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CLÍNICA SAN LUCAS1

From: Rosario Gramenet


To: Daniel Salaberri
Ref.: Evaluación de Desempeño
Date: 16 de junio de 2006
Enclosed: EVALSANLUCAS.xls

Estimado Profesor Salaberri:

Antes que nada, muchas gracias por su disposición a ayudarnos.

Como le comenté al final de su última clase en nuestro PAD, nuestra


empresa acaba de realizar un proceso de evaluación de desempeño.

Nos gustaría que en nuestra próxima reunión del Comité de Dirección


nos pudiera dar una visión “imparcial” sobre los resultados de la
Evaluación, y también que nos haga algunos comentarios sobre la
herramienta, que si bien nos tiene muy contentos, es la primera vez
que la aplicamos y estamos seguros que puede mejorarse.

En concreto, quisiéramos pedirle que en su presentación toque tres


temas básicos:
-Análisis de los datos (qué nos dicen realmente esos datos).
-Propuestas de planes de acción (que hacer de ahora en más).
-Por último, que nos advierta sobre posibles “malos usos” o malas
interpretaciones de los datos que hemos recogido. Por motivos de
conflictividad sindical, este tema es sumamente sensible.

La presentación la haremos en la reunión del Comité de Dirección de la


próxima semana. Lamentablemente, no podremos asignarle más de 15
minutos para que hagas esta presentación, porque el Comité tiene otros
temas igual de urgentes que atender.

Muchas gracias por todo y seguimos en contacto

Dra. Rosario Gramenet


Vicepresidenta Ejecutiva
Directora Responsable de Relaciones con el Personal
Clínica San Lucas

El profesor Salaberri leyó una vez más el mail, y no supo si sentirse contento o
preocupado.

La semana anterior, al terminar una sesión en un programa para altos directivos, que
tocó el tema de las evaluaciones de desempeño, la Dra. Gramenet le había preguntado si
podría ayudarla con un problema concreto de evaluación que tenía en su empresa.

1
Caso de la División de Investigación del IEEM. Universidad de Montevideo
Preparado por el Prof. Raúl Lagomarsino; para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Diciembre de 2006.
Ahora tenía frente a sí los resultados de la primera Evaluación del Desempeño de la
Clínica San Lucas, que eran el fruto de meses de arduo trabajo por parte del equipo de
dirección de la Clínica.

El reto no había sido pequeño, entre otras cosas porque las instituciones del sector de la
salud habían rechazado siempre la implementación de herramientas formales de
evaluación del desempeño.

La Clínica San Lucas

La Clínica San Lucas es una clínica generalista, fundada en los años 70 por un grupo de
prestigiosos médicos.

En el presente emplea cerca de 800 personas, 200 de las cuales son médicos. La
evaluación del desempeño se aplicó, en esta primera etapa, al personal no-médico.

Aunque hoy ya no permanece en la institución ninguno de los miembros fundadores,


que se han retirado por avanzada edad, algunas características de su gestión perduran,
como ser un estilo de dirección paternalista, que tiende a ser sobreprotector del
empleado, desincentivar la toma de iniciativa, gran resistencia a dar feed-back negativo,
y aversión al riesgo.

Atenta a los riesgos que este estilo implica para la supervivencia de la Institución en un
entorno cada vez más competitivo, la Dirección decidió incorporar gradualmente
sistemas más modernos de gestión. El primer paso constituyó precisamente la
implementación del sistema de Evaluación del Desempeño.

Con esta herramienta se buscaba mandar el mensaje que el rendimiento individual


estaba siendo monitoreado por la dirección, y también fortalecer el rol de los
supervisores, al darle herramientas para hacer mejor su trabajo.

Aunque durante todo el proceso de diseño e implementación de la herramienta se había


trabajado en contacto directo con los supervisores de todas las áreas, la Dirección era
consciente que los trabajadores mirarían sus conclusiones “con lupa”. Un partícipe que
prestaría especial atención a este respecto es el gremio (la Clínica tenía un sindicato
propio, afiliado al poderoso gremio sectorial de la salud, que tenía un historial de fuerte
conflictividad).

Cronograma del proceso de implementación

Para el diseño y la implementación de la herramienta, se designó un equipo compuesto


por gente del departamento de RRHH, y la Dra. Gramenet como representante del
Comité de Dirección.

Durante los meses de febrero y marzo se realizaron reuniones con la dirección de la


Clinica San Lucas y sus cuadros de supervisores, a efectos de determinar qué
competencias serían evaluadas en cada caso, las conductas que se asociarían a cada
competencia, y la forma de discriminar entre los rangos de evaluación (ver Anexo 1).

Una vez elaborados los primeros borradores de Formularios de Evaluación se realizó


una ronda de consultas generales a los evaluadores que participarían en el proceso, para

2
que hicieran los ajustes particulares que fueran necesarios. Esto llevó a que en algunos
casos, trabajadores de la misma área y que realizaban las mismas tareas, pero bajo
supervisores diferentes, tuvieran cuestionarios ligeramente diferentes.

En particular, y atendiendo que para cada área la importancia relativa de cada


competencia puede ser diferente, se les pidió que colaboraran en la ponderación de las
distintas competencias, con lo que se terminaron de definir los formularios definitivos
(ver Anexo 2).

Finalmente se distribuyó el formulario a los supervisores, junto con un calendario de


trabajo (ver anexo 3).

Los supervisores estuvieron encantados de participar en el diseño del Diccionario de


Competencias, definiendo las Competencias que serían evaluadas en cada área,
estableciendo los rangos de evaluación, y las ponderaciones de cada competencia.

Cuando llegó el momento de evaluar, sin embargo, aparecieron las quejas de todo tipo.
Algunos protestaron porque consideraban que las competencias eran poco específicas,
otros porque no entendían la escala de evaluación, incluso hubo quien mantuvo que
evaluar de esta forma implicaba una forma de discriminación laboral. La dirección tuvo
que mostrarse inflexible, exigiendo a rajatabla que todos los supervisores completaran
los formularios de todos los miembros de sus equipos en los plazos acordados. De todas
formas, los plazos que se habían brindado para que cada supervisor devolviera los
formularios completos tuvieron que extenderse dos veces, y se llegó a amonestar por
escrito a un supervisor que al cabo de dos meses se negaba a entregar los formularios
llenos.

Procesamiento de los datos y puntaje.

Entre los requerimientos del sistema de evaluación, la dirección de la Clínica fue


terminante en su interés en que la evaluación les permitiera realizar un “ranking” de
todos sus trabajadores, que luego sería utilizado para otorgar un incentivo monetario. El
puntapié inicial de este proceso fue una promesa pública que hizo el Presidente de la
Clínica de “repartir, a fin de año, el 25% de los beneficios de la clínica entre los
trabajadores, de acuerdo al desempeño de cada uno: que los que trabajan mejor reciban
más y viceversa”.

La evaluación de desempeño fue la herramienta elegida para discriminar el rendimiento


de cada uno de los trabajadores. La proporción en que el incentivo sería repartido es la
siguiente:

Posición en el Ranking Porción del Incentivo


El 20% mejor calificado 40%
Los siguientes 20% 30%
Los siguientes 20% 20%
El resto 10%

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Los evaluadores asignarán puntajes en una escala del 1 al 9, de acuerdo a un
Diccionario de Competencias que se elaboró en conjunto con los supervisores y se
distribuyó oportunamente (ver anexo 3)

Para la elaboración del Ranking se diseñó un sencillo método que constaba de


multiplicar el puntaje asignado en cada competencia por la ponderación relativa de esa
competencia, y luego sumar los resultados obtenidos en cada competencia, para llegar al
puntaje total del trabajador. Las ponderaciones dadas a las competencias deben sumar
100 en todos los casos, y fueron determinadas en conjunto con los supervisores.

Abajo se presenta un ejemplo del cálculo del puntaje final para el Ranking.

Competencia Evaluación Ponderación Puntaje


individual ranking
Autonomía operativa (capacidad técnica) 6 30 180
Gestión del tiempo 8 20 160
Exactitud 7 10 70
Proactividad 9 40 360
(suma 100) Total: 770

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Anexo 1
Diccionario de Competencias
(Definición de competencia y rango de evaluación)

Disponibilidad

Refleja el grado en el que el trabajador brinda su tiempo y esfuerzo a solucionar


situaciones problemáticas puntuales, como ser picos de trabajo, suplencias, realizar
encargos puntuales debidamente comunicados, etc.

1 3 5 7 9
No se puede Es poco frecuente Normalmente se Frecuentemente se Siempre se puede
contar con él para que se pueda puede contar con puede contar con contar con él para
ayudar al equipo contar con él para él para ayudar al él para ayudar al ayudar al equipo
en picos de trabajo ayudar al equipo equipo en picos de equipo en picos de en picos de trabajo
que exigen una en picos de trabajo trabajo que exigen trabajo que exigen que exigen una
dedicación que exigen una una dedicación una dedicación dedicación
especial. Si se le dedicación especial. No se especial. A veces especial. Es
pide ayuda ofrece especial. Si se le ofrece es necesario normalmente el
excusas. pide ayuda a voluntariamente, pedirle ayuda, primero en
veces ofrece pero si se le pide pero otras ofrecerse
excusas, pero ayuda, colabora. colabora voluntario, y no
otras colabora. voluntariamente. espera a que se le
pida.

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Anexo 2
Ejemplo de formulario de Evaluación

Sector Administración Evaluación Ponderación Puntaje


Individual Ranking

Desempeño de la función

Autonomía operativa (capacidad técnica) 7


Gestión del tiempo 6
Exactitud 9
Criterio 9
Procedimientos 9

Características personales

Proactividad 6
Creatividad 5
Apariencia personal 8
Discreción 9
Disponibilidad 6

Trabajo en equipo

Cooperación 7
Contribución al buen clima 7

Servicio al cliente

Orientación al cliente 7
Gestión de conflictos 5
Total:

Nota: La ponderación implica el grado relativo de importancia que cada competencia


tiene para el sector que se está evaluando.

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Anexo 3
Cronograma de Trabajo

16 de Marzo de 2006.-

Sr./Sra. Supervisor, Jefe de Sector o Departamento


Presente.-

De nuestra mayor consideración:


Concluidas las etapas previas a la tarea de Evaluación de
Personal, y aprobado el procedimiento así como los documentos por el Comité de Dirección,
ponemos en vuestro conocimiento el Cronograma de Trabajo.

1. Recepción de los Formularios de Evaluación. Cada supervisor debe pasar por el


Departamento de Relaciones con el Personal para retirar los formularios de
evaluación que corresponden a cada miembro de su equipo. Esta tarea debe
realizarse antes del 24 de marzo.
2. Llenado de los formularios y devolución de los mismos al Departamento de
Relaciones con el Personal. Esta tarea debe cumplirse antes del 7 de abril.
3. Feedback o devolución mediante entrevistas personales entre el supervisor y los
funcionarios. Esta tarea debe estar completa antes del 12 de mayo.
4. Entrega al Departamento de Relaciones con el Personal de los comprobantes de la
Reunión de Devolución firmados por el supervisor y el subordinado, con la fecha de
realizada la reunión. Esta tarea debe estar terminada para el 17 de mayo.

Por lo expuesto solicitamos ponerse en contacto con el Departamento de Relaciones con


el Personal a efectos de verificar la totalidad de los funcionarios que debe evaluar, y
retirar la documentación necesaria para la Evaluación, así como cualquier otra duda
que pudieran tener.
Sin otro particular, los saludo muy atentamente.-

Dra. Rosario Gramenet


Directora de Relaciones con el Personal

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