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CURSO:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESAS
TEMA:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ALLUS S.A.C
INTEGRANTE (S):
GONZALES CONDORI EDUARDO
LEVANO JIMENEZ CYNTHIA
RAMIREZ GUTIERREZ ALEJANDRA
DOCENTE:
Mag. Lovera Bernaola, Denny Rolando
LIMA-PERÚ
2017
ÍNDICE
1. ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 VISIÓN
1.2 MISIÓN
1.3 OBJETIVOS
1.4 VALORES
1.5 FODA
1.6 ORGANIGRAMA
2. ANÁLISIS COMPETITIVOS
3. PLAN DE MARKETING
4. CONCLUSIONES
5. FUENTES DE INFORMACIÓN
INTRODUCCION
El trabajo trata sobre el planeamiento estratégico, que bases sigue la empresa ALLUS
SAC dedicada al rubro de telecomunicaciones por medio de un CALL CENTER,
teniendo varios clientes como LATAM, MOVITAR PERU, MOVISTAR CHILE,
MOVISTAR ARGENTINA entre otros.
1.1. VISION.
1.2. MISION
1.3. OBJETIVOS
Objetivos generales
Mejorar cualitativamente y cuantitativamente la atención que brinda ALLUS
a sus diferentes tipos de clientes; cumpliendo con sus expectativas legales
pertinentes.
Objetivos específicos
1.4. VALORES
Emprendimiento:
Exploramos, gestionamos y aprendemos motivados por nuestra propia
iniciativa.
Colaboración:
Generamos ideas y compartimos puntos de vista para lograr resultados
en equipo.
Integridad:
Actuamos de manera honesta, sincera y transparente.
Respeto:
Reconocemos, apreciamos y valoramos a las personas, ideas y las
diferencias
1.5. FODA
Alta dependencia de la demanda del sector financiero
El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de
Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la
actual, en la que este sector entra en crisis, la demanda por este servicio
cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo
y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo
dependiendo de los clásicos: telemarketing, tele cobranzas o atención
al cliente, sino ofreciendo también servicios técnicos, servicios de
informes, encuestas de satisfacción al cliente, entre tantos otros que
permiten la incursión a nuevos sectores.
Ubicación Geoestratégica
Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para
ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se
encuentra en la misma zona horaria que ciudades como Miami y New
York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como
máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas
con Europa no significaría una dificultad para exportar al viejo mundo,
pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar
sus instalaciones y disminuir su capacidad instalada ociosa. Si bien ello
acarrearía un costo más elevado por posición, se estima que el margen
de ganancia si lo permitiría. Prueba de ello, se ha observado que
diversas empresas de contact center exportan a España en turnos
nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades
norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa en
turnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid
con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática.
Sindicatos
En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros
países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos
carecen de poco poder de negociación debido a que representan como
máximo al 0.7% de la PEA peruana. Este poder es aún más incipiente
en el sector de los Contact Center, pues solo alguna empresa como
Atento cuenta con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es
que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de
los limeños no se encuentra sindicalizado, esto es una fortaleza que se
les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato
directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que
obstaculicen el desarrollo de la empresa y del sector.
Salario Mínimo
El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región, solo el
de México es menor a este. Sin embargo, el salario promedio de una
persona que trabaja en un Call Center es mucho mayor en México que
en Perú, por lo que esto genera una fortaleza para el país. Además, se
puede decir que de mantenerse la tendencia de crecimiento de estos
salarios en la región, la brecha del salario peruano con respecto al de
Colombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará un
escenario más atractivo para los inversionistas debido a los menores
costos
Debilidades
Ausencia de Ley de Protección de Datos
TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de servicios
Altos costos tributarios en la exportación del servicio (doble
tributación) para los mercados meta
Falta de estrategia nacional (público-privada) para fomentar el
bilingüismo
Alta concentración de la oferta de mano de obra especializada en Lima
Baja calidad del sistema educativo primario
Baja estandarización de la oferta exportable
Persistente informalidad en el sector podría perjudicar la creación de
la “marca sectorial”.
Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el sector
Ausencia de certificaciones
Baja oferta de institutos y/o universidades en curso especializados en
la industria de Contact Center
Baja asociatividad en el sector
Carencia de información del sector
1.5.2 Análisis Externo
Oportunidades
Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela propiciará
búsqueda de proveedores de CC en Perú
Creciente importancia de costos salariales como factor de
competitividad
Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact Center en idioma
inglés
Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no insista”
Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de Contact Center
en inserción laboral juvenil
Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer un CC en cualquier
lugar del Perú
Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
Presencia de agentes reclutadoras de personal bilingüe (a nivel de
conversación coloquial) en Perú, que tienen experiencia en el mercado
Oferta potencial de personal bilingüe (inglés – español) para trabajar
en empresas del sector contact center
Amenazas
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
• Costo de la mano de obra es competitivo a nivel • Ausencia de Ley de Protección de Datos
internacional • TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de servicios
• Acento internacionalizable de la oferta de operadores en • Altos costos tributarios en la exportación del servicio (doble
Lima tributación) para los mercados meta
• Estabilidad macroeconómica • Falta de estrategia nacional (público-privada) para fomentar
• Bajo poder de negociación e influencia de los sindicatos el bilingüismo
• Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3 y no • Alta concentración de la oferta de mano de obra
menor de 3 horas), respecto a Uruguay, Argentina, Asia y especializada en Lima
Europa • Baja calidad del sistema educativo primario
• Buena aptitud para atención al cliente del peruano • Baja estandarización de la oferta exportable
• Reutilización de la infraestructura para atender el mercado • Persistente informalidad en el sector podría perjudicar la
español creación de la “marca sectorial”.
• Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact • Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el
Center sector
• Ausencia de certificaciones
• Baja oferta de institutos y/o universidades en curso
especializados en la industria de Contact Center
• Baja asociatividad en el sector
• Carencia de información del sector
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
• Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela • Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado español por
propiciará búsqueda de proveedores de CC en Perú pronta homologación de Ley de Protección de Datos
• Creciente importancia de costos salariales como factor de • Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica en
competitividad Colombia
• Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact Center en
idioma inglés • Incentivos tributarios a empresas de Contact Center en
• Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no insista” Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)
• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de • Inminente ley de doble tributación de Colombia con España
Contact Center en inserción laboral juvenil • Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento a tasas
• Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer un CC en “blandas” en Chile
cualquier lugar del Perú • Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en
• Creciente oferta de institutos y academias de idiomas Lima
• Presencia de agentes reclutadoras de personal bilingüe (a • Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en Zona Franca
nivel de conversación coloquial) en Perú, que tienen de Tacna
experiencia en el mercado
• Oferta potencial de personal bilingüe (inglés – español) para
trabajar en empresas del sector contact center
Fuente: Propia
1.6. ORGANIGRAMA
16
Página
Fuente: Propia
3. ANÁLISIS DE SERVICIOS OFRECIDOS
3.1 Análisis de Precios
Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta*
de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al
mercado. En efecto, el incremento de empresas en el mercado también
propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center,
pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunos casos se
requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el
2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.
Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado
diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El
mercado sigue creciendo y se expande a mercados internacionales, por ello se
espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.
Actividades primarias
Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con los clientes a los cuales
ofrece el servicio la empresa. Este representa el 60% de la estructura de costos
de la empresa.
Actividades secundarias
Gobierno e instituciones
Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur
Mintra apoyará en la capacitación básica
Falta estrategia contra la informalidad del sector
Factores de producción
Factores Básicos
Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto a Uruguay,
Argentina, Asia y Europa
Buena aptitud para atención al cliente del peruano
Acento internacionalizable de la oferta, mayormente de la situada en
Lima
Factores Creados
Amplia disponibilidad de mano de obra para operadores, pero con
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Condiciones de demanda
Mercados externo
Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa
Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact Center
Pérdida de participación en España ante avances de Colombia y Chile en ley
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de protección de datos
Página
Oportunidades post crisis en sector financiero, telecomunicaciones y retail
en LA.
Tendencia al nearshoring y la cuarterización
Mercado Interno
Sector financiero es el principal demandante
Gran número de pequeñas empresas informales
Mercado interno es uno de los más chicos de LA
4. PLAN DE MARKETING
4.1 Capital Humano
Entidades Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Institutos
Técnicos, Institutos de Idiomas, Universidades, Empresas del Sector
Oferta de capital humano capacitado
Dominio de inglés
Convenios con reclutadores de personal bilingüe
4.3 Asociativa
APECCO, Instituciones formadoras de operadores, Institutos de inglés,
institutos técnicos (formadores de mandos medios), universidades
Gremios con capacidad de negociación
Convenios para elaborar currículas de estudios
Alianzas estratégicas para exportar
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Fuente propia
4 CONCLUSIONES
5 FUENTES DE INFORMACION