 1. ¿Qué entiendo por Innovación?

2. ¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?
FECHA DE 19/07/20 3. ¿Qué tipos de innovación existen?
PREGUNTA 18 4. ¿Cuáles son las principales barreras para la innovación empresarial en el país?

RESPUESTAS
FECHA
NOMBRE
DE
ESTUDIANT RESPUESTA
RESPUES
E
TA
1. ¿Qué entiendo por Innovación?

La innovación consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo camino que lleve a una determinada meta.
Cada proceso de innovación es específico para cada caso, y muy probablemente no sirva para abordar otros retos. Es
por ello que resulta complicado definir de forma estricta un método para innovar. A veces se dice también que carece
de lógica, porque aborda problemas que aún no se han descubierto o crea necesidades. En cualquier caso, en este
artículo voy a intentar expresar lo que entiendo yo por innovación.

JORGE Casi a modo de consenso puede afirmarse que la innovación se asocia al progreso de la sociedad: innovar es aumentar
24/07/20
ARMANDO el valor de la sociedad y de lo que ella hace. Innovar es, de hecho, una necesidad vital que en todo momento realizan
18
ALVAREZ los seres humanos con el fin de progresar. Obviamente, la frecuencia e intensidad con la que se realizan los procesos
de innovación depende de una gran cantidad de circunstancias que afectan a la persona, como por ejemplo su
condición social o económica.

http://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/03/que-es-la-innovacion/

2. ¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?

La metodología innovación (mediante la cual se seleccionan las ideas, estas se convierten en proyectos, se ejecutan,
“prototipan” y expanden) es conocida de forma clara y transparente por las personas de la empresa.

Las personas que gestionan y lideran estos procesos y proyectos tienen el máximo soporte organizativo, y
especialmente los directivos potencian y reconocen la importancia de estas actividades

Las compañías que creen en la innovación saben que además de en producto se debe innovar en procesos, en gestión,
etc. Por tanto, en su cartera de proyectos no sólo hay desarrollo de producto.

Las empresas que buscan innovación tienen partidas contables y presupuesto destinado a ello y se explicita y cuantifica
en horas el esfuerzo de las personas que se dedicarán a ello.

Se seleccionan las personas más adecuadas y más valiosas para los proyectos de innovación. En los equipos de
proyecto suelen estar los mejores líderes y más representativos expertos de la organización en el área que se quiere
mejorar.

La mayoría de proyectos muere en la implantacion, por ello se da especial importancia a la gestión del cambio que
supone la implantación y que suele afectar a la dirección real de la empresa y no a la dirección del proyecto. Hay un
seguimiento efectivo por las áreas afectadas.

En especial a los equipos de innovación, pero también a mandos y directivos se les forma en técnicas de gestión de
ideas, proyectos y gestión del cambio. En general, se forma a toda la empresa en este tipo de procesos y técnicas.

Las empresas innovadoras saben que ambos tipos de innovación son necesarios. Pero a pesar de ello algunas empresas
apuestan únicamente por la innovación disruptiva, otras lo hacen sólo por acciones de mejora, pero de amplio
espectro, que implican a toda la organización.

https://www.contunegocio.es/innovacion/9-claves-para-saber-si-tu-empresa-es-realmente-innovadora/

¿Qué tipos de innovación existen?

Innovación de Producto: Introducción en el mercado de un producto/servicio nuevo o considerablemente mejorado.

Innovación en la Organización: Introducción de cambios en las formas de organización que supongan nuevas
estructuras organizativas de los procesos industriales.
Innovación de Mercado: Introducción de nuevos métodos de comercialización de productos nuevos, de nuevos
métodos de entrega de productos preexistentes o cambios en el sistema de empaque o embalaje.
Innovación en Modelos de Negocio: Adopción de nuevas maneras de percibir ingresos por parte de los clientes a partir
de nuevas formas de generar valor.
Innovación en la Gestión: Adopción de nuevas formas de Gestión integral o parcial implantando principios, prácticas y
procedimientos no tradicionales o sustancialmente modificados.
http://www.camarasaragon.com/innovacion/Concepto.asp

4. ¿Cuáles son las principales barreras para la innovación empresarial en el país?

1.Los líderes sienten “terror” de canibalizar su exitoso modelo de negocio.

Se comete el error de pensar que los negocios son eternos. Hoy el mundo es extremadamente veloz y la competencia
aparece de cualquier lado y en cualquier momento. Nos debemos anticipar a este momento, porque luego puede ser
demasiado tarde.

2.El modelo de negocio actual es extremadamente poderoso.

Tener una “vaca lechera” está muy bien, el error aquí está en dejar de explorar nuevas oportunidades de negocio por
no salir de la zona de confort.

3.Existe pánico a cometer errores y a equivocarse.

Sin duda, el miedo a fracasar es una barrera enorme para innovar, debido a que se trata de un tema cultural. La
innovación requiere un cambio de chip mental y cultural dentro de la empresa.

4.No existe tolerancia a los resultados impredecibles.

Todo lo que genera incertidumbre nos incomoda. Nos acomoda más evitar el riesgo, en lugar de enfrentarlo.

5.Existencia de “silos” dentro de la empresa.

Problema muy común. No existen objetivos compartidos. Aquí cada uno vela por su propio interés, que no
 necesariamente es el interés de la empresa.

6.La alta dirección exige éxito en el corto plazo.

Para las estrategias tradicionales y conocidas, se puede tener mucha paciencia, incluso años, porque sentimos que se
tiene el control. Pero cuando se trata de algo nuevo, no se tiene paciencia porque nos incomoda no tener claro la
certeza en los resultados.

7.Existe ausencia de incentivos.

Las personas son los principales ejecutores de las estrategias y es un deber buscar su compromiso, involucrándolos en
el proceso y usando reforzadores para lograr su alineamiento.

8.No se tiene una forma efectiva de medir el progreso.

La selección de buenos indicadores de gestión es un problema porque no existe coherencia con los objetivos
planteados.

9.La solución está orientada en el producto y no en brindar una experiencia diferente al cliente.

No se tiene en cuenta el “para qué” se está haciendo la innovación y cuál será el impacto en la experiencia del cliente.

10.La innovación está centrada en sólo un área de la empresa.

El buscar la innovación es una actitud de toda la empresa, no es un proceso de un área específica.

http://semanaeconomica.com/jaque-mate-a-la-estrategia/2017/05/03/barreras-de-innovacion-en-empresas/
1. ¿Qué se entiende por innovación?
LUIS Es modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlo o renovarlo significativamente
26-07-
EDUARDO producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo
2018
URANGO método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o
las relaciones exteriores.
 http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?docID=10559595&p00=cre
atividad+e+innovacion+empresarial
http://www.revistaespacios.com/a18v39n13/a18v39n13p20.pdf
UNAD (2016) Gestión de la innovación [OVI] Recuperado
de http://hdl.handle.net/10596/10621
2.¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?
Cuando una organización empresarial implementa ideas que generan valor para el consumidor,
creciendo económicamente para la empresa teniendo un direccionamiento estratégico claro,
inspirador y generador de tendencia contribuyendo al avance de la administración y en la
renovación de la forma tradicional y clásica las gestiones, garantizando la sostenibilidad de la
empresa y de las comunidades.
Implementando escenarios dentro de la organización como estrategia de mercadeo, modelo de
gerencia, práctica de negocios y aquellos departamentos de quienes depende la manera de cómo la
empresa se relaciona con los demás agentes del entorno generando un ambiente positivo.
http://www.revistaespacios.com/a18v39n13/a18v39n13p20.pdf
3. ¿Qué tipos de innovaciones existen?
El teórico Michael Porter, conocido mundialmente por ser el autor de la teoría de las 5 fuerzas
que garantizan el éxito de cualquier organización, fue el primero en advertir que la innovación
empresarial siglo XXI no sólo era una cuestión ligada a la creatividad, sino que la situó como uno
de los elementos esenciales para la competitividad.
A partir de entonces se han diseñado varios esquemas para implementar procesos de
innovación en las empresas. Uno de los más conocidos es el que define 4 formas básicas en que
dicho proceso se materializa.

 Innovación individual:

Es el modelo más extendido de innovación. En él, son los propios trabajadores quienes desarrollan
de forma individual proyectos innovadores con el apoyo de las empresas. Éstas, a su vez, se
esmeran en proporcionar los recursos necesarios para ello e incluso tratan de incorporar dicho
concepto en la cultura corporativa.

 Mejora de procesos:

Se trata de un modelo de innovación empresarial que consiste en la mejora de un producto,

servicio o contenido que ya circula en el mercado. Es decir, se perfecciona con nuevos lanzamientos
o versiones del producto inicial.

 Innovación continua:

Aunque suele asociarse al modelo de mejora de procesos, en realidad tiene diferencias sustanciales
con éste. Si en el caso anterior la innovación se realizaba en función de un producto o servicio, en
este caso se trata de añadir algo a la oferta.

 Innovación disruptiva:

Es el modelo más atractivo de innovación empresarial en la actualidad. Ante unos mercados cada
vez más competitivos y caracterizados por el rápido flujo de información y datos, el grueso de las
empresas busca generar ofertas de valor que supongan un antes y un después en el escenario
donde operan.
https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/proyectos-de-cambio-e-innovacion/que-
tipos-de-innovacion-empresarial-existen-en-el-siglo-xx
4. ¿Cuáles son las principales barreras para la innovación empresarial en el país?

 No establecer prioridades y niveles de importancia en su gestión.

Si no tenemos una gestión coordinada desde el personal, los recursos del capital de la
empresa, entonces de poco sirve tener ciertas ventajas competitivas si luego no sabemos aplicarlas
correctamente en la innovación empresarial.

 No contar con un equipo conductor de estrategias y orientado al rumbo de la organización,

 Carencia de una visión clara.

Es decir, por la falta de expectativas ideales que muestren el planteamiento de lo que desean
ser y conseguir con el tiempo

 Falta de comunicación efectiva de la visión (incluso sin contar con una).

Es uno de los puntos donde muchas veces fallamos por no comunicar, informar, transmitir
nuestras políticas de empresas a nuestros colaboradores lo cual carecerá de sentido de pertenencia

 No remover los obstáculos.

Cuando no se invierte la empresa no puede tener éxito para lograr las metas trazadas.

 No arraigar los cambios en la cultura corporativa.

La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de una

organización por tal motivo, una cultura carente puede fomentar conductas negativas
Por lo tanto, es cuando tenemos falta de creación y cumplimento de las misma, lo cual no
conlleva a los argumentos clave que genere el liderazgo de una empresa y la influencias que estos
tienen en la conducta de las misma
https://www.pymesyautonomos.com/management/como-eliminar-los-obstaculos-a-las-
buenas-ieas
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/24-como-se-arraiga-la-cultura.html

¿Qué entiendo por Innovación?

VITESMIN 24/07/20 La innovación inicia con cada descubrimiento científico y a su vez se caracteriza según la demanda del producto a
NAVARRO 18 comercializar. Las empresas siempre están innovando sus productos pero sin perder la línea inicial de la creación de
cada uno, es decir los cambios en que incorporan al innovar un producto son pensando en la continuidad de la línea
que traían de producción pero efectuado pequeños cambios lentamente sin que esto afecte la producción anterior y
no genere pérdidas para la empresa. El enfoque que las empresas tienen en cada producto si es la innovación pero sin
afectación del producto original, el cliente siempre quiere que sus productos adquiridos no sufran severos cambios en
su innovación de uno nuevo, si estos productos pueden durar varios años en el mercado generando ganancias para las
empresas y satisfacción en sus clientes ya que ellos esperan lo novedoso en sus productos según la demanda del
mercado.

2. ¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?

Siempre podemos identificar en los mercados nacionales como internacionales las demandas e innovaciones de
productos diariamente, uno de los ejemplos que podemos tener en la fabricas de automóviles de una línea
determinada, por ejemplo si un auto sale este año y es novedoso este auto tiene la línea de producción de años
anteriores pero la innovación del producto es mínima, como es el cambio de diseño de las luces de alta por otro diseño
más futurista. Esto con el fin de que las empresas industriales o fábricas no sufran severas pérdidas en la producción ya
que las innovaciones si se están realizando pero a paso lento, según el enfoque del mercado y la necesidad de cada
cliente.

3. ¿Qué tipos de innovación existen?

Existen varios tipos de innovación tanto internamente cliente interno como en los clientes externos. En la parte interna
podemos realizar barias tipos de innovaciones con nuestros clientes internos como es generar y desarrollar diversas
estrategias de innovación que conduzcan a su fortalecimiento y a una verdadera gestión con imaginación. La otra parte
es con el cliente externo dar a conocer el nuevo producto y diseño con sus cualidades de innovación del mismo sin
perder la secuencia de la línea original del producto a comercializa.

4. ¿Cuáles son las principales barreras para la innovación empresarial en el país?

Una de las principales barreras para la innovación es el temor que tienen algunas empresas de la competitividad en el
mercado nacional como internacional, porque asumen que al iniciar el proceso de innovación de sus empresas ton
internamente como externamente estarían expuestos a dos cosas, la primera seria la aceptación en el mercado de su
producción la cual sería exitosa, la otra que se enfrentan es que su producción no sea aceptada en el mercado y esto
les crearía perdidas.
Una de los más grandes retos que tiene que asumir todas las empresas al momento de ejecutar la innovación es
principalmente que sus productos sean aceptados por los clientes con alta potencia y viabilidad en márquetin, calidad
del producto a ofrecer.

En este país la principal reto para la innovación es miedos a la innovación, temor de las grandes empresas al cambio,
temor a la inversión e innovación, altos costos en materia prima para la innovación, mala gestión empresarial para la
innovación, no querer asumir su rol como empresas competitivas a nivel internacionalmente solo se quedan en lo
nacional por miedo a la misma innovación y por ende a descubrir nuevos mercados donde ofrecer su producto ante los
clientes.

Recomendaciones: todas las empresas tienen que asumir retos estos retos son los de innovación para poder ser
competitivos en el mercado y representar a nuestro país internacionalmente con productos innovadores con calidad y
un márquetin representativo de sus productos a ofrecer en el mercado ante sus clientes.

Referencia bibliográfica:

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?docID=10179620&p00=innovacion+por+lo+alto.

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=edselb&AN=edselb.11126121&lang=es&site=ed
s-live.

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?docID=11059180&p00=la+gestion+de+la+innovaci
on+y+la+tecnologia.

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?docID=10559595&p00=creatividad+e+innovacion+
empresarial.
 1. ¿Qué entiendo por Innovación?

Innovar encierra varias definiciones, sin embargo, la puedo especificar personalmente como la
capacidad de conseguir algo a través del conocimiento; siguiendo un camino que no se había
seguido antes. Innovar es casi una necesidad vital de la sociedad, para evolucionar; y abarca una
gran cantidad de campos de acción. La innovación es casi equivalente a el futuro, ¿Qué quiero
conseguir? ¿Para qué? ¿Cómo lo voy a hacer? En definitiva: innovar es una actitud, una creencia de
que para mejorar la situación actual hay que hacer algo diferente y de que el futuro puede ser
mejor que el presente.
2. ¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?
Pocas palabras se utilizan tan frecuentemente y de una forma tan vacía como “innovación”.
Pero todos sabemos que las empresas que realmente tendrán éxito en el futuro no son aquellas que
lo “expresan” y que esperan a que la innovación ocurra, sino aquéllas que realmente la gestionan de
una forma proactiva, que fuerzan a que ocurra.
DIANA P. Los puntos que menciono a continuación pueden darnos una pauta para saber si en las
29-07-
MENDOZA organizaciones empresariales realmente se innova:
2018
C.
 Hay presupuesto de tiempo y dinero: Las empresas que buscan innovación tienen partidas
contables y presupuesto destinado a ello y se explicita y cuantifica en horas el esfuerzo de las
personas que se dedicarán a ello.
 No sólo hay proyectos de desarrollo de producto: Las compañías que creen en la innovación
saben que además de en producto se debe innovar en procesos, en gestión, etc. Por tanto, en su
cartera de proyectos no sólo hay desarrollo de producto.
 El proceso de innovación es conocido y claro: La metodología innovación (mediante la cual se
seleccionan las ideas, estas se convierten en proyectos, se ejecutan, “prototipan” y expanden)
es conocida de forma clara y transparente por las personas de la empresa.
 El gobierno de la innovación y la esponsorización es una prioridad: Las personas que gestionan y
lideran estos procesos y proyectos tienen el máximo soporte organizativo, y especialmente los
directivos potencian y reconocen la importancia de estas actividades.
 La selección de los integrantes de los equipos de proyecto: Se seleccionan las personas más
 adecuadas y más valiosas para los proyectos de innovación. En los equipos de proyecto suelen
estar los mejores líderes y más representativos expertos de la organización en el área que se
quiere mejorar.
 Se mima la implantación: La mayoría de proyectos muere en la implantación, por ello se da
especial importancia a la gestión del cambio que supone la implantación y que suele afectar a la
dirección real de la empresa y no a la dirección del proyecto. Hay un seguimiento efectivo por
las áreas afectadas.
 Se forma en innovación y gestión del cambio: En especial a los equipos de innovación, pero
también a mandos y directivos se les forma en técnicas de gestión de ideas, proyectos y gestión
del cambio. En general, se forma a toda la empresa en este tipo de procesos y técnicas.
 Se apuesta por la innovación disruptiva y la continua: Las empresas innovadoras saben que
ambos tipos de innovación son necesarios. Pero a pesar de ello algunas empresas apuestan
únicamente por la innovación disruptiva, otras lo hacen sólo por acciones de mejora, pero de
amplio espectro, que implican a toda la organización.
 Todas las personas de la organización están implicadas: En mayor o menor medida, ya sea en
procesos de innovación continua (proyectos de mejora) o en proyectos de innovación disruptiva,
todas las personas están involucradas al menos en algún tipo de acción, aunque sea pequeña.
La innovación es de todos, no una tarea de unos pocos.

Referencia:
Con tu negocio, Virgilio Gallardo, Innovación y Marketing; Visto en julio 2018, tomado
de: https://www.contunegocio.es/innovacion/9-claves-para-saber-si-tu-empresa-es-realmente-
innovadora/
3. ¿Qué tipos de innovación existen?
El Manual de Oslo publicado por la OCDE en 2005, distingue cuatro tipos de innovación: las
innovaciones de producto, las innovaciones de proceso, las innovaciones de mercadotecnia y las
innovaciones de organización.
Una innovación de producto se corresponde con la introducción de un bien o de un servicio
 nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se
destine.
Esta definición incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los
componentes y de los materiales que forman parte de un producto, así como la facilidad de uso u
otras características funcionales.
Una innovación de proceso es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,
proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios significativos en las técnicas, los
materiales o los programas informáticos para llevar a cabo el proceso de fabricación.
Una innovación de mercadotecnia consiste en la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su
posicionamiento, su promoción o su tarificación.
Finalmente, una innovación de organización es la introducción de un nuevo método
organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la
empresa. Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los resultados de una
empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de satisfacción
en el trabajo (y, por consiguiente, facilitando el incremento de productividad), haciendo posible el
acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo) o reduciendo los costes de los
suministros.
Referencia:
Escuela Europea de Management, Innovación estratégica, Tipos de innovación. Visto en julio
de 2018, tomado de: http://www.escuelamanagement.eu/innovacion-estrategica/4-tipos-de-
innovacion-definicion-y-ejemplos

1. ¿Qué entiendo por Innovación?

Generalmente la innovación se relaciona con aspectos tecnológicos, de Investigación y Desarrollo, que, aunque se
YONIS presentan en gran parte de la actividad innovadora de una empresa, el concepto de innovación incluye actividades no
21/07/20
HERNAN necesariamente basadas en la tecnología. Es así como la innovación puede ser la introducción de un nuevo producto o
18
HERNANDEZ servicio, o un cambio significativo en ellos, asi mismo, puede ser la apertura de un nuevo mercado, el desarrollo de
nuevas fuentes para el suministro de materias primas y búsqueda de nuevas materias primas. También puede
considerarse innovación al hecho de introducir cambios en la organización y gestión de la empresa.
 2. ¿Cómo puedo identificar si una organización empresarial está innovando?
Puede identificarse que una organización empresarial está innovando si implementa estrategias de comunicación
permanente, así mismo, involucra a los miembros del equipo de trabajo, manteniéndolos motivados e impulsando el
sentido de pertenencia por la empresa. Otro aspecto a considerar es el control y gestión de los recursos para lograr una
organización integral. Se evidencia apoyo entre todos los miembros, desde los directivos hasta toda la comunidad. Se
implementan procesos de enseñanza – aprendizaje frente a los objetivos trazados. Por último, promueve la agilidad en
el trabajo.

3. ¿Qué tipos de innovación existen?

La innovación puede presentarse de diferentes formas. Según el Manual de Oslo, se distinguen cuatro tipos: de
producto, de proceso, de mercadotecnia y de organización.

La innovación de producto hace referencia a la introducción de un bien o servicio nuevo, o significativamente

mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destine; incluyendo la mejora significativa de las
características técnicas, de los componentes y de los materiales que forman parte de un producto, así como la facilidad
de uso u otras características funcionales.

La innovación de proceso es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de

distribución. Ello implica cambios significativos en las técnicas, los materiales o los programas informáticos para llevar a
cabo el proceso de fabricación.

La innovación de mercadotecnia consiste en la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique

cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.

La innovación de organización es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del
lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. Las innovaciones de organización pueden tener por objeto
mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de
satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, facilitando el incremento de productividad), haciendo posible el acceso a
bienes no comercializados (como el conocimiento externo) o reduciendo los costes de los suministros.

4. ¿Cuáles son las principales barreras para la innovación empresarial en el país?

Fondos insuficientes.
Evitar riesgos.
Obstruir.
Tiempo para comprometerse.
Medidas incorrectas.
Referencias

- OECD/EU, Oslo Manual. 2001. RICYT/OEA/CYTED, Manual de Bogotá: Normalización de Indicadores de Innovación
Tecnológica en América Latina y el Caribe.

- UNAD (2016) Gestión de la innovación [OVI] Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/10621

 PREGUNTA 2
1. ¿Cómo realizar un
FECHA DE
PREGUNTA
28-07-2018 diagnóstico de la innovación?
RESPUESTAS
NOMBRE FECHA DE
RESPUESTA
ESTUDIANTE RESPUESTA
El diagnóstico de innovación es un instrumento muy útil para
que la empresa pueda conocer la situación real de la I+D+i en la
compañía (Investigación, desarrollo e innovación). A partir de
ese análisis la empresa tiene identificadas las áreas de mejora y
necesidades tecnológicas con objeto de poder incidir en los
aspectos a mejorar y ser más competitiva.
Dicho diagnostico se puede resumir en el siguiente diagrama:
Diagnostico de innovación - Tomada de:
https://www.proyectainnovacion.com/wp-
content/uploads/2013/12/diagnostico-innovacion.jpg
El diagnostico de Innovación es una herramienta llena de valor
cuando se usa para lograr un objetivo concreto: el
establecimiento de los pilares de un sistema de innovación y
una cultura de innovación en una organización (o bien su
potenciación o reanimación).
DIANA MENDOZA Veamos cómo podemos realizar un diagnóstico útil para ese
objetivo sin que resulte farragoso para la organización y las
personas.
Enfócate a las causas, no a los síntomas
A la hora de realizar un diagnóstico de cualquier tipo, podemos
enfocarnos a detectar e investigar tanto las causas como los
síntomas (consecuencia de las primeras). Sin embargo, a
menudo el enfoque se realiza casi exclusivamente a los
síntomas. La razón suele ser la dificultad para averiguar las
causas o una limitación en el tiempo y recursos necesarios para
investigarlas. En cualquier caso, es evidente que resulta mucho
más eficaz trabajar sobre las causas que sobre los síntomas para
conseguir el objetivo deseado (ya sea curarse de una
enfermedad o extender la cultura de innovación).
El diagnóstico de la innovación es el punto de partida ideal
A menudo los esfuerzos innovadores de las organizaciones se
realizan de manera desestructurada o aislada. A pesar del
voluntarismo que pueda acompañar dicho esfuerzo, el resultado
en la mayoría de los casos es el bloqueo y abandono de la
innovación, seguido de un periodo refractario más o menos
prolongado. En los mejores casos, se obtiene una cierta
cantidad de mejora contínua, positiva para la optimización de la
forma actual de hacer las cosas, pero insuficiente para generar
ventajas competitivas diferenciales.
Por el contrario, las organizaciones que estructuran la
innovación (cultura y sistema) alrededor de procesos, acciones
y políticas concretas bien enfocadas, desarrollan una capacidad
innovadora sólida y sostenible en el tiempo, que les permite
generar nuevas ventajas diferenciales. Estos procesos de
innovación, acciones y políticas constituyen lo que podríamos
denominar el ‘Plan de Acción de Impulso de la Cultura de
Innovación y de Gestión del Sistema de Innovación’, que sirve
de guía para su implementación y seguimiento.
Naturalmente, la construcción de este plan de acción debe
realizarse sobre un sustrato real, aprovechando aquello que se
está haciendo en la organización y que resulta positivo para este
propósito, y ajustando o eliminando lo que resulte negativo o
contraproducente. En consecuencia, se hace necesario realizar
un diagnóstico de la innovación en la empresa. De esta forma
además, el plan de acción nace conectado a la realidad y la
cultura de la organización, a sus aspiraciones, y sus
probabilidades de éxito se multiplican.
No pierdas de vista el propósito del diagnóstico de la
innovación
El propósito del diagnóstico es conocer las claves de la
situación de la innovación en la organización, identificando los
puntos de apalancamiento –debilidades o fortalezas que podrían
producir un gran impacto en la capacidad innovadora si se actúa
sobre ellas–, de forma que resulte posible realizar un plan de
acción eficaz para el impulso de la cultura de innovación y la
gestión de un sistema que genere innovaciones y nuevas
ventajas competitivas.
Para lograr el propósito mencionado, el diagnóstico se enfoca a
la consecución de los siguientes objetivos operativos:

 Realización de un INFORME DE DIAGNÓSTICO DE LA

INNOVACIÓN, con especial atención a los aspectos clave
de una buena cultura de la innovación y un adecuado
 funcionamiento del sistema de innovación (causas).
 Diseño de un PLAN DE ACCIÓN, basado en el informe
diagnóstico, para el impulso de la cultura de innovación y la
gestión de un sistema de innovación productivo y
sostenible.

La operativa del diagnóstico de la innovación

La estrategia anterior se llevará a cabo a través de una serie de
acciones e intervenciones definidas. Aunque el uso de unas
técnicas específicas u otras puede variar, os pongo a
continuación una configuración que funciona muy bien:

1. Técnicas de explicitación en grupo (Galloway).

2. Cuestionarios 5×5.
3. Técnica de identificación gráfica.
4. Recogida de indicadores disponibles.

La técnica de explicitación se realiza en el seno de un grupo

constituido por personas directamente relacionadas con la
innovación en la actualidad. Esta técnica identifica cuál es el
proceso real que siguen las ideas, la comunicación, el
seguimiento, etc., permitiendo dibujar un mapa detallado de la
situación. El mapa o diagrama obtenido da una idea muy
aproximada de lo que realmente está sucediendo, mientras que
los cuestionarios y técnica de “identificación gráfica” nos
cuentan el por qué.
Los cuestionarios 5×5 (cinco áreas de apalancamiento con
cinco preguntas en cada área) se realizan individualmente a
personas de cada uno de los perfiles relevantes. Al finalizar el
cuestionario, cada persona realiza también la técnica de la
“identificación gráfica”. Como resultado de ambos, se obtiene
información bien definida y segmentada por perfiles, lo que
resulta fundamental para un mejor entendimiento de los
aspectos que actualmente funcionan o no funcionan en la
innovación.
La recogida de los indicadores disponibles (los síntomas de los
que hablábamos al principio) por parte de la persona o personas
responsables de la innovación (o de las que dispongan de
dichos indicadores) es crítico para conocer los resultados y
hechos que se están produciendo en este tema.
Los perfiles relevantes para un buen diagnóstico son 6, cuatro
de ellos internos y dos externos:
  Perfiles internos:
o Personas encargadas oficialmente de la innovación (u
oficiosamente, si fuera el caso).
o Directivos (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.
o Mandos intermedios (no incluidos en el primer grupo
de responsables de innovación). 4 part./planta o sede.
o Personal base (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.
 Perfiles externos:
o Clientes. 4 participantes de diferentes empresas (si es
B2B; en caso de B2C debe incrementarse el número de
participantes).
o Proveedores. 4 participantes de diferentes empresas.

Referencia:
Cano, J. (2014). Visto en agosto de 2018, Cómo realizar un
diagnóstico de la innovación y no morir en el intento. Tomado
de: http://www.innovacion.cl/columna/como-realizar-un-
diagnostico-de-la-innovacion-y-no-morir-en-el-intento/

COMO REALIZAR UN DIAGNÓSTICO DE LA

INNOVACIÓN
Las personas que trabajan en las empresas son creativas
y capaces de idear proyectos innovadores, sin embargo,
encuentran dificultades a la hora de llevarlas a cabo estas
innovaciones, sin embargo las empresas que participan
en el estudio, obtienen un completo informe de cómo
VITESMIN está su cultura de la innovación, permitiéndoles
04-08-2018
NAVARRO identificar oportunidades y mejoras continua para
activarlas y ser más competitivas en el mercado nacional
e internacional con sus productos y servicios que
suministran a los clientes.
El estudio se realiza bajo la metodología que diagnostica
el clima innovador de las organizaciones a partir de los
seis bloques fundamentales que componen la cultura de
la innovación: recursos, procesos, resultados, valores,
conductas y clima. Para generar una cultura de la
innovación es necesario conjugar tres
elementos: estrategia, liderazgo y personas. La ausencia
de liderazgo y la escasez de medios, así como la falta de
tiempo y espacio o la imposibilidad de acceso a expertos
son los principales obstáculos por los que la innovación
no consigue llevarse a la práctica como disciplina
diferenciada en las empresas, a pesar de que éstas
disponen de personas creativas.
Para realizar un diagnostico efectivo tenemos que
efectuar un análisis cualitativo y cuantitativo con respecto
a la empresa por medio de recolectar información
(entrevista, Colectar datos, Análisis de datos, y
Diagnostico), promedio de ello podemos definir y
efectuar un diagnóstico de innovación.
El diagnóstico de la innovación podemos realizarlo de la
siguiente forma:

1. Identificación del problema.

2. Determinación del diseño de investigación.
3. Especificación de las hipótesis.
4. Definición de las variables.
5. Selección de la muestra.
6. Diseño del cuestionario.
7. Organización del trabajo de campo.
8. Obtención y tratamiento de los datos.
9. Análisis de los datos e interpretación de los
resultados.

El fin de tal efecto de la realización de un diagnóstico de

innovación es identificar los sistemas, productos,
servicios, procesos, y mercados.
El estado actual de la innovación en su empresa en
comparación con su sector.
Dónde está el potencial de innovación dentro de su
organización.
De ese potencial de innovación, cuáles son aquellos
proyectos con mayor garantía de éxito.
Las propuestas de mejora para implementar su
proyecto de innovación.
Naturalmente, la construcción de este plan de acción
debe realizarse sobre un sustrato real, aprovechando
aquello que se está haciendo en la organización y que
 resulta positivo para este propósito, y ajustando o
eliminando lo que resulte negativo o contraproducente.
En consecuencia, se hace necesario realizar un
diagnóstico de la innovación en la empresa. De esta
forma además, el plan de acción nace conectado a la
realidad y la cultura de la organización, a sus
aspiraciones, y sus probabilidades de éxito se multiplica.
El diagnóstico de innovación empresarial se construye a
partir de la identificación de las relaciones causa-efecto
que se configuran por diferentes factores que inciden en
el proceso de innovación dentro de una organización. La
realización de una valoración respecto de cada una de
estos factores y además, incorpora una valoración de
carácter dinámico al contemplar el efecto que tiene un
factor sobre otros. El diagnóstico está basado en: cultura
de innovación, procesos de innovación en la cadena de
valor, gestión del conocimiento y tecnología.

http://www.innovacion.cl/columna/como-realizar-un-
diagnostico-de-la-innovacion-y-no-morir-en-el-intento/

El diagnóstico de la innovación no es un trámite burocrático, ni

desde luego un fin. Es una herramienta llena de valor cuando
se usa para lograr un objetivo concreto: el establecimiento de
los pilares de un sistema de innovación y una cultura de
innovación en una organización (o bien su potenciación o
reanimación).
Enfócate a las causas, no a los síntomas
A la hora de realizar un diagnóstico de cualquier tipo, podemos
enfocarnos a detectar e investigar tanto las causas como los
síntomas (consecuencia de las primeras). Sin embargo, a
JORGE ARMANDO menudo el enfoque se realiza casi exclusivamente a los
04-08-2018
ALVAREZ síntomas. La razón suele ser la dificultad para averiguar las
causas o una limitación en el tiempo y recursos necesarios para
investigarlas. En cualquier caso, es evidente que resulta mucho
más eficaz trabajar sobre las causas que sobre los síntomas para
conseguir el objetivo deseado (ya sea curarse de una
enfermedad o extender la cultura de innovación).
El diagnóstico de la innovación es el punto de partida ideal
A menudo los esfuerzos innovadores de las organizaciones se
realizan de manera desestructurada o aislada. A pesar del
voluntarismo que pueda acompañar dicho esfuerzo, el resultado
en la mayoría de los casos es el bloqueo y abandono de la
innovación, seguido de un periodo refractario más o menos
prolongado. En los mejores casos, se obtiene una cierta
cantidad de mejora contínua, positiva para la optimización de la
forma actual de hacer las cosas, pero insuficiente para generar
ventajas competitivas diferenciales.
No pierdas de vista el propósito del diagnóstico de la
innovación
El propósito del diagnóstico es conocer las claves de la
situación de la innovación en la organización, identificando los
puntos de apalancamiento –debilidades o fortalezas que podrían
producir un gran impacto en la capacidad innovadora si se actúa
sobre ellas–, de forma que resulte posible realizar un plan de
acción eficaz para el impulso de la cultura de innovación y la
gestión de un sistema que genere innovaciones y nuevas
ventajas competitivas.
En otras palabras, se trata de saber qué debería ocurrir en
relación a la innovación, qué no funciona, y qué debería hacerse
al respecto.
Para lograr el propósito mencionado, el diagnóstico se enfoca a
la consecución de los siguientes objetivos operativos:

 Realización de un INFORME DE DIAGNÓSTICO DE

LA INNOVACIÓN, con especial atención a los
aspectos clave de una buena cultura de la innovación y
un adecuado funcionamiento del sistema de innovación
(causas).
 Diseño de un PLAN DE ACCIÓN, basado en el informe
diagnóstico, para el impulso de la cultura de innovación
y la gestión de un sistema de innovación productivo y
sostenible.

En el diagnóstico de la innovación, menos es más

 La innovación es una función que corre paralela al resto

de funciones de la empresa, debiendo compartir tiempo
y recursos con ellas. Por este motivo, cualquier política
de gestión de la innovación, ya sea diagnóstico,
implantación de un sistema de innovación, o su
posterior gestión, deben de ser lo más eficientes
posibles. Es decir, han de conseguir su propósito con el
 menor requerimiento de tiempo y recursos por parte de
la empresa. En este sentido podemos decir que en
innovación, menos es más.
Es por ello que el diagnóstico debe dirigirse directamente al
conocimiento del estado de la empresa en unos pocos aspectos
clave, tanto para la cultura de innovación como para el buen
funcionamiento de un sistema de innovación, y que podemos
denominar “puntos de apalancamiento”.
Estos puntos de apalancamiento están relacionados con los
pilares de la innovación, es decir, con las causas de que esta
funcione o no. La elección de unos puntos de apalancamiento u
otros depende de los autores o de la experiencia del especialista
que realiza el diagnóstico. Personalmente, os recomiendo estas
cinco áreas por su gran capacidad de influencia (por la fuerza
de sus palancas):

 Objetivos y fidelidad a la realidad.

 Personas y cultura.
 Proceso de innovación.
 Comunicación.
 Seguimiento de la innovación.

La operativa del diagnóstico de la innovación

La estrategia anterior se llevará a cabo a través de una serie de
acciones e intervenciones definidas. Aunque el uso de unas
técnicas específicas u otras puede variar, os pongo a
continuación una configuración que funciona muy bien:

1. Técnicas de explicitación en grupo (Galloway).

2. Cuestionarios 5×5.
3. Técnica de identificación gráfica.
4. Recogida de indicadores disponibles.

La técnica de explicitación se realiza en el seno de un grupo

constituido por personas directamente relacionadas con la
innovación en la actualidad. Esta técnica identifica cuál es el
proceso real que siguen las ideas, la comunicación, el
seguimiento, etc., permitiendo dibujar un mapa detallado de la
situación. El mapa o diagrama obtenido da una idea muy
aproximada de lo que realmente está sucediendo, mientras que
los cuestionarios y técnica de “identificación gráfica” nos
cuentan el por qué.
Los cuestionarios 5×5 (cinco áreas de apalancamiento con
cinco preguntas en cada área) se realizan individualmente a
personas de cada uno de los perfiles relevantes. Al finalizar el
cuestionario, cada persona realiza también la técnica de la
“identificación gráfica”. Como resultado de ambos, se obtiene
información bien definida y segmentada por perfiles, lo que
resulta fundamental para un mejor entendimiento de los
aspectos que actualmente funcionan o no funcionan en la
innovación.
La recogida de los indicadores disponibles (los síntomas de los
que hablábamos al principio) por parte de la persona o personas
responsables de la innovación (o de las que dispongan de
dichos indicadores) es crítico para conocer los resultados y
hechos que se están produciendo en este tema.
Los perfiles relevantes para un buen diagnóstico son 6, cuatro
de ellos internos y dos externos:

 Perfiles internos:
o Personas encargadas oficialmente de la innovación (u
oficiosamente, si fuera el caso).
o Directivos (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.
o Mandos intermedios (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 part./planta o sede.
o Personal base (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.
 Perfiles externos:
o Clientes. 4 participantes de diferentes empresas (si es
B2B; en caso de B2C debe incrementarse el número de
participantes).
o Proveedores. 4 participantes de diferentes empresas.

Los participantes seleccionados para representar a cada perfil

deberán ser personas clave dentro del mismo, es decir, personas
con capacidad de influencia en su entorno, respetados por sus
compañeros, y que hayan demostrado tanto su fidelidad a la
realidad como su compromiso con la organización.
 La razón de este criterio de selección es que no importa tanto la
percepción/opinión del conjunto de la organización como la de
sus miembros más influyentes, ya que estos se van a encargar
de contagiar a los demás una actitud positiva o negativa hacia la
innovación a través de su ejemplo y acciones.
En caso de que la organización posea más de una planta, oficina
o sede, es muy conveniente realizar el diagnóstico en más de
una localización, ya que permite tener un contraste y comprobar
la homogeneidad de modelos, percepciones y problemas. Las
diferencias en el mapa explicitado con Galloway son
especialmente interesantes. El número mínimo de
localizaciones en este caso debería ser de dos, aunque lo más
recomendable es incluir tres o cuatro, dependiendo del tamaño
de la organización. Además, si se trata de una organización
internacional, convendrá que las plantas o sedes representen a
diversos países o áreas geográficas.

http://www.innovacion.cl/columna/como-realizar-un-diagnostico-

de-la-innovacion-y-no-morir-en-el-intento/

El diagnóstico de la innovación es una herramienta importante

ya a través de él es posible establecer los pilares de un sistema
de innovación y una cultura de innovación en una organización.
Para realizar un diagnostico eficiente, es necesario seguir los
siguientes pasos:
1. Enfocarse a las causas, no a los síntomas
Aunque en el momento de realizar el diagnóstico, tanto
las causas como los síntomas son importantes, sin embargo, es
necesario un enfocarse a las causas, ya que los síntomas son
YONIS
28-07-2018 consecuencias de ellas. Resulta mucho más eficaz trabajar
HERNANDEZ
sobre las causas que sobre los síntomas para conseguir el
objetivo deseado (ya sea curarse de una enfermedad o extender
la cultura de innovación).
En innovación es relativamente sencillo investigar los
síntomas directamente en las cifras de la organización: número
de patentes, número de innovaciones lanzadas en el último año,
ingresos producidos por las innovaciones, y muchos otros
indicadores. Sin embargo, todos estos indicadores, aunque
útiles, no nos cuentan nada de la razón por la que se han
producido o no dichas innovaciones, o por la que existe o no
una cultura de innovación en la empresa. En consecuencia, a la
hora de realizar el plan de acción que sigue al diagnóstico
recurrimos a remedios genéricos que, aunque puedan ser de
ayuda, nunca serán tan efectivos como las acciones específicas
que requiere la situación específica de su organización,
diferente a la del vecino.
Investigar una no excluye a la otra, así que la
recomendación es considerar ambas a la hora de diseñar el
proceso de diagnóstico de la innovación.
2. Tomar como punto de partida ideal el diagnóstico de la
innovación
Las organizaciones cuando inician procesos de
innovación, lo realizan de forma desestructurada o aislada. A
pesar del voluntarismo que pueda acompañar dicho esfuerzo, el
resultado en la mayoría de los casos es el bloqueo y abandono
de la innovación, seguido de un periodo refractario más o
menos prolongado. En los mejores casos, se obtiene una cierta
cantidad de mejora contínua, positiva para la optimización de la
forma actual de hacer las cosas, pero insuficiente para generar
ventajas competitivas diferenciales.
Por el contrario, las organizaciones que estructuran la
innovación (cultura y sistema) alrededor de procesos, acciones
y políticas concretas bien enfocadas, desarrollan una capacidad
innovadora sólida y sostenible en el tiempo, que les permite
generar nuevas ventajas diferenciales. Estos procesos de
innovación, acciones y políticas constituyen lo que podría
denominarse el ‘Plan de Acción de Impulso de la Cultura de
Innovación y de Gestión del Sistema de Innovación’, que sirve
de guía para su implementación y seguimiento.
3. No perder de vista el propósito del diagnóstico de la
innovación
El propósito del diagnóstico es conocer las claves de la
situación de la innovación en la organización, identificando los
puntos de apalancamiento –debilidades o fortalezas que podrían
producir un gran impacto en la capacidad innovadora si se actúa
sobre ellas–, de forma que resulte posible realizar un plan de
acción eficaz para el impulso de la cultura de innovación y la
gestión de un sistema que genere innovaciones y nuevas
ventajas competitivas.
En otras palabras, se trata de saber qué debería ocurrir en
relación a la innovación, qué no funciona, y qué debería hacerse
al respecto.
Para lograr el propósito mencionado, el diagnóstico se
enfoca a la consecución de los siguientes objetivos operativos:

 Realización de un INFORME DE DIAGNÓSTICO DE LA

INNOVACIÓN, con especial atención a los aspectos clave de
una buena cultura de la innovación y un adecuado
funcionamiento del sistema de innovación (causas).
 Diseño de un PLAN DE ACCIÓN, basado en el informe
diagnóstico, para el impulso de la cultura de innovación y la
gestión de un sistema de innovación productivo y sostenible.

La innovación es una función que corre paralela al resto

de funciones de la empresa, debiendo compartir tiempo y
recursos con ellas. Por este motivo, cualquier política de
gestión de la innovación, ya sea diagnóstico, implantación de
un sistema de innovación, o su posterior gestión, deben de ser
lo más eficientes posibles. Es decir, han de conseguir su
propósito con el menor requerimiento de tiempo y recursos por
parte de la empresa. En este sentido podemos decir que en
innovación, menos es más.
Es por ello que el diagnóstico debe dirigirse directamente
al conocimiento del estado de la empresa en unos pocos
aspectos clave, tanto para la cultura de innovación como para el
buen funcionamiento de un sistema de innovación, y que
podemos denominar “puntos de apalancamiento”.
Estos puntos de apalancamiento están relacionados con
cinco áreas por su gran capacidad de influencia (por la fuerza
de sus palancas):

 Objetivos y fidelidad a la realidad.

 Personas y cultura.
 Proceso de innovación.
 Comunicación.
 Seguimiento de la innovación.

Estos puntos permiten conseguir resultados relevantes

con una menor intervención con las funciones normales de la
empresa, por lo tanto, las técnicas de prospección y recolección
de información que se utilicen deben ir directamente al grano,
procurando detectar el mayor número de información realmente
útil con el menor número de intervenciones posible.
Además, esta estrategia de añadir valor en cada minuto
dedicado al diagnóstico permite que las personas implicadas en
él (por su participación en las diversas técnicas utilizadas)
perciban desde el primer momento que aquello puede ser
valioso para la organización. De este modo, la información
facilitada es de mejor calidad y su predisposición a la ejecución
de un futuro plan de acción será más positiva.
4. La operativa del diagnóstico de la innovación
La estrategia anterior se llevará a cabo a través de una
serie de acciones e intervenciones definidas. Algunas de ellas
son:

1. Técnicas de explicitación en grupo (Galloway).

2. Cuestionarios 5×5.
3. Técnica de identificación gráfica.
4. Recogida de indicadores disponibles.

La técnica de explicitación se realiza en el seno de un

grupo constituido por personas directamente relacionadas con
la innovación en la actualidad. Esta técnica identifica cuál es el
proceso real que siguen las ideas, la comunicación, el
seguimiento, etc., permitiendo dibujar un mapa detallado de la
situación. El mapa o diagrama obtenido da una idea muy
aproximada de lo que realmente está sucediendo, mientras que
los cuestionarios y técnica de “identificación gráfica” nos
cuentan el por qué.
Los cuestionarios 5×5 (cinco áreas de apalancamiento con
cinco preguntas en cada área) se realizan individualmente a
personas de cada uno de los perfiles relevantes. Al finalizar el
cuestionario, cada persona realiza también la técnica de la
“identificación gráfica”. Como resultado de ambos, se obtiene
información bien definida y segmentada por perfiles, lo que
resulta fundamental para un mejor entendimiento de los
aspectos que actualmente funcionan o no funcionan en la
innovación.
La recogida de los indicadores disponibles (los síntomas de los
que hablábamos al principio) por parte de la persona o personas
responsables de la innovación (o de las que dispongan de
dichos indicadores) es crítico para conocer los resultados y
hechos que se están produciendo en este tema.
Los perfiles relevantes para un buen diagnóstico son 6, cuatro
de ellos internos y dos externos:

 Perfiles internos:
o Personas encargadas oficialmente de la innovación (u
oficiosamente, si fuera el caso).
o Directivos (no incluidos en el primer grupo de responsables de
innovación). 4 participantes/planta o sede.
o Mandos intermedios (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 part./planta o sede.
o Personal base (no incluidos en el primer grupo de responsables
de innovación). 4 participantes/planta o sede.
 Perfiles externos:
o Clientes. 4 participantes de diferentes empresas (si es B2B; en
caso de B2C debe incrementarse el número de participantes).
o Proveedores. 4 participantes de diferentes empresas.

Los participantes seleccionados para representar a cada perfil

deberán ser personas clave dentro del mismo, es decir, personas
con capacidad de influencia en su entorno, respetados por sus
compañeros, y que hayan demostrado tanto su fidelidad a la
realidad como su compromiso con la organización.
La razón de este criterio de selección es que no importa tanto la
percepción/opinión del conjunto de la organización como la de
sus miembros más influyentes, ya que estos se van a encargar
de contagiar a los demás una actitud positiva o negativa hacia la
innovación a través de su ejemplo y acciones.
En caso de que la organización posea más de una planta, oficina
o sede, es muy conveniente realizar el diagnóstico en más de
una localización, ya que permite tener un contraste y comprobar
la homogeneidad de modelos, percepciones y problemas. Las
diferencias en el mapa explicitado con Galloway son
especialmente interesantes. El número mínimo de
localizaciones en este caso debería ser de dos, aunque lo más
recomendable es incluir tres o cuatro, dependiendo del tamaño
de la organización. Además, si se trata de una organización
internacional, convendrá que las plantas o sedes representen a
diversos países o áreas geográficas.
La participación de los externos es mucho más reducida, ya que
sólo toman parte en el cuestionario 5×5, y de forma parcial. En
cualquier caso, es fundamental tener la visión tanto de partners
como de clientes, los primeros porque son fuente de buena
parte de las innovaciones en una empresa, y los segundos,
 porque son tanto fuente como destinatarios de dichas
innovaciones.
El número de participantes propuesto es orientativo. En teoría,
cuantos más participen mejor, pero es necesario tener en cuenta
que para que el proceso de diagnóstico de la innovación resulte
lo más eficiente posible, debe buscarse el equilibrio adecuado.
Referencias
Cano, J. (2014). Cómo realizar un diagnóstico de la innovación
y no morir en el intento. Retrieved from
http://www.innovacion.cl/columna/como-realizar-un-
diagnostico-de-la-innovacion-y-no-morir-en-el-intento/

¿Como realizar un diagnóstico de la innovación?

El diagnóstico de la innovación no es un tramite rígido, es una
herramienta llena de valor cuando se usa para lograr un objetivo
concreto, para realizar un diagnóstico de innovación para los
objetivos planteados sin que resulte extenso para la
organización y las personas, por lo tanto, debemos tener en
cuenta los siguientes pasos para realizar un diagnóstico de
innovación.
Enfocarnos a las causas no a los síntomas
En innovación es relativamente sencillo investigar los síntomas
directamente en las cifras de la organización: número de
patentes, número de innovaciones lanzadas en el último año,
ingresos producidos por las innovaciones, y muchos otros
LUIS EDUARDO indicadores. Sin embargo, todos estos indicadores, aunque
28-07-2018
URANGO útiles, no nos cuentan nada de la razón por la que se han
producido dichas innovaciones, o por la que existe o no una
cultura de innovación en la empresa, investigar las causas no
requiere de una cantidad de tiempo ni recursos mucho mayores
que los necesarios para investigar los síntomas, por lo tanto,
debemos considerar ambas a la hora de diseñar el proceso de
diagnóstico de la innovación.
El diagnóstico de la innovación es el punto de partida ideal.
Las organizaciones que estructuran la innovación (cultura y
sistema) alrededor de procesos, acciones y políticas concretas
bien enfocadas, desarrollan una capacidad innovadora sólida y
sostenible en el tiempo, que les permite generar nuevas ventajas
diferenciales. Estos procesos de innovación, acciones y
políticas constituyen lo que podríamos denominar el ‘Plan de
Acción de Impulso de la Cultura de Innovación y de Gestión
del Sistema de Innovación’, que sirve de guía para su
implementación y seguimiento.
No perder de vista el propósito del diagnóstico de la
innovación.
conocer las claves de la situación de la innovación en la
organización, identificando los puntos de apalancamiento,
debilidades o fortalezas que podrían producir un gran impacto
en la capacidad innovadora si se actúa sobre ellas, de forma que
resulte posible realizar un plan de acción eficaz para el impulso
de la cultura de innovación y la gestión de un sistema que
genere innovaciones y nuevas ventajas competitivas.
En el diagnóstico de la innovación, menos es mas
El diagnóstico debe dirigirse directamente al
conocimiento del estado de la empresa en unos pocos aspectos
clave, tanto para la cultura de innovación como para el buen
funcionamiento de un sistema de innovación, y que podemos
denominar “puntos de apalancamiento”. Estos puntos de
apalancamiento están relacionados con los pilares de la
innovación entre ellos encontramos.

 Objetivos y fidelidad a la realidad.

 Personas y cultura.
 Proceso de innovación.
 Comunicación.
 Seguimiento de la innovación

La gran ventaja de estos puntos es que permiten conseguir

resultados relevantes con una menor intervención en las
funciones normales de la empresa, dirigiéndose directamente al
grano, procurando detectar el mayor número de información
realmente útil con el menor número de intervenciones posible.

La operativa del diagnóstico de la información.

Encontramos una serie de acciones e intervenciones
definidas. Aunque el uso de unas técnicas específicas u otras
puede varia.

 Técnicas de explicitación en grupo (Galloway).

Esta técnica identifica cuál es el proceso real que siguen

 las ideas, la comunicación, el seguimiento, etc., permitiendo
dibujar un mapa detallado de la situación. El mapa o diagrama
obtenido da una idea muy aproximada de lo que realmente está
sucediendo.

 Cuestionarios 5×5.

se realizan individualmente a personas de cada uno de los

perfiles relevantes. Al finalizar el cuestionario, cada persona
realiza también la técnica de la “identificación gráfica”. Como
resultado de ambos, se obtiene información bien definida y
segmentada por perfiles, lo que resulta fundamental para un
mejor entendimiento de los aspectos que actualmente funcionan
o no funcionan en la innovación.

 La recogida de los indicadores disponibles.

Los participantes seleccionados para representar a cada

perfil deberán ser personas clave dentro del mismo, es decir,
personas con capacidad de influencia en su entorno, respetados
por sus compañeros, y que hayan demostrado tanto su fidelidad
a la realidad como su compromiso con la organización.

 Perfiles internos:

1. Personas encargadas oficialmente de la innovación (u

oficiosamente, si fuera el caso).
2. Directivos (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.
3. Mandos intermedios (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 part./planta o sede.
4. Personal base (no incluidos en el primer grupo de
responsables de innovación). 4 participantes/planta o
sede.

 Perfiles externos:

1. Clientes. 4 participantes de diferentes empresas (si es

B2B; en caso de B2C debe incrementarse el número de
participantes).
2. Proveedores. 4 participantes de diferentes empresas.
 http://www.innovacion.cl/columna/como-realizar-un-
diagnostico-de-la-innovacion-y-no-morir-en-el-intento/

Consolidado de los diseños y resultados de las encuestas aplicadas en las microempresas

sobre gestión de innovación.

ENSAYOS

NOMBRE ESTUDIANTE ENCUESTA

1. ¿Conoce la empresa Petroworks los elementos clave de la

innovación desde un punto de vista conceptual?

a) No se habla de innovación, es un “fenómeno” casi

completamente desconocido
b) Se conoce el concepto innovación pero no con excesivo detalle
c) Se sabe que la innovación supone un esfuerzo importante y es
JORGE ARMANDO
diferencial respecto a las actividades diarias
ALVAREZ
d) La empresa es consciente de que la innovación supone una
reflexión continua y conlleva una adaptación y cambio
permanente en pro de la mejora y excelencia empresarial.

2. ¿Posee la empresa Petroworks una cultura innovadora?

a) La cultura de la empresa no es innovadora. No existe una línea
de reflexión sobre innovación ni se atisba en la memoria histórica
de la empresa un esfuerzo constante en innovación
b) La dirección de la empresa intenta crear una cultura
innovadora entre el personal pero existen contradicciones en la
práctica cotidiana
c) Han existido proyectos de innovación, pero se localizan en el
pasado de la organización y actualmente no hay excesiva
inclinación a seguir un proceso continuo de innovación
d) Existe una corriente histórica clara de la innovación que
genera comportamientos innovadores. La organización se
preocupa por implicar al personal en la generación de innovación,
en la transmisión de la cultura de innovación y obtiene como
resultado proyectos de innovación interesantes.

3. ¿Buscan los responsables de la empresa posibles iniciativas

innovadoras que pueden ser de interés para abrir nuevas
líneas de negocio, mejorar los servicios actuales, etc.?
a) No se realiza ningún esfuerzo de la posibilidad de aprovechar
innovaciones de futuro. La empresa carece de una estrategia
tecnológica explícita que se refleje en planes y metodologías de
actuación concretas, es decir, la empresa tiene dificultades para
seguir los cambios tecnológicos que se producen en el mercado
b) Las innovaciones emergentes sólo son aprovechadas por
casualidad
c) Se reconoce la importancia de la innovación en toda la
organización. Se intentan detectar las innovaciones emergentes
aprovechándose y reconociendo los esfuerzos de las personas de
la organización que los ponen de relieve
d) Se anima a los diferentes miembros de la organización para
que desarrollan iniciativas innovadoras. Se crean grupos de
trabajo para acometer los proyectos y se sistematizan los procesos
de gestión de la innovación.

4.¿Existe una relación comunicativa entre la estrategia

tecnológica y la cultura innovadora?
a) La innovación no forma parte de la visión de la empresa ni está
presente en los discursos de la dirección
b) La innovación forma parte de la visión de la dirección, el
personal no percibe la importancia práctica de la asimilación de
la cultura de la innovación. Se entiende como un término de
moda y como un argumento de venta, pero no es la base de
cambios organizativos
c) La innovación se asume como una necesidad competitiva y se
incorpora en las decisiones de la dirección. No obstante, ésta no
encuentra la forma de transmitir y motivar en el comportamiento
del personal esta visión
d) La innovación configura misión, visión y valores de la
empresa, que es asumida por todos los trabajadores. La visión
innovadora contagia a todo el equipo humano de la organización
y actúa como principio rector de todos los comportamientos

5. ¿Genera la empresa información suficiente para alimentar

su política innovadora?
a) No se tiene en cuenta la unión entre innovación y señales del
mercado
b) Existen indicadores por áreas de la empresa pero no se
transmite al resto de la organización
c) Existen indicadores que en ocasiones resultan claves para
adoptar decisiones sobre proyectos de innovación
d) Existe un marco de indicadores de procesos y de actividades
innovadoras entre los cuales se han establecido interrelaciones
continuas.

6. ¿Se evalúa y se aprende de la innovación?

a) Cuando se innova no se evalúa el resultado final de la empresa
por falta de planificación, de recursos, principalmente por la
inmediatez de todas las actividades de la empresa
b) Los proyectos de innovación se evalúan de manera informal,
no es parte de un proceso planificado. Los errores detectados no
retroalimentan de forma sistemática el proceso
c) En algunas ocasiones, los proyectos se evalúan de forma
sistemática, siguiendo una metodología planificada para la
gestión de la innovación. No obstante, no existe una estrategia
clara para poner en valor el aprendizaje
d) La evaluación y el aprendizaje son un elemento estratégico
para la planificación de la innovación. Se intenta instaurar una
metodología para capitalizar la innovación y hacer partícipes a
todos los miembros del equipo humano de la empresa.

7.¿Tiene el personal de la empresa compromisos con la

innovación?

a) Los valores y la visión de futuro de la empresa no están

claramente definidos, no son por tanto transmitidos ni asimilados,
ni siquiera por la dirección
b) Los valores, objetivos y visión de futuro de la empresa están
definidos y a disposición del personal; la dirección los transmite,
pero no de forma sistemática. Existe cierta preocupación por la
satisfacción del personal y su motivación en pro de la innovación
de la organización
c) La dirección se esfuerza por transmitir periódicamente la
visión de futuro de la empresa y por incorporar la perspectiva de
los trabajadores. Puntualmente se realizan actividades para
aumentar la motivación del personal implicado
d) El personal asume la importancia de su contribución en el
desarrollo de la innovación en la empresa. La dirección establece
una metodología e instrumentos para facilitar la fluidez de ideas
innovadoras entre el personal de la empresa.

8.¿Existe un plan de formación para facilitar la

interiorización de la innovación?

a) No hay un plan definido para la mejora competitiva

b) La incorporación de titulados universitarios, formación de
trabajadores y la experiencia técnica, facilita la interiorización de
la innovación pero no hay una preocupación fija por la
incorporación de nuevos tecnólogos
c) Se garantiza un plan de formación para algunos trabajadores
clave existiendo un presupuesto para su formación
d) El desarrollo de los trabajadores, de cualquier nivel
jerárquico, es estratégico para la empresa. Existe una estrategia
tecnológica que se traduce en la incorporación de titulados y
doctores.

9. ¿Cómo se desarrollan nuevos productos?

a) El desarrollo de nuevos productos se inicia sin especificar

características, requerimientos y condiciones, simplemente se
acomete su desarrollo sin un estudio previo. Asimismo, tampoco
se cuenta con la información de las necesidades de los clientes ni
de las posibilidades de ese desarrollo en el mercado
b) El desarrollo parte de las necesidades expresadas por el
mercado, pero prestando especial atención a lo expresado por sus
clientes. Se cuenta con indicaciones parciales de las
características funcionales y de las condiciones de calidad,
técnicas, etc. Asimismo, se realizan evaluaciones de posibilidades
comerciales y se trazan objetivos de venta antes de la
comercialización
c) Se parte de una lista de necesidades y de requisitos. Se asigna
un equipo para el desarrollo del producto. Se marcan objetivos
comerciales y financieros y se planifica por hitos el desarrollo del
producto. Estas premisas no sufren ningún cambio a lo largo del
tiempo
d) El desarrollo del producto se deriva de una investigación de
mercado y del contacto con el cliente. Se cuenta con un informe
sobre características técnicas, funcionales, de calidad y otros del
 futuro producto. Se definen objetivos comerciales y financieros
afines a la estrategia de crecimiento de la empresa. Se asigna a un
equipo responsable que interactúa con el plan de desarrollo
definido y que puede incorporar variantes.

10.¿Existen herramientas de innovación de proceso?

a) No se utilizan y no se tiene planeado implantar herramientas

para la generación de innovaciones de proceso
b) Se ha utilizado ocasionalmente alguna herramienta para
redefinir procesos y se ha apoyado en consultoras externas
especializadas
c) La empresa incorpora con frecuencia herramientas para la
mejora y la gestión avanzada. No obstante, no se hace de forma
sistematizada ni hay personas asignadas a ello, se trata de una
respuesta a posibilidades tecnológicas que se detecta a
determinadas herramientas
d) La empresa incorpora herramientas de forma sistemática y
cuenta con especialistas y personas externas que apoyan la
adaptación de la organización a la herramienta haciendo más
óptima su utilización

1. ¿Quiénes intervienen en el proceso de

planeación estratégica?
Gerente
Operario
Diseñador
Secretaria

2. ¿Porque es tan importante la innovación en

ferrotodo?
Por los cambios constantes en el mercado
LUIS EDUARDO URANGO Permite interactuar en el mundo
Para el desarrollo de nuevos productos

3. ¿Cómo puedo mejorar los productos en

ferrotodo?
Eliminar los productos en mal estado
Rutinas de control de calidad.

4. ¿Cómo puedo conseguir mejores clientes?

 Estrategias de innovaciones
Brindar atención personalidad

5. ¿Porque los empleados nos dejan en procesos

de innovación?
Falta de comunicación sobre el proyecto
Pérdida de confianza
Falta de compensación

6. ¿Cómo diseñar competencias para la

innovación?
Organizando los tiempos para la innovación
Teniendo un buen presupuesto
Herramientas y análisis de correcciones
7. ¿Qué utilidades nos brinda la tecnología en la
innovación y eficiencia de la empresa?

Enriquecer sus estructuras

Acumular capital intelectual
Lograr ventajas competitivas en su implementación
y uso

8. ¿Es importante su aporte para los cambios de

innovación?
SI
NO
9. ¿En Ferrotodo existen incentivos para innovar?

SI
NO
10. ¿Cuáles son las principales barreras para
innovar en ferrotodo?
Trabajo en equipo
Exigir éxito en el corto plazo
Pánico a cometer errores y equivocarse

11. ¿Cómo la innovación puede ayudar a mi

 empresa?
Estabilidad de la empresa
Tener mejor liderazgo

12. ¿Hay algún modelo que la empresa ferrotodo

está siguiendo?

SI

NO

13. ¿Qué enseñanza nos deja la innovación en

ferrotodo?
Ventajas competitivas
Mejor ideas
Brindar calidad

14. ¿Cómo podemos potencializar la innovación en

ferretodo?

Con recursos propios

Colaboradores externos
Sistema nacional de regalías

15. ¿Existen programas de formación y capacitación

para desarrollar habilidades que contribuyan a la
innovación estratégica?

SI
NO

DIANA MENDOZA C
 El propósito de esta encuesta es recopilar información para
elaborar el diagnóstico de la gestión de innovación en cuanto a
Generación de nuevos conceptos y Desarrollo de producto.
La información que usted suministre en este cuestionario solo se
utilizara para propósitos académicos.
Nombre *

Cargo *
Gerente
Operario
Diseñador
Secretaria
1. ¿Sabe usted si existe un plan estratégico en Marlitex? *
SI
NO
2. ¿Quiénes intervienen en el proceso de planeación estratégica?
Gerente
Vendedor
Diseñador
Operario
3. ¿Sabe si existe una estrategia de innovación? ¿Cuál es? *
SI
YONIS HERNAN HERNANDEZ NO
Cual?:
4. ¿Existe un procedimiento para llevar a cabo el desarrollo de
nuevos productos y/o servicios? *
SI
NO
5. ¿En Marlytex hay motivación para innovar? *
SI
NO
6. ¿Se cuenta con un proceso para la gestión de las nuevas ideas
que se generan en el interior de Marlitex? *
SI
NO
7 ¿Qué apoyo necesita Marlytex para disminuir los obstáculos en
la realización de actividades innovadoras? *
Factores de costo
Factores de conocimiento
Factores de mercadeo
8. ¿Existe un presupuesto de innovación? *
SI
NO
9. ¿Hay personas encargadas de administrar y gestionar el
proceso de innovación? *
 SI
NO
10. ¿Existe algún sitio físico destinado a fomentar la innovación,
a desarrollar pruebas piloto? *
SI
NO
11. ¿Si alguien se equivoca durante la implementación de una
innovación, o la innovación implementada es un fracaso, ¿qué
pasa con esa persona o con el originador de esa innovación? *

12. ¿Existen programas de formación y capacitación para

desarrollar habilidades que contribuyan a la innovación
estratégica? *
SI
NO
13. ¿Marlitex involucra directamente a los clientes (tanto
existentes como potenciales) en el proceso de innovación con el
fin de identificar las necesidades delos mismos? *
SI
NO
14. ¿Marlitex introdujo bienes o servicios nuevos en el mercado?
SI
NO
15. ¿Quién desarrolló estas innovaciones? *
Marlitex por si misma
Marlitex en alianza con otras empresas
Marlitex adaptando o modificando bienes o servicios
originalmente
Otras empresas
16. Alguna de estas innovaciones producidas por Marlitex fueron:
Nueva para su mercado
Solamente nueva para su empresa
17. ¿Marlitex ha realizado innovaciones de proceso? *
SI
NO
18. Marlitex realizó las siguientes actividades de innovación? *
Investigacion y desarrollo interno
Adquisición de maquinaria y equipo
Adquisición de conocimiento externo
Alistamiento para actividades innovadoras
Introducción al mercado de innovaciones
Diseño
Otros
19. Marlitex ha recibido algún incentivo o apoyo de
financiamiento externo para adelantar actividades de innovación?
 ¿De Quién? *
SI
NO
¿De Quién?:

VITESMIN NAVARRO

Consolidado de los diagnósticos elaborados en las microempresas sobre gestión de

innovación en cuanto a la generación de nuevos conceptos, y desarrollo de producto

ENSAYOS

NOMBRE ESTUDIANTE ENCUESTA

La encuesta se aplicó al personal operativo y administrativo de la
compañía logrando evidenciar que la compañía se encuentra en un
estadio muy avanzado de la innovación. Es necesario no obstante,
implementar una fórmula concreta para aplicar periódicamente
mejoras incrementales que aseguren el avance de la empresa y el
posicionamiento de la innovación como elemento diferencial en la
orientación de las actividades u operaciones que se realizan.

Programa de formación y jornadas prácticas para mejorar el nivel de

aprovechamiento de las soluciones.

La asignación de un responsable de cada área de la empresa que se

comprometa con la mejora en materia de innovación supondría un
JORGE ARMANDO ALVAREZ cambio sustancial cualitativo y contribuiría a la transversalidad de la
innovación en todas sus manifestaciones: en procesos, tecnológica.
La organización necesita un cambio en su enfoque cultural.
Se recomienda asistir a sesiones de motivación de la innovación, foros
de innovación y otros escenarios en los que las experiencias
compartidas puedan promover un cambio cultural en la organización.

Se propone trabajar en la habilitación de canales de comunicación con

clientes, proveedores, recursos humanos propios y otros agentes de
interés estratégico para la organización. El establecimiento de
mecanismos de escucha con el mercado puede favorecer la
interiorización de la innovación y su reflejo en las decisiones
estratégicas de la empresa.
 La dirección está comprometida con la innovación y presta un apoyo
alto a nuevos proyectos e ideas innovadoras, pero no se realiza una
evaluación exhaustiva de las implicaciones ni de la verdadera
necesidad de implantación.

La dirección debería designar un equipo/comité de apoyo a los

proyectos de innovación. Asimismo, se recomienda establecer
mecanismos de apoyo al personal dedicado a estas actividades:
compensaciones emocionales o económicas al sobreesfuerzo derivado
de sus responsabilidades como gestores de la innovación en la
organización.
La empresa es conocedora de sus capacidades, si bien no se ha
realizado una planificación de todas las acciones a desarrollar de cara
a la consecución de objetivos de innovación concretos, en base a esa
planificación estratégica.
La encuesta se realizo a todo el personal administrativo y operativo de
la empresa Ferrotodo donde se puede visualizar las debilidades y
fortaleza que tiene la empresa a la hora de innovar donde uno de los
retos del gerente es formar un equipo de trabajo para continuar con
los objetivos planteados por la empresa con respecto a la innovación
teniendo en cuenta la conservación del medio ambiente de todas
formas para poder mirar hacia el futuro como una continuación del
pasado tenemos que ver las cosas que nos llevaron a donde hoy
estamos por lo tanto se puede visualizar como la empresa Ferretodo
LUIS EDUARDO URANGO su grupo de emprendedores están organizados desde el gerente hasta
el operario Cumpliendo los objetivos de mantener un alto nivel
competitivo empresarial en la economía global uno no puede
competir si no tiene alta calidad y sentido de pertenecía, pero si no
tenemos una cultura de excelencia vamos a tener dificultad para las
innovaciones constantes, la innovación ira avanzando cada vez y por
ende no podemos quedarnos atrás. Por lo tanto, debemos buscar
estrategias creativas pero que tengan éxito para mantener la
estabilidad empresarial

DIANA MENDOZA C

La encuesta se aplicó al personal de la empresa de confecciones

Marlitex, la cual tiene una estructura lineal, ya que cuenta con
una única autoridad (Gerente) y por lo tanto las decisiones son
centralizadas. Cuenta con un organigrama, en el que se definen
YONIS HERNAN HERNANDEZ
los roles y responsabilidades del equipo de trabajo, los cuales se
redefinen de acuerdo con el crecimiento y necesidades de la
empresa.
 El perfil de los empleados se ha mejorado, permitiendo así la
especialización del trabajo, de tal forma que se garantice que se
tengan las competencias de acuerdo a la estructura.

En el análisis de resultados, se evidencia que la Gerencia tiene

amplio conocimiento sobre los procesos que se llevan a cabo al
interior de la empresa y además conoce las tendencias sobre los
cambios en productos, materias primas y requerimiento de los
clientes.

Cuentan con taller de diseño, el cual es un espacio propicio para

generar ideas, diseño de prototipos y ensayos. Así mismo,
reconocen que la innovación genera grandes ventajas a la
empresa, lo que permite que sea abierta a la interacción de
expertos que aporten nuevos conocimientos, por último, el
método de medición de la innovación es adecuado.

La Gerencia propende por la generación de un ambiente y cultura

organizacional, que permita acceder al conocimiento e
innovación a todos los miembros de la empresa.

La cultura de innovación en sus productos se fundamenta en la

relación con los clientes, se concentra en el conocimiento y su
ambiente es motivador para la generación de ideas por parte de
todos los integrantes, sin embargo, se evidencia que las
experiencias exitosas de innovación tanto en proceso como en
producto se han obtenido a través de alianzas con otras empresas.

Se evidencia también que la Gerencia ha realizado inversiones

para la actualización de maquinaria y equipo, sin embargo, no
cuenta con recursos suficientes para que el nivel tecnológico sea
adecuado, de igual forma, se evidencia la percepción en algunos
de los empleados que la innovación se ve frustrada por carencia
de gestión del conocimiento, que, aunque la gerencia lo
promueve y se esmera por actualizar el perfil de sus empleados,
esto no se documenta ni socializa.

VITESMIN NAVARRO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA