IMES - AACC

VISÃO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING

(MANUFATURA ENXUTA)
Prof. Mauri Guerra – Setembro/2008
Mini curriculum vitae

¾ Engenheiro Metalurgista – EPUSP – 1968 e Mestrando

em Engenharia Mecânica - EPUSP
¾ Mestre em Administração de Empresas – IMES – 2001
¾ Gerente de Controle de Qualidade – Hoesch e Cofap –
1969 a 1978
¾ Professor Universitário
™Graduação: EPUSP, FEI, Mauá, UNIP, Fatec, IMES,
FSA, etc, desde 1971
™Pós Graduação: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA,
IMES, desde 1990
¾ Consultor de Empresas – Desenvolvimento pessoal e
organizacional, Qualidade e Produtividade – Desde 1984
Objetivos da palestra

¾ Entender o conceito de Produção Enxuta (Lean

Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de
alto impacto nas modernas organizações.

¾ Fornecer métodos de análise, mapeamento e

reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual
aplicação na empresa em que atua.

¾ Conhecer as etapas de uma metodologia de

mapeamento do fluxo de valor.
Conteúdos da palestra

¾ Módulo 1: Competitividade empresarial

¾ Módulo 2: O Sistema Lean (Produção enxuta)

¾ Módulo 3: Mapeamento do fluxo de valor

¾ Módulo 4: Ferramentas associadas

 Bibliografia básica

¾ PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e

sustentando desempenho superior. 4ª ed., RJ:
Campus, 1999
¾ CSILLAG, João Mário. Análise do valor. 4ª ed.,
SP:Atlas, 1995
¾ WOMACK, James. A máquina que mudou o mundo.
RJ:Campus, 1992
¾ GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark,
2004
¾ HRADESKY, John. Aperfeiçoamento da qualidade e
da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999
 Apresentações e expectativas individuais
¾ Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como suas
expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um
pouco de si e exorcize possíveis fantasmas que esteja
trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar:

™ Nome, apelido e outros “predicados”

™ Curso / Ano
™ Empresa que tenha trabalhado
™ Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
™ Algo mais que você julgue importante (hobbies, distrações,
manias, predicados, chatices, etc)
 Módulo 1
Competitividade empresarial
 Mudanças ocorrendo
¾Mundo: momentos críticos (perda de mercado, concorrência
maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, redução de
custos e de mão de obra.

¾Sistemas, processos e metodologias não são suficientes para

obter os resultados esperados (questão de sobrevivência).

¾Desafio imposto requer: ações criativas e ágeis, soluções novas

para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.

¾Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de líderes

voltadas mais para a manutenção do status-quo, que para a
preparação das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro
improvável e cheio de mudanças.
 Mudanças ocorrendo

¾ Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel

humano toma significativo destaque).

¾ Pressões grandes, tal que a participação/compromisso das

pessoas são condições quase obrigatórias. Time gerencial
precisa eliminar práticas dos tempos em que para gerenciar
bastava apenas dar ordens.

¾ Gestão participativa (mais de 15 anos) é ainda difícil de ser

integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez
mais o potencial do seu capital intelectual, distribuído entre
seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu
próprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia
e esperanças no trabalho que executam.
Consumidor
Competitividade empresarial

Qualidade

Competitividade

Custo Atendimento
Pré Durante Pós venda
Ciclo de vida de um produto

¾Cada vez mais curto

¾Mais exigência de variedade
A explosão tecnológica do conhecimento

140

120
Conhecimento humano:
100
1950 - 1980: duplica
80
1980 - 1990: duplica
60
1990 - 1994: duplica
40

20

0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002

EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

Descoberta da qualidade total

DEMING 1950
FEIGENBAUM, JAPÃO
JURAN 1960 QUALIDADE

ISHIKAWA, JAPÃO
CROSBY 1970 QUALIDADE
TOTAL
EUA, EUROPA
1980 TIGRES
ASIÁTICOS

PAÍSES EM
1990 DESENVOL-
VIMENTO
Moral da história

O GRANDE DESAFIO HOJE É:

FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER
QUE SEJA FEITO ...

MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!

Ciclo de melhoria (Deming - 1955)

(Ação) A
Definir as
P(Planejamento)
metas

Agir Definir
corretivamente como atingir
as metas

Educar e
Verificar os treinar
resultados

Executar
(Verificação) C (Medir)
D (execução)
Empresa como um sistema sócio-técnico
Trabalho em equipe

Qualidade

Análise Crítica Tempo

Executar Formalizar
Medições

A Operação
da Área
Princípios da ISO 9001:2000

™Foco no cliente
™Liderança
™Envolvimento das pessoas
™Abordagem de processo
™Abordagem sistêmica para gestão
™Melhoria contínua
™Abordagem de fatos para tomada de decisão
™Relacionamento de parceria com
fornecedores
 Módulo 2
O Sistema Lean
(Produção Enxuta)
O Sistema Lean (Taichi Ohno)

¾ Desenvolvido pelos japonesas (final década de 40), para

reduzir os desperdícios gerados no processo de
manufatura (aumento de custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto).

¾ No pós-guerra, objetivando reconstruir suas atividades

produtivas tornando-as competitivas,
competitivas criaram uma guerra
aos desperdícios.

¾ “Num processo produtivo onde estejam envolvidos

clientes e fornecedores, os componentes devem chegar à
linha de montagem corretamente, no momento exato e na
quantidade certa”.
Desperdício e valor

¾ Desperdício: É toda atividade que consome

tempo, recursos e/ou espaço, mas não contribui
com a satisfação das necessidades do cliente,
gerando custos excessivos para a empresa.

¾ Valor: Atividade que transforma ou modela as

matérias-primas em produtos finais ou em
serviços/informações, para atender às
necessidades e expectativas dos clientes.

O desperdício torna a empresa menos competitiva,

pois aumenta seu custo operacional!!!
Valor e desperdício - Exemplo

Exemplos:
9 Usinar uma peça
9 Montar um conjunto
9 Encher garrafa

Valor
Agregado

Desperdício

Exemplos:
Exemplos: 9 Andar para pegar
9 Acumular papéis materiais
9 Inspeção 100% 9 Ficar esperando
por peças
8 Tipos de Desperdício
¾ Superprodução
Produção demasiada ou cedo demais de produtos para o
próximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produção
de peças na segunda-feira que serão expedidas ao cliente
somente na sexta-feira; Produção de peças não
requisitadas, somente porque há máquinas e pessoas
disponíveis.

¾ Defeitos
Erros freqüentes causados por problemas de qualidade
nos produtos, necessitando-se inspeção, retrabalho,
refugo. Exemplos: Jogar fora as peças que falharam na
inspeção final; Consertar uma superfície arranhada
durante a montagem.
8 Tipos de Desperdício
¾ Estoque excessivo
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um
custo excessivo de fabricação (custos extras de inventário).
Exemplos: Muitos dias de estoque de matéria-prima; Uma caixa
contendo muitas peças que precisam ser montadas depois de
passarem pela máquina.

¾ Processamento desnecessário
Execução de um processo de trabalho com ferramentas,
procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: Pintar a
estrutura do assento de um automóvel que será coberta
com couro e o cliente nunca a verá; Inspeção, lavagem,
etc.
8 Tipos de Desperdício
¾ Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos,
resultando em perdas de tempo, esforço e custo. Exemplos:
Mover peças para áreas de estoque; Transportar peças da área
de máquinas para a área de montagem final.

¾ Espera
Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou
produtos, resultando num fluxo deficiente. Exemplos: Espera
pela entrega da matéria-prima; Espera para uma máquina
completar seu ciclo.
8 Tipos de Desperdício
¾ Movimentos desnecessários
Má organização do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Exemplos:
Virar-se para pegar uma peça ou uma ferramenta; Procurar em
uma caixa cheia de peças para encontrar a correta.

¾ Não uso de talentos e conhecimento humano

Não dar importância às idéias e sugestões dos principais
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova peça
de um equipamento sem a opinião de operadores,
comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanças no processo
do chão de fábrica sem ouvir a opinião dos operadores.
A Filosofia Lean
¾ Evidenciar os desperdícios das atividades tradicionais dos
processos produtivos/administrativos.

¾ Tratar os desperdícios de forma a minimizar/eliminar os

seus efeitos na capacidade de produção, obtendo uma
melhor utilização da capacidade já instalada.

EVIDENCIAR ELIMINAR/MINIMIZAR
DESPERDÍCIOS DESPERDÍCIOS
Os 5 Princípios Lean

Identificação da cadeia
de valor Além desses
Princípios existem
Especificação Criação outros fatores que dão
do valor do fluxo suporte à sua correta
implementação. São
Busca da Produção as Chaves para o
perfeição puxada Lean!
Lean
Os 5 Princípios Lean
Especificação do Valor
¾ O ponto de partida essencial para o pensamento lean é o
valor.
valor O valor só pode ser definido pelo cliente final.
final E só é
significativo quando expresso em termos de um produto
específico (bem ou serviço ou ambos simultaneamente) que
atenda às necessidades do cliente, a um preço específico,
num momento específico.

Identificação da Cadeia de Valor

¾ Conjunto de todas as ações específicas para se levar um
produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais
críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de
problemas,
problemas a tarefa de gerenciamento da informação e a tarefa
de transformação física da matéria-prima ao produto acabado
nas mãos do cliente.
Os 5 Princípios Lean
Criação do Fluxo
¾ Uma vez especificado o valor, com precisão, a cadeia de
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que
geram desperdícios eliminadas, é necessário fazer com
que as atividades restantes, que criam valor,
valor fluam.
fluam

Produção Puxada
¾ É o primeiro efeito visível da conversão de departamentos
e lotes em equipes de produção, mantendo um fluxo
contínuo,
nuo produzindo de acordo com o especificado pelos
clientes.
clientes O tempo necessário para se passar da
concepção ao lançamento, da venda à entrega, da
matéria-prima ao cliente cai drasticamente, isso
produzindo um fluxo de caixa extra, extra decorrente da
redução dos estoques.
Os 5 Princípios Lean

Busca da Perfeição
¾ À medida que as empresas começarem a especificar
valor com precisão, identificar a cadeia de valor como
um todo, fizerem fluir o fluxo de valor e deixar os
clientes puxarem o valor,
valor então o projeto para a redução
de esforço, tempo, espaço, custo e erros oferece um
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente
realmente quer.

“De repente, a perfeição, o quinto e último

conceito do pensamento enxuto, não parece
uma idéia maluca”.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Visão Compartilhada

¾ O Lean envolve todos da organização.

¾ O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser
um componente chave da estratégia da empresa.
™Uma integração do sistema total.
¾ Os departamentos devem tentar entender e apoiar a
organização como um todo.
™Não estabelecer metas individuais por
departamento.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comunicação

¾ A comunicação está em todo lugar.

¾ As informações são compartilhadas livremente com

todos.

¾ Os operadores têm as informações de que precisam

para melhorar seu serviço.

¾ Todos sabem o que é o lean e de que forma ele faz

parte do trabalho.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comprometimento

¾ Todos se comprometem a implementar o lean.

¾ Todos acreditam que o lean veio para ficar e não se

trata de outro modismo de gerenciamento.

¾ Todos acreditam que o lean funcionará na organização.

Chaves para o Lean
1 2
4 3 Trabalho em Equipe

¾ Todos se entusiasmam e se unem com a

implementação do lean.

¾ Todos compartilham suas idéias livremente e

respeitam as opiniões alheias.

¾ Todos se animam com as mudanças que o lean trará

para o local de trabalho.
O Cliente no Sistema Lean

¾ Aplica-se a clientes internos e externos.

¾ Qualidade é o que o cliente determina.
¾ Atender às necessidades não é suficiente: é preciso
excedê-las!
¾ Os clientes são mais importantes que os processos.
¾ Cada etapa do processo deve atender às necessidades
da etapa seguinte.
¾ A qualidade total (resultado esperado) não pode ser
entregue ao cliente final a menos que haja qualidade
em todos os processos.
O Ambiente Lean

UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!

¾ O Medo...
™ Torna as pessoas defensivas
™ Deixa questões escondidas por anos
™ Cria uma crise

- Elimine o desperdício, não as pessoas

- Reposicione os funcionários
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados
A Estrutura Lean

Gerenciam.
Resolução
problemas

Poka yoke

Kanban
visual
APG’s
Smed

TPM

VSM
5S

TRABALHO PADRONIZADO
K A I Z E N / ESTABILIDADE OPERACIONAL
Resultados Lean
¾ QUALIDADE - O aumento do nível de qualidade do processo traduz-
se pela diminuição do número de erros, retrabalhos e refugos,
gerando melhor utilização dos recursos da empresa.
¾ CUSTO - Na entrada da unidade de produção, tem-se os recursos
humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída, encontram-
se os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos
idênticos na entrada geram mais produtos acabados na saída, ou
quando, com volume de produtos acabados idênticos, os fatores da
entrada diminuem.
¾ ENTREGA - O tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo
entre o recebimento das matérias primas e o recebimento pela
empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa redução
significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor
rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a
satisfação das necessidades dos clientes.
Definições Lean
¾ TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR (TAV) - Tempo da
atividade que o cliente julga como sendo de agregação de
valor, ou seja, uma atividade que ele está disposto a pagar.

¾ TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) - Tempo em que uma

peça ou produto está efetivamente sendo trabalhado.

¾ TEMPO DE CICLO (T/C) - Freqüência com que uma peça ou

produto é completado por um processo, conforme
cronometrado por operação. Esse tempo pode incluir o tempo
de operação mais o tempo requerido para preparar, carregar e
descarregar os materiais.
Definições Lean - Exemplo

T/P1 = 15 s T/P2 = 6 s T/P3 = 10 s

Processo 1 Processo 2 Processo 3

A B

T/CA = 21 s + 6 s T/CB = 10 s + 5 s

Tempo para carregar e

descarregar a máquina

TAV = 31 segundos (21 + 10)

Definições Lean

¾ TAKT TIME - Freqüência de produção de um produto de acordo com

o ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes.

¾ LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIÇÃO) - Tempo necessário

para a produção do pedido mais todos os tempos extras para a sua
entrega. É o tempo que o cliente deve esperar até receber o seu
pedido desde o momento de sua solicitação.

¾ TEMPO DOCK-TO-DOCK - Tempo decorrido entre a descarga de

matérias-primas e a liberação de produtos acabados para expedição.

¾ TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE

THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODUÇÃO) - Tempo
decorrido para a produção de um item durante todo o processo de
manufatura.
Definições Lean

500 peças 1.000 segundos

Takt Time = = 2 seg/peça
500 peças

Cliente
1.000 segundos Envio
Recebimento disponíveis

Processo de Produção

Armazém Armazém de
de Entrada Produtos
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT) Acabados

Dock-to-Dock (DTD)

Lead Time de Reposição

Definições Lean
¾ TAXA DE OPERAÇÃO/UTILIZAÇÃO - Quantidade de tempo
num dado período em que a máquina pode ser usada para a
fabricar os produtos, de uma mesma família ou não.

¾ TEMPO DE TRABALHO DISPONÍVEL - Jornada de trabalho

dos operadores num dado período, menos as paradas
planejadas, como manutenções preventivas, limpezas,
reuniões, falta de material e de programação.

¾ DISPONIBILIDADE - Quantidade de tempo relativo às paradas

causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups,
percentualmente ao tempo disponível para a produção.
Definições Lean
¾ DESEMPENHO - Quantidade de tempo relativo às paradas por
velocidade e operação. Funcionamento em velocidades mais
baixas do que a determinada e pequenas paradas.

¾ QUALIDADE - Porcentagem de perdas ocasionadas por

refugo/retrabalho em relação ao total de peças produzidas.

¾ EFICÁCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO - Produto da

Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se
com as “grandes perdas” do processo produtivo. (principal
indicador do TPM).

¾ TEMPO DE TROCA (SETUP) - Tempo necessário para mudar

a produção de um tipo de produto para outro (tempo de
preparação da máquina).
Definições Lean
¾ Nº DE OPERADORES - Quantos operadores são necessários
para a realização das atividades do processo.

¾ Nº DE VARIAÇÕES DO PRODUTO - Quantidade de itens

diferentes que são processados durante o processo.

¾ TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTÊINER - Nº de produtos

que podem ser colocados numa embalagem.
¾ BUILD-TO-SCHEDULE (BTS) - Porcentagem de unidades
programadas para um determinado dia, que são produzidas no
dia certo, no mix correto, e na seqüência certa.
Definições Lean
¾ FIRST TIME THROUGH (FTT) - Porcentagem de unidades que
completam uma etapa do processo e são aprovadas, em
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.

Entrada = 1000 peças Saída = 970 peças aprovadas

900 peças boas sem retrabalho
70 peças boas retrabalhadas

Refugo = 30 peças

FTT = 900 / 1000 = 90%

Definições Lean
¾ ROLLED TIME YIELD (RTY) - Porcentagem de unidades que
completam todo um processo e são aprovadas, em termos da
qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.

Retrabalho 1: 80 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Retrabalho 4: 70

Refugo1: 30 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Refugo 4: 10
890 820 720 640
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Entrada: Saída:

1000 peças FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% 900 peças
FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% sem defeitos

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 64%!!

Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time
Teoria das Restrições
Jidoka
Kaizen (Melhoria contínua)
¾ Desenvolvido no período pós-guerra pelos japoneses que
(reconstrução),
ão) com base nas ferramentas de Deming e Juran.

¾ Ênfase na crença de uma melhoria contínua, nua a eliminação do

desperdício deve-se tornar um modo de vida.

¾ Razões para o Kaizen:

™ Segurança – Eliminação de desperdícios torna o local de trabalho mais
seguro.
™ Eficiência – Eliminação de tempo e movimentos desnecessários torna o
trabalho mais eficiente.
™ Custo – Um sistema mais eficiente custa menos para operar e
proporciona mais lucro para a empresa.
™ Qualidade – Eliminação de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do
processo.
™ Entrega – O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfação
do cliente.
Sistemática do Kaizen

Consolidar as
Descobrir Resolver mudanças,
os os através da
problemas problemas padronização
Sistemática do Kaizen

Eliminar continuamente os
Processa-
mento
problemas e desperdícios
das atividades realizadas,
Estoque Transporte padronizando as mudanças
atingidas com a melhoria
contínua do processo!
Defeitos KAIZEN Espera

Super- Movimentos
produção
rogr e sso
P
Recursos
Humanos
Padroniza-
ção do
trabalho
Sistemática do Kaizen

Os Sete passos do Kaizen

para se atingir a melhoria
Desenvolver Planejar contínua do processo,
Soluções
aumentando cada vez
mais a sua Estabilidade
3 4 Operacional, que é a
Analisar Implementar
2 5 e Avaliar base do Sistema Lean.
1 6
7
Observar Padronizar

Ver novas
oportunidades

AUMENTA AUMENTA

ESTABILIDADE OPERACIONAL
Estabilidade Operacional

¾ Os maiores problemas encontrados nas atividades

produtivas geralmente estão associados à falta de
liderança, ao baixo comprometimento e à falta de
conhecimento e capacitação em suas operações,
fazendo com que os processos não fluam.

¾ A Estabilidade Operacional deve criar uma “tração”

suficiente entre eles, de modo a implicar na
previsibilidade geral e na disponibilidade constante em
relação aos 4M´s:
™ Mão-de-Obra, Materiais, Máquinas, Métodos
Estabilidade Operacional
¾ Mão-de-Obra - Uma mão-de-obra bem treinada deve
fazer com que os operadores conheçam muito bem a
atividade realizada por meio de: Instruções/Métodos de
trabalho e Relações no trabalho.

¾ Materiais - Para garantir entregas no prazo,

prazo a criação de
algum estoque intermediário pode ser necessária para o
fluxo flua, caso existam instabilidades com relação aos
materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos
fornecedores). São conhecidos por:
™ Estoque Pulmão (protegem
( o cliente do fabricante no caso de
alguma mudança abrupta na demanda)
™ Estoque de Segurança (protegem
( o fabricante de alguma
ineficácia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).
Estabilidade Operacional
¾ Máquinas - A disponibilidade das máquinas para atender
a demanda dos clientes deve garantir que não ocorrerão
perdas por instabilidade do equipamento (por isso é
necessário que se conheça a capacidade do processo e a
média real de produção para saber se está adequada ou
não à demanda).

¾ Métodos - A criação de métodos padrão para o lean ajuda

a mudar os métodos de trabalho existentes por meio de
melhorias, gerando a redução de desperdícios.

Um padrão nada mais é do que uma ferramenta de medição de como

algo está sendo feito e uma referência quando se deseja mudar algo.
Estabilidade Operacional

¾ Com a ausência desses pontos numa implementação

lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se quebrar
proporcionando a criação de um fluxo “que não flui”.

¾ Isto é grave porque, para o sistema lean, a grande

questão a ser seguida é a de manter um fluxo perfeito
entre os processos de fabricação de modo que, antes de
melhorar o fluxo de valor, é necessário primeiramente
garantir a estabilidade operacional dos processos.

CU
IDA
DO
Trabalho Padronizado
¾ O Trabalho Padronizado é o estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produção. Ele se baseia
em três elementos:
elementos
Ö Takt Time
Ö Seqüência exata do trabalho dentro do takt time
Ö Estoque padrão para manter o processo operando suavemente

¾ Conceitos do Sistema Lean que são importantes para se

ter um trabalho padronizado com uma melhoria contínua
do processo:
Ö Just-in-Time (Produção Puxada)
Ö Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
Ö Jidoka (Autonomação)
 Just in Time
¾ Sistema de produção que produz e entrega apenas o
necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O
Just-in-Time baseia-se no nivelamento da produção (Heijunka)
e é formado pelo sistema puxado (ao invés do tradicional
sistema empurrado).

¾ Objetivo: total eliminação dos desperdícios,

cios para atingir a
melhor qualidade nos menores tempos de produção e de
entrega (lead time de reposição).

¾ Sistema Puxado – Método de controle da produção em que as

atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre
as suas necessidades. Visa eliminar a produção em excesso
produzindo em cada etapa do processo apenas o que é exigido
pela etapa seguinte.
Just in Time

SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes são processados em
cada etapa e “empurrados
rampa abaixo” para a próxima
etapa. Qualquer atraso ou
problema em uma etapa, pode
causar acúmulo de estoques.

SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados em
cada etapa não fluem
naturalmente “rampa acima”,
de modo que não se
acumulam estoques tão
facilmente.
Sistema Empurrado (Tradicional)

Quando o produto montado no processo A é empurrado

para o processo B, forma estoques intermediarios
desnecessários.
 Sistema Puxado

Os processos A e B são responsáveis por garantir a

demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sem a formação de estoques.
Just in Time - Exemplo
Teoria das Restrições (Goldratt)
¾ O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princípio de
que a otimização de todas as etapas do processo
produtivo não necessariamente gera melhorias no sistema
como um todo.
todo
¾ Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e
minimizar/eliminar os principais problemas (restrições).

Acúmulo de
estoque antes do
gargalo.
Restrição do Processo
(Gargalo)
A restrição determina a
velocidade da linha
Teoria das Restrições

¾ Os gargalos limitam os sistemas a alcançarem uma maior

produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados em
primeiro lugar,
lugar antes de qualquer outra melhoria nos
processos que não são considerados restrições do sistema.
¾ Como a velocidade do processo é dada pelo seu gargalo, o
nivelamento da produção deve-se ser obtido por meio do
gargalo (ritmo de produção do gargalo não deve ser maior que
o takt time do sistema).
¾ A partir da TOC, podemos concentrar os esforços nos poucos
pontos do processo que determinam seu desempenho (as
restrições), melhorando-o a curto prazo.

Você conhece as restrições de seu processo?

 Teoria das Restrições - Etapas
1. Identificar a restrição do sistema.

2. Explorar a restrição do sistema.

3. Elevar a restrição do sistema.

4. Subordinar todo o sistema à restrição.

5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se

voltar à etapa 1.

1 hora ganha num gargalo é 1 hora ganha no sistema todo, mas

1 hora ganha num recurso não-gargalo é só uma miragem!!!
 Teoria das Restrições – Termos usados

¾ Tambor: A restrição do sistema determina o

ritmo de produção para todas as outras etapas
do processo produtivo (deveria ser usado
100% do tempo, sem problemas de falta de
material ou quebra de máquina).

¾ Pulmão: Estoque utilizado para manter a

integridade da restrição, caso algum problema
ocorra nela.

™ Corda: Mecanismo que obriga todas as

etapas do sistema a trabalhar num ritmo
ditado pelo tambor.
Teoria das Restrições
¾ Como explorar o Gargalo:

™Não utilizá-lo na produção de itens desnecessários.

™Reduzir seus tempos de parada para setup.
™Rodízio de operadores para manter a “continuidade” de
sua operação (durante almoço e descanso).
™Fazer sua limpeza depois do turno de produção.
™Investir na sua manutenção preventiva.
™Colocar CQ antes para não alimentá-lo com itens
defeituosos.
™Eliminar defeitos após a passagem pelo gargalo.
™Melhorar a qualidade de processo.
Teoria das Restrições
¾ Como explorar o Gargalo:

Ö Manter um “pulmão” de recurso antes do gargalo

Ö Manter um “pulmão” de espaço depois do gargalo

Exemplo de pulmões junto ao gargalo

Jidoka
¾ Toyoda (década de 20) inventou um tear com parada
automática em caso de rompimento do fio.

¾ Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria

funcionando com a geração de desperdícios (grandes
quantidades de tecido defeituosos).

¾ Assim, era necessário o constante

monitoramento das máquinas por
um operador. A inovação de
Toyoda permitiu que um operador
controlasse muitas máquinas.
Jidoka
¾ Conceito para fornecer às máquinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condição anormal
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho.
trabalho Isso
possibilita que as operações construam a qualidade do
produto em cada etapa do processo e separa os homens
das máquinas para um trabalho mais eficiente.

¾ Chama a atenção para as causas dos problemas,

problemas pois o
trabalho é interrompido imediatamente quando um
problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de
garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos
defeitos.
Jidoka
¾ É também conhecido por autonomação (automação com
inteligência humana), pois dá aos equipamentos a
habilidade de distinguir peças boas de ruins
autonomamente, sem monitoramento do operador.
¾ Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem
observando continuamente e acarretando em um grande
aumento de produtividade.

Níveis de
Autonomação
 Lean X Seis Sigma

Lean: Seis Sigma

Minimização do desperdício Redução da variabilidade
Confiabilidade
Amostragem
Balanceamento Produção Kaizen 7 Ferramentas
FMEA
Puxada
Redução Mapa do Processo
estoques Sigma Metric
Gerenciamento
Visual DMAIC
Just -in -Time
Standardized Work
Gr áfico de
Kanban Foco em Vari áveis
Qualidade
Nivelamento Voz do
Resolu ção de Six
da produção Lean Cliente
Problemas Sigma
Elimina ção do
Heijunka Box Desperd ício Teste de
Hipóteses
ó
Single Minute SIPOC
Exchange of Design for
PDCA/SDCA
Die (SMED) Six Sigma
SPC
Medi ções
TPM Design of
Quality Function Simula ção do
Deployment (QFD) Experiments
Processo (DOE)
Andon Trabalho Tempo de An álise de
Takt Time Ciclo
em Equipe Regressão
Propaga ção
Poka Yokes Redu ção da Varia ção
de Custos
 Módulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)
Integração dos módulos
Atendimento Kaizen Fluxo contínuo

Custo JIT 2 Takt time Regras

1
Supermercado
Qualidade TOC
Prod. pux./mix nivelado
Competitividade Produção
enxuta VSM 3

Ferramentas
Expectativas clientes APG’s (5S, GV)
Família de produtos SMED
TPM
Etapas Estágio atual Andon
Estágio futuro Kanban
4 MASP
Implementação
Fluxo de Valor
¾ Conjunto das ações necessárias para trazer um produto
por todas as etapas de fabricação, essenciais para a sua
transformação num produto acabado.

¾ Para atender necessidades dos clientes,

clientes a empresa deve
possuir esse fluxo, responsável por fazer com que o
demandado chegue às mãos do cliente.

¾ As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:

™ Atividades com adição de valor
™ Atividade sem adição de valor
™ Atividades necessárias sem adição de valor
Fluxo Total de Valor

Consumidor
final
Planta
Fornecedores ou Cliente
Empresa

Fluxo total de valor

O foco está no fluxo de material,

porta-a-porta, dentro da planta/empresa!
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
¾ Permite visualizar por completo o fluxo de valor existente
para transformar a matéria prima no produto final, pois
visualiza os fluxos de material e de informações.

Fluxo de Material - Fluxo físico da

transformação da matéria prima até a
confecção do produto final.

Fluxo de Informações - Fluxo que

possibilita a realização das atividades,
dizendo o que fabricar e a seqüência
das atividades para cada processo.
Mapeamento do Fluxo de Valor
¾ Razões para seu uso:
™Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os
processos individuais (pode-se enxergar o todo).
™Ajuda a visualizar mais do que os desperdícios
(identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor).
™Torna as decisões sobre o fluxo visível e junta
conceitos e técnicas enxutas.
™Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo
de material.
™Mostra o que será feito para se atingir as metas.
É a base para um plano de implementação!
Mapeamento do Fluxo de Valor
¾ Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema
Lean na prática, pois pode-se definir:

- Família de Produtos

- Situação Atual

- Situação Futura

- Plano de Implementação

Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar

no fluxo com uma visão de um estado ideal!
Mapeamento do Fluxo de Valor

¾ Ferramenta de comunicação, de planejamento e de

gerenciamento do processo de mudança, exigindo
que algumas etapas devem ser seguidas para que
haja sucesso na implementação do estado futuro:

Determinação das Definição das Mapeamento Mapeamento

Plano de
expectativas famílias de do estado do estado
implementação
dos clientes produtos atual futuro
Etapa 1 do mapeamento
¾ Determinação das Expectativas dos Clientes:

É uma discussão longa e complexa a determinação do

que é valor ou qualidade para o cliente, uma vez que
podem ser definidos apenas por ele mesmo.

É preciso aprender a ver com os

olhos dele, aprender a julgar o que
fazer e o que não fazer da maneira
pela qual ele julgaria!
Etapa 1 do mapeamento
Perguntas a serem feitas para se obter as informações
necessárias para esse fim:
™Quão bem os produtos atuais atendem às
necessidades dos clientes?
™Quais são as necessidades existentes dos atuais
clientes (ou as oportunidades de mercado) que não
estão sendo atendidas atualmente?
™Quais ofertas os clientes consideram desnecessárias?
™Como as ofertas se comparam às da concorrência?
™Quais os níveis de desempenho de classe mundial
(benchmarking)?
Etapa 2 do mapeamento
¾ Definição das Famílias de Produtos:
Significa definir as famílias de produtos e selecionar as
que deverão ser mapeados. Isso pode ser feito:

™A partir do final do fluxo de valor, porquê um grupo de

produtos costuma usar equipamentos e máquinas em
comum, principalmente no início do fluxo.

™Agrupar os produtos de acordo com o processo de

fabricação, agrupando os produtos em famílias e os
equipamentos e máquinas em células.
Etapa2 do mapeamento
Exemplo de Matriz Máquina x Produto:

4 Famílias de Produtos

M1 M2 M3 M4 M5 M4 M2 M1 M3 M5
P1 1 P8 1
P2 1 P3 11 1
P3 1 1 P1 1
P4 1 P9 1 21
P5 1 1 P10
P6 1 P4
311
P7 1 1 P6 1
P8 1 P2 1
P9 1 1 P7 1 41
P10 1 P5 1 1

Matriz Máquina x Produto Matriz Máquina x Produto

Original Reordenada
Etapa 3 do mapeamento
¾ Mapeamento do Estado Atual:

™Após decidir sobre a família de produtos a ser

mapeada, para se gerar o mapa do estado atual,
atual deve-
se seguir os produtos selecionados para o
mapeamento, começando pelo final do fluxo de valor e
indo até as etapas iniciais.

™Durante a elaboração do mapa do estado atual convém

desenhar um mapofluxograma ou um diagrama
espaguete do produto analisado, mostrando o caminho
percorrido pelo produto ao ser processado, durante
todas as etapas de fabricação.
Diagnóstico dos desperdícios encontrados!
Etapa 3 do mapeamento

Armário

Máquina

Mesa de
ferramenta

Exemplo de Diagrama Espaguete

Exemplo de
Mapofluxograma
Etapa 3 do mapeamento

Família 02
PCP

Pedidos 6 Tipos de Peças

1.000 Unidades Mensais
Pedidos

Peça Mapeada:
Fornecedores
L110
Controle de
Produção

Ordem de
Colete todas as
Produção
Clientes
informações
Semanal Ordem de
Produção
Controle de
Produção
necessárias!

Usinagem Banho Diário

Montagem
50 pçs/dia
Máquina 7
Furadeira
2 275 1 275 1 275

T/C = 100 s T/C = 12 s T/C = 150 s

T/R = 1314 s T/R = 170 s T/R = 1000 s
3 Turnos 3 Turnos 3 Turnos
OEE = 68% OEE = 70%

LT Rep. = 25 Dias
8,5 Dias 11 Horas 5 Dias 1,5 Hora 3 Dias 15 Horas 7 Dias
112 s 12 s 150 s
TAV = 274 Segundos

Exemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atual
Etapa 3 do mapeamento

Diagnóstico da Situação Atual (possíveis causas):

™ Layout (distância) ™ Planejamento e

™ Tempo longo de setup programação de produção
™ Processos incapazes ineficientes
™ Manutenção ruim ™ Projeto e seleção do
™ Métodos de trabalho ruins
equipamento inadequado
™ Má organização do local de
™ Treinamento inadequado
™ Projeto do produto ruim
trabalho
™ Confiabilidade/qualidade do
™ Indicadores de fornecedor deficiente
™ Etc...
desempenho inadequados
Simbologia

T/C=46 s
Montagem
Empresa
T/R=30min E
XYZ 2 turnos 300 peças
1 dia
2% refugo
Processo de Fonte Estoque
manufatura externa Caixa de
dados

Segunda máx. 20 pç
Linha FIFO

Caminhão de Seta Produtos acabados Fluxo FIFO

entrega empurrar para cliente
Simbologia

Supermercado Puxada Operador Pulmão

Fluxo de Fluxo de Kanban de

Kanban de
informação informação produção
retirada
manual eletrônica
Simbologia

Programação
semanal

Kanban em Necessidade de Programa Kanban de

lotes melhoria sinalização

Bola para Posto Kanban Nivelamento Programação

puxada de carga “vá ver”
seqüenciada
Prática do VSM
Etapa 4 do mapeamento
¾ Mapeamento do Estado Futuro:

Como podemos fazer

para aplicar os
conceitos Lean de uma
forma prática?
Ao fazer o diagnóstico da
situação atual,
atual deve-se
começar a etapa do
mapeamento do estado futuro,
pensando nas melhorias que
devem ser obtidas com a
aplicação dos conceitos Lean.
Lean
Etapa 4 do mapeamento
¾ Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:
Ö Adequação da capacidade do sistema de produção à
demanda
Ö Desenvolvimento de um fluxo contínuo onde for possível
Ö Nivelamento da produção
Ö Definição do processo puxador
Ö Determinação do takt time no processo puxador
Ö Padronização do trabalho onde há fluxo contínuo
Ö Distribuição do trabalho onde há fluxo contínuo
Ö Uso de supermercados nas quebras do fluxo contínuo
Ö Elaboração de arranjo físico com fluxo racionalizado
Ö Utilização de Ferramentas Lean
Etapa 4 do mapeamento
1) Adequação da capabilidade do sistema de produção à
demanda:

Devido ao volume variado de demanda e ao mix complexo de

vários tipos de produtos finais, muitos problemas e insatisfações
podem ocorrer desde a fabricação até a entrega final para o
cliente do produto especificado.

Para minimizar esse efeito, devido à variação da demanda, deve

ser feito um controle de estoques adequado para conseguir
atender sempre o que o cliente espera, no prazo estabelecido,
sem geração de desperdícios.

Apesar de estoques serem definidos como desperdícios, ao

manter uma quantidade suficiente de produtos acabados em
estoque, as perdas geradas são menores no fluxo de valor.
Etapa 4 do mapeamento
Análise ABC da distribuição da demanda por tipo de produto
(Diagrama P-Q): ajuda a classificar os produtos em função do
volume demandado e à freqüência de entregas. Situações possíveis
ao adotar estoques de produtos acabados (ou então produção sob
encomenda):
™ Sistema puxado de reposição: Manter em estoque todos os
produtos produzidos e usar as solicitações do cliente para início
da produção (programação deve ser enviada para o processo
mais próximo ao cliente).
™ Sistema puxado seqüenciado: Produzir todos os produtos a partir
da solicitação do cliente. A programação deve ser enviada para a
1ª etapa do processo, no início do fluxo de valor. Etapas
seguintes obedecerem a seqüência Primeiro a entrar primeiro a
sair (First in first out – FIFO).
™ Sistema Puxado Misto: Apresenta aspectos em conjunto tanto do
Sistema Puxado de Reposição como do Sistema Puxado
Seqüenciado.
Etapa 4 do mapeamento

Exemplo de Diagrama P-Q

Demanda Média Mensal - Família 03

2500
Itens A 120,0%

100,0%
2000

80,0%

1500
Itens B
Unidades

60,0%

1000

40,0%

Itens C
500
20,0%

0 0,0%
L1 .05
L1 .07
L1 .10
L1 .12

L2 .16
L2 .13
L1 .15
L1 .03

L2 .22
L2 .08
L2 .09
L1 .17

L1 .24

L1 .26
L2 .27
L1 .04

L1 .15

L1 .21

L1 .23

L1 .25

L2 .06
L0 .19
L0 .02
L1 .03
L1 .06
L1 .29
L1 .30
L1 .31
L1 .32
L1 .33

4
.3
Peças Demanda
90
10
10
10
10
10
10
10
80
80
90
10
10
90

80
10
10
10
10
10
60
80
40
40
10
10
10
10
10
10
10
L1

Acumulado

Manter os produtos A’s e B’s no estoque de produtos

acabados e fazer os itens C’s sob encomenda.
Etapa 4 do mapeamento
2) Desenvolvimento de um fluxo contínuo onde for possível:

Significa produzir e movimentar 1 item por vez (ou um lote pequeno de

itens), ao longo de uma série de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é
exigido pela etapa seguinte.
seguinte

Produção em grandes lotes Produção em lote unitário

Etapa 4 do mapeamento
3) Nivelamento da produção:

Quando muitos produtos são fabricados, ao se utilizar a produção com

um lote pequeno de itens,
itens ou ainda com um lote de tamanho unitário
(one piece flow), o lead time de produção necessário para a
fabricação de todo o lote de um dos produtos tende a ser menor do
que quando se utiliza a produção em lotes com tamanhos muito
grandes de peças.

Processamento em lotes Processamento em lote unitário

Etapa 4 do mapeamento

Diferentes alternativas
de programação para
produção dos
produtos A, B e C,
admitindo meses com
4 semanas e semanas
de 5 dias e 8 horas
(480 minutos de
produção por dia).

Heijunka é o oposto da produção em grandes lotes!

Regras para um fluxo enxuto de valor
1. Produza de acordo com seu takt time.
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível.
3. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos anteriores.
4. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção.
5. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente
no decorrer do tempo no processo puxador.
6. Crie uma ”puxada” inicial com a liberação e retirada de só um
pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador.
7. Desenvolva a habilidade de fazer “toda parte todo dia” nos
processos de fabricação anteriores ao processo puxador.
Takt time (ritmo)
Tempo disponível num dia
Takt time =
Quantidade total vendida no dia

É a freqüência de produção de um produto, de acordo com o

ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes,
usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das
vendas no processo puxador.

Exemplo: Com 390 minutos disponíveis e 13 unidades

vendidas por dia, então:
Takt time = 30 minutos/unidade

• Tempo do ciclo = Total de tempo de trabalho para

uma série de processos (Tempo líquido de trabalho)
Fluxo contínuo

¾ Fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez,

cada item sendo passado imediatamente de um estágio
para o outro sem nenhuma parada entre eles.
Supermercado
¾ Existindo ponto no fluxo de valor em que o fluxo não é contínuo,
a produção pode ser controlada através de um sistema puxado
baseado em supermercados.
¾ O supermercado tem 2 funções principais: impedir que as
variações do processo-cliente afetem o processo-fornecedor e
controlar o processo anterior.
Kanban de produção Kanban de retirada

Processo Processo
fornecedor cliente

A B
Produto Produto

Supermercado
 Processo puxador e nivelamento do mix
¾ Através do uso do sistema puxado, você precisará
programar apenas 1 ponto no seu fluxo de valor!

¾ O processo puxador define o ritmo da produção!!!

¾ Nivelar o mix de produção significa distribuir a produção

de diferentes produtos uniformemente em um período de
tempo.

¾ Quanto mais nivelado o mix no processo puxador, mais

apto seu processo estará para atender as solicitações
(flexibilidade).
Criar uma ”puxada” inicial
¾ Estabelecer um ritmo de produção cria um fluxo de
produção previsível, facilitando a detecção de problemas
e melhorando a velocidade de resposta.

¾ Para isso, utilizamos um incremento chamado pitch, que

é calculado com base na quantidade de embalagens no
container.

¾ Exemplo: Se seu takt time = 30s, seu tamanho da

embalagem = 20 peças, o seu pitch pode ser = 10 min, ou
seja, a cada 10 min o processo puxador deve produzir a
quantidade de uma embalagem.
Fazer “toda parte todo dia”
¾ Através da redução dos tempos de setup e dos lotes
pequenos, os processos serão capazes de responder às
mudanças mais rapidamente.

¾ Um método para se determinar os tamanhos dos lotes

iniciais nos processos de fabricação é baseá-los no tempo
dedicado ao setup.

¾ Exemplo: Se existem 16 horas disponíveis por dia e

demora 14,5 horas para atender os pedidos, existe 1,5
horas para dedicar as trocas. Se cada troca demorar 15
min, é possível fazer 6 trocas por dia.
Gerente do VSM

¾ O mapeamento requer conhecimento de todo o fluxo,

atravessando fronteiras de departamentos.
¾ Designar uma pessoa para ser o responsável pelo mapeamento
(deve ser um homem de processo).
¾ Deve se reportar diretamente à autoridade máxima da planta,
garantindo, assim, a autonomia necessária para efetuar as
modificações propostas.
¾ Deve ter como prioridade máxima a implementação das
modificações e deve ser guiado pelos resultados.
¾ Atribuições: Liderar a criação dos mapas e do plano de
implementação, Monitorar todos os aspectos da
implementação, Checar o fluxo de valor periodicamente e
Atualizar o plano de implementação periodicamente.
 Módulo 4
Ferramentas Associadas
Ferramentas associadas

Ö Atividades dos pequenos grupos (APG’s)

Ö 5S (House keeping)
Ö Gerenciamento visual (GV)
Ö Troca rápida (SMED)
Ö Manutenção produtiva total (TPM)
Ö Sistemas à prova de erros (Poka Yoke)
Ö Andon
Ö Kanban
Ö Métodos para a resolução de problemas
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ Elementos:
™ Medir e eliminar tendências de deterioração.
™ Assegurar que o equipamento/máquina seja mantido num
nível ideal de operação.
™ Eliminar problemas que afetem a produtividade e a
qualidade.

ÍCIOS
P ERD
DES

Trabalho em Equipe!!!
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ Os Sete Passos das APG’s:

0 - Preparar e estabelecer “benchmarks”

1 - Limpar é inspecionar
2 - Eliminar as fontes de contaminação
3 – Procedimentos: segurança, limpeza e lubrificação
4 - Treinamento em inspeção geral
5 – APG’s autônomos: inspeção e procedimento
6 - Organização do local de trabalho
7 - Gerenciamento dos equipamentos/máquinas
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 0 - PREPARAR E ESTABELECER “BENCHMARKS”
™ Escolher o time piloto e seu coordenador
™ Estabelecer calendários de reuniões
™ Treinar membros do em Lean
™ Definir indicadores e instalar quadros de atividades
™ Estabelecer objetivos e metas

¾ PASSO 1 - LIMPAR É INSPECIONAR

™ Levantamento de problemas:

9 Problemas que afetam a qualidade do produto

9 Problemas gerais da máquina/equipamento
9 Problemas de segurança no trabalho
9 Problemas de organização
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 2 – ELIMINAR AS FONTES DE CONTAMINAÇÃO
™ Contaminação esconde defeitos que causam: paradas e
problemas de qualidade, riscos de segurança no trabalho.
™ Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fonte do
problema, e o pessoal abdicará do princípio “limpar é inspecionar”
se não houver melhorias.

¾ PASSO 3 – PROCEDIMENTOS DE SEGURANÇA, LIMPEZA E

LUBRIFICAÇÃO
™ Documentar procedimentos
™ Realizar Lições de Ponto Único (Ponto a Ponto)
™ Usar procedimentos para melhoria contínua facilita nosso trabalho
™ Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos com
e o dos colegas
menos desperdício?

Obs: Mais de 70% das falhas dos equipamentos

são atribuídas à lubrificação incorreta!
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 4 – TREINAMENTO EM INSPEÇÃO GERAL
™ Dispositivos hidráulicos, tubos, tanques e válvulas
™ Guias e engrenagens, rolamentos e fusos
™ Dispositivos elétricos
™ Prevenção de vazamentos e vedação

¾ PASSO 5 – INSPEÇÃO E PROCEDIMENTO AUTÔNOMOS

™ Inspeções visuais, detectação de ruídos estranhos
™ Perceber vibrações e aquecimento, cheiros estranhos!

Levando sempre em
consideração procedimentos
de segurança!
Atividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 6 – ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
™ Você decide o que a “organização significa para você”!
™ Seja responsável e mantenha sua área organizada!
™ Elimine o que você não utiliza e organize o resto!

¾ PASSO 7 – GERENCIAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E

MÁQUINAS
™ Coletar e Analisar os dados para um aumento da performance
dos equipamentos/máquinas, segundo as grandes perdas:

9 Perda por falha ou quebra de equipamentos

9 Perda por preparação ou ajuste (setup)
9 Perda por desgaste da ferramenta
9 Ociosidade e pequenas paradas
9 Perdas por redução de velocidade
9 Defeitos de qualidade e retrabalho
9 Perda por início de produção
5S (House Keeping)

SEIRI SEITON ¾ Senso de Utilização

¾ Senso de Organização
SHITSUKE
¾ Senso de Limpeza

¾ Senso de Padronização

¾ Senso de Auto-Disciplina
SEIKETSU SEISO

Gerenciamento Otimizar e Organizar as

das Atividades Atividades
5S (House keeping)
¾ Senso de Utilização (SEIRI):
Separar aquilo que é útilizável daquilo que não o é e que poderá ser
aproveitado em outro local (reciclado ou doado). Os itens utilizáveis
devem ser classificados quanto ao seu grau de uso, permanecendo no
local de trabalho ou em armários próximos.

ALTA UTILIZAÇÃO

NECESSÁRIOS
MÉDIA UTILIZAÇÃO

OBJETOS
BAIXA UTILIZAÇÃO

DOAÇÃO

CARTÃO
VERMELHO RECICLAGEM

DESNECESSÁRIOS REFUGO
5S (House keeping)
¾ Senso de Organização (SEITON):
Organizar de forma adequada todo o material usado, definir locais
para os itens utilizáveis e fazendo com que todos conheçam onde
encontrar o que necessitam, trabalhando-se com segurança e sem
atrapalhar os outros da área de trabalho.
5S (Housem keeping)
¾ Senso de Limpeza (SEISO):
Limpar e a manter limpo o ambiente: local limpo é aquele em que não
se está sujando. Promover a saúde do corpo e da mente:
mente locais bem
sinalizados, fotos com padrão de excelência, eliminação da falta de
segurança, etc.
¾ Para garantir a saúde mental e emocional é preciso viver com
satisfação em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior
parte das doenças físicas tem origem psicológica!

Sempre
alerta!
5S (House keeping)
¾ Senso de Padronização (SEIKETSU):
™ Padronizar: metodizar para todos fazerem de maneira igual.
™ Todas as boas práticas (inclusive serviços) devem gerar procedimentos e
instruções de trabalho, que são ensinadas a todos os colaboradores.

4
3
5

2
1
6
5S (House keeping)
¾ Senso de Auto-Disciplina (SHITSUKE):
Praticar constantemente os S’s anteriores, incorporando-os como
hábitos, através de treinamentos que levam em consideração os
padrões estabelecidos.

Os sensos anteriores, em conjunto, são

O importante é um grande exercício de atividade em
sempre praticar!
equipe.
Auto-disciplina significa cumprir as
regras e normas criadas em consenso,
para tornar cada vez melhor o ambiente
que vivemos (responsabilidade).
Gerenciamento Visual (GV)

Técnica utilizada para facilitar o dia-a-dia e

melhorar ainda mais o ambiente de trabalho

5S + Sentidos Humanos

VISÃO
Co enir
n Prev ctar
Vis troles te
uai e De os
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IMAGEM parti
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PERIGO! MENSAGEM Org o Loca
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N i sual
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ei n toV
s i ame
de c
eren
G
Gerenciamento Visual (GV)

Display Visual X Controle Visual

Comunica informações Transmite informações

importantes, mas não importantes, normalmente
necessariamente controla o padrões, de maneira que as
que as pessoas ou as atividades sejam controladas.
máquinas executam.
Troca Rápida (SMED)
¾ Método de redução de tempos de preparação de máquina
(Mazda 1950), criado por Shigeo Shingo.
¾ Com o objetivo de reduzir o tempo necessário do setuup, avalia
as atividades de troca da ferramenta, analisando:
™ quais podem ser feitas com o equipamento ainda em operação
(externas) como, por exemplo, transporte e preparo de
ferramental, e
™ quais necessitam de sua completa paralisação (internas) como,
por exemplo, a colocação de ferramental.

Tempo de troca (setup) – Tempo necessário para preparar

uma máquina/equipamento desde a última peça de um lote
até a primeira peça boa do lote seguinte.
Troca Rápida (SMED)
Método Tradicional de Setup:
Troca Rápida (SMED)
Aplicação do sistema SMED reduz-se a 3 etapas:

- Coletar dados (observação)

Etapa 1 - Estabelecimento de metas
- Separar atividades internas das externas
Etapa 2 - Converter atividades internas em externas
- Otimizar as atividades internas
Etapa 3
- Otimizar as atividades externas
Troca Rápida (SMED)

Exemplo de Análise para a Melhoria do Setup

Troca Rápida (SMED)
Benefícios:
™ Aumento das taxas de operação de máquinas e da capacidade
produtiva (redução do tempo de preparação)
™ Eliminação de erros de preparação
™ Aumento da segurança
™ Aumento da flexibilidade de manufatura
™ Melhoria do ambiente de trabalho

Com o tempo de setup definido, conseguimos determinar

o número máximo de setups durante o período!
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ O TPM (Total Productive Maintenance) é uma ferramenta
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas
nos equipamentos (“quebra-zero”), garantindo que todas
as máquinas do processo estejam sempre aptas a realizar
as suas tarefas.

Perdas nos Equipamentos

Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ A abordagem é chamada de total por três razões:
™ Total participação dos funcionários,
rios não apenas do pessoal de
manutenção, mas também de gerentes de linha, engenheiros de
produção, profissionais da qualidade e operadores.

™ Produtividade total do equipamento,

equipamento focando nas 6 perdas
principais sofridas pelas máquinas: quebra, tempo de troca,
pequenas paradas, perdas de velocidade, refugo e retrabalho.

™ Ciclo de vida total do equipamento,

equipamento revisando as práticas e as
atividades de manutenção em relação ao estado em que se
encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Operadores
realizam atividades diárias, como lubrificação, limpeza, ajuste e
inspeção do equipamento.
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ Elementos do TPM:

1) Treinamento em operação e manutenção

2) Condução da manutenção planejada
3) Gerenciamento do ciclo de vida do equipamento
4) Melhoria da eficácia global do equipamento
5) Segurança

Objetivo:
Maximizar a eficiência global dos
equipamentos e processos!
Manutenção Produtiva Total (TPM)
1) TREINAMENTO EM OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
™ Trabalho em equipe
™ Método de resolução de problemas
™ Treinamento especializados na função
9 Técnicas de inspeção, Coleta de dados, Conhecimentos de
lubrificação, Lições de Ponto Único, Mecânica básica

2) CONDUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

™ Pessoal especializado: Facilitadores e alto nível de conhecimento
técnico
™ Operadores: Atuação conjunta com a manutenção especializada
™ Cronograma
Manutenção Produtiva Total (TPM)
3) GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO
™ Minimizar custo do ciclo de vida de um novo equipamento
™ Dados coletados pelos APG’s para prevenir a reocorrência de
problemas
Confiabilidade - Probabilidade da máquina/equipamento operar
continuamente, sem falhar, por um tempo sob certas condições.

MORTA- FIM DA
LIDADE VIDA ÚTIL
VIDA ÚTIL
INFANTIL
TAXA DE
FALHAS

TEMPO

MTBF (Mean time between failure): Tempo médio entre ocorrências de falhas

MTBF = Tempo disponível – (Horas não planejadas)

Nº de intervenções
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ Manutenabilidade - Característica do projeto, instalações e operação,
expressa como a probabilidade da máquina / equipamento poder ser
reabilitada, a certa condição de operação, num intervalo de tempo pré-
determinado, quando a manutenção é feita de acordo com os
procedimentos.

¾ É uma medida do grau de facilidade para se fazer manutenção ou

reparar um item, freqüentemente chamado de Mean Time to Repair
(MTTR - Tempo Médio para Reparo).

MTTR (Mean time to repair): Tempo médio para reabilitar uma

máquina/equipamento em condições pré-determinadas.

MTTR = Horas de manutenção corretiva

Nº de intervenções
Manutenção Produtiva Total (TPM)
4) MELHORIA DA EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)

Índice Índice Índice

OEE = de X de X de
disponibilidade produtividade qualidade

Falhas de Defeitos de
equipamento Ociosidade
e pequenas qualidade e
paradas retrabalho
Perdas de
preparação
ou ajustes Perdas por Perdas de
velocidade início de
Perdas por reduzida produção
desgaste de
ferramenta
Manutenção Produtiva Total (TPM)

Tempo disponível - (tempo falhas + setup + falta MO + falta MP)

Disponibilidade =
Tempo disponível para a máquina

Quantidade real produzida (Kg ou nº de produtos)

Produtividade =
Qt. média de produto hora x tempo de produção (Kg ou nº de produtos)

Quantidade real produzida – Qt. rejeitada (Kg ou nº de produtos)

Qualidade =
Quantidade real produzida (Kg ou nº de produtos)
Manutenção Produtiva Total (TPM)
5) SEGURANÇA
Travamento de Fontes de Energia:
Energia Fazer com
que a máquina/equipamento permaneça no
Estado Zero Energia,
Energia anulando toda a energia
que se encaminha para a máquina/equipamento e
que permaneça em seu interior.
Ex.: Elétrica, hidráulica, pneumática, térmica, etc.

Exemplos de sistemas
para bloqueio das fontes
de energia (power lockout)
Poka Yokes
¾ Métodos que ajudam a evitar erros no trabalho (escolha de
peça errada, montagem incorreta, esquecimento de
componente, etc).
¾ Método vem sendo aperfeiçoado, prevenindo a ocorrência de
falhas ou ainda identificando e eliminando a propagação de
defeitos.
defeitos POKA-YOKE

PREVENÇÃO DETECÇÃO

Realização de uma inspeção Identificação e eliminação

para identificar possíveis de uma falha, evitando que
defeitos. defeitos ocorram.

Ex.: Plástico Ex.: Sensor para

colocado em detectar produtos
tomadas para evitar fora das
choques elétricos especificações.
Poka Yokes

POKA-YOKE

ALERTA CONTROLE PARADA

Sinaliza a ocorrência Corrige uma falha ou Ao sinal de

de anormalidades impede que produtos anormalidades
através de luzes ou defeituosos passem interrompe ou
sinais sonoros. para próxima etapa do bloqueia o processo.
processamento.

Ex.: Sirenes de Ex.: Pinos guias

incêndio acionadas diferentes impedem Ex.: Eletrodoméstico
por sensores que os moldes sejam com dispositivo que
quando a posicionados de desliga o equipamento,
temperatura está forma errada. caso a tampa seja
acima do normal. aberta.
Andon
¾ Ferramenta do gerenciamento visual que ajuda a mostrar o estado
das operações,
ões numa área ou, ainda, avisar quando está ocorrendo
algo anormal na produção (relacionada aos Poka-Yokes). Fornece
informações necessárias às pessoas envolvidas, por meio de
dispositivos luminosos, como painéis e luzes.
 Kanban
¾ Dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção,
ou para a retirada de itens em sistema puxado (termo significa “sinal”).
¾ Proporciona o controle das informações e a movimentação de
materiais entre os processos de produção por sinalizar o andamento
da produção.
¾ Têm a forma de cartões de papelão (ou placas e anéis), contendo
informações como: nome e número da peça, fornecedor e cliente do
processo, local de armazenamento do item.

Supermercado

Cartão Kanban
Kanban de Sinalização

¾ Kanban de sinalização: usado para autorizar a produção de todo o

lote quando uma quantidade mínima de itens no estoque é
atingida, por meio do ponto de disparo da produção.
ão Usado quando
há tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.

Exemplo de
Kanban com
ponto de disparo
no quadro de
formação de lotes
Kanban de Retirada e de Produção
¾ Kanban de retirada,
retirada para instruir movimentadores de
materiais a mover produtos) e Kanban de produção, para
instruir o processo a fabricar os produtos.

Ciclo do Kanban
de Produção
Hejiunka Box
¾ Para viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades
de trabalho, o Heijunka Box (Quadro de nivelamento de carga) é
uma ferramenta usada como auxílio ao kanban.

Número
407 409 410 412
da peça

Cartões são colocados no

quadro na seqüência do mix
desejado, por tipo de
408 produto, de modo a
proporcionar uma
visualização simples e
411 rápida do mix e do volume
de produção, a intervalos
fixos.
Fluxo de Trabalho e de Informação

X X X

X
X X

Work Flow
Information Flow
 Controle de estoques de papel por Kanban

Verde: Há Amarelo: É um
material alerta! Nesse Vermelho: Risco
suficiente. Não ponto há a de falta de
há necessidade necessidade de material
de repor estoque reposição
Resolução de Problemas

¾ OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:

Ö Discussão e choques de opiniões

Ö Criatividade
Ö Comprometimento
Ö Cooperação
Ö Liderança Empowerment e Coaching
Ö Resolução definitiva de problemas
Resolução de Problemas

¾ FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍNUA:

™ Brainstorming, Fluxograma, Histograma
™ Método dos 5 porquês, Método dos 5W e 2H
™ Diagrama de Pareto, Diagrama espinha de peixe
™ Diagrama de dispersão, Cartas de controle (CEP)
™ Carta de tendência, Paynter chart
™ Capacidade do processo, Delineamento de experimentos
(DOE)
Resolução de Problemas

¾ PASSOS PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:

1) Definir o problema e reconhecer a sua importância
2) Investigar as características específicas do problema com
uma visão ampla sob vários pontos de vista
3) Descobrir as causas fundamentais
4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
5) Bloquear as causas fundamentais
6) Verificar se o bloqueio foi efetivo
7) Prevenir contra o reaparecimento do problema
8) Recapitular todo o processo de solução do problema para
trabalho futuro